酒店定位策划书

第一篇：酒店定位策划书

酒店定位策划书

常州***产权式酒店项目定位（操作）报告

一、项目规划思路及定位概述

（一）、规划思路及定位

本项目处于常州新老商业中心的中心地带，大常州市政规划的中央生活区中心位置，周边生活DNA配套设施成熟完整，位置极佳。辐射范围内的常住生活人口达50万，离常州高新技术开发区及各大工业园区10分钟车程，商业中心5分钟车程，新市政府行政中心5分钟车程，项目定位为CBD中央商务核心标志的元素完全具备。根据项目规划要求，规划为“南北双子座”形式——南楼主要为快捷酒店及商务办公，北楼为纯酒店，共用酒店大堂。酒店1—3层为酒店大堂及整体商业，面积大约为12000平方。4层以上为产权式酒店面积大约为90000平方。

（二）、规划细节：

1层规划为独立门面及酒店大堂

2—3层规划为整体商业，可以通过整体出售或招商形式，进驻为酒店配套服务类商业项目，例：健身房，茶吧，餐饮，娱乐等。

4层以上，南楼快捷酒店模式面积控制在50—100平方，可根据客户的要求进行菜单式装修，可自住，或交由酒店管理公司经营管理，获得固定投资回报。北楼纯酒店模式全部为套房式装修，统一由酒店管理公司经营及管理，获取每年固定投资回报收益。

此规划的优点体现为：

1）节约开发成本，土建及安装费用降低

2）丰富了产品类型，有利于扩大目标购买客户群体

3）全新的投资概念，产品卖点增加，客户投资方式多变，增加投资信心，有利销售

4）项目后期经营管理模式灵活多变

二、销售模式概述

针对项目体量较大以及规划要求限制的特性，在销售组织上，采用以下销售策略：

1）南楼快捷酒店及商务办公产品形态采用客户一次买断，自主选择经营方式的模式。客户可以选择自用（无回报），或者与酒店管理公司签订约定期限的委托经营模式，获取固定回报或分红。在销售组织过程中，做好前期客户积累，根据客户需求的比例，合理分割产品空间，为销售控制中的楼层安排及产品形态划分做好基础。

2）北楼纯酒店产品形态全部采用客户一次买断，全权委托酒店管理公司经营管理，获取固定回报。

销售方式（经营模式分析）（结合本项目模拟分析）

目前产权式酒店的经营模式主要有：

具体类型为：

（1）.省心回报型（类似于超市的“整租零售”）：

☆业主将所购客房与酒店管理公司签订《委托经营协议》，将所购客房20年以上经营权全权委托酒店管理公司，由酒店管理公司按客房总价的10%的固定金额每年支付业主投资回报。

☆经营过程中发生的各项成本、物业费、税费均由酒店管理公司承担。

☆业主每年可获得酒店管理公司赠送的一定数额（设定在投资总额的4%左右）的住房卡。住房卡消费完后，享受贵宾卡待遇。

（2）.利润共享型：

☆获得年度客房利润分红。

☆业主可以随时使用自己的客房，酒店公司仅是在得到业主确认的期限内出租该客房，并且在该期限内，业主将获得所购客房套型全部待租客房的平均收益。即： 业主所购房当日收益=该套型全部客房的当日收益÷该套型当日全部待租客房数 业主客房全年收益=业主所购客房每日收益之总和

业主将获得的利润分红为业主所购房全年收益的30%。

☆经营过程中发生的各项成本、税费均由酒店经营公司承担。

☆业主可以随时使用自己的客房，但必须承担管理等相应的基本费用 元/天，其中包含易耗品等 元/日.套（分户型、面积收取）。

第二篇：酒店定位、广告词

酒店广告词： 休闲度假，爱在尚家 酒店定位：

品牌定位：

以全新的温泉沐浴为主导，以完善的餐、住、娱相配套，走中高档经营路线，形成“品牌经营，地区首选”的温泉旅游度假圣地。区域定位：

以服务岫岩县城区为核心，周边村镇及外阜市场为突破点，迅速向全县及两小时车程范围目标拓展。客源定位：

面向各类中高档家庭、朋友、旅游度假散客、团队，中高档宴会、会议客源，商务、政务团队。价位定位：

走中高档路线，坚持优质，定价讲究低进高出，注重综合消费的价格策略。

产品定位： 以温泉洗浴为主，集温泉、餐饮、宴会会展、主题客房为一体的综合性休闲度假酒店。

（1）温泉洗浴：以家庭、朋友休闲度假为核心理念，以温泉保健、休闲娱乐养生为主线，建筑面积7000平，集温泉沐浴、戏水乐园、火龙浴、石子浴、电玩城、健身房、瑜伽室、KTV、聚点、书吧、演绎大厅、按摩理疗等为一体的温泉养生、休闲度假场所。

