2009-012关于召开河南开祥实业集团股份有限公司2008年度股东大会的通知

第一篇：2009-012关于召开河南开祥实业集团股份有限公司2008年度股东大会的通知

股权代码：001001公司简称：开祥股份编号：2009—01

2河南开祥实业集团股份有限公司第四届

董事会第九次会议决议公告及召开2008年度

股东大会的通知

各位股东：

公司于2009年4月29日召开了第四届董事会第九次会议。会议形成有关决议如下：

一、审议通过了2008年度总经理工作报告。

二、审议通过了2008年度财务工作报告。

三、审议通过了2008年度利润分配预案，2008年度不进行利润分配。同意提交股东大会审议。

四、审议通过了2008年年度报告。同意提交股东大会审议。

五、审议通过了董事会工作报告。同意提交股东大会审议。

六、审议通过了关于聘请河南立信兴豫会计师事务所有限公司为公司2009年审计机构的议案。

七、审议通过了关于所得税费用会计政策变更的议案。

八、审议通过了关于坏账准备及股权减值准备会计处理方法变更的议案。

九、审议通过了关于授权公司董事长贷款及担保的议案。

十、审议通过了关于改选公司第四届董事会部分董事的议案。提名张景云为公司董事候选人；同意苏建洲辞去公司董事职务。同意提

交股东大会审议。

十一、审议通过了关于调整公司部分高管人员的议案。聘任周正国为公司副总经理；解聘苏建洲担任的公司副总经理职务。

十二、审议通过了关于召开公司2008年度股东大会的议案，定于2009年5月20日在公司六楼会议室召开2008年度股东大会，事项如下：

1、会议时间

2009年5月20日上午9点正式开会，会期半天。

2、会议议题

（1）审议董事会工作报告

（2）审议监事会工作报告

（3）审议2008年度财务决算方案

（4）审议2008年度利润分配预案

（5）审议2008年年度报告

（6）审议关于改选公司第四届董事会部分董事的议案

3、出席会议人员

（1）截止2009年5月12日下午收市后在河南省产权交易中心登记在册的公司股东。公司股东可以书面委托代理人出席会议和参加表决，代理人可以不是公司股东；

（2）公司董事会成员、监事会成员；

（3）公司聘请的律师。

4、登记方法

（1）登记时间：凡参加会议的股东或其授权代理人，请于2009年5月15日，以电话或书面传真方式与公司证券部联系并进行登记（没有按期登记的股东将没有表决权）。

（2）联系电话：0371-***7

（3）传真：0371-677780215、出席会议注意事项

出席会议的个人股东应出示本人身份证和股权账户卡（或股权证）；委托他人代理出席会议的，代理人应出示本人身份证、委托人身份证、授权委托书（格式附后）和委托人股权账户卡（或股权证）。法人股东由法定代表人出席会议的，应出示本人身份证、能证明其具有法定代表人资格的有效证明和股权账户卡（或股权证）；委托代理人出席会议的，代理人应出示本人身份证、授权委托书及股权账户卡（或股权证）。

