家电渠道销售途径

第一篇：家电渠道销售途径

家电业务员如果去发掘合适的渠道潜在客户呢？陈毓慧老师告诉我们，寻找潜在客户的一些基本步骤：

一、业务员的基本要求找客户前，你首先要做的工作就是要熟悉自己推销的产品，尽可能多得去掌握产品的一些知识，因为这些知识都会帮助你克服在业务工作中遇到的困难。你要了解的内容：产品名称,产品内容,使用方法,产品特征,售后服务,产品的交货期,交货方式,价格及付款方式,生产材料和生产过程，也要了解一下同行产品及相关的产品。掌握了这些你才能有信心去寻找潜在的客户。

二、寻找潜在客户的方法：

1、网络寻找法

对于新业务员，网上找客户是开始的最好选择，先在网上通过一些商业网站去搜索一些你客户的资料。或通过大型的搜索引擎诸如：百度、雅虎、excite, kellyseach等等，用关键词搜索；不要固定用一个搜索引擎，同样的关键词，在不同的搜索引擎搜就有不同的结果。还有就是不同的国家有本土的搜索引擎，就如同中文搜索引擎有BAIDU，你尽可能多找些英语国家本土的搜索引擎，再用关键词搜索。

找这个行业的行业网，每个行业几乎都有行业网站，你就用关键词搜索。诸如某某专业网，某某行业协会（英语关键词尽可多试）。在找到合适的潜在客户之后，如果进行营销工作呢？陈毓慧老师告诉我们，要优化我们的销售流程：大多数情况下，公司的销售流程是由高层领导来撰写制定的，然而大多数企业的高层管理人员远离市场，也没有主动去走访市场或者接触客户，他们缺乏对一线市场信息的有效了解。而他们却觉得自己比客户还要了解客户，并且自我感觉良好，认为销售人员要做到只是服从命令就好。在此基础上制定出的销售流程，并不能达到提高营销效率和效果的目标。

销售流程的制定必须有销售人员参与，并实时更。销售人员是市场的情报员，他们提供的市场信息可以成为优化销售流程的第一手材料。同时“销售人员存在的意义在于说服顾客签单、提高公司收益、想方设法接近顾客并进行必要的售后服务。”因此，听取这些销售流程执行者的意见至关重要。

销售流程的改进还要听取专业人员的建议。管理层可能和销售人员一样都不具备敏锐的商业洞察力或专业技能，对客户的运营模式、管理水平、厂商关系，对行业的整体情况及市场全景等还不能做到客观评价，专业人员的建议在此时便发挥了作用。

销售流程的执行中还包括了销售业务支持部门的协助，没有他们就不能很好的完成整个销售流程，在进行销售流程改进的时候他们也需要参与其中。

第二篇：家电销售渠道类型

目前中国家电产品销售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道两种类型。传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店。新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。在我国城市市场，从渠道数量上看，大商场仍是家电产品销售的主要渠道，但是受到家电连锁和家电城的强有力竞争。以电视机市场为例，从销售量上看，占据电视机市场份额最大的依然是百货商场，其比例高达40.9%。其次是家电城和家电专营店，所占比例分别为24%和16.6%。但是通过对比电视机渠道形态在数量和市场份额的比重可以发现，我国城市市场电视机销售渠道中，家电城的销售效率最高，其次是百货商场。渠道销售效率是企业追求的目标。在不同等级城市中，针对不同的产品，各种渠道的销售效率会有不同的表现。总而言之，城市规模越大，新兴渠道的流通成份越高，家电专业连锁和综合性连锁的竞争能力越强。

当前，构成传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、国通、苏宁、三联为代表的综合性家电连锁。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。

此外，综合性连锁也是传统渠道的强劲竞争对手。综合性连锁目前以国外品牌为主，包括家乐福、沃尔玛、麦得龙等，价格和商品种类齐全是它们主要竞争手段。在家电销售方面，综合性连锁以小家电作为切入点，逐渐扩展到销售几乎全部的家电产品。家电销售不是综合连锁业的主要利润来源，很多时候引入家电销售只是为了完善产品线。因此其销售总量比例较低，目前虽然仅占家电产品总销量的2%左右，但是这些国外商流企业的资本、管理、品牌优势明显。

品牌专卖店被家电企业引进以后，得到了快速发展。企业设立品牌专卖店，主要的目的是通过全面展示产品，提升品牌形象，同时促进产品的销售。目前家电生产企业的品牌专卖店多设立在中小城市，这主要是因为原有的渠道形态不适应企业的要求，企业通过品牌专卖的设立，为其在当地市场的竞争打下了良好基础。

