第一篇：企业实施ERP中的几个关键因素浅析
1、要做好企业信息化规划
企业信息化包括很多方面，实施ERP 系统只是其中的一项。因此，在实施之前就要清楚地回答企业信息化“有什么、要什么、怎么样”三个问题。
企业实施ERP系统前的信息化规划首先诊断、分析、评估企业管理和信息化现状，这是回答了企业“有什么”的问题；然后，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，这是回答了“要什么”的问题；最后，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。这是回答了“怎么样”的问题。有了清晰明确的规划，才能使工作的开展更加有的放矢、扎实有效。
2、要获得企业一把手的强力支持
首先，企业一把手有决心实施ERP，才会在面临部门的职责划分、人为障碍等管理问题，有足够权威做出有效地决策和强力地支持。
其次，在实施过程中，企业领导必须从人、财、物等资源方面给予支持，保证项目实施的进展；企业领导应经常会见实施相关人员，了解项目实施的进展，在实施过程遇到困难和阻力时，企业领导应及时做出有效决策，保证实施工作正常进行；应该对实施人员及支持者给予公开的、及时的认可和奖励，以引导整个企业对系统从心理上到行为上的接纳。
最后，企业领导应积极参与并使用系统，让系统发挥出最大的经济效用。
由此可见，企业一把手是实施ERP 系统的强大后盾，他们对ERP系统的了解与接纳程度、实施ERP 的决心是能否成功实施ERP 系统的先决条件。
3、要保持企业实施核心人员的稳定
在实施ERP 的过程中，企业实施核心人员包括项目经理和企业实施人员。项目经理是企业实施ERP 系统的关键人物。首先，项目经理必须是懂生产经营、会管理、熟悉信息技术并对ERP 系统深入了解的“多面手”，只有这样，当系统推行过程中遇到的管理、经营和技术上的问题时，项目经理能够给出正确的判断；其次，项目经理必须有一定的领导才能，这样才能组建一个有活力的团队，能够带领实施团队完成一系列烦琐、复杂而又细致的工作；最后，项目经理必须有很强的协调能力，这样才能及时协调好本企业与软件供应商及咨询公司之间、本企业各部门之间、本企业与供应商、客户之间的关系。由此可见，选择一名合适的项目经理并不是一件很容易的事，一旦确定了项目经理，就不能随意更换，否则会给项目的实施增加成本和风险。
企业实施人员是ERP 系统的具体推行人员，也是实施的骨干人员。首先，他们必须对本部门或者负责的业务流程很熟悉，只有熟悉企业的业务流程，并知道资金流、物流、信息流的来龙去脉才能将他们梳理清楚并在系统中反映出来。其次，他们必须具有很好的合作精神。实施ERP 就是为了要消除“信息孤岛”，各部门将不再“各自为政”。共享、实时、透明，企业形成一个有机的整体。因此，企业实施人员构成应包括各级管理者、业务负责人、财务人员和IT 人员。随着系统在企业中的推行，实施人员将获得更多的经验和能力。因此，必须采取有效措施保持实施人员的稳定。如果在实施过程中更换实施人员或者发生跳槽的现象，那么不但增加项目的实施成本，而且影响项目实施的连续性。
4、要选择经验丰富的咨询顾问
企业在实施ERP 之前要选择经验丰富的咨询顾问。因为，他将指导企业实施人员开展实施工作。在实施过程中，他要担任专家的角色，为用户提供优秀的管理建议、解决方案，指导用户进行系统设置、二次开发，为用户解决问题。他还要担任教师的角色，对企业不同
层次的决策者、使用者进行ERP 理念及系统培训。同时，还要担任领导的角色，带领企业实施人员推进实施工作。因此，选择一名经验丰富的咨询顾问是实施的重要方面。
企业在选择咨询顾问时，有两种方式。一种是ERP 软件公司同时提供软件和实施咨询顾问，另一种是聘请专门咨询公司的实施顾问。如果选择前者，优点是咨询顾问对本公司的软件了解透彻，而且实施费用相对低。如果选择后者，优点是咨询顾问能够接触到同行业更为丰富的实施经验。无论选择哪种，企业都要根据自身的需求和投资来具体选择。
5、要取得准确、规范、完整的数据
ERP系统是一种管理信息系统，要进行大量的数据处理，包括基础数据、动态数据和中间数据。其中，基础数据和动态数据是需要录入系统的。录入数据的“及时”、“准确”、“完整”是ERP 系统辅助企业管理的基本要求。“及时”是必须在规定时间进行和完成数据的采集和处理；“准确”是必须去伪存真、符合实际；“完整”是必须满足系统对数据项规定的要求，没有遗漏。根据笔者所在企业的实施经验，保证数据的“准确”、“及时”和“完整”，必须做好两方面的工作。一方面是系统实施初期对物料的编码和对系统所需基础数据的收集、整理和录入；另一方面是系统上线运行后采取监督管理的措施保证及时录入动态数据。在进行物料编码的工作时，我们抽调了物资、信息部门的人员组成编码小组，对用到的43大类物资中涉及到的相关物料建立了编码规则，进行了统一编码。每个物料都有了唯
一、有效的编码。这样做就保证了数据不会出现混淆的情况。在进行基础数据的收集、整理和录入时，我们首先由实施人员将所需数据整理成表格，并规定好字段的格式，然后将这些表格交给各部门的业务人员，让他们按照要求进行填报，再由实施人员审核后录入系统。这样保障在系统正式上线前能够得到准确、完整的基础数据。系统上线运行后，我们制定了相关的管理规定和制度，与个人的工作业绩挂钩，使得系统获得及时的动态数据有了制度上的保障。
6、要做好再培训，保证实施效果
经过一番实施推广工作后，企业正式使用ERP 系统，但只有全员参与并建立起员工的主人翁精神，才能充分发挥ERP 的效益。因此，要分层次做好再培训的工作。其中，中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此，在加强对中层干部进行ERP 系统理念及应用的培训同时，还要要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来。另外，也要做好ERP 操作人员的再培训。当有员工因为工作需要发生岗位变化时，要根据变化情况对新进人员进行ERP 系统操作培训，以保证不会因为人员的变化影响系统的使用。
第二篇：企业ERP实施流程