6、会议召开日（2009年5月20日）公司股票暂停交易一天。本公告及公司2008年度报告另见：

河南省产权交易中心网址：http://

开祥公司网址：http://.cn

瑞祥公司网址：http://.cn

河南开祥实业集团股份有限公司

二○○九年四月二十九日

附件：

1、授权委托书

2、董事候选人简历

附件1：

授权委托书

兹全权委托先生（女士）代表本人出席河南开祥实业集团股份有限公司2008年度股东大会，并代为行使表决权。

委托日期： 2009年月日

委托人（签名）：

委托人身份证号码：

股权帐户号码（或股权证号码）：

受托人（签名）：

受托人身份证号码：

附件2：董事候选人简历

张景云简历

一、概况

张景云，男，1963年1月生，河南省郑州市人，汉族，本科学历，会计师。1986年12月参加工作，现任河南开祥实业集团股份有限公司财务部经理。

二、教育背景

1983.09—1986.07河南电大上学，工业会计专业，专科毕业； 2001.09—2004.07华中科技大学会计学专业，本科毕业。

三、工作简历

1986.12—1993.06黄委会水科院财务处工作，先后任会计、主

管会计；

1993.06—1997.06河南电力开发公司工作，先后任财务部会计、主管会计；

1997.06—至今河南开祥实业集团股份有限公司工作，先后任

财务部主管会计、副经理、经理。

第二篇：召开股东大会通知

公司

关于召开

年第一次股东大会的通知

个股东单位：

根据《公司法》和本公司章程的规定，决定召开

公司

年第一次股东大会。现就有关事项通知如下：

一、会议时间：

****年**月**日（）上午

点

分至

点

分。

二、会议地点：

三、会议审议事项

听取并审议关于《本公司

报告及其摘要》等

个议案。1、2、3、四、会议出席人员

（一）本公司股份持有人或其委托代理人。凡有权出席大会及表决的股东有权委派一位代表代其出席大会及表决。股东须以书面方式委派代表。委派代表在参会时将授权委托书交签到处工作人员。

（二）本公司董事、监事。

（三）本公司高级管理层列席会议。

（四）本公司聘任的见证律师。

五、会议报到时间

请各参会人员于

****年**月**日上午

点到

点在会场签到。

公司年

月会务联系人：附件：授权委托书

日

第三篇：股份有限公司股东大会会议通知

新疆

股份有限公司

股东大会会议通知(此为模板，仅供参考)

各位发起人：

新疆股份有限公司股东大会定于年月日在办公室召开，股东大会将对以下事项进行审议：

一、审议《关于新疆股份有限公司筹建情况的报告》；

二、审议《关于设立新疆股份有限公司的议案》；

三、审议《关于新疆股份有限公司章程的议案》；

四、审议《关于选举新疆股份有限公司第一届董事会非职工代表董事人员的议案》；

五、审议《关于选举新疆股份有限公司第一届监事会非职工代表监事人员的议案》。请各位发起人准时参加会议。

新疆股份有限公司

筹备组

二0一年月日

第四篇：股份有限公司股东大会必备材料

XX股份有限公司

2010年第X次临时股东大会会议资料

二0一0年X月

XX股份有限公司2010年第X次临时股东大会会议

1、会议议程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

2、会场秩序及股东提问发言办法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

3、表决办法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

4、计票监票办法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

5、股东大会审议事项„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

XX股份有限公司2010年第X次临时股东大会

会议议程

时间：2010年X月X日上午9:00 地点：公司会议室主持人：XXX 董事长

一、主持人宣布会议开始。

二、请董事会秘书XX先生报告会议召开的有关情况和要求。

1、宣读股东大会股东及股东代表资格审查情况；

2、介绍嘉宾及其他参会人员；

3、宣读会场秩序及股东提问发言办法；

4、宣读大会表决办法；

5、宣读计票监票办法；

三、宣读本次股东大会审议的议案，提请现场股东审议。

1、《关于XX的议案》；

四、确定计票、监票人员

1、本次会议设总监票员一名，由公司监事担任，监票员一名，由股东代表担任；计票员一名，由股东代表担任。

2、监票员2名：XXX（股东代表）计票员1名：XXX（股东代表）总监票员：XXX 如无异议，请鼓掌通过

五、股东提问和发言

六、投票表决

1、请工作人员分发表决票，请股东按要求填写表决票并投票

2、请计票、监票人员统计投票结果

七、总监票人宣读现场会议表决结果

八、会议主持人宣布会议结束

XX股份有限公司2010年第二次临时股东大会

会场秩序及股东提问发言办法

为保障本次会议的顺利召开，维护股东合法权益，根据《公司法》及本公司章程的有关规定，现将本次会议秩序及股东提问发言办法说明如下：

1、出席会议人员应该自觉遵守会场秩序和纪律，不得寻衅滋事、扰乱会议的正常秩序，不得侵犯其他股东的合法权益。

2、公司股东享有在股东大会的提问及发言权。

（1）本次会议股东提问和发言的时间不超过30分钟，发言时间请注意会议议程安排。需要发言的股东，请事先到会议秘书处（设会议厅口签到处）进行登记（登记发言的内容仅限于与本次会议议题有关的内容），登记截止到股东发言时间开始之前5分钟。若登记时间结束，根据会议秘书处的统计结果，没有股东登记要求发言的，则会议直接进行下一程序。