网上订购具有高效、低成本的特点。高速增长的趋势和极强的市场辐射能力预示着电子商务具有辉煌的前景，但目前我国主要家电产品的网上销售比例仅占0.5%左右。

第三篇：家电销售渠道酝酿深度变革

家电销售渠道酝酿深度变革

未来家电销售渠道将发生重大变革。其一是越来越多的跨国家电企业实施渠道剥离，将销售业务转包或委托给国内具有渠道优势的企业经营，比如2002年飞利浦将五省区销售业务委托给TCL，海尔和三洋、海信和住友也有类似合作；其二是国内家电企业将对现有渠道实施革新，最终将传统销售渠道改造成独立的、第三方利润中心，换言之，传统销售渠道将被改造成家电连锁销售企业。

为什么跨国家电企业要将销售业务转包或委托给国内企业呢？这实际上是由跨国家电企业自身的角色定位决定的。一般而言，跨国家电企业优势体现在两个方面：一个是技术方面的优势，尤其是原创技术和核心技术方面的优势，是国内企业短时间内不可能超越的；另一个是品牌优势，跨国家电企业产品总体上优于民族品牌，给国人留下的印象比民族品牌好，与国内品牌相比，国人对洋品牌的心理认同度更高。两大优势对跨国家电企业具有不同寻常的意义：一方面可以利用技术优势直接赚钱，比如向国内企业转让技术、销售关键零部件等等。由于在关键技术和核心技术方面中国企业缺失比较多，想在短时间内摆脱对跨国企业的依赖并不现实，看来这个钱还得让人家赚。另一方面跨国家电品牌号召力强大，对市场具有天然的拉动力，尤其对那些高消费阶层更是如此，这就是品牌对于市场的意义。事实上，除了技术和品牌的优势之外，跨国家电企业还具有资金、人才乃至国际市场开发优势等等。但是，具有诸多优势的跨国家电企业和国内企业相比，却一直有两大短板未能弥补，一是由于渠道支持力不足导致的销售力不足，二是制造成本不具有强大竞争力。两大短板是如何成成的呢？第一个短板的形成，究其原因归结于跨国企业利润观念与中国企业不同所致。中国企业在面对市场与利润的选择时，有可能为了市场份额而舍弃利润，但是跨国企业不会（不排除也有特殊情况），他们对企业意义的认知非常清楚，他们认为，到中国来就是赚钱的，不是为人民服务的。正是因为对利润的极端重视，所以，跨国家电企业不会象中国企业那样，在销售渠道建设上可以做到不计成本，他们总是试图在市场和利润之间寻求最佳平衡。表现在渠道建设上，就是投入人力、物力、财力适可而止。因此，洋品牌家电的销售，从市场动因上说与国内企业有很大的不同，国内企业基本上是靠渠道覆盖和促销活动来实现的，而洋品牌基本上依靠品牌形象拉动市场。相反，中国家电企业几乎每一家都拥有一张庞大的销售网，这个网络在极大地提高产品销售力的同时，不可否认地让企业背上了一个沉重的成本包袱。洋品牌的第二个短板，其实是一个相对的概念，由于中国企业具有劳动力成本低廉的优势在进行产能建设时，较少顾忌，几乎所有的家电企业均具有强大的生产能力（这也是中国“世界制造中心”形成的基础之一）。目前，几乎所有的国内企业都存在产能过剩的问题。正是由于销售与生产两大短板的制约，跨国家电企业在中国市场的经营，终于未能颠覆国内企业占据市场主导地位的局面，权衡之下，越来越多的跨国企业萌生出将销售与生产委托给国内企业的念头。而这种念头于2002年成为现实，这一年，TCL和飞利浦、海尔和三洋、海信和住友开始渠道合作，虽然这种合作刚刚起步，也仅仅局限于少数企业，但是，不排除有进一步扩大的可能。据可靠消息，东芝和松下产品将于今年正式进入TCL的渠道。至于生产合作，也就是由中国企业为跨国企业代工生产，这也就是我们所说的OEM，早于几年前就已开始，应该说渠道及生产的合作，对于合作双方来说是一个双赢的选择。于国内企业而言，使其巨大的销售与生产潜能获得一个释放空间；于跨国企业而言，是选择了一条降低生产与销售成本、同时有效维护市场地位的途径。腾出手来的跨国企业可以更好地进行技术开发与品牌形象建设。

有人说，国内企业这样做不是“给狼喂奶”吗？等有一天把狼喂大了会把你吃掉的。这其实是一种十分狭隘的认识。为什么这样说呢？因为他只看到了失的一面，没有看到得的一

面。我们不否认不同企业产品在同一个渠道销售会产生相互排斥性，但是，如果我们看到传统销售渠道必定向独立经销商角色转变，而今天吸纳不同品牌进入渠道是这个变革的“军演”的话，我们就会理解，这种变革其实是具有前瞻眼光的。