ERP系统的实施是个复杂的系统工程，涉及企业的各个职能部门和各层级管理人员，并很可能需要改变或部分改变我们企业目前的管理作业流程和我们长期来养成的作业习惯，因此，其成功实施的难度是可以想象的。据有关资料统计，在目前已经实施ERP的企业中，真正成功的大约只有25%左右，而75%左右的企业只能说是成功实施了部分模块，甚至是完全失败的。尽管说，当中的原因是多方面的，但对我们准备实施ERP的企业无疑是个警讯！那么，是不是我们的企业并不需要ERP系统呢？回答当然是否定的。本文是作者在长期实施ERP系统过程中的一些心得，企图就制鞋企业实施ERP系统的作业流程作一规范，希望能对企业成功实施ERP系统有所帮助。
前期准备
作为一个项目的实施，我们必须有充分的组织准备、思想准备，有详细的计划和周密的安排。只有这样，ERP系统才可能实施成功。
◆ 思想准备
思想往往决定行动的过程，实际上也就往往决定了行动的结果。ERP系统的实施也是这样，它是否可以在企业成功实施，很大程度上是取决于企业高层人员实施ERP系统的动机、对ERP的认识、对ERP的期望以及对企业管理现状的认识等。因此，企业在实施ERP系统之前，尤其是高层管理人员应在思想上清楚地知道：
（1）实施ERP系统的动机是什么？是发自内心的需求，还是外在的压力？是我们未来发展的战略部署，还是出于我们的攀比心理？即别人已经实施了，所以我也要实施。
（2）什么是ERP？我对ERP的期望什么？对这一问题，许多企业主或高层管理人员往往有种误解，即认为ERP就是将我们手工的统计作业等电脑化。但实际上，ERP的精髓应该是规范我们的管理，规范我们的作业流程，并使企业的所有资源得到更为有效和高效的运用！
（3）对目前企业管理现状的评价是什么？是否可以接受或者说准备改变目前企业的部
分流程和制度？一般来说，企业的许多管理者，往往会沉醉于目前的管理绩效中；企业的绝大多数作业人员往往也有一种定势，那就是，我现在是如何如何做的。因此，管理人员，尤其是高层管理人员是否有决心改变这种状况？
◆ 组织准备
由于ERP系统的实施是个复杂的系统工程，涉及企业的各个职能部门和各层级管理人员，因此，仅靠ERP公司和企业信息中心的努力是不够的。所以，建立一个强势的、跨部门的ERP实施组织，也是ERP成功实施的保证。
以下给出了企业ERP系统实施的组织规划：
（1）成立企业ERP项目领导小组，全权负责ERP系统之上线计划、部门协调和运行绩效考核，决定ERP系统的运作流程和系统修改等事项。项目领导小组建议由企业权责主管出任组长，ERP提供商项目经理出任副组长，信息中心主管任总干事，各部门主管则为其成员。总干事负责项目领导小组会议的召集以及各部门系统实施的协调。
（2）成立企业ERP项目实施小组，与ERP供应商具体负责ERP系统的实施、各层级人员的教育训练以及系统的日常维护和数据录入之检核等。ERP实施小组成员建议主要由信息中心人员和各部门助理或部门资深员工组成。
◆ 财力准备
ERP系统是一个庞大的网络信息管理系统，因此，无论是系统本身或者是其运行之平台，都需要企业有较大的投入。就ERP软件本身，国外知名ERP软件，如SAP、ORACLE等，一般都在几百万、甚至上千万人民币以上，而国内真正的ERP软件也动辄是几十万、上百万。再者，ERP软件是要借助于计算机网络系统进行运行的，因此，硬件投资也是一个庞大的数字。所以，我们企业在正式实施ERP前，应在财力上做好充分的准备。
◆ 资料准备
ERP系统的顺利运行，还有赖于大量的、正确的基础资料。以鞋厂为例，这些基础资料包括材料资料、鞋型资料、鞋型部位资料、鞋型部位材料资料等等，因此，我们在正式实施ERP系统前，应对ERP系统所需要的基础资料进行收集、整理、规范和编码，这样，在ERP
正式实施时，我们就可以比较顺利地进行。
ERP系统的实施
ERP系统模块众多且关联紧密，实施ERP系统，应以项目管理的模式，有计划、分阶段、有步骤地进行。制鞋企业ERP系统实施的作业流程及说明规划如下。
◆ 作业流程说明
（1）ERP的选型
ERP的选型是实施ERP系统成功的第一步。在选择ERP时，一定要选择专业性、行业性的ERP，选择的公司不一定需要特别有名气，但必须有良好的资信记录和丰富的行业经验。此外，我们还应特别注意该公司是否对其ERP产品有无可争议的知识产权！
因此，在选择ERP系统时，应清楚地了解：
★ 是否所有ERP系统都适合各个行业、适合各种类型的企业？答案是否定的，因为每个行业都各有特点，这不是任何ERP系统可以同时适合的！就以鞋厂为例，在鞋厂作业中，SIZE的管理对工厂非常重要：订单数量是分SIZE的，我们的大底采购也需要根据订单SIZE来进行，订单生产作业是需要追踪到每个SIZE，库存作业也可能需要每个SIZE的库存。因此，选择ERP时，要特别了解所选ERP是否具有行业性，是否在同行业的企业有成功实施的案例？建议最好亲自到已经成功实施ERP系统的企业去了解！
★ 好的服务，仍会面临非常大的风险。说白了，IT行业实际上是个服务性行业，如果ERP系统供应商没有提供完整的顾问服务，仍可能不能很好使用ERP！
★ 有关法律法规明确规定，使用有侵权嫌疑的产品也将承担法律责任。因此，需特别检查其ERP的软件著作权登记证书。以免有涉嫌侵害知识产权的问题出现。
（2）营造气氛，统一认识在确定实施ERP系统后准备实施前，我们应该在企业营造出一种变革的气氛，广泛开展各层级管理人员和作业人员的教育训练，使他们清楚地知道什么是ERP，公司为什么需要实施ERP，实施ERP后我们的作业是怎样等等，进而统一各层级人员对ERP的认识。与此同时，我们还应就ERP系统的实施拟定相关的管理和作业制度，确保系统的顺利实施。
（3）系统试运行
ERP选型确定后，我们并没有必要马上就开始系统的正式实施，而是应该先清楚地了解ERP系统的作业流程与工厂实际作业的差异，ERP系统目前的功能与我们需求的差异等等。而这些不是看看ERP公司的系统演示就可以清楚的，它需要我们通过以实际的案例进行检验。因此，系统的试运行也是ERP系统的能否成功实施的关键之一。我建议，在正式实施ERP系统前，拟建立一个较小的网络运行环境，由各部门资深人员进行系统的试运行，找出差异，并同时检查系统的稳定性、快捷性、安全性等。
在此阶段，还应详细拟定各种基础资料的编码方案，如材料编码方案、部位编码方案、部门编码方案、订单编码方案等等进行讨论和确定，以便在正式实施时，可较快地进行。
（4）需求差异检讨及确
