第一篇：怎样做好一个经济
置顶：怎样做好一个二手房经纪人(2010-7-6 17:00:38)[发送到微博]
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作为一个优秀的房地产经纪人，应该具备以下条件：
1、承压压力。
摆正自己的位置、面对压力、承受挑战是每一名房地产经纪人，尤其是刚走出校门迈向工作岗位的年轻人应具备的能力。世界上哪有天上掉馅饼的事情？哪一行的成功能轻易达到？如果每一个单子都顺顺利利，从来没有拒绝？如果是这样，大家都去当房地产经纪人好了。可以常常想象自己的优秀业绩，过去开心的事情，朋友家人的期望。我是一个房地产经纪人，我以我的专业来给别人提供服务。那些拒绝我的人可能失去了一个大好的机会。他们损失的其实会更多。
2、分析能力。
房地产经纪人要具备对市场机会的敏锐分析能力，学会发现市场机会，开阔新市场。在于竞争的战斗中脱颖而出。分析一下市场需求，金牌经纪人的成功要素。那些是我们应该借鉴和分析的。不断找到市场的空白或者是新的业绩增长点，让自己处于不败之地。
3、沟通能力。
一个成功的房地产经纪人，一定是一个良好的沟通者。房地产中介人员，其工作内容还是和人打交道。如何如客户、房主、同事之间实现良好的沟通，是成功的关键。把自己的观念、信念、方案、方法推销给上级、下级和客户房主是房地产经纪人最重要的能力之一。而良好的沟通能力，是赢得他人支持的最好方法。实践告诉我们，销售中许多问题都是因为沟通不畅造成的。沟通，主要是把自己的想法告诉别人。同时聆听别人的想法。每个人都有被
尊重的愿望，你要重视别人，仔细倾听别人的每一句话，自己的意思要表达非常清楚，能明晰地知道别人的想法和内心感受，微笑、热情、真诚、让别人有倾诉的愿望。
4、学习。
从不满足于已经取得的成就，不断学习新的知识，吸取经验，向业绩高手学习，学习他们身上好的要素，并应用到实际工作中去，才能确保房地产经纪人持续地获得成功。对房地产经纪人来说，销售生涯就像一场战斗，是一场不间断的、让人无法喘息的战斗。在一次次胜利中间夹杂着许多次失败，在喜悦、期待、得意于兴奋之中往往夹杂着恐惧、失望和拒绝。
5、知识。
经纪人员的知识主要表现为四个方面：对公司要有全面了解。房产买卖的流程与管理、售后服务的内容及发展方向等。掌握房地产产业术语。经纪人员应对当地的房地产发展方向有所认知，同时还能准确地把握当地的房地产动态和竞争对手的优劣及可靠卖点信息。另外还必须掌握房地产营销知识、银行按揭知识、物业管理知识、工程建筑知识、房地产法律知识等。掌握客户的购买心理和特征。
6、细节。
从客户的角度考虑，绝大多数客户不可能一次就看中，你如果一次就能提供更多的选择，尤其是在天气不好的时候，他们会滔滔不绝地跟你聊个没完，感激不尽，毕竟，你为他们考虑了下一步。有时当我知道他们要去的下一个物业的情况时，我还会直接建议他们去还是不去。因为有一些有缺陷或不符合他们要求的房屋，他们去了也是浪费时间。自己直接告诉他
们，免去他们的奔波，无形中，你的服务又近了一步。一百个客户来看房，能有一个好人当场下单子么？
是的，有时候会有。但是绝大多数情况下，这是不可能的。客户与经纪人以前不认识，没有任何的信息关系，客户会犹豫，再考虑。但是，作为经纪的你，会不会因为一百个客户来让你带他们去看房，结果没有一个人给下单而心灰意冷或怠慢客户呢？如果是这样，你还是趁早放弃这个行业.有人说：你的心态真好，从来不嫌烦，要是我，早就不理他们了，谁有那个耐心！其实，自己仔细想一想，你就会知道以一百个客户为例，这一百个客户，你如果细心照料的话，在将来的某个时候，任何一个人都可以成为你的忠诚客户。你如果因为他们现在没能给出下单的机会就怠慢他们的话，你将一无所获。如果你对他们细心照料的话，你可能会赢得这一百个客户，他们有朋友、同事、亲戚，朋友的朋友，亲戚的亲戚。他们今天由于各种原因不能立刻做出决定，并不代表他们将来不能。何况不能立刻下单不是他们的错。一般经纪人陪客户看房时，可能只是单纯的介绍一些这个房子的资料，再登记一下客户的资料。而真实的金牌经纪人陪客户看房时，只要有时间，总是尽可能提早到达并准备至少四五个不同价位的房子资料，让客户有更多的选择余地。
新西兰著名的房地产经纪人JASONE每次接待客户的时候，准备了这个地区十年的房地产市场价格走势图，每次在确定看房前，JOSONE总是提前为房主：每天几点钟这里阳光最好？一定会尽可能地选择这个时间段来看房。在冬天里，如果能提前到达并好暖气打开，让屋里更暖和，JASONNE说我心里就会先暖和起来。有空的话还会建议卖家把窗帘打开，让屋里更明亮。等这些事情，你能做到么？这些细节？
7、创新。