那么，家电企业的销售渠道是如何一步一步走到今天的呢？1995年始，越来越多的企业认识到，如果没有自己的网络支持，想进一步开发市场将受到来自大经销商的极大制约。长痛不如短通，于是，以TCL为代表的家电企业开始了自营销售网络建设，至2000年，这个网络基本构筑完毕，全国销售分公司达到31个，售点达到25000个，遍布全国各地的销售网点对TCL彩电市场地位的提升起到了极大的推动作用，TCL彩电由此跻身三强之列。看到TCL销售网络对市场的极大带动作用，同行企业纷纷效仿，各大企业的销售网络迅速膨胀。这个时候我们会发现，家电企业业务员的身影甚至已经出现在小集镇上。但是不久，家电企业渐渐感觉出这个给自己带来市场愉悦的网络，也让自己苦恼起来：维持一个庞大网络的运营成本实在太高。网络对于企业的意义，已经不完全是一个销售力的概念，其成本的感觉越来越强烈。显然，渠道减负成为不可避免。这就是2001年以后大多数家电企业缩减渠道的原因。例如2001年TCL的“瘦身运动”，康佳、创维等企业的“减员增效”活动。至2002年5月，渠道变革被乐华推向极端，乐华甚至将原来自营渠道一笔勾销，转而寻求大经销商（如国美、苏宁这样的商业企业）代理制。和家电企业销售渠道同时成长的是大型家电连锁销售业态，2000年以后，以国美、苏宁为代表的家电连锁销售商业蓬勃兴起，对传统销售渠道形成极大威胁。如果传统渠不能与时俱进进行变革，显然有可能在和家电连锁企业较量中被甩在后面。但修修补补式的改良，虽然有可能缓和矛盾于一时，却不能从根本上解决问题。家电企业销售网络要想在未来与连锁企业的较量中胜出，只有逐步将自己改造成连锁企业。但是,想一下子把传统销售网络脱胎换骨成连锁企业的做法显然有点太过冒进，前乐华的渠道改革的受挫已经证明了这一论断。TCL与海尔都选择了一条拆衷的解决办法——让竞争品牌进入自己的销售网络，与飞利浦、松下、东芝展开渠道方面的战略合作，这其实绝非着眼于蝇头小利，其更大、更深远的用意，是在于为其网络的未来寻找一个出路。

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第四篇：如何开发家电渠道

如何开发家电渠道

渠道无疆，抓住网络就意味着抓住了财富，最基层的业务员都被要求蹲点在乡镇市场，并要对经销商进行扫街式的拜访调查，三、四级市场开始迎来了一片刀光剑影。如何做好三、四级市场网络的开发和维护工作呢?

这是一片令人着迷的市场，也是一片最令人黯然神伤的市场，白电厂家纷纷以开发北大荒的劲头，布下最密集的营销人员，力图使三、四级市场成为利润的最大增长点；这是一片看似简单的市场，但也是最让人头疼的市场，许多经销商还处在夫妻档的阶段，经商意识比较淳朴，但地域的复杂性、购买力的分散性带来的管理不便，老百姓消费的差异化和多样性导致的市场评估失误，渠道竞争无序、商业发展滞后带给营销人的是无休止的苦恼。

股票市场讲究的是不熟莫入的原则，但大家对三、四级市场的白电营销，都是摸着石头过河，还没有一套成之有效的操作规范。虽然家电市场是竞争最充分的行业之一，各厂家早已将渠道重心下移到乡镇市场，但可以这样说，绝大多数白电营销人员还是以对待城市经销商的心态来做乡镇市场，不善于或不屑于做一个工蜂式的勤快营销人。开发网络是“狗熊掰棒子”的方式，“啃”（开发）到“棒子”（经销商）后，月底时“下山掰些棒子”（到经销商处收款压货），然后是下一个月……这期间，“棒子”地发生了什么变故，营销人极少关心。三线品牌如此，一线品牌亦如此。因此，三、四级市场看似简单，现实中却构成了营销人最大的误区。依笔者长期在三、四级市场中摸爬滚打的实践经验，以及工作中接触到的全国市场范围内若干业务员的做法来看，对网络拓展与维护，首先要谈这样的两个问题：