（2）若要求发言的股东较多，按股东持股数量的多少决定发言的先后顺序，每一个股东发言的时间原则上不超过5分钟。除股东以外的其他会议列席人员不享有提问和发言权。

（3）会议主持人以及列席会议的董事及其他高级管理人员应该勤勉、尽责、诚实的回答股东提问，涉及公司的商业和经营秘密的提问，有权在说明原因后不予回答。针对每一个问题的答复时间原则上不超过5分钟。

XX股份有限公司2010年第X次临时股东大会

表决办法

根据《公司法》及本公司章程的有关规定，现将本次会议表决办法说明如下：

1、大会采取记名方式进行投票表决，表决时需在大会主持人的安排下对审议事项逐项进行表决，并一次性收集表决票进行统计。

2、股东以其所代表的股份数行使表决权，投票表决均按表决权计数，每一股份享有一票表决权。与会股东代理人必须持有股东授权委托书。

3、发给每位参加表决的股东或其代理人的表决票均为一张。

4、股东或其代理人对表决票上所列事项逐项进行表决，可以表示“同意”、“反对”或“弃权”，股东或其代理人对每一表决事项只能选择其中一项，并在对应空格中划“√”。未填、错填、字迹无法辨认的表决票或未投的表决票均视为股东或其代理人放弃表决权利，其所持股份数的表决结果应计为“弃权”。

5、大会会场前台设有投票箱，股东及其代理人依次投票。

6、投票结束后，由监票员当场打开投票箱，监票员根据到会股东登记册对照审核登记手续或有效证件是否齐全，由计票员统计表决票。

7、计票结束后，由监票员宣布表决及选举结果。

XX股份有限公司2010年第X次临时股东大会

计票监票办法

根据相关规定，现将本次会议计票、监票办法及计票监票人员名单说明如下：

1、会议设监票人2名，计票人1名，其中总监票人一名。计票和监票人员包括一名监事和二名股东代表。

2、计票人和监票人应当诚信公正的履行职责，并对统计结果的真实性和准确性承担法律责任。

3、会议表决票由计票人负责发放，股东填写好表决票后，应将表决票投放到设在会场的投票箱中，投票结束后，由计票人在监票人的监督下收取、清点并统计表决票。计票结果经监票人核实以后，由总监票人在会议上宣读。

议案一：关于XXX的议案各位股东：

为了解决XX问题，特提出XX议案，请各位股东予以审议。

2010年X月X日

第五篇：伊利实业集团股份有限公司

伊利实业集团股份有限公司

学号：20112946

姓名：何东生班级：金融7班

摘要：内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业, 2006年，伊利主营业务收入达163.39亿元，较去年同期增长34.2%，连续四年保持第一，是中国有史以来唯一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业。

2006年，伊利集团纳税达到创纪录的10.32亿元，较去年同期增长17.40%，高居中国乳业榜首，是内蒙古乳品行业唯一一家A级信用企业。伊利集团在继续为国家和社会创造大量财富的同时，表现出良好的盈利能力。

最新的权威机构调查数据表明，伊利集团的品牌价值从去年的152.36亿元飚升至167.29亿元，蝉联中国乳业榜首。这意味着伊利无论在经济影响力、技术影响力、文化影响力、社会影响力等方面已经展示了行业领导者的绝对优势。

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等 1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续12年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续9年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起跃居全国第一位。