任何ERP系统都不可能与工厂实际作业完全相同，即使是专业化、行业化的ERP系统也一样，只可能是差异的大小而已。而任何工厂又都可能有自己的特别成功的管理方式与方法，因此，ERP系统与实施企业的作业存在差异应该是正常的。关键是在系统试运行后，应就ERP系统与工厂当前的作业差异进行全面的、客观的检讨，分析产生的原因，确定解决的办法等。在此作业中，应由企业高层主管及各部门主管直接参与讨论，以全面检讨目前企业的作业流程和制度，决定解决的办法，即，是修改ERP系统还是修改我们工厂的作业流程或作业习惯。
（5）制度修订与系统修改
在需求差异确定后，作为实施工厂来说，应该立即进行的是制度的修订和流程的调整。而对ERP公司来说，则是系统作业的修正。在此阶段，我们并不是将实施工作全部停顿下来，而是应该利用本阶段的时间建立全面的基础资料档案，并进一步强化各层级管理人员的教育训练。
（6）系统正式实施
在企业制度完成修订和ERP公司完成系统的修正后，即可开始全面实施ERP系统的各管理模块。当然，在正式实施过程中，我们不可能一蹴而就，而是应该按计划、有步骤地进
行。
★ 首先是建立当前和未来3个月产品的所有资料，包括材料资料、产品（鞋型）资料、产品BOM资料、订单资料等等。只有完整、全面、正确的基础资料，才能保证后续系统作业的顺利进行。前期基础资料之材料基本资料拟由ERP实施小组成员集中建立。而产品BOM资料、订单资料、厂商资料等等则应由相关部门的作业人员建立。
★ 完成ERP系统物流部分的系统实施，主要是采购（含材料加工）、仓库等系统的实施。作为OEM的制鞋企业来说，由于其材料采购基本上是依据订单进行的，并且许多材料又是从国外进口，也有些供应商的材料需要转厂，因此，在本阶段实施的系统还应包括业务、报关等。应该说，这部分系统是工厂ERP系统最为核心的系统，关联最紧密的系统，同时也是可能给实施企业带来最大效益的系统，因此，如果这部分系统不能成功实施，则基本上可以确定整个ERP系统的实施失败。
★ 完成ERP系统现场信息管理部分系统的实施，主要是计划、订单生产、中仓、成品仓的管理等。这部分系统相对简单，因此其实施会相对容易一些。
★ 完成人力资源系统，包括人事、考勤、薪资（含件资）等系统的实施。由于人力资源系统与其它系统的关联性较小，因此，这部分系统实际上可以在任何时间点进行。★ 完成财务系统的实施。ERP中的财务系统一般与其它系统关联非常紧密，尤其是其中的应收和应付管理部分，应是与订单出货和材料订购、仓库收料等密切关联，因此，这部分系统需要在业务系统、采购系统、仓库系统等实施完成后才能实施。
★ 完成与客户、供货商信息互动部分系统的实施。一般的ERP系统不一定会有这一部分的系统，但如果有的话，可以安排在最后进行。当然，供应商关系管理部分也可安排与采购系统同时实施。
★ 验收与总结
系统实施完成后，我们应对整个系统的运行效率和效益作出定性、定量和客观公正的评估，总结经验，表彰对ERP系统实施有突出贡献者。
第三篇：ERP实施中企业基层员工的重要作用
论ERP实施中企业基层员工的重要作用 ERP成功实施，不仅仅要靠实施小组的努力，与ERP相关的每一个人，都对ERP实施的成败有着重要的影响。作为企业的员工，他们是ERP软件的最终使用者和检验者，离开他们的支持，系统是无法正常运行的。调动企业员工的才智和能动性，将对ERP系统的成功实施有着极大的帮助。
随着信息技术的发展，市场经济的深入．企业面临着机遇和竞争并存的形势。这要求企业用先进的管理方法，来合理配置企业资源，以降低成本，提高生产效率，实现利润最大化。ERP是20世纪90年代兴起的面向制造企业应用的集成化管理信息系统解决方案，被业界广泛认为是企业信息化发展的重要方向。
ERP(企业资源计划)进入中国以来，历经了20多年的发展历程，以其先进的管理理念及强大的管理功能，受到了广大用户的青睐，成为改进企业管理辅助工具的首选。
但是，实施ERP项目是风险与效益并存的系统工程。20多年的经验同样证明了ERP的实施存在着的极大的风险，乃至于到目前为止ERP成功实施的还是少数，而对于中小企业来讲是少而又少。以至于联想集团前老总柳传志有句名言：”不上ERP是等死，上ERP是找死。”这句话从一个侧面反映了ERP实施的风险。
人们一直在研究ERP实施成功的要素，也已总结出了一列要素。在这里，根据本单位ERP实施的经历，本文主要讨论ERP实施中，软件使用方，即实施企业中的人员，尤其是广大基层员工在ERP实施中的作用。
一、ERP实施所涉及的企业人员
ERP的实施以人为本，我们常说“宁要三流软件．一流实施，也不要一流软件，三流实施。”可见人在ERP实施中的作用。实施小组由三方共同构成：设计方(即ERP软件的供应商——乙方的项目人员)、使用方(实施ERP的企业单位——甲方的代表)和咨询公司(为甲方提供有关实施ERP的有关咨询)，涉及到的人员结构也较复杂，包括：企业高层、项目经理、项目资询顾问、业务负责人、数据业务关键用户、IT开发人员、网管人员等等，其中甲方——实施ERP的主体单位，也是ERP系统的最终使用者，所牵涉的入主要为：企业高层、业务负责人、关键用户、网管人员等，除此之外，还有企业的广大基层员工。
1.企业高管和业务负责人
我们经常称ERP实施为“一把手工程”，可见企业的高管尤其是一把手在ERP实施中的地位的重要性。在一把手的支持带动下，推动层层的一把手即各业务级负责人．将一把手工程落实到实处，成为ERP得以顺利实施的强大动力。
2.关键用户和网管人员
关键用户是ERP实施的中流砥柱．在ERP实施中起着关键作用。关键用户作为本企业用户的代表，在实施中成为连接着设计部门与本单位的纽带，经办着具体的有关事宜，也应该是最先掌握ERP使用和管理的人，在今后的使用中还要起到指导和推动作用。所以对关键用户的要求就比较高，即要有较强的IT方面专业知识，还要对各业务都有所了解。对一个小型生产企业单位来讲，这样的人不会很多，可能只有一两个甚至是更少。所以，关键用户和网管人员往往会是同一个人，同时承接了系统使用指导和网络维护工作两项工作，成为ERP使用道路中的护驾之人。
3.企业基层员工
企业员工是企业的基本组成成员，上至企业领导，下至一个普通的基层员工，都属于这个范畴。而企业的基层员工，即是ERP系统实施的用户，也是最终的检验者，他们工作在ERP管理和维护的第一线。有了基层员工的支持，将会促进实施的成功；反之，也将为给实施带来重重的阻力。