一个优秀的房地产经纪人应该成为一个房地产行业专家，要精通房地产中介业务，必须接受专业系统、专业化、严格的训练。这是成功的前提，也是首要的因素。大到从产地产知识、业务流程、沟通技巧、谈判技巧、时间管理、心里素质训练、专业礼仪培训、合同签署、贷款过户知识，小到举手投足、一言一行、每一个细节都要注意，这就是成为一个优秀经纪人必备的各种基本技能。从成千上百的经纪人中脱颖而出就必须做到人无我有、人有我精。自己的每次实践要有特点，要体现你的专业化，要与众不同。同样是开发客户，大家都在贴条、都在搞陌生拜访、搞社区活动，如何让别人一下子就记住你，要模仿，但不能复制，这就是要专业，要创新。
8、客户是朋友。
交朋友比找客人更重要，许多地产经纪面临的最大困难就是没有客源，与客户接触时，要抱着交朋友的心态，而不要将心思仅仅放在要争取他成为你的客户这么简单。客户为什么会从那么多地产经纪中选中你？很多时候他们只是靠经纪接触时的感受来做出决定的。做优秀的经济地产人的优势就是在于要喜欢与人聊天，喜欢了解人们内心的需求。不是每个人都能成为你的客户，但只要你付出诚意，每个人都可能成为你的朋友。只要真诚的交朋友，当你周围有几十个忠诚的家庭，这个时候你就不需要做广告就能在地产界生存。对于客户来讲，你对待他们的态度决定了他们要不要和你做生意。客户是一个一个积累的，如果总是觉得走了一个还有另外一个，那么终有一天会变成没有生意。
9、专业。
房产投资和其他投资一样，是一项有计划、有目标、客观理智的行动。投资人不仅要对市场有全面的了解和研究，还要对买卖行动作出计划安排。单子能否谈的成功，很多时候取
决于经纪的交谈和应对技巧、对谈判过程的控制和把握。这间房子是否值得买？应该如何还价?这一切都需要拥有大量背景知识和经验的地产经纪的帮住，才能帮助客户对纷繁复杂的地产市场作出准确判断。
10、耐心。
一些经纪人抱怨客人看了十几套房子，都不买。可某一个经纪人带客户只看三套房子，客人就买了。这时候不应该一味的责备客户，其实最需要反思的是经纪人自己，客户有权利去选择自己中意的房子，为什么你不能尽快帮助客人找到他需要的房子？虽然地产经纪是靠佣金生存的，只有这样才能以平常心对待客人。客人挑经纪人，经纪人也可以挑客人，很多时候生意做不成，对经纪人也不一定就是损失。生意是一时的，朋友却是一世的。
第二篇：怎样做好一个业务员
怎样做好一个业务员
业务员首先任务是销售，如果没有销售，产品就没有希望，企业也就没有希望。业务员还有开发市场的能力，只有销售也是没有希望的，只有不断开发市场，才能建立起长期的市场地位，赢得长期的市场份额，为企业的销售渠道建立了重要的无形资产，为自己赢得了稳定的业绩。
做好业务员需要具备：
一、自信心
信心是人办事的动力，信心是一种力量。要能够看到公司产品和自己的优势，并把这些熟记于心，要和对手竞争，就要有自己的优势，就要用一种必胜的信念去面对客户和消费者。在推销产品之前要把自己给推销出去，只有自己推销给客户了，才能把你的产品推销给客户。
二、诚心
心态是决定一个人做事能够成功的基本要求。作为一个业务员，必须抱着一颗真诚的心，诚恳的心对待客户，对待同事，对待朋友，只有这样别人才会尊重你，把你当做朋友。业务代表是公司的形象，企业素质的体现，是连接企业与社会、与消费者、与经销商的枢纽，你的言行举止会直接关系到公司形象，无论从事哪方面的业务都要有一颗真挚的诚心去面对你的客户、你的同事、你的朋友。
三、有心人
处处留心皆学问，要养成勤于思考的习惯。要善于总结销售经验，发现工作中的不足，促使自己不断改进工作方法，只有提升能力方可抓住机会。机会是留给有准备的人，同时也是留给有心人，客户的每一次变化都要去了解，努力把握每一个细节，做个有心人，不断的提高自己，去开创更精彩的人生。
四、意志力
有人说：销售工作一半是用脚跑出来的，一半是动脑子得来的。销售要不断的去拜访客户，去协调客户，甚至跟踪消费者提供服务，销售工作不是一帆风顺的，会遇到很多困难，但要有解决的耐心，要有百折不饶的精神，要有坚强的意志力。
五、良好的心理素质
不管你干哪行都要具有良好的心理素质，才能够面对挫折，不气馁，不能因一时的顺利而得意忘形，要有一个平常心来面对工作。
六、要有执行力
一个优秀的业务员要服从上级领导的安排，认真的去执行公司的指令。
七、团结合作心
销售靠合作，业务员离不开业务部的英明决策，离不开销售处的运筹帷幄，离不开大区的科学规划，离不开各部门的支援配合，甚至离不开老天的恩典，但仍需要销售员的辛勤付出。没有完美的个人，只有完美的团队，“山不让尘乃成其高，海不辞盈方有其阔”敬业是销售人员必须具备的职业品质。
八、要不断学习
业务员要阅读各种书籍，无论什么样的书，只要有空闲就要去阅读它，必须养成不断学习的习惯。不断向你身边的人学习，向同事请教，养成机会学习的能力。
一个业务员要养成勤于思考，勤总结的习惯，每天面对的客户不同，就要用不同的方式去谈判，只有你不断的去思考，去总结，才能与客户达到最满意的交易。
第三篇：怎样做好一个导演
怎样做好一个导演
《美元是一张纸》中我学到了很多东西，以前在学院和自己所看的只是理论在这部戏中都得到了很好的实践，当然理论与实践之间是有距离的。
一、电影导演在现场要有丰富的想象力和创造力。