是父母的休闲天地，孩子的梦幻乐园，朋友的欢聚首选。（2）满菜馆：以最具地域特色的满菜为主，以提供最佳环境、最佳菜品、最佳服务为主要经营理念，包房装饰雍贵高雅，设计匠心独具，充满浓郁的满族文化底蕴。

满菜馆——经典传承，满乡风情！

（3）宴会会展：尚家喜临门宴会服务中心拥有面积达670平米和440平米两个宴会大厅及300平米多功能厅一个，会见厅及标准会议室各一个，可同时容纳近1000人的大型宴会，规模为本地区最大，可举办婚宴、寿宴、酒会、各类庆典、大规模商务宴会、商务洽谈、合作签约、高层会晤、记者招待会和公司集会等活动，宴会厅配有标准演出舞台，LED屏幕及先进的音响系统，配套功能强大。

尚家喜临门宴会服务中心——您的宴会服务专家

（4）主题客房：酒店客房96间套，除商务客房外，设有满族风情、中式古典、东南亚、日韩风情、法式浪漫圆床风情等主题客房，传统与时尚，异域和本土的完美融合，主题特色突出，让您流连于相聚，更渴望重逢。

一间一世界，温馨浪漫不重叠。

（5）精致早餐/大堂吧：位于酒店一楼，为住店及店外宾客提供县区品质最高的早餐服务，精致装修，环境高雅，名师主理。大堂吧为住店及短暂休息宾客提供以咖啡、茶、甜点等为主要饮品和餐食的消闲场所，配以经典背景音乐，是朋友小聚、客户沟通、净神思考和解除疲劳的首选场所。

（6）聚点：酒店温泉区及客房区设有“聚点”房，一个房间，众多功能，是家族团圆，同事/朋友聚会，团队体验的最好去处，房间可容纳5-15人，同时具有就餐、麻将、台球、上网、按摩、KTV、住宿等众多功能。