二、正视企业普通员工在实施中的作用
在ERP实施研究中，很少提及企业普通员工的作用。我们更多的是谈到“一把手”，“关键用户”的作用，这也是设计方竭力向企业灌输的，也是业界认可的。这是因为我们站的视点不同。而站在ERP用户的角度来看．企业基层员工的作用是决不容忽视的。原因如下：
1.企业基层员工是ERP使用的基石
企业各业务部门的员工是ERP系统的最直接的、真正的使用者和维护者，在各自的岗位上，对每日发生的业务事件进行数据输入，ERP系统才可以以此为基础进行准确的汇总．计算和分析，提供正确的数据，以供查询和参考。常言说：“管理软件是。三分靠软件，七分靠管理．十二分靠数据”，而这数据的准确性，正是主要靠企业各业务部门的员工每日的使用来维系的。
2.企业基层员工拥有最丰富的工作经验
企业各部门的员工，大多都是多年工作在同一个岗位，因此，他们对于本岗位的工作职能、特点、要点是最熟悉不过的了。ERP实施的一个重点在于流程重组，即是将各岗位的职能串连在一个流程管理中，各岗位有各岗位的特点，各企业有各企业的特色，不可能是千篇一律。经验再丰富的设计员也好，管理者也好，是不可能做到面面俱到的。软件的流程和管理设计不能照搬企业原有的旧模式，但完全脱离企业的实际情况和实际要求也是不切实际的。而对于实际工作要求的了解，又有谁能比得上长期工作在业务岗位上的员工呢？他们有着丰富的工作经验，是我们最好的业务咨询对象。
3.企业基层员工的抵触将成为实施的巨大阻力
ERP系统对工作流程进行了重组，规范了管理，是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革。这对于大多数早已习惯了原来旧模式的员工来说，一时还不能马上适应，会觉
得有些不方便和麻烦，这需要一个适应的周期。而对于ERP管理这样一个新的事物，对企业未来管理的作用还充满了不可知性，所以当ERP系统的使用效果没有达到预期效果时，员工们会对软件的设计投以怀疑的眼光。即使产生这种结果的原因并不是因为设计的关系。犹其是在系统投放使用的初期。由于对系统的性能还不熟悉，操作还不熟练，功能还不了解．事实上企业从上至下对软件系统尚未认可信赖的时候，即使一些小问题，哪怕这些问题与系统本身无关，例如输入错误，都会引起管理流程的停滞，而在出错的原因查清楚之前，往往会归咎于软件设计的差错。所以不能忽视员工在操作中遇到的小问题，小问题往往是最实际的问题，不仅会影响整个系统的运行，而且小问题得不到及时解决，会使企业员工们对系统产生不信任，抵触惰绪，消极怠工，进一步导致实施效果向反方向发展，动摇ERP实施的士气和信心乃至实施结果。
三、发挥企业基层员工对ERP实施的作用
1.提高认识，让员工参与到实施中来
在实施中，要加强ERP的培训，从企业的实际出发，向员工们介绍ERP，让大家了解ERP，认识到实施ERP的必要性。同时，不能将企业的员工仅仅看作是一个被动的接受者，而要让他们积极参与到实施中来，以他们为师，向他们征询意见，请他们为实施和设计出谋献策。
2.重视员工反映的问题和意见，做实用的系统
ERP系统的流程设计，在同一领域中基本上是大同小异。但是，作为一个企业的管理系统来讲，仅有这些大方面的管理是不够的。企业基层员工多年工作在本岗位上．对本岗位的工作必然有很多心得体会．所以他们对本岗位的需求和不足最为了解和熟悉。对于整个管理系统来说，他们所提的需求可能只是一些细枝末节，但是这些小地方，却恰恰是我们的员工每天工作中所接触到的最直接、最实际的东西，是和他们最相关的东西。系统设计时深入员工，向他们讨教，充分了解他们的需求，从小处抓起，从细微之处做起，做真正实用的ERP软件。
ERP系统在投入使用后，与企业有一个适应的过程，在这期间，企业对系统的性能进行了解，而系统也经受了企业日常运行的检验，这是由ERP的使用者，也就是企业的员工在日常实际工作中来完成的。经受了实际的检验，系统的不足和缺陷会充分暴露出来，而这些缺陷和不足，也往往是最实际的。所以在使用中及时收集使用者的反馈信息，了解系统真正的运行状态，有助于对系统的完善工作。
3.不能盲从员工的意见
企业员工对本岗位工作的熟悉和了解，是基于其日积月累的工作经验，其中不乏金点子．是系统设计中的宝贵资源，但是这些意见和想法缺乏相应的理论基础，往往是一些想法的碎片，仅立足于本岗位，缺乏对整个企业系统性和全局性的考虑，所以难免会具有主观性、局限性和片面性。对于企业员工的意见不能置之不顾，使征询意见成为表面文章、官样文章，但也不能一味的盲从，失去实施的目标。对于员工们的意见，要经过实施小组的淬炼、甄别和筛选，提炼出正确的、有价值的．实用的意见和想法，经过统筹安排，有计划．有步骤地采用到ERP系统中去。同时要与员工保持好沟通。
4.及时解决问题有助于提高对ERP系统的信赖和亲和力
在系统投入使用初期，企业员工不可避免地对ERP系统持有抵触，这种情绪主要来自于对新的工作方式的不习惯和对新系统的不信任。前者是随着时间的推移和工作的继续而会渐渐有所改善：而后者，则需要进行指引和疏导。在实施中发现，企业对员工的不信赖在于系统性能的未知性和对驾驭新系统的不安，也就是一种不自信的表现。在系统投入使用的初期，确实会发现软件的不少功能不足之处，需要设计方及时改进，但绝大多数的的数据错误是发生在操作上，也就是说．是操作员操作失误造成的。
但是，对于不了解实情的企业员工而言，出错就是出错，肯定就是软件不好。如果问题得不到解决，更会进一步坚信这种想法。所以对于使用出现的问题．我们要及时加以解决。不仅要找出问题的原因，解决好问题，让流程可以继续进行下去，更要借此机会，实战指导操作员正确操作，并学会简单的问题排查，积累经验，进一步熟系统和本岗位流程的操作。只有这样，ERP才会作为一个工具，在员工手里越用越得心应手．当员工们可以较好地驾驭系统的时候，对系统的信赖度也就会相应增加。在这里，对于我们企业的关键用户，就提出了较高的要求。在系统投入试用的初期，软件系统出现任何问题都可以由供应方人员指导协助，问题能够很快得到解决。但是实施人员撤离后，一个小小的问题有时都能使整个ERP系统陷入瘫痪状态。我们不能指望在短短的实施期间，我们的企业员工能够完成从外行向内行的转变，而对于具有专业技能的关键用户来说，则要求他们尽快上手，最短时间内具备解决使用问题的能力，接替软件供应方的指导协助工作，完成实施后期的护航任务。