精确管理一定是标准化的管理，一定是以严格标准再造流程的管理。

天下大事，必成于细——精确管理在伊利

多年来，伊利集团先进的管理模式，总是在业内被广泛称道。在2005年第一季度创造了历史最佳业绩之后，伊利集团董事长潘刚要求公司居安思危，变中求精，从第二季度首次在企业内部推出了以“精确管理”为主题的经营管理活动。

“精确管理”，是科学管理的一种方式方法，其目的在于提高企业效率，提升企业执行力，更是一种经营管理思想，它所关注的核心是:顾客需求、量化管理、业务流程和整体合作。

微利时代要求精细化管理

“中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者;决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行”。国内有不少企业“企业形象轰轰烈烈、经营效益羞羞答答”，原因之一就是由于具体实施远大目标时，缺乏对细节的执著追求，加上执行的偏差，从而导致许多美好的计划到最后一个环节早就已经变得面目全非了。

伊利集团成为行业领导者的发展之路上，也经历过先追“快”而“精”其次的操作方法。因此，即使稳健快速、国内领先的伊利集团，与全球一流食品企业相比，管理与服务水准仍存有相当差距。在实现了高速发展的同时，潘刚把“精确”提到了最高议程上，意在向顾客提供超一流的服务。

在现代社会，当所有的技术和信息都能共享的时候，唯一决定成败的就是细节。细节的工作让竞争对手无法复制，无法共享，从而保持自己的竞争优势。

所以在乳品市场竞争日益激烈，行业平均利润空间巨大压缩的大背景下，要提升企业执行力，提高企业运营效率，就必须实施极度精细的科学管理，这是所有企业发展的必然选择。可以说，精确化管理是超越竞争者、超越自我的必然选择，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。

时至今日，伊利集团在业内率先全方位应用的“精确管理”模式，已经开始发挥出强大的经营效应，对于企业赢利能力的提升意义非凡。

用精确管理推进销售市场建设

精确管理一定是标准化的管理，一定是以严格标准再造流程的管理。伊利全面实施的精确管理，在对顾客需求准确定位的前提下，对业务流程、工作方法进行了大胆地改革和创新，通过对全部合作环节的全面检讨，使伊利的整体业务能力和工作绩效获得了显著改善。

到目前为止，对市场份额的争夺还是乳业的一大重心。无论是国内品牌还是洋品牌，无不在为获取更大的市场份额而绞尽脑汁。在这场没有硝烟的市场份额争夺战中，伊利取得了先发优势，确立了行业唯一全能冠军的地位。通过加大异地投资，输出行业领先的技术、设备、人才和管理理念，伊利在全国主要乳制品市场都名列前茅。今年以来，潘刚严令旗下各路诸侯，必须把精力集中于业务主流程，在保证产品品质的安全基础之上，不断提升营养价值，同时实现市场反应能力的明显提速，逐步满足顾客更加丰富多样的个性化需求。作为对市场的支持，集团也主导进行营销观念的更新，持续改善物流配送体系，收效巨大，上半年仅保鲜事业部在原来偏弱的华北地区就实现了600%的增长。

在渠道销售上，伊利在强化原先多层级分销模式的同时，健全并赋予了大区更大自主权，还建立了几个区域营销中心，增强了与经销商的紧密联系;伊利还在某些特定产品的销售上采用直销模式，在北京地区，它的产品已有70%通过直销销售;在上海，伊利冰淇淋销售已经全部由直销替代了代理制，并且正在筹建牛奶的直销网络。由此，产销之间的距离与周期大幅缩短。

作为一个全国性品牌，伊利的产品销售很大程度依赖于外地市场。牛奶本身就是深受运输半径限制的特殊产业，即使有了畅通的销售渠道，但是如果没有完善的配送系统和合理的产能布局，一切都无济于事。因此，伊利在进行大规模技术改造以扩大生产能力的同时，对过去的物流配送体系进行了彻底改造，在全国建立起一个低成本、高效率的物流配送网络。至此，伊利共建成12家物流中心、160个配送中心和覆盖全国的现代化物流配送网络。