尚家聚点——吃、住、唱、打麻将，家庭、朋友欢聚好地方！

岫岩人民温泉休闲度假大客厅

岫岩地区温泉休闲度假首选，品质最高，星级服务，超高性价比 父母的休闲天地，孩子的梦幻乐园，朋友的欢聚首选 温泉度假洗浴

走近尚家，感受尚家，爱上尚家 客房，主题特色突出，满菜馆，宴会服务中心，酒店愿景

品牌经营，地区首选，

第三篇：酒店定位设计说明

酒店定位设计说明

一、酒店的定位： 1.客群定位：

首要客群：中小型企业长期出差的商务客人，如：中小型企业老板、经理人、销售人员、技术支持和服务人员；

重要客群：本地中青年休闲、娱乐、约会用房，年轻情侣。2.价格定位：

定价原则：要略高于当地同地段如家、锦江之星，以显示价值。3.价值定位：

定位描述：身体充电站、心灵的伊甸园

将是深受年轻的白领阶层喜欢的、具有现代时尚气息的、顾客身心都能得到很好的放松的酒店。的核心价值（为顾客提供的与众不同的价值点）诉求：

更放松：酒店倡导一种轻松的、无压力的氛围与服务特色，酒店的设备设施、装修装潢、灯光音响都在制造、传递一种减压、轻松、舒适、偷懒的感觉。

更时尚：酒店是为70年代后的人设计的，更是80年代后的顾客所喜欢！

酒店设计优先考虑1975-1985年间出生的人的审美需求。其次考虑1990-1985年间出生的人的审美需求。基本不需要考虑1970年前出生的人的审美需求。

因此，和传统的酒店相比，会更现代、更时尚、更体现乃年轻人的审美，更体现现代年轻人生活习惯和特色。

二、酒店的经营目标： 1.发展策略：

专注特色客房，立足中小城市核心区位，酒店客房规模控制在120-150间左右；极端情况下，客房数量最低不低于90间，最高不超过180间。

酒店客房房型比例控制在：单人间占比65-70%，标准间占比30%，套房占比0-5%。酒店提供早餐服务：

根据场地条件，争取能提供小型商务会议（100人以下）服务；

特殊情况下，酒店可配套招商引进足浴、中型餐厅、咖啡厅、小型酒吧等经营项目，以丰

富酒店的“身体充电站、心灵的伊甸园”的定位。

三、酒店室内装修设计及家具用品配套要求：

（一）装饰装潢：

1.客房墙壁、天花主色调以浅色为主，可考虑浅黄或淡绿色；材质以壁布为首选推荐材料，可考虑壁纸或壁画。

要体现时尚、轻松、浪漫，房间墙壁可以局部设置彩色画面，增加趣味性。2.客房卧室铺装暖色系木地板；

3.灯光为暖色系；顶部设置主灯、床头及休闲椅上方设闲读灯（最好为顶部高聚光射灯），办公桌设台灯，所有灯光均可在床头实现开关控制。

4.充分考虑商旅疲惫的客人的需求，酒店卧室核心区域（床铺及周边）相对独立并尽量设计得使访客不便进入（比如局部抬升设计），以保持卫生清洁，以满足客人可能的赤脚需要。5.在绝大多数酒店都在舍弃浴缸的形势下，我们反其道而行之，在酒店设置小型浴缸，并在服务上做足文章，务必使客房可以放心使用，这样就可以使商旅疲惫的客人在忙碌了一天之后可以泡一个热水澡，使之成为我们的一大卖点。浴缸要设置在客房内，以便在泡浴时可以看电视。

6.走廊墙壁壁纸（也可选择墙面），地面地毯。整体设计颜色要大胆，要充分体现酒店的现代、时尚、年轻，使客人在房内温馨舒适，出门来赏心悦目的刺激。7.大堂简单明快，时尚、但不奢华！

用料现代（多用玻璃、金属，烧用石材），色彩大胆，不中庸，充分迎合年轻人审美情趣，吸引年轻人。不要以中老年客人的审美设计大堂！不要追求古典、稳重，忌用材料衬托档次。8.卫生间局部采用玻璃间墙，时尚节能。装修选材同大堂的精神一致，洁具的选用也追求个性而不是高档么颜色靓丽。

9.房间内在办公桌和床头两处设置网络接入口；

10.设计部分瑜伽房，房间有练瑜伽空间和基本设施；

（二）配套用品：

1.床：在房间面积允许的情况下，床的尺寸尽可能大，单人床可尝试2m*2m，床体不需要高，甚至可不用床体。

床垫选用软的！

2．中等尺寸(32寸)的液晶电视，要可旋转调节角度，适应在床上和沙发上看； 3.家具简介、少、实用。颜色应选浅色！类似宜家的风格为宜，比如原木材质原木

颜色，忌装饰复杂的家具。

4.房间配了一半躺看书看电视的舒适沙发，比如休闲摇椅、贵妃椅等。5.无需复杂的衣橱，开敞式挂衣就可以。

6.家具无需繁杂的储物空间，只需要能保证有一处储存备用被、枕的封闭储物空间即可。

7.床品：

枕头的多样性、枕头的质量、枕头的尺寸是的核心特色，因此每个房间配备3个睡枕/人（不同填充材质、不同高度），一个靠枕，一个抱枕。

靠枕尺寸要超常规的大；

靠枕、抱枕可以使标志性的红色，其余床品仍选用原白色；

床品的材质要明显高于如家等连锁经济型酒店； 8.房间精心准备多种读物；

9.部分房间配音响。提供免费租碟服务。10．部分房间配按摩椅；

11.窗帘可选择标志性的红色做点缀。

第四篇：酒店类别定位

酒店-类别定位很重要

去年出版的《酒店与酒店设计》一书和几篇发表过的文章里都提到过“酒店类别”的定位问题，期望引起业内的重视。但直到最近，却依然感觉到找我做酒店规划设计的不少酒店投资者对这件事还是非常茫然，有些是国营企业，有些是民营企业，只有极少数见多识广的大酒店集团例外。这种现象之普遍，主要因为我们对酒店业的全球业态以及投资发展模式了解太少，或者说完全无从了解。而忽视了类别定位的酒店建设项目，即使轰轰烈烈地建成开业，也不过又增添了一个新的、似曾相识的、甚至抄袭而来的雷同酒店而已。