四、总结
ERP实施成败与否，企业的员工起着致关重要的作用，这不是靠某些指标或者图表可以衡量出来的。企业员工是ERP系统的最终使用者和检验者。再好的软件设计，得不到用户的认可，这样的实施都不会是成功的实施。ERP作为一款企业管理软件，只有当企业每一个岗位的操作者都学会在本岗位很好地使用它，它的管理功效才能发挥出来，才能在企业的管理中发挥最大的作用。
第四篇：企业ERP实施难点全攻略
企业ERP实施难点全攻略
今天，企业的竞争环境发生了根本的变化，全球化、信息化、过剩的经济时代的到来，要求企业必须建立高效、动态的快速反映系统，而目前中国企业却普遍适应不良。信息化是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。
自20世纪七八十年代，国内企业就开始开发实施MRPII，近年来，ERP市场如火如荼，许多企业使用并已购置ERP产品，但企业实施ERP难点多、矛盾多、不可控因素多，实施ERP并获得成功的企业甚少。而从1998年开始实施ERP的西安铁路信号工厂，经过几年的摸索，已逐步走出了一条相对成功的中国式实施ERP的道路。西安铁路信号工厂在实施ERP过程中积累的一些经验和教训，将会使国内企业尤其是国有大型企业在实施ERP过程中少走一些弯路。
一、中国企业面临的问题
中国企业面临的最大问题就是管理。随着中国参加WTO和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续开展的能力，关键在于管理。
在全球竞争剧烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有方法如期交货；车间管理人员那么抱怨说采购部门没有及时供给他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多企业要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造本钱……
不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的方法来解决它呢？――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRPII的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。
二、ERP系统是企业提升管理的必然选择
当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大，而且现代化技术设施不是特别先进，面对时刻变化的市场相对较困难。中国企业在工厂管理上花了很大力气，如降耗、减员增效等，但都不系统，就事论事，是间断性的、外表的，没有总结内在的规律。
中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强，又要适应市场的快速变化。因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理。
ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金
流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。
信息流是企业的神经网络系统。管理信息在企业中的流动有三个方向：
一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程；
二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；
三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。
信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式标准化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。物流好比企业的消化系统。改善物流速度和质量的关键是BPR(BusinessProcessReengineering)—业务流程的优化，运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改良对决策信息的分析，从而使得根底管理周全、标准，领导监控及时准确。
资金流宛如血液循环系统，也是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。
ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。
三、实施ERP的难点
ERP工程是一个庞大的系统工程。ERP在中国近十年的历程中，既有很多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的难点，能有效地推动ERP实施走向成功。
目前实施ERP的主要难点集中在以下方面：
第一，目标不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP工程而言，就好似大海此岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。
第二，认识不明确。对ERP工程只视为计算机工程，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP工程不是计算机工程，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。
第三，企业根底管理薄弱。中国企业根底管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售。