当导演拿到剧本后，就要用画面的方式对对电影有一个总体构思。将整个剧本的基调找到，让后对每一场、每一个镜头在心中有所设计，能跃然纸上更好。但是，电影拍摄过程中的不确定因素很多。原本选好的景突然不能拍摄，临时被选中的景无法完成导演最初的想法。这就更要考研导演的现象力和创造了力。当然一个好的导演，想象力和创造力点电影中时时刻刻都会有体现。
二、无论是电影、电视导演要尊重演员、保护演员。
《喜剧之王》对我的影响很大，一直我一直认为在现场，导演就是那样对待演员的。后来拍个两个不成气候的电视剧，也都是香港导演导的。在现场，导演、摄影······对演员一点不尊重，以至于演员背负巨大的压力和心理负担，无法准确的把握人物。这就是我在拍《美元是一张纸》之前对导演的印象。
在这部戏中过，我做现场副导演。一次我给非专业演员讲戏时，我不停的让她去找一种感觉时，她不能很好完成时，于是我便给他做起了示范。导演看到后对我说，你不要让他学你，那样他永远也学不会。他告诉我：“无论专业也好，非专业也好，你让他自己表演，你的工作就是在他的基础上给他丰富角色，增加她的表演层次。”这句见到的话让我醍醐灌顶，有种佛家修道顿悟的感觉。
在这个戏中，我几乎没有见过导演给演员生过一次气、发过一次火。李导是一个非常会保护演员创作的导演。当演员出来的戏偏离角色很远或感觉不够时，他就会把演员叫到一边去，悄悄的给演员说戏。这样不让旁人听到，避免伤害演员的自尊和自信。
有一场夜戏，已经凌晨两单点了，由于连续的几个通宵，再加上疲惫和困意。拍了十几条演员仍然没有找到感觉，一旁的演员和工作人员七嘴八舌的给他说起了戏来，说个没完没了，让演员更无法进入角色了。我们的导演终于发飙了，但他不是对演员，而是对旁人。他认为这样会伤害演员，对表演不利。事实也是如此。
三、敏锐的观察力和对生活细节的了解和把握。
很多演员本身想象不到，导演要想到。导演要对演员的表演要有整体的把控，如何使演员创造的人物形象更生动、更立体。这就要求导演要有平时对生活的观察和积累。往往一个电影感动观众的不是你的故事如何精彩，而是电影中生活和情感的细节。
四、对电影节奏和表演节奏的把握。
一部电影的好看与否，除了故事本身外，还有演员的表演和电影后期剪辑的节奏处理。演员表演的节奏除了演员自己把握外，导演作为一个旁观者、监督者、和丰富演员表演的灵魂注入者，对演员表演的节奏也必须要把好关。后期影片成型后，讲述故事的节奏也是导演必须的工作。说到节奏，就离不开音乐，一个导演不懂音乐，是绝对做不了一个好导演的。
第四篇：怎样做好一个管理者[范文]
如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢？显得尤其重要。以下就我个人的想法对此问题做一下探讨：
一、过硬的专业能力
基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。
1、具备相适应的专业、技能、理论知识。
2、熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。
3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。
二、优良的品德素质
1、以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。
2、具有宽阔的胸怀。
3、具有公正用权意识。
4、具有求真务实作风。
5、具有理智的感情。
优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。
三、相适应的文化素质
全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。
1、有一定的文化政治理论知识。
2、精通本职的专业知识。
3、有广博的相关学科知识。
四、有强烈的事业心和责任
事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。
1、有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。
2、有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。
3、有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。
4、有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。
五、有对员工的正确态度和深厚感情
对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联
系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”
1、尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。