对酒店来说，没有对自身类别的准确判断，就如同扔弃了走进成功之门的钥匙。

酒店，因为建在不同的地方、面对不同的客源市场、有着不同的环境资源、依赖着不同的交通和气候条件等等因素，于是，就有了不同的类别，不同的性质，也就必然会有不同的规划理念和设计标准。首先，城市的差别对酒店定位的影响是最明显的。在我国，北京、上海和香港的城市酒店业构成基本相同，属于国际枢纽大都市和国际政治、经济、金融、文化中心所特有的，以“豪华都市商务酒店”(Urban Luxury Business Hotel)为主要代表的“世界级旅居地城市”；广州、深圳、天津、西安、重庆、成都、南京、杭州、武汉、青岛、大连、苏州、桂林虽然也是大型城市或著名旅游胜地，但国际化地位、商旅住宿市场，以及整体经济能量和现代化发展水平都与北京、上海和香港不同，属于地区中心型的、以“城市商务酒店”(City Business Hotel)为主要代表的“国家级旅居地城市”；而沈阳、长春、哈尔滨、济南、郑州、太原、长沙、南宁、厦门、乌鲁木齐、呼和浩特等城市则表现出另一种颇有中国特色的，以“内需消费型酒店”为主的的市场类型，属于“地方级旅居地城市”。另外，凭籍优美的自然风光资源成功炼造的“国家级度假胜地城市”三亚、以博彩业发展为经济主脉的“地方级博彩度假城市”澳门、以及因数千家外资企业集中而衍生的“地方级产业投资旅居地城市”东莞，则都属于各具酒店业特色的城市类别。这些城市发展的因素非

常值得酒店投资者深入研究。

在这些性质不同、资源不同、客源市场也不同的城市里，如果想获得酒店建设或者改造的投资回报，就要针对每一个酒店的具体情况，做最切合实际的，最聪明的，最专业化的评估、研究和项目规划。可是，直到今天，我们仍然看到很多地方级城市的酒店项目都在追求“国家级酒店”的目标，甚至有的经济并不发达的县级城市也要建五星级酒店，而在经济较发达的中等城市中，期望追上“世界级酒店”目标的不切实际的投资者也大有人在。几年前，有个颇有实力的民营企业着手设计一个超大型的主题休闲娱乐酒店，一时间令人称羡，我则暗地为他担心：因为这样的酒店不仅必须依赖超大的投资、经验和团队，还要特别依赖

城市所拥有的大型国际枢纽机场、高度发达的公路交通和成熟的法律体系，而当时这个项目的所在，距离

一个省会城市还要几小时车程。好在，这个不切实际的梦幻之路并没有一路走下去。

在我接触的酒店规划设计项目中，有些业主已经自己先行确定了酒店的定位，不论是在哪一级的城市里，也不论有多少投资，有哪一类的客源，大多数都要求建成“城市商务酒店”。当我解释即使是“城市酒店”也有细分化的区别，而且细分越清楚成功率越高时，我看见的却是有些茫然的目光。有时候，我就把自己整理的大量世界酒店分类资料演示给客人看，试图说服人家重视酒店类别的问题，这要花费很大的精力，但并非都能奏效。因为我说的人家没有亲身体验过，也根本没有这么想过，所以一时很难相信。而且，如果是已经由某建筑设计院做完的方案，十有八九都是千篇一律的“城市商务酒店”，连长相都差不多。这种蔓延式的、不分类别的酒店克隆，在中国的大多数城市中，至今没有改变的迹象，甚至已经形成一种颓腐无知的、持续落后的地方建筑文化现象，其与世界先进酒店的距离之大，造成的遗憾和浪费之多，实在令

人担忧。

此外，我国酒店类别的“缺识”现象还主要体现在建筑规模、布局和酒店功能配置上。在国内企业投资的不少酒店项目中，不论城市大小、不论客源类型、不论市场接受能力、不论交通条件、不论环境限制，只按个人理想贪大求全的现象还很多，造成有些酒店公共区过大，客房比例很小，“大马拉小车”，运营成本特别高，到开业一年后才逐渐发现，这个酒店已经永远不可能产生投资回报了，只能收支相抵，勉强维