部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；这些先天缺乏因为对手的薄弱而被掩盖，但参加WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理根底薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不标准而难以标准运作。
第四，人才匮乏。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏；软件供给商各有长短，用户难以区分优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理根底与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。
第五，实施矛盾多。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，方案的精确性与IT系统根底数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手〞重视程度及心理承受力的矛盾等。
第六，不可控因素多。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手〞工程，但“一把手〞工程本身就不可控；对根底数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、本钱不可控。
以上诸多矛盾，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。
四、实施ERP的假设干对策
ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反响速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总本钱降低，最终提高企业的竞争力。
总结我厂在实施ERP过程中的一些经验，提出以下对策：
第一，与企业“一把手〞达成共识ERP工程的开始。ERP不是终点，是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业“一把手〞，只有他与工程组达成共识，ERP工程才能开始。
第二，明确工程实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP工程成功与否的标准。ERP工程的实施目标是要基于企业的根本情况、企业的开展战略目标。ERP工程实施组通过对企业的优势与缺乏、影响企业开展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定工程的总目标、分目标与分阶段目标。
第三，全面考察，选准软件供给商。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供给商及供给商效劳的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意本钱的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时本钱致使所选软件无法满足企业开展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理效劳，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供给商最好有同行业客户的效劳经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等根底数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供给商的综合实力、实施人员素质及其后续效劳的能力。选软件供给商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。
建议在选择ERP软件产品的时，应考虑以下几个因素：
1、软件公司的性质；
2、软件公司的开发能力；
3、软件公司的效劳体系和效劳能力；
4、软件产品的易用性；
5、软件产品的扩展性；
6、软件产品的升级性；
7、软件产品的生命周期；
8、软件产品的价格体系；
第四，金子塔式的实施团队。要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP工程经验的实施参谋队伍，实施ERP工程要依靠整个团队。成立由企业“一把手〞挂帅的金字塔式的专题组来管理整个工程，选择并配备得力的受托人。在金字塔的底部是应用参谋包括业务实现和技术实现两大局部负责工程的实现，中间一层是管理参谋保证工程的成功度，控制工程的进度和方向，顶端是咨询参谋，主要负责整合业务，提升管理。应用参谋与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理参谋与企业中层领导配合，咨询参谋与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个工程内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。
第五，明确的需求分析，可行的实施方案。企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询参谋提供有价值的参考建议。咨询参谋需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，工程的实施才容易成功。
第六，重视培训，并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的开展成就，反映了企业的供给链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从工程的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否那么软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格
为对手工操作的电子化。