2、关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。
3、体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。
4、赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。
5、分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。
6、授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。
7、服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。
六、有良好的自身形象
以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。
1、对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。
2、遵纪守法，严于律己的形象。
3、身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。
4、公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。
5、顾全大局，维护团结形象，建立和谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。
七、有胜任本职的管理能力
管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：
1、运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。
2、发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。
3、严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。
4、做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面，形形色色。”
八、团队建设能力：
基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。
如何建设一个团队呢？
1、充满※※。※※可以感染组织的每个人，而且※※可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有※※的人如何可以组建一个有※※的团队呢？
2、善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。
3、善于组合；团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合……然后，再将他们安排到队中的不同位置。
九、领导力
基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：
第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。
第二、管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。第三、管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。
十、与上司相处的能力
授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。
第一、让上司知道你每天都有干什么。
这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。
第二、征询他的意见获得支持。
有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。
做为一名旺旺公司的一名员工，希望能与公司共过退，我是个喜欢文学的人，在业余时间我常常投入于书本当中去，偶尔也会提笔发表一上自身的感受及随笔，在此我将我的一些书本积累种想法归纳了一下，我想做为我要向管理这方面不断努力和奋斗。
这是个非常大的问题，有些人天生就不能做管理者，什么事情让他一管，没有问题也变得有问题了。在此，这类人不多谈。
再有，成为一名管理者的人中，我认为做好管理的自身条件是心态问题，并且是一大堆心态的组合，甚至是“系统心态”的问题。
我们的企业大致上有三类：一是资源型[集成型]，二是技术型，三是人力型。第三种是我分的，前两种是张维迎分的，一看他就是的理论家，没有实战经验。虽然，他的资源型好像包括了人力资源型，但是，这完全是两码事，是不能混为一谈的；事实上资源型分为物质资源为主和人力资源为主两个大类，他们的境况可能完全不能用一类管理模型来阐明。在这点上我和亚洲企业教练之父杨思卓有类似的共识，毕竟他也在企业中实战过。但是我也感谢张维迎，因为我也是借了他的肩膀一用。