持开支。

还有的酒店项目不论建在什么地理位置上，不论在什么样的自然环境中，都会把它建成一个“上有主楼、下有裙楼、一层大堂、正门临街”的模式。我到过一些省会城市和一些中等城市，看到这种式样的酒店建筑实在太多了，心中只有苦涩和无奈。其实，酒店建筑因地制宜、因客造店的可创造性是非常多的，比如临街太近的酒店可以取首层部分架空，导进车流，分解交通；比如身在闹市的酒店可以把底下几层做商业租赁面积，把大堂抬到4层以上甚至更高些，使上下动静分离，各得其所，这叫“商业中心区酒店”；又比如建在住宅区的酒店就定为“社区酒店”类型，建在大学的酒店就定为“大学酒店”类型，建在大城市近郊的酒店有的定位为“城市边缘的会议休闲型”酒店，有的可能就是一个“疗养院酒店”；还有，建在山上的可以定位为“山林度假酒店”，建在海边的就可以定位为“海滨度假村”……，每一个不同的酒店类型都有一套属于自己那个系统的规划思想和功能布置原则，以及完全针对自己经营和发展所需要的，所有的设备配套，所有的具体设计。

这一切，包括对每一个酒店类别的准确辨别，都是全世界酒店业半个多世纪以来无数宝贵经验的结晶，都是确保酒店投资成功、经营成功的非常重要的前期环节。我想，如果我们每个城市，每个郊区，每个风

景区都能幸运地迎来一个个类型各异、恰得其所、多姿多彩的现代酒店，从此告别那些千篇一律的面孔和模式，酒店业就真的能迈上成熟发展的大道了。毕竟，就像不同的物种需要不同的生态环境一样，非洲的河马不可能在长白山上快乐地生存。

酒店类别定位，是酒店正确建设的关键，不该忽视，不能回避，应该尽快引起全行业的高度重视了。

第五篇：酒店财务定位

酒店行业内财务管理的定位

管理的一半是检查，而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。

以前说到酒店财务，大家就会想到记账、算账；说到酒店财务管理，大家同样会想到那是计财部的事，与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定酒店财务管理目标的实现。

目前，酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。大部分酒店财务部共由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应（库房），财务总监直接分管财务部及其采购、供应；财务部是直接由总经理领导的一个重要部门，财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。从实践中我深深体会到这种财务机构设置的好处是：

其一，可以建立相应的职能机构和组织体系，以协调管理人员的日常工作；有利于节约和调动人力、物力、财力；统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行，充分发挥财务与会计的“反映和监督”的职能。使我们的财务管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。财务部设置成本控制部及成本经理（因我酒店规模不大只设置成本会计），直属财务经理或财务总监管理，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。

成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算（一般酒店均配置2-3名工作人员）。按惯例。餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作（又称菜单工程），每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号。有向厨师长提出予警的

职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”，而我们王子国际酒店缺少的就是这本“圣经”。

其二，采购部与仓库直属财务部，便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。其优点是：

1、有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。

2、有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到

适当的价格和成本率。

3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情

况的发生。

其三，设置专职的日审与夜审。

我国加入WTO后，各行各业都与世界接轨，国内酒店也应向国际酒店看齐靠拢，对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间稽核员（日审）和夜间稽核员（夜审），“从事夜间核数工作的人员过去中国酒店、宾馆没有这个职务”。由收款员到夜审、日审核对收入，层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收账款的及时回收。餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告；同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专门在晚上10-早6点上班，主要负责审核各营业点交来的收款报告和账单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天早上8：30前报告财务总监，经过夜审、日审工作，保证收入的及时入账、结账，不易跑账漏账，十分科学。曾经听说某酒店新来一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入账问题，竟下令进行核查，一

查才知道，严格的内部控制制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能导致主管收入不入账问题的产生。

其四，餐厅和其他收银由财务部管理，收银员不直接同客户接触；通过服务员的媒介，避免在收银员、客人、服务员之间出现漏洞和差错，同时也便于互相监督和控制餐饮成本和营收。

其五，总出纳集中管理酒店资金的统收统支，国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金是金”的理念，深

入人心。

内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金（含银行存款）要求必须每日盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点人是由日审（稽核）进行的，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况。以保证现金按规定计划流动，确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格，每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，对总经理的开支，财务总监审批后还要报上级主管审批。缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品，都必须通过“采购申请单”一个渠道，按规定逐级批准后，由采购部集中办理采购业务，经财务部的验货、业务使用部门收货后，此笔采购费用方可支出。国内酒店对现金流量的管理重视程度不够，不能说没有计划性，但毕竟线条较粗，更不可能做到天天盘点，天天编制现金流量表，对本部门使用的物品，由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买。而后总经理签字后即可到财务部报销支款，中途甚至不必验收。