1.相比于一、二级市场，三、四级市场更需要营销人智慧与技巧的发挥。

俗语说“好记性不如烂笔头”。对于乡镇营销人员，这个“烂笔头”就是指一双烂鞋头。

三、四级市场经销商资金实力偏弱，抗风险能力低，经营能力也相对不高，更需要一线营销人辛勤奔波加以维护。由于渠道扁平化后白电厂家面临的巨大成本压力，资源、政策往往倾斜于一线城市，在资源极少投入的情况下，如何刺激乡镇经销商上量，更需要营销人智慧与技巧的发挥。方法有很多，就怕你不去想。通常，在冰箱阶段性销售政策的输出上，厂家常运用经销商提货达一定数量后予以奖励1台的阶段性促销政策，如厂方规定对地级批发商提货奖励是15送1，按这一要求乡镇客户较难达到公司政策要求，时间长了，网络忠诚度不免下降。这就可以在制度允许的弹性范围内，可以创造性地予以政策调整，如调整为提6台同类产品送1台小冰箱，提12台同类产品送另一型号冰箱（此型号冰箱与小冰箱相加价格约等于规定赠送的型号价格）。这样既保证了乡镇分销商能享受到公司的优惠政策，也有效维护了客情，为顺利完成任务打下扎实的基础。

2.一、二级市场难达成效果的促销活动，在三、四级市场仍然有很广的适应性。同质化的竞争，使家电厂商陷入产品附加价值低、促销低水平重复的怪圈。无论是买赠、返现、新品促销还是其他花样的促销活动，在一、二级城市已经很难吊起消费者的胃口。然而，三、四级市场仍属价格敏感型市场，老百姓讲究的是实在，各种花样的促销活动仍能让老百姓乐此不疲。以较少的花费做一次主题鲜明的促销活动，你会发现目标群体会蜂拥而来，所以，对手中的资源精打细算做促销，在乡镇市场仍然物有所值。

有思路才有出路

思路决定出路，对于三、四级市场来说，地理分布较为零乱分散，各地区消费适应性差异较大，开发网络也是要遵循一定的思路的。不难设想，一名业务人员下到某个小镇，徜徉在镇上惟一的那条街道上，看到一个摆2台空调或彩电的店铺便匆匆进去谈，然后赶趟奔向下一个乡镇，这样开发出来的网络效果会是什么样子？一盘棋局，如果落子毫无章法，很快

就会被竞争对手淘汰，三、四级市场就恰如这样的棋局。许多白电厂家都强调要扫街式拜访客户，但效果不尽人意，为什么？——没有清晰的思路，缺乏明确的指导原则。

1.扫街式拜访，不仅看白电店铺，更要拜访黑电店铺以及其他行业有发展潜力的经销商。

乡镇市场的客户不同于一、二级市场的客户，由于渠道上的共用性以及销售上的互补性，他们往往在白电的淡季做黑电，旺季做白电。像空调，一般在三四月份就要对三、四级市场的三八店做筛子般的重点开发，全力抢夺三八店在春节期间的套现资金。某业务员一次下乡返回营销中心后，叹口气说白去了，所去的乡镇没有一家做冰箱、空调的。我转而问他有没有做黑电的经销商，进一步问TCL是哪个店？创维是哪个店？康佳是哪个店？长虹是哪个店？这几个店哪家没有兼做白电？我们可不可以做进去？经销商有什么意向？我们做进去的契机在哪里？……禁不得三问两问，他已经开始拍脑袋了，第二天重返该镇，临晚有了成效，和做创维的经销商达成了意向。有经验的业务员在偏远的乡镇里开拓网点，往往专找黑电经销商谈意向，为什么？因为黑电利润没白电高，渠道却共通。

在适当的条件下，开发其他行业的店铺也是可能的。笔者的一个业务员朋友，在某乡镇开拓网络时，不仅黑、白电，连一家做风扇的小电经销商都没有。但他在街上认真地转着，发现该地摩托车行非常多，于是抱着试试看的心态走进一家地段较好的摩托车行与老板谈，老板正为当地竞争激烈挠头不已，虽然不懂空调，但业务员的一个思路却打动了他。正值空调旺季，该地居民家里装两三套空调的比比皆是，老百姓富裕起来，也纷纷进行着摩托车的更新换代，推出一套买高档摩托车送空调或买几套空调送一辆摩托车的促销方式，正好充分利用二者产生的协同效应来招徕顾客。对此两人一拍即合，在旺季售出空调80余套。例子虽然特殊，但从上可见，拜访客户不仅要有扫街的勤劳，更需要用心琢磨开拓网络的各种可行性，这也从侧面反映出三、四级市场更需要营销人的智慧与技巧。

2.开发网络要讲究形象是否匹配。

一个业务人员虽然在乡镇工作，但在客户眼中，就代表了厂家品牌的形象。经销商一旦操作了你的品牌，就意味着在消费者眼中，也代表了厂家的品牌形象。一线品牌如果在某镇找了一家三流的家电卖场，老百姓会不自觉认为这个品牌也是三流的，反之亦然。所以，在三、四级市场的县城下功夫开拓一家享有盛名的经销商，就等于给各乡镇经销商树立了一个品牌的形象标杆。现实中，由于三、四级市场信息的相对闭塞，多数乡镇经销商经营品牌往往向所在县城经销商看齐，县城经销商又向市级经销商看齐，每个人都在给自己寻找形象定位，并向目标靠拢，营销人员更需要在形象匹配问题上从严要求自己，从高要求经销商。