有种观点认为整个行业产能过剩，所以才出现价格下跌的后果。但对于伊利集团来说，也许行业劣质产品过多才是问题的根本，他们自己优质产品的产能不足已经严重制约了公司前行的脚步。潘刚在7月份一口气主导伊利通过了近13亿元的投资计划，震动业界，但据知情人士透露，这些投资已经全部到位，伊利正在考虑追加更多投入，而在精确管理理念的指导下，伊利集团将长达数年的资源整合，必然强化伊利对于产销全局的全面掌控。

在硬件上不断加强销售市场建设的同时，伊利在还十分注重更新营销观念，逐渐把营销重点向研究终端消费者、满足消费者的方向转变，消费者开始成为伊利市场营销的核心。这种营销观念的转变，使伊利在市场上得以与消费者及时互动，能够有效把握市场的脉动，并根据消费者的需求调整自己的产品生产，有力地推动了伊利的产品销售。

在信息化建设上的精益求精，也为伊利集团建设现代化企业奠定了技术保障。伊利认识到，要集中资源构建“世界伊利”，进入世界乳品行业20强，必须拥有独到的管理理念和管理模式。1996年，伊利集团响应国家经贸委提出的企业信息化的号召，就在内部开始推行当时最先进的信息化管理系统--MRPI。2005年伊利集团开始启动用友为其“量身定制”的ERP项目的建设，将全国所有的分支机构及用户都纳入到专有网络中，紧跟网络时代趋势的信息化建设，不仅搭建了更加方便快捷的沟通平台，而且大大节省了企业运营成本，改变了管理的思维方式，实现了数字管理和过程管理，达到了真正的目标管理。

管理到方方面面精确到各个细节

“细节经济”时代，靠的是细节制胜。细节是敬业，是专业，是态度。不管大事小事，忽略了细节都要给工作造成不同程度的影响或损失。因此在伊利，企业员工的一项基本素质就是态度要认真。严谨的工作态度才是做好细节的前提条件。所谓严谨，就是认真到近乎苛刻。

大处着眼，小处着手。在伊利日常考核的规章制度中，不仅包括公司的各项作业规定，还包括职工用餐、服装仪容等，从普通员工到公司领导，谁违规谁受罚，而且员工出错，干部也要受罚。比如，在伊利总部有一条“古老的”食堂管理规定至今仍在执行，任何人不许剩饭，否则罚款50元。现在，总裁办公室随时都会对公司各个角落进行现场检查，发现违规现象，马上就对相关部门负责人进行处罚，毫不留情，关注内容之细、处罚力度之大，业界罕见。

在奖励方面，伊利也毫不吝惜。伊利集团要求员工对公司和工作严谨敬业，同时公司也为员工提供业界最为优厚的多项福利:带薪年休假、子女商业保险、集体公寓住房、子女入托补贴、误餐补贴、回族员工尔代节贺金、生日贺金、婚礼贺金、丧事奠金等，并按照国家规定为员工缴纳社会保险金和住房公积金。伊利集团推行管理和技术双轨晋升制度，使所有员工获得公平而符合实际的职业发展前景;为鼓励员工突破和创新，伊利还专门设立总裁特别奖励、技术进步奖和合理化建议奖等奖项，每年都会通过公开评选，使员工得到物质和精神的双重激励;并且设立特别激励项目，对表现卓著的员工大力奖励。

员工的主人翁意识，健康向上的精神面貌，形成了伊利充满人性化的企业文化。伊利集团从普通员工和高层领导，对公司的责任感都是一样的，公司对所有员工来讲都是自己的家，作为公司的主人，人人都会自觉地维护它。科学严格的管理制度，和充满人性的关怀相结合，不仅增强了伊利的凝聚力，同时也为其今后的发展打下了坚实的内部基础。