最难管理的是人力资源为主的公司，比如，大到——大型建设工程公司，小到——服务人员输出……，根本是没有任何物质资源的公司，你按物质资源为主的管理模型一套，准失败：我敢同张维迎仁兄打赌！
相对于中高管理者而言，这样的文章只能在大的方向上有个指引，强调心态。比如：我自己，在任何时候都是在为我自己工作一样，这就是心态。我也能很好地站在对方的角度想问题。而管理者做不好的原因基本上是自己的综合能力问题，也就是协调能力不足，所以你要做好管理工作，你的知识面、经验、阅历等、一定要宽，这些只要你平时注意了，不久之后就能习惯之，结果就是轻松之。你的“综合外延”大于你领导的团队越多，你的管理越轻松。如果，你是所谓的管理者代表，而没有管理者能力，或者你有些管理能力，你同样也轻松不了。
也就是说，还是在自己那里下功夫。
如果有些人做我的领导，结果是：我让他多轻松就多轻松，让他难管理就难的不行，原因是我的协调能力大于他的程度根本不可以比拟的。
管理就是让别人去做事，，所以，管人，育人，留人
达到团结一心，即企业的目标和员工目标高度统一
是管理者的最高境界
也是首要解决的问题！
正因为如此，人力资源开发-人事经理在企业中占有越来越重要的位置！
而且，越来越多的企业开始注重 以人为本和设立 首席知识官 正是企业管理 有制度管理回归人本管理的标志！
所以,管人是领导者的第一要务！
明显地解决问题的方法就是不断地接受新的培训
工具/原料
1.1我们把成为高效管理者的步骤分为六步：
1． 确立方向建立远景，只有明确的目标才能，首先是确立自己在多长时间达到什么样的水平，需要提升那方面的能力并根据重要性进行排序，使自己有清晰的目标和明确的方向。
2． 在工作中提高自己的能力，要边学边练，在工作中不断的提升自己的能力，在工作中学习，学了就应用于工作中。
3． 对成功的经验进行整理提升，能力技能都要通过练习和积累才能很快的提升，如写好管理者日记，对自己的成功经验进行整理并从中找出规律，使长处更长，对自己的缺点要及时的改正，使短处更短。
4． 外部的学习提升，如果不向外部学习，就会使思维固化，从而缺乏创新性。
5． 始终如一，始终如一就是一年或三年为一日始终坚持做好自己要做好的事情，只有坚持才会有好的结果。
6． 帮助他人建立团队，如果得到员工的认可，在员工心目有了一定的威信，要不遗余
力的去帮员工提升每一位员工的能力，并进行团队建设，打造一支高效的团队，让团队的运营效率最大化。
END
注意事项
管理者的十大基本注意事项：
1.刀磨得太快则易折损。所以管理者要追求团队成员之间的相对平衡。
2.相对于女生来说男生更易于统筹管理,但女生在一些方面却更具备天赋。所以管理者需要两者兼顾且灵活运用两套方针。
3.相对于上级和平级来说,下级情绪更具备量子特性。所以管理者为了避免“测不准原理”的干扰，就要学会善于隐藏自己的情绪。
4.管理需要用文火,急火则功心.欲速则不达。所以要学会按步就班。
5.管理需要管理者有非常好的情绪控制能力，要想办法提高EQ。
6.建立一个好团队需要很长的时间和磨合,对于管理者来说丢失一个磨合好的团队成员比丢失十台办公电脑损失更为严重。所以要尽量追求团队利益最大化。
7.杀鸡用牛刀会让你比杀牛还累,所以理论灌输或员工培训需要循序渐进。
8.目前被盲目崇拜的西方开放式管理,美式管理并不适合近代中国企业。所以我更建议学习借鉴日企、德企或者古中国的管理方式。
9.不要和员工形成哥们义气，所以要学会设置规矩与礼教。
10.权利放易收难,以开人来收权并非上策。所以在放与收的问题上,需要更多的时间来检验是否合适收或放。
第五篇：怎样做好一个项目经理
软件项目经理怎么做？ 项目经理个人品质
我们这里说说的个人品质，不是指人品，而是指作为项目管理者所应该具备的品质。比如不能冲动、要稳重、不能好发脾气，懂得妥协的艺术等等。
不能冲动，稳重，这牵涉到个人的性格问题，但在做项目的过程中，应尽量避免这些因素对项目的影响，比如，有了问题，应先通过分析确定问题的原因，再根据原因确定出解决问题的办法。而不是冲动的去做某个决定。作为任何一个人来讲，都希望能和一个心理素质好的人打交道，这样他们心里有谱，比较容易建立彼此之间的信任关系。
永远要记住，所有的问题不是通过发脾气所能解决的，发脾气也解决不了任何的问题。
在项目管理或者项目组成员管理时，很多时候需要项目经理做为协调人的身份出现，所谓协调也就是一个妥协的艺术，切忌毫无原则的让步，也不能不负责任的抗拒。原则问题决不能妥协，非原则性问题可以在一定的基础上进行妥协，以方便管理和沟通。
当然作为管理者来讲，还有很多品质需要具备，比如： 具备领导魅力 充分展现自己的能力 凡事以身作则 信守诺言
学会比用户和下属更老练 项目经理和项目关系的描述