3.开发乡镇网络，必须选择能弥补厂家在终端销售的劣势的经销商。

比如在空白市场，由于公司在三、四级市场没有销售通路，为了让产品最快地进入目标乡镇，使消费者就近方便地购买该产品，要充分借助分销商的通路优势。所以，在选择分销商的时候，就要尤其注意该分销商是否具有下级分销商、分店等分销通路，在那里是否拥有实际销售场所等问题。

再比如，三、四级市场中，一些经销商是从售后服务商发展为经销商的，由于白电厂家在渠道扁平化后广泛存在着售后服务的滞后问题，在开发网络时可优先选择有售后服务能力的经销商。老百姓买冰箱、空调这样的大宗耐用品，不仅看质量、看品牌，更是在挑售后服务。如果经销商本身就是当地的老牌售后维修商，百姓心理上就会倾向于到该经销商处购买。当然，无论怎样的开拓思路，都以和经销商同舟共济为最高准则，这也是最难实现的。乡镇经销商船小好掉头，受自身利益的驱使，一发现经营品牌不能盈利或盈利较少，就可能掉头经营其他品牌。他们即使有长期规划，也往往难禁一些短期利益的诱惑，长远规划在此显得尤为苍白。所以，选择经销商就像是找女婿，乡镇营销人员开拓网络时要了解清楚经销商对合作的意愿和动机，在思想上争取经销商合作。挑选经销商这个“女婿”不能嫌贫爱富，不要求他必须有多大的经济实力，但一定要发自内心去追求，要有市场推动能力，要爱我们的品牌，主推我们的品牌。

维护这段感情

怎样维护与经销商的这段感情，怎样让“女婿”与我们风雨同舟？您也许会说，不就是要对经销商培训、让经销商盈利、满足经销商资源、促销等方面需求吗？是的，说起来容易，做起来较难。

习惯了跑一、二级市场的营销人员开始做乡镇市场的时候，往往苦恼不已——经销商一次就提几台的量还叫穷不迭，刚开始做业务的那种勤奋劲儿一旦被岁月消磨殆尽，变成老油条的时候，营销方式随之也就成了：铺开网点后就从经销商那儿消失，只在催款压货的时候出现。这样，业绩自然就提不上去，无法实现总部的战略要求，而且，网点谈不上管理，只是开发。所以，网络维护要在高频次拜访的基础上，把对经销商的维护转变成对经销商的顾问式管理。

正是乡镇消费型态的相对滞后、夫妻档的三八店经营，决定了乡镇经销商经营能力不高的现状，这为营销人进行销售顾问式的管理奠定了基础。有理论、有经验的营销人把对乡镇网络的维护不动声色地渗透入对经销商的管理中，思路前进一步，效果就完全两样。

具体来说，客情维护要做到：积极参与甚至融入客户管理层，实实在在地为客户提供咨询、提供最优质服务，同时对症下药地解决销售问题。在宏观销售政策上，与乡镇经销商结成对子，定期以小组会议等形式对公司的全年产品导向、政策导向等进行分析讨论，利用淡旺季的不同操作特性，使资金、储货的优势最大化，来配合公司的各项阶段政策；在卖场具体操作层次上，以己方的高质量服务（比如账务上要有月清月对服务，产品配送时从政策中提一个点给经销商作配送资源等），引导乡镇卖场向服务型卖场转变（比如销售时要求导购微笑式开票服务等），建立优质的服务平台。在这样的层面上，那种仅仅把网络维护视为满足客户的资源要求、促销要求，就成了通常说的小case，是得过且过的业务员的表现。客情维护重点

1.在让经销商赚钱的基础上，提高经销商的盈利能力。

经销商的盈利能力决定了合作的深度和广度。问题在于，经营任何产品理论上和实践上都有赚钱的可能性，关键是如何盈利。比如冰箱，一线品牌如科龙、新飞由于知名度高，经营网点多，价格较透明，单台盈利水平会较低；而杂牌冰箱在市场上或以低价、或以独家等方式，使单台盈利较高。如果营销人员不能依自身品牌优势达成对经销商的盈利管理，就谈不上好的客情维护。

所以，要经常帮经销商算算账。在尽力提供差异化产品和高赢利产品的同时，阶段性（比如每月初）帮助经销商分析一次卖场的销售结构。起码要让乡镇经销商懂得，合理的销售结构应该是枣核型的，“枣核”中间的薄利产品占了销售的大部分，支撑着经销商的现金流，而顶端的高盈利产品是利润的最重要组成部分，也应该占据相当的销售份额。对经营品牌分析时，为让经销商信服，可通过一些简单的表格来分析。