压缩综合管理成本，是伊利集团管理规范化、标准化的另一个侧面。为实现管理的精确化，伊利进行了对业务流程、工作方法的改革或创新，使得“以制度管人，按流程办事”的理念深入人心。在伊利集团内部，小到买笔、本，大到几十万甚至上百万元的开支，只要是预算内的，事业部总经理签字就生效，总裁很少过问。这样不仅可以减少公司的流通环节，也使员工更能自觉地意识到自身的重要性，充分发挥了员工的能动性。整个企业内形成了良好的执行意识，从而获得整体业务能力和工作绩效的过问。

在“精细”上下工夫的结果是整个经营水平的提升。今年上半年乳业竞争更趋激烈，众多企业都不可避免地增加了营业费用，但伊利却在实现主营业务持续走高的同时，营业费用的增长趋势明显放缓，这就是伊利经营团队进行精确管理的成果体现。

精确管理或成业界大势

作为国家520家重点工业企业之一，首批全国农业产业化龙头企业之一，“中国500强”企业之一，伊利集团已经具备了成熟的企业管理、优秀的领导能力以及强大的企业品牌为一体的企业核心竞争力。基于精确管理的成功实践，伊利在竞争日益激烈的市场环境下，通过进一步加大市场开拓力度、加紧基地建设步伐、加快新产品研发进度、加强企业质量管理，使企业多年持续稳健、快速发展。

2005年上半年，伊利集团实现主营业务收入高达56.59亿元，同比增长30.29%;实现利润总额2.79亿元，同比增长12.45%;创净利润1.71亿元，同比增长11.48%;实现每股收益0.44亿元，同比增长12.82%，主营业务收入、主营业务利润、纳税额全部排名行业第一。并在液态奶、奶粉和冷饮三大产品收入上，保持着业内唯一全能冠军的地位。

与此同时，在世界品牌实验室最新公布的“中国500最具价值品牌排行榜”中，伊利又以136.12亿元位列食品业第一，品牌价值高出同行业第二名近50亿元，品牌第一提及率超出同行业第二名17%(根据博纳时机构数据)。经营业绩、品牌价值同时折桂，再次验证了伊利在国内乳品行业绝对领先的实力。

精确管理的关键目标是要争取为消费者提供更加超出期望的服务，这将帮助伊利集团更加准确和快捷地服务于顾客，实现长期的高效运行，助力它提前实现进入世界乳业20强的目标，成为中国食品业第一家世界级的领导品牌。

伊利：集团化管理提速信息化进程

伊利，2006年营业收入达163亿元的中国最大的乳品企业，业务发展一年一个台阶，但其信息化建设却一直踯躅不前，直到2005年之后才有一个实质的飞跃。

走走停停的信息化

根据伊利信息工程部总经理王晓刚的介绍，伊利的信息化建设可以用一波三折来形容。

伊利的信息化建设其实起步比较早。根据公开的媒体报道，伊利在1996年的时候，就上了MRP2，主要是冰淇淋事业部在用。当时是内蒙古第一家上这个系统的企业。

1999年底到2000年，伊利集团层面财务系统都统一用了用友的U8。2000 年，王晓刚进入伊利，而伊利从该年的下半年开始计划做分销信息系统，覆盖全集团的业务，大概用了9个月的时间。到2001年的时候，已经有媒体报道说“我们在电脑上一点鼠标就可以让货物流转，非常的快捷。”王晓刚告诉记者，伊利是唯一的一家租用IDC机房的传统企业。“当时我们去租服务器的时候，IDC的人员很奇怪的问：你们伊犁来这里干什么？”

但要当上到核心的集团ERP系统的时候，伊利却一直踯躅不前了。“从2001年开始就说要上ERP，但一直到2005年才确定下来。供应商都有一些怨言了。”王晓刚说。

至于伊利信息化停滞五年的原因，王晓刚归结为几点：

首要的因素是伊利前任董事长郑俊怀，他年过50了，对于信息化这种新兴的东西，“接受不是很顺畅。”