项目经理和项目的关系，听起来很奇怪，其实很多项目没有做好，就是因为没有把这个关系搞清楚。
作为项目经理，能接到一个项目，表明公司很信任你。从工作的角度上看作项目是工作的一部分，是为了赚钱，但其实完成项目也是为了实现自己在公司和社会中的价值。也就是给用户创造一个产品的同时，给自己创造了一个认识世界和接触世界的机会。每一个项目都有很多需要学习的地方，尤其是定制开发的项目。每当看到自己的产品给用户带来了应有的效果的时候，那种感觉不是钱所能衡量的。所以说的更明白一点，项目就像自己种的一颗葡萄树，如果成长的不好，不但结不出好的果子，可能连乘凉的目的都达不到。
我觉得项目经理对于项目，应该把它看成自己的孩子，想尽一切办法让它成长好，而且要迅速的成长起来，而不是其他的想法，比如怎么样减少工作量，怎么样糊弄用户和公司。所以归结到一点，对于项目必须有高度的责任心。项目经理和用户的关系描述
项目经理和用户的关系，说起来很复杂，因为大家站的角度不同，所代表的利益放不同，所以很多时候可能搞成水火不相容的关系，这个往往在不成功的项目中尤为明显。
那么项目经理和客户的关系应该是怎么样的呢？很多用户都说，找一个软件公司做项目其实和赌博没有多大区别，说得对也说的不对，对的一部分呢，我认为软件本身就是个良心活，我们可以把软件做的很好，也可以在别人不知道的情况下糊弄用户和公司。所以说，如果用户挑到一个不负责任的，那么就是赌博输了。
很多人也说，软件公司和用户的关系是结亲家的关系，我比较认同这个观点。软件公司和用户就好像是双方父母，项目就好像是两家的儿女。这样描述的话，就说明一个问题，大家的共同目标是一样的。
既然大家的共同目标是一致的，那么问题就好办多了。往往在项目进行的过程中大家会因为一些问题有不同的看法，比如项目经理认为用户不懂系统，或者不懂技术，只是给项目开发找不应有的障碍。而用户则认为项目人员不了解他们的需求，只是想偷懒等等。如果真的是这种情况，那么问题就比较严重了，因为彼此都感觉对方对于项目的出发点有问题了。
作为项目经理一定要仔细的了解和分析用户提出的问题，首先要站在用户的角度分析和处理问题，其次要站在项目的角度去看问题，比如用户提出的问题是否能促进项目更好更快的完成。
所以项目经理和用户是一个紧密合作完成项目的关系。4 项目经理和领导的关系
总的来说，项目经理对于领导来说，是公司委派的负责完成项目的人员。所以在项目进行的过程当中，领导需要及时准确地了解项目的进展情况，以及项目进行过程中出现的问题。
对于一个项目来讲，要顺利地完成，中间需要商务上的协调，需要开发人员努力的工作，需要客户很好的配合，所以单单凭开发人员是保证不了项目的顺利进行的。这样对于领导来讲，就需要及时地了解项目进行过程中出现的各种问题，以便和用户协调有关问题。
从另一个角度讲，作为项目经理，就需要实事求是地反映项目进行过程中的各种问题，以便领导把握，是不是需要和用户就有关问题进行协调。不能对项目中出现的问题隐瞒，或者不负责任的草率处理。
领导是什么？对于项目经理来说，领导可以理解为一种资源，而且是很有效的资源。公司内的、公司外的资源的调动，有时候领导的出马，会起到意想不到的效果。但是，项目经理切忌把领导当牛马使用，也不要当用户和领导之间简单的传声筒。要知道，领导是资源，而不是工具。项目经理和项目组成员关系的描述
对于项目经理来讲，项目组成员就是完成项目具体工作的主体，项目经理就是管理项目组成员，按照计划顺利完成项目的开发工作。
项目经理对项目组成员负有领导和管理的职能。
项目经理需要对项目所用到的一切技术向项目组成员阐述清楚 项目经理需要对项目组成员阐释清楚项目的目标
项目经理需要对项目组成员在项目中所担任的角色，或者工作阐释清楚，并保证项目组成员清楚地理解了每个人所需要达到的工作目标
项目经理需要根据项目的具体情况，对项目的计划、质量、进度做一个详细的符合实际的计划，并能清楚地分配工作到人
项目经理需要根据已有的计划，对每一个成员的工作进行监督、核查 项目经理有责任对每一个组成员的工作进行分析和评价
项目经理有责任对每一个组员工作过程中遇见的各种问题掌握，并协助项目组成员处理
项目经理需要向项目管理部门负责，和QA、CM等项目相关人员紧密配合，完成项目度量，控制项目进程，因此，也需要对项目组成员贯彻质量意识、成本意识，以及传授自我管理和计划的能力。
项目组成员对于项目经理所分配的任务要及时地完成，并对所负责的工作的进度以及质量负有直接的责任
理解项目有遵循的技术路线 理解项目要达到的整体目标
理解项目的整体的进度和项目质量要求
对于工作中所遇到的各种问题，如果处理不了或者有难度，或者有不明白的地方，需要及时地向项目经理汇报，并应跟踪项目经理对问题的回复 有义务接受项目经理和项目其他干系人对所做工作进行监督和跟踪 有义务遵守公司和项目的所有要求 项目分阶段分析
这部分主要阐述项目进行过程中的各个阶段项目经理所要注意的问题。
6.1 项目的调研