必须要让经销商意识到对你的投资收益率高于其他品牌。如果你的产品单台利润不高，就要从销量上证明优势，比如由于价格低、促销力度大、营销队伍直接掌控三、四级分销网络等，每月的销量大于杂牌冰箱的销量，因此每月的投资收益率必定高于杂牌冰箱，这样才能说服乡镇经销商经营己方产品。由于乡镇经销商受资金、物流能力的限制，经营一个品牌的型号不会很多，营销人员应通过销售改进建议，进而合理地提出补货建议，诱导经销商加大主推己方品牌的力度。如果是县级批发商，为缓解其库存压力，营销人员要与县批一起跑市场，帮助其建立分销网络。

通过以上各种销售支持手段，增强经销商主推的信心和惯性，对网络的维护自然就形成了良性循环。

2.对经销商的管理体现在对经销商及其卖场人员的顾问式培训。

这是三、四级市场客情维护的一个薄弱环节。只要在服务方面多出竞品一步，就会在经销商心中留下深刻的印象：第一，在组织上与经销商联谊，每月按时在地区中心召开经销商联席会议，形成制度并巩固下来，会上重点传达品牌实力、新品优势等，让经销商从内心深处产生对品牌的信任，而且，会议客观上为乡镇经销商提供了一个互通有无的场所，彼此切磋，提高经营水平；第二，乡镇经销商普遍都有做大做强的迫切愿望，但从最初的夫妻档到家族式的管理都在制约着他们的发展。在高频次对乡镇经销商拜访时，营销人员应该时常对其灌输品牌信息，做公司文化、公司产品、财务制度、销售技巧的培训，不断提升经销商素质，尤其培养其对市场的良性操作的思路，并在新产品上市之际，及时对导购员进行导购员基本知识和产品知识的培训，从而使他们成为销售己方产品的专家。导购员在介绍产品时往往倾向于介绍自己较熟悉的产品，这样就在零售环节上保证了销量，更重要的是，实现了从思想上控制经销商，经销商会按企业的思路运作，从而不自觉地提高了忠诚度，最大限度地达到共赢的目的。

开发与维护并行

在乡镇市场，时时要做好网络调整的准备，网络的开发和维护往往是并行的。由于乡镇市场容量小，经销商都希望独家经营以保证利润，这不可避免地涉及到厂商利益的博弈。所以，三、四级市场的网络开发与维护中，要有智慧、有技巧地应对各种情况。

在某乡镇市场中，业务员小刘发现，现有的经销商虽然是老牌的百货门市，实力很强，但做得不是很理想。小刘想开发当地另一个卖场，使二者分型号操作。小刘与另一卖场经销商沟通后，经销商有合作意愿，但提出一个条件，要求独家经营，否则免谈。这样，打倒一家，扶起一家，有风险不说，也非人所愿。小刘客观地给经销商分析：第一，原经销商是老牌卖场，知名度高，客流量大，该卖场经营的品牌往往被消费者认定是知名品牌，这等于是一个活广告，对其主推我方品牌有利；第二，该卖场是百货门市，利润支撑点并不在家电方面；第三，由于该卖场讲求信誉，所有商品均以挂牌价销售，没有还价空间。为进一步说服经销商，提高产品在该卖场的竞争地位，小刘特地向经销商做出一项承诺，只要该商场出到9台样机，其中高端机型不下4台，就可以给该经销商一定的奖励。这样，终于说服了该经销商。

开发了新客户，就涉及到要对原经销商做客情维护工作。小刘又拜访原经销商，与其经理进行沟通，首先分析其目前的现状——卖场主推品牌和己方品牌由于在价位上相同，导致己方品牌年销量只有区区十几万元，与市场销售目标相差悬殊，与品牌实力差距太大。所以，对卖场来说，要么放弃竞品全力经营己方品牌，要们接受己方差异化产品，分开型号拉开与竞品的价差。这样对卖场主推产品有好处，也不致丢掉小刘的产品。另外，为安抚卖场的情绪，针对经销商对经营产品销量的不满，小刘特别提出提供两款有价格竞争优势的机型作为补偿，进一步刺激该经销商的经营积极性。事情得到了圆满解决。

成功总是垂青于有准备的以及领先一步行动的人。在三、四级市场的网络开发中，分时段发起一波又一波渠道及终端的强力攻势，并从资金利用、投资收益、素质提高、利润需求等方面帮经销商详细分析，从精神上征服了经销商，自然也就达到了维护客情的目的。

第五篇：家电渠道建设分析

家电企业营销渠道决策与管理研究

一、家电企业现状

由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家营销中面对的突出问题。在以综合性连锁、家电类连锁、电器城等为代表的新兴终端出现时，家电主营销渠道演变为对些新兴终端的直达营销渠道，而由代理批发商主导的多层次传统营销渠道退居辅助营销渠道的地位。这些构成了我国家电行业现有分销营销渠道的主旋律。