第七，切实做好BPR—业务流程重组。BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径〞，BPR是成功实施ERP的根底。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一标准和调整。由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程缓慢，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。BPR须遵循以下原那么：面向供给链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。
第八，企业规章制度的更新与落实。在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对工程的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。如我厂推行的?ERP企业资源管理有关规定?、?计算机管理方法?等惯标文件和下发的近百份?ERP通知?为西安铁路信号工厂ERP工程的顺利实施铺平了道路。
第九，决战—根底数据准备。在整个目标被确定以后，有一个环节非常重要，即根底数据的准备。前期的根底数据准备是保证系统正确运行的关键。很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。同样我们要把这个环节看得很重要，并称之为决战。
制造型企业的数据不仅复杂，而且在开始阶段会非常不标准。这些数据包括：客户数据、供给商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据，还包括库存、客户订单，发货，交货、发票，应收，应付等每时每刻会变化的动态数据。
第十，加强进度控制。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是根底数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括工程启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、工程试运行、二次开发、工程正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否那么会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；工程可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响工程进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚决，监督有力，实施工程管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。
第十一，选准突破口。企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破〞作为ERP工程实施的方针，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。
以上假设干点，是企业实施ERP过程中的一些主要对策，能否有机的在实施工作把它们落实，直接关乎ERP实施的成功与否。
五、结束语
ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPRII还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃开展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和开展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具，很有必要对ERP实施中的难点及对策有一个清醒的认识。
第五篇：企业实施ERP的关键
企业实施ERP的关键
ERP(企业资源计划系统)的主要宗旨是将企业的各方面资源(人力、资金、信息、物料、设备、时间、技术)充分调配、平衡和优化,为企业提高资金运营水平、建立高效率供销链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平提供强有力的工具,同时为高层管理人员经营决策提供科学的依据,有效地提高盈利,最终全面建立企业竞争优势,提高企业的市场竞争力。
一、全面考察，总结实施的经验和教训，制定规避风险的措施
对实施ERP的情况进行了实地考察。先对ERP软件厂商、ERP实施企业、ERP实施咨询公司等进行了考察。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素如企业负责人的认知和决心、软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、实施企业基础管理、人员素质、项目投资等进行评价，并制定了相应的规避风险的措施。
二、慎重选择，化解风险
组织评审小组对ERP经营公司提供的解决方案进行了全面的分析评估，对软件类型及功能特点、实施咨询公司的实力及业绩、项目投资等进行综合评估，并最终选择。
三、立足企业实际，制定切实可行的实施策略
实施ERP不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后实现操作自动化。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围、实施步骤等如何确定，必须从企业实际情况出发，要充分考虑企业自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。全面开花、一蹴而就，其结果可能因各种条件的限制而导致失败。
实施策略要点是：总体规划、分步实施、重点突破、持续改进
四、实施步骤
1、成立信息化项目实施小组，负责实施过程中重大问题的决策、项目实施过程的具体组织、监督和检查、协调和管理、实施和改进等工作。