项目启动后的第一个任务就是调研，主要完成的工作就是搞清楚用户的需求，以及项目最后要达到的目标。必须调研清楚用户在每一个业务功能的需求，如果有些不能完全确定，也应该确定具体的范围。
项目调研首先要了解清楚项目干系人，以及每个干系人在项目中所起的作用，尤其是要了解哪个项目干系人对项目有最终的决定权。比如，哪些干系人能最后确定系统的功能，以及详细要求，哪些项目干系人只是使用系统，以及各项目干系人之间的关系。尤其要确定哪些项目干系人对项目负有最终责任。
为了顺利完成项目调研，需要做好以下的工作： 确定项目用户方的组织结构
确定甲乙双方项目的负责人，也就是技术和商务的联络人 确定项目的组成人员，主要是用户方的项目组成人员 和用户制定详细的调研计划 按照计划提前通知有关人员进行调研
尽量挖掘用户的需求，并进行仔细分析，对于确实不能完成的功能，要明确告诉用户是什么原因，理由一定要充分，不能以工作量太大，价钱太低作为理由 整理用户的需求，不要漏掉任何可能的需求，写用户调研报告，并得到用户的确认
形成系统分析报告，详细阐明系统所要完成的功能，对于需求报告中不能完成的部分，应详细阐明原因，并得到用户认可。形成分析报告的时候，一定从项目和用户的角度考虑问题
在调研的过程中，一定要注意收集用户的一些原始资料，包括政策、相关的文件、表格等等
需要调研报告的格式 收集的资料的清单 6.2 项目设计
项目设计包括几个方面，功能设计、界面设计以及数据库设计。每一个阶段的设计应该最后都要通过用户的确认，数据库设计可能由于用户并不是专家，不一定通过用户的确认。
下面我们就这几个方面的问题做一个详细的阐述：
功能设计功能设计是整个项目设计的基础，其主要依据就是用户的需求调研报告，根据用户的需求，对用户所要求的功能进行分类分析形成功能设计报告，其主要步骤如下：
确定系统整体的技术框架 确定用户所提的功能 确定系统管理或者运行方面必须的功能 对功能进行分析，整理，归类
划分出模块，并确定模块的具体功能和目标，根据业务和权限
对功能进行分类，那些是必须的，哪些是不一定需要的，也就是2、8原则，对于功能应按照必须功能、非必须功能分类，同时按照常用功能、非常用功能、很少用功能进行分类，分类完成后就可以确定哪些是要着重注意的功能，那些不是了
在系统功能设计时，要遵循以下的原则：方便性，实用性，安全性。功能设计完成后，一定要通过用户的审查，让用户了解我们的具体思路和设计结果。界面设计是在功能设计完成后，所进行的工作就是根据功能设计和用户需求分析报告，进行设计：
根据功能，确定界面，遵循方便性，实用性，安全性原则，界面应该大方、明了、简洁。界面设计完成后根据实际情况也需要让用户进行参与，发表意见，降低项目过程中的风险。
界面设计完成后，最好可以出来原始的系统界面模型，让用户有直观的感觉。尽量用用户专业领域的语言来描述需求，少使用计算机领域的术语，因为你是在描述你对用户系统要求的理解，而不是卖弄学识。
在用户对需求进行了确认之后，项目经理要组织公司内的行业领域专家进行需求评审工作，再次落实项目的范围，和用户进行反馈，对于确实难以实现的功能，可以和用户协商分批实现或者变通解决，总之不能抱侥幸心理，期望客户会忘记该需求。
在功能和界面设计完成后就进入到下一个阶段，数据库设计，有关数据库设计的方法和原则我不在这里阐述，因为很多书本已经阐述的很清楚了。
总之一句话，项目设计过程中尽量也让用户参与，同时尽可能的让用户了解你的设计思路。
6.3 项目开发
到了项目开发阶段，项目经理需要做的事情就是管理方面的工作，就这些问题，见仁见智，不可一概而论，但有几点需要注意：
开发的进度及时和用户沟通 需要开发团队了解项目的开发计划和目标 调动起开发团队的积极性
一定要有，计划，检查，完善的过程，包括对工作结果和计划
坚决不能采取放羊式的方法，工作分配下去后，不闻不问，必要的周报和日报，是了解和掌握各项目成员工作状态、及时发现项目问题的好办法。
作为项目经理，一定要掌握项目开发中的各种问题，包括进度，技术以及人员对项目开发的一些看法
制定项目开发的周计划，具体到每一天，同时不多于三天检查一次，甚至可以每天上班之前开个短会，讨论一下项目的进度和情况 对开发中发现的问题，及时解决，不能拖延
使用版本控制工具，以及严格版本控制规程（如角色权限、问题提出和修改流程、文档和代码版本的及时归并等）
6.4 项目实施
项目的实施对于项目的成功与否也是很关键的。在项目实施进行前，需要做以下的工作：
对于做好的系统，用户必须认可后才能实施，否则的话，会出现很多问题 用户手册是否写好，或者是用户在使用过程中的注意事项是否写好 用户的运行环境是否具备
如果需要培训人员，是否有培训场地
对于培训的人员，是否需要考核，最好能有考核方法，比如考试等，并有惩罚措施
和用户指定详细可行的实施计划，保证用户放配合到位 对于实施中所出现的问题，及时反映给用户，协商解决
对于系统功能问题，一定要给用户讲清楚什么原因，解决方法，解决的时间，并及时解决