二、家电企业的营销渠道模式

家电企业传统的模式：

1．批发商主导的分销体系。这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种营销渠道策略。

2．向大终端直接供货。大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在大终端设立品牌专柜，拉近了与消费者之间的距离。

3．家电企业建立自己的分销网络。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的中间商之间展开了对同一品牌的价格争夺。

4．实行全面代理制。家电企业将整个市场交给了大代理商，他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。因此制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动。营销渠道流程大大简化了，取而代之的是营销渠道管理费用的上升。家电企业新兴的营销渠道模式：

大家电连锁以自己规模化经营的优势形成了新的商业布局。首先是利用规模采购的价格优势在三流商业地段创建了最初的品牌与最基本的店面数量；当连锁零售商形成一定的资本和品牌积累后，它将目标转向商业旺区狙击老百货店，以此来扩大经营规模并显现出明显的竞争优势；接下来，连锁零售商以中小零售商为目标开始了加盟连锁，规模的进一步扩大使采购的价格优势明显拉开。说的直接一点，家电连锁之所以致胜，其法宝就是通过直接从厂家批量采购，从而取得比较低的进货价，再以较低的零售价销售给顾客，从而赢得市场。这一时期是大家电连锁发展最快的阶段，国美、苏宁、永乐基本上是从这个阶段快速成长起来的。

三、传统模式与新兴模式的弊端

家电企业传统营销渠道的弊端

在竞争如此激烈的今天，家电行业传统的分销营销渠道已经越来越不适应竞争的需要，其弊端及面临的挑战主要表现在以下几个方面： 1.来自分销商经营产品多样化的威胁

面临着家电行业日益激烈的竞争，想要经销商专营一家产品的可能性已经越来越小。在代理独家产品的利润急剧下降之时，中间商们更多是选择经营多样化产品。这样可以满足消费者个性化的需求，提高中间商的收益。但采用传统营销渠道的家电企业需要取悦他们的经销商，提高自己产品在他们眼中的吸引力，从而努力避免像长虹曾经出现的营销渠道危机。2.机构重叠与营销渠道方式单一

在现有的分销营销渠道中，有些环节不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游来代替解决。这就是营销渠道中的机构重叠现象。它不利于生产厂家和消费者之间的沟通，也无法实现两者关系的互动。3.营销渠道成本渐增引起企业回报的降低

像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场，这从客观条件上不允许企业在分销营销渠道上消耗过大的成本。目前很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低，而忽视营销渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。

4.不利于与消费者的沟通

企业要想发展市场就必须以实现顾客满意为基本目标。这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应并以快捷的方式接受消费者购后感觉与评价的反馈信息。但是在传统的松散、间接的营销渠道模式下，中间商和家电制造商的利益相互独立。他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕(即如买卖关系一般一方利益的获得以另一方的利益损失为前提)而无法实现双赢。5.营销渠道成员难以协调与控制

这是由企业外部执行不同职能的营销渠道成员之间目标不一致造成的。他们各自为阵，不能以实现销售增长作为统一的目标，这有可能引发多种营销渠道冲突。例如折扣、回款等利益分配上的矛盾冲突或者产生窜货、铺货不到位等多重问题。

6.“搬箱子”与满足顾客需求之间的差异

所谓“搬箱子”是对经销商的形象写照即他们只是把箱子从制造商的仓库里搬出，然后再把箱子搬给下一层次的经销商或最终消费者而已。新兴渠道的弊端：

新兴渠道在短期内无法全方面战胜传统渠道。

1．大家电连锁的与家电生产企业的合作并非共赢之道。

纵观国际上生产商和大连锁销售关系发展的历史，类似国美和格力的冲突的案例也不少。但最终的结果都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。但中国的大家电连锁与国外的超级商业连锁却有着很大的不同点。我国的大家电连锁并不是通过提高自身效率和改善管理来降低毛利，而是更地讲“长大”转嫁给厂家。其次，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，但利益上应该是“双赢”的结局。而我国大家电连锁则通过不断的打压企业，取得自己的“扩张”成本。总之，大家电连锁新兴渠道的出现，确实给消费者带来了廉价和实惠，但新兴渠道想在短时间控制或垄断整个销售链是不可能的。现在派生出许国更新的销售模式：专卖店、加盟店、网上购物、电话购物、电视购物、邮购、直销等等。这些销售模式也在日趋成熟。传统渠道不是一定在衰退，而是可能在竞争中提升。2．中国市场情况复杂多样制约了大家电连锁在二三级市场的发展。