2、加强教育和培训。在实施ERP过程中，有几个不容忽视的问题：一是ERP是个新事物，职工对ERP知识了解很少；二是ERP系统集合了BPR、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，需要参与项目实施的人员了解和掌握这些概念的真正的含义；三是实施咨询顾问对企业生产工艺和具体业务流程了解较少。这些问题，都需要通过强化教育和培训来了解和掌握相关的知识和业务，使大家在同一个平台上更好地沟通和交流。对中层以上管理人员、项目实施业务骨干、最终用户等，通过集中培训、资料宣传等多种形式，进行不同层面的ERP知识的介绍，系统知识的培训。
3、坚定信念。实施ERP，有一条普遍接受的所谓“幸福曲线”，很形象地反映了实施ERP过程中不同阶段的感受，可以将它比喻为马拉松比赛，起跑时很兴奋，信心十足，跑过一段后进入相对平稳阶段，随后便会经历一段最痛苦、最艰难的过程，在这段过程，有的人丧失了信心，选择了放弃，败下阵来，永远成为失败者；有的人坚定了必胜的信心，勇敢地坚持下来，最终闯过了难关，取得了最后的胜利。所以，企业要通过各种手段，如建立激励机制等，以次来提高所有实施人员的积极性和坚定不移的信念。
4、科学的流程规划。首先按照扁平化、流程化、规范化、标准化、科学化的系统要求，对现有的组织机构和业务流程进行整合、梳理和规范，按照“简捷规范、集中统一、权责明确、适用高效”的原则，对企业的内部管理进行重组和调整，在系统配置前完成组织机构的整合和流程再造，通过对业务流程的重组和规范，消除部门职能交叉、多头管理等问题。实行生产物资集中采购、仓库物资集中管理、产品集中销售、财务集中管理、质量统一标准等，管理职责明确、流程简捷、层次分明，为系统配置创造条件，为系统顺利上线运行奠定基础。
5、初步建立一个实时、共享、集成的信息系统平台，实现 “物资流、资金流、信息流”三流统一、集成与共享。通过系统平台，企业决策层可以随时了解和掌握物资采购、产品销售、生产计划、物资库存、质量状态、产品成本、应收应付等各种供、产、销及成本和财务信息，提高了工作和决策效率。
6、发挥利用系统功能，促进制度创新，细化基础管理工作。通过对原始数据进行全面清理、整理，将各类业务基础数据导人系统管理。系统运行过程中相关主流程业务过程的结果数据，能够实时从基层进入系统，达到业务数据及时、透明、真实、准确，细化基础管理工作。
7、通过系统查询和监控功能，各业务部门能够及时了解和检查业务进展情况、及时发现并快速处理存在的问题，及时发现和堵塞管理漏洞，进一步强化管理基础工作，提高工作效率和管理水平。
8、实现按订单生产，提高快速响应市场和客户的能力。通过订单管理功能，使客户需求与生产计划和实际库存达到统一平衡。通过快速查询系统集成的数据，销售人员就可以及时承诺客户和平衡资源。
五、ERP运行注意事项
1、项目定位要准确。实施ERP，必须和企业的发展战略目标紧密结合起来。软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤都要和企业发展战略的阶段性目标结合起来，定位要准确。企业实施ERP应站在企业长期发展战略的高度，去把握ERP系统的功能和技术的先进性。
2、风险规避。实施ERP的风险来自多个方面，有来自外部的，如软件本身、实施咨询队伍；也有来自企业内部的，如企业实力、投资规模、资源及管理状况和项目实施过程控制等，哪个环节考虑不周，都有可能使项目陷入困境，甚至失败。所以，如何规避风险，是每一个想上或正在实施ERP的企业慎重考虑和解决的重要课题。“幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却各有各的不幸”，上ERP的道理也是一样。
3、“负责人”工程。要发挥“负责人”的作用。ERP之所以被称为“负责人”工程，就是因为ERP的实施必然要面临很多的人为阻力，需要领导层出面把员工调动起来，有时还需要力排众议、强制执行。如果没有企业领导层的强力推进和企业员工的密切配合，多少ERP项目在这个阶段就折戟沉沙了。
4、科学的流程再造。对于企业来说，流程重组意味着几乎所有人的工作方式要改变。如果流程重组的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪；此外，流程重组还会重组掉部分人的权利，那么这部分人对ERP难免耿耿于怀，思想狭隘者还有可能破坏ERP的实施。因此，实施ERP，除了公司“负责人”要发挥作用外，单位内部各部门的“负责人”的作用也不容忽视，不能很好地发挥这部分人的作用，实施ERP的成功率将大打折扣。
5、重视培训。
一要培训领导，提高认识，发现需求。由于要建的是一套新的神经系统，故企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一思想。其中的关键是负责人要认识到位。
二要培训骨干，学习经验，增长才干。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程，又有IT技术，能够用IT语言描述企业流程，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。
三要培训员工，统一认识，掌握技能。任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。
6、建立激励机制，留住人才。企业实施ERP的过程，也是一个培养人才的过程。每一个项目结束，都会有一批业务骨干和IT技术骨干，成为支撑ERP系统运行的中坚力量。由于企业外部的强烈需求和较高待遇的诱惑，这部分骨干往往处于不稳定状态，如果处理不好极易跳槽，一旦跳槽，对企业自身的ERP系统运行会带来影响。因此，必须及早建立相应配套的激励机制，吸引人才，留住人才，无论是对企业还是对个人来说都是明智的选择。
7、持续改进。企业信息化建设的过程是一个持续改进、不断完善的过程。企业信息化建设的速度受到企业员工素质水平、资金持续投入力度、基础数据积累程度及社会环境发展状况等因素的影响。要充分发挥信息化系统的功能和优势，就要不断地提出新的目标和要求，制定相应的推进措施，通过持续不断地改进和完善，实现信息化带给企业的最大效益。
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