其次，当时业界有传言，“上ERP找死”，不具备管理条件就贸然上ERP效果不好，业界对ERP的怀疑之声对伊利造成了影响。

此外，在2004年年底，伊利发生了“高管事件”导致公司发生调整。“这三方面的因素对于我们的信息化建设造成了一定的影响。”王晓刚告诉记者，一些供应商如Oracle和ICP的代表，他们从2000年的时候就参与这个项目，“我们跟他们说是这是拉锯战，坚持下来就是胜利。”

当然，伊利高管事件后管理层调整，年轻的潘刚出任董事长。“我们潘总是70年代出生的人，他对新兴的东西接受速度快，如在2000年的时候他就让我去帮他找移动上网卡以方便其出差。”而正是在2005年，潘刚一上任，就提出要上ERP系统，开始招标。

王晓刚也承认，伊利以前在各个公司做的一些小系统对于公司各级领导提高信息化的认识还是有促进作用的。另外，伊利公司这些年业务发展很快，也对信息化提出了需求。“更重要的是，伊利从2005年开始强调集团化运作。”这些都促成伊利信息化建设提速。

ERP从规范业务开始

伊利通过整合信息部门和大规模采购硬件设施，为集团整体上ERP做好了准备。2005年伊利决定上开始上ERP。命名为：供应链项目。

“我们决定再上这个项目的时候，我们跟相关的业务部门经过了多次的沟通，以便确定项目到底做哪些范围。”王晓刚说，潘刚亲自参加过两到三次会议。“经过充分讨论，我们最终确定下来：目前急需的应该还是销售这一条链。”而在传统ERP项目里最核心的生产制造部分信息化却被伊利认为是最不重要的。因为伊利的生产制造，都是引进国外最先进的自动化生产线，里面自动控制的一些系统都是设备自带的，不需要额外开发。

伊利原来有两套系统都是用友的——财务和分销系统。“用友的这套分销系统是改日我们定制开发的，它是完全根据我们的现状后做出来的。”王晓刚指出该系统的不足：这个分销系统里面所管的，只有成品的库存这一块，包括订单，成品的库存，而牛奶和包装箱业务部分都没有，“就目前的情况它已经有一些局限性。”再有，用友的财务系统U8定位于中小企业，而伊利已经转向集团化运作，U8已经不能适应了。

当然，用友也有针对集团运作的高端NC，但伊利最后也没有选择它而选了甲骨文。王晓刚给出的解释是：国外企业有很成熟的行业应用经验，“比如说伊利有一个业务，我们做订单，订单类型，伊利有五种，国内企业可能是就给定制出五种来，而对于Oracle这种企业来说，因为它帮比我们大很多的乳品企业做了很多的案例，那么它就能提供10个20个左右的类型。”王晓刚告诉记者，这样就给企业留了很大的扩展空间，不用重新开发和磨合。此外，甲骨文公司的顾问还能根据他们的经验，根据伊利现有的系统，提出改进意见，不用重新开发新系统。“不用花新的钱就是省钱。”

甲骨文公司从效率方面带来了很多东西。“我觉得最主要是规范性。”王晓刚坦白，伊利信息化虽说在行业内是领先的，流程规范性却比较差，比如某个产品名称，每个部门和岗位的叫法都不一样。这样的导致做出来的报表在汇总的时候根本无法统一。“我们上了这个系统以后，以前所有的不规范的，个人的一些想法扔掉，按照确定好的东西来做，即便是某个人走了，再换一个人，按照标准流程，还是能得出正确的数据。”

当然，除了规范性，王晓刚也有觉得头疼事情。因为伊利分布在各地的分支机构人员素质参次不齐。2007年7月ERP一期系统上线前后，“我们尽量派人教他们使用新的系统，如果实在跟不上趟的，就换掉。”而补位的是刚招的大学生，他们对电脑相对熟悉多了，但那些都是各地的仓库管理等艰苦的工作，王晓刚也担心能否留得住这些大学生。

“下个阶段我们将利用冷饮的淡季在冷饮事业部上ERP系统。”王晓刚说，各个事业部都要求先上，“尤其是酸奶事业部的总经理，已经问了好多次了。”王晓刚现在是“忙并快乐着。”