财务部组织机构同样由上述五部分组成，但各部的职能与上述国际性酒店还有很大的距离，我们希望在集团领导的帮助下，在2005年将酒店财务部组织机构的各项职能加以完善，逐步缩小与国际酒店间的距离。

另外，通过健全财务管理制度，达到营业收入控制的结果。控制是管理的基本职能之一，酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多，包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好酒店收入控制，必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。同时，酒店空间广、人员流动性大，顾客类别不一，酒店顾客中有当地客人、团体客人、有住店客人、非住店客人之分，而且这些客人层次各异，造成控制难度加大。酒店服务项目多，价格差异大，计价工作量大。仅酒店餐饮服务项目包括食品、菜肴、酒水饮料、香烟等上百个品种项目。再就是酒店收费

打折有不同的标准，包括各种折扣、免费应酬接待、住店奖励、最低消费、计时消费以及成人价、儿童价等多种价格形式，结账方式呈多样化。因此，酒店收入控制应依据这些特点，结合本酒店现实情况，研究制定最佳措施加以控制。

营业收入控制的同时，因成本费用直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一个重要环节，是财务管理不容忽视的问题之一。在激烈的市场竞争中，要不断降低成本费用，提高经济效益，增强竞争优势，就必须转变成本控制观念，扎扎实实认真做好成本控制工作。

首先，成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。

其次，成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。我们知道，酒店的固定成本，并非意味着单位产品（营业额）所分摊的成本额的确定。经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变-定经营规模下企业的产量或营业额，从而相应地改变单位产品（营业额）的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。为此，我们首先要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸

引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。其次要科学有效地配置、管理好现有资产，提高资产使用效果和使用寿命，从而达到降低固定成本消耗的目的。例如，酒店7层的7＋1行政酒廊，使酒店在有限时间和空间内发挥更大效能，既能极大满足顾客需求，又以颇丰的收入减少成本分摊，从而有利于设备设施充分利用和集中保养。

另外，必须树立“以人为本”的成本控制理念。人是管理与经营的根基和土壤。成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性。

总之，传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理或财务总监常常是总经理签字同意的就全力办理，从不考虑正确与否。一个人的能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当

好参谋，提供领导决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、财务总监审核签字后，总经理才能最后签发，缺一不可，否则，决策中会有失误发生。酒店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，财务总监搞好经常性市场调研，没有财务总监的批准不准随意采购。酒店财务绝对不仅仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。

财务部并非执行机构，而是职能管理机构，因此，财务管理工作必须重新思考，重新定位；在其发展和运作中，运用通过反复的磨合和运转已形成了的一套比较完整的、严谨的、合理的体系来作指导。必须认真学习、借鉴先进酒店财务管理知识和管理方法，改进我们的管理制度，提高我们的管理水平。

酒店管理是一门新兴学科，更是一门管理艺术，这就要求管理具备多种素质：包括知识、技能、人员的管理与试用、管理者本身的“魅力”等多方面。特别是应充分提高财务总监、经理及财务人员的工作地位，这方面在中国已引起有关方面的重视。长期以来，由于历史的原因及现状，中国酒店业财务管理人员素质高低参差不齐，使其一时难于接受一些先进的财务管理方法，解决这个问题，要从现有财务管理人员入手，加强学习、培训。特别是专业知识和相关知识的学习，对不适应工作岗位的人员逐步进行替换，尽快完善人才的流动机制，将真正具有真才实学的人员充实到工作岗位上来，为国内酒店财务管理逐步走向国际化和标准化创造条件。

例如：有关部门已开始研究实行酒店经理人员资格认定，有关高等院校已开设这方面的专业培训，但要从根本上解决这一问题，还要走很长的路。还有很多工作要做。从中国目前酒店业的现状来看，中国酒店存在着国有、民营和其他经济等不同所有制形式，其经营档次高低也有不同，接待的对象也有差异，因此采用的财务管理方式方法也大不相同，财务管理水平也参差不齐，所以借鉴国外酒店财务管理的先进经验和方法应同中国企业的具体实际相结合，努力采用适合中国国情，同时又与国际上的标准化相融和的酒店财务管理方法，是摆在我们面前的十分重要而又急迫的任务。

随着世界经济一体化进程的加快，中国经济进一步与世界接轨。酒店业财务管理的国际化标准化水平也将快速提高，中外酒店之间仍存在相当大的差异，要尽快缩小差异，还需要花费较大的精力，以期促使国内酒店同行树立信心，看到不足，进一步努力加强管理，提高酒店财务管理的国际

化和标准化水平。