家电连锁这种渠道适合于人口与经济相对集中的中心城市，但对于人口与经济相对并不集中的小城镇或者农村来说，这种家电连锁的渠道模式不再适用了。就家电行业来说，一级市场的饱和度远远高于二、三级市场的，而事实上中国的家电业目前也正在由一级市场向二三级市场拓展，二三级市场的巨大潜力是业内共知的。基于这样的事实，至少目前传统渠道不但不会很快的退出历史舞台，相反，这种模式在二三线市场依然是主角。

四、家电企业渠道管理

传统渠道为主导的二三级市场销售渠道管理 1．区域多家经销商制

所谓区域多家经销商制，就是指在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。采用这个模式的区域主要是公司销售额不大、市场做的不是很好的地方。之所以采用这种方法是因为传统渠道的商家属于弱势品牌，市场并没有很好的开拓，没有大的经销商愿意全面经销产品，所以依靠众多小经销商的支持，把市场基础打好。2．区域总经销商制

所谓区域总经销商制就是在每个销售分公司所管辖的区域内分为多个区域，每个区域设一个独家的一级批发商，一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二级城市所有零售商从该市场二级批发商进货。采用这个制度是市场开拓比较深入和成熟，有较大销售规模的区域。3．直供分销模式

直供分销模式指厂家不通过中间批发环节直接对零售商进行供货的分销模式。采用这个制度的必须是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。因此应该在进行渠道通路整合时一方面加大力度开发建设自己的销售网络，一方面根据自身及区域市场的不同情况，灵活采用不同的分销模式。新兴渠道管理演化为对终端卖场的管理

新兴渠道的完善刺激各大家电连锁在一级市场不断圈地扩张，家电企业的销售渠道更为扁平化。

1．要明确公司终端部的主要工作职责。

2．明确终端部在公司架构中的位置及各部门分工 3．对终端管理组织架构进行相关调整

五、家电行业渠道改进和创新的建议

在我国家电企业营销渠道中存在一个非常令人困惑的现象，营销渠道成员的非分要求不断增多。在制造商的眼里，分销营销渠道是永远吃不饱的孩子。原因何在，终端竞争的激烈、区域市场业态的变化只是表面的原因。根本原因则是营销渠道设计过于注重利益分享。

营销渠道设计的关键是价值分享而非利益分享，利字当头是市场中低素质、不具备战略眼光和完备经营管理思想的营销渠道成员的典型表现。这样的营销渠道带来的结局是营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。解决之道是营销渠道设计以价值分享展开。在买方市场阶段，制造商和分销商只有通过共同分析成本和分销战略设计才能共同占领市场。这种分析由价值链分析、战略地位分析、影响价值因素分析三方面要素构成。

价值链分析：价值链是企业在产供销过程中。一系列有密切联系的、能够创造有形和无形价值的链式活动，是从原材料选取直到最终产品送到消费者手中的一系列价值创造的过程。

战略地位分析：从长远来讲战略地位是企业打算在顾客中建立怎样的形象。这可以从企业或其产品在顾客心中的形象反映出来。在营销渠道层面上就是营销渠道成员各自定位的问题。企业战略地位的确定，既与企业长期竞争战略有关，更与对营销渠道成员的长期发展设计有关。在确立战略地位时，以相对高质量、低价位获得竞争优势就很重要，为了达到高质量低价位的目标，就要求营销渠道成员能够进行成本管理，形成严格标准的成本管理体系。因而应以高质量高价格来获得竞争优势，要想获得产品相对于竞争对手的差异性，建立一套支持这种战略的营销渠道体系至关重要。

影响价值因素的分析：影响价值的因素大致可以分为两类，第一类与企业的“基本经济结构”有关。第二类是企业实施竞争战略时的因素。

共创价值链优势是营销渠道成员的生存之道：营销渠道是不同机构之间的集合体，他们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色。为了利益，他们之间相互依赖，又相互排斥，从而产生了一种复杂的关系，既竞争又合作。竞争链已超越企业的边界，扩展到供应商和分销商。涵盖了企业外部价值链和内部价值链——外部价值链包括供应链和顾客链，内部价值链包括研发、生产和营销。由于与供应商竞争状态下的投资收益率、销售利润率和毛利均低于没有竞争状态下的相应指标，因此，竞争不仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势，更重要的是通过企业之间的战略合作、塑造整个价值链的竞争优势。

综合起来看，一、二级市场销售渠道的建立、完善，对于目前的大部分家电企业而言，都不是特别大的问题。传统渠道与新兴渠道应该做好自己的分工，取得某些意义上的共存，为中国家电行业谋求更好的发展。而创新则在于不断晚上正在日趋成熟的专卖店、加盟店、网上购物、电话购物、电视购物、邮购、直销等等。从而让家电市场更加的丰富多彩。努力从中取得共赢共荣的景象。