同时注意，必要的签名必须进行，比如培训记录，会议纪要等等，对于实施过程中需要大的改动的地方也要进行文字记录，对于和用户达不成一致的地方，一定要有用户认可的记录 及时记录项目的变更（包括需求的变更、计划的变更等），在第一时间和用户达成一致意见并经双方确认。
加强风险管理，及时分析项目风险，以及对风险的规避措施等。
6.5 项目服务
项目实施并验收完成后，所要进行的工作就是后期服务，服务期的长短一般都是根据合同规定。后期服务要注意的问题主要有以下几点：
服务一定要及时
对于大的系统变动，要给用户讲明白，最好能给用户说清楚工作量 每一次服务要有记录，方便后面对项目的后期服务量进行量化
尽量创造条件进行远程维护，如果不行，也应该培训用户，可以达到用户根据我们的指示可以进行系统的维护，比如简单的SQL的执行，问题的排查方法等等
最好能在维护的过程中，形成一个问题总结记录，以便用户在遇到同样的问题后可以自己处理，也方便我们处理问题
对于系统管理员，一定要有系统运维指南，或者管理员手册
和用户方规范服务流程，比如要求用户方确定一个问题接口人，负责汇总和整理用户使用的问题，并和项目制定的维护接口人联系处理问题。应避免出现用户方其他操作人员都直接寻找公司维护工程师的情况。项目需求变动
需求变动是一个项目不可避免的问题，从项目开始一直到项目的生命期结束，所以如何控制变动是项目的一个大的方面。
变动是不可避免的
对于变动要提前有一个思想准备，也就是提前预计要变动的部分
对于用户提出的变动，首先要考虑的是是否影响系统的框架，是否对项目进度影响很大，这个变动是否是用户确实需要的
对于对系统框架或者进度影响较大的变动，一定要和用户说明影响那些部分，会对进度有多大的影响
对于合理的变动，一定要及时地响应并处理
用户可能一次提出很多问题，我们应该分轻重缓急进行处理，可以只处理一部分，对一些不重要的说服用户不进行处理，但是考虑问题的出发点一定是对项目有利
在系统设计的过程中，尽量采用面向对象的方法，保证项目变动时影响面不扩大 项目人员变动
项目人员变动也是不可避免的，可以发生在项目进行的各个阶段中，分成两类，第一是用户项目人员的变动，第二是项目公司项目人员的变动。既然是不可避免，那就必须做好这方面的思想准备和实际中的工作准备。
用户项目组人员变动，必须进行沟通，让新的人员了解以前的计划，方案以及制定计划和方案的思路，每一个人的工作方式不一样，肯定有些东西要进行调整，如果不是大的调整，应尽量满足用户的想法
项目进行过程中，尽量让项目组成员了解项目的整体情况，包括其他人的情况 确定首席技术负责人
人员变动分成出项目组和进项目组，对于新来的项目组成员，一定要让他了解项目的整体情况，以及他所要承担部分的详细内容 做好文档资料，保证交接工作顺利
确立交接期，制定交接的计划，不一定是长篇大论，但不要漏掉每一个细节 在人员变动中出项目的人员,项目经理该如何做呢?.需要做的是与该人员交谈,了解其想法.询问他对目前项目的看法,他可能会说出项目存在的一些问题.这对项目经理和项目来说是很重要的.由于他将离开,往往没有顾忌,会说出项目的真实状态.而不可取的做法是,立即注销该人的所有帐户,不理睬或敌视.认为其不配合,无全局观等等.9 项目进度变动
项目进度的变化，也是很正常，产生进度变化的原因主要有以下几个： 用户方的原因产生的变动 计划制定的不好
碰到了不可解决或者以前没有碰到过的技术问题 项目组成员不努力工作
项目设计时考虑欠周到，原来的方案有问题
所以要控制项目进度变动，就应该从以上几个方面进行提前控制或者计划 首先，和用户制定计划后，尽量不要变动，如果有变动，应给用户讲明变动后的计划情况
制定可执行的计划，不能拍脑袋制定计划 对于不可执行的计划，一定要及时调整 技术方案完备，详细
对于员工一定要跟踪工作情况，保证及时准确地掌握项目的进度和技术问题 对于大的变动，一定要知会用户，并保证用户的理解和支持 用户提出的大的变动，最好有书面性的东西 项目管理总结
项目完成后，项目经理需要做的就是对项目进行总结，分为两部分：第一是项目管理方面的总结，第二是项目技术方面的总结。
温故而知新，只有做好了项目的总结，才能更好的做下一个项目。项目完成后，项目经理应该首先和项目组成员总结项目中出现的各种问题，进行分析，确定当时的处理手法是否合理，并思考是否有更好的方法处理此类问题，如果下次在其他项目中遇见同类问题，应该要考虑哪些因素，然后进行处理。要能形成文字性的东西，这也是对个人能力提高的一个很大促进。
其次要总结项目中用到的一些新的技术，分析优缺点，以便下一个项目中使用。同时应做好和其他项目经理的沟通，彼此互相交流，尽快提高自己处理问题和解决问题的能力。
项目管理其实是一个很复杂的工程，不但要对事，还要对人，不但要面对用户还要面对公司内人员。没有一种方法可以适应所有的项目，也不能解决所有的问题，应该具体问题具体分析。在项目进行过程中及时地进行总结，加强责任心，一切以项目顺利完成为最高目标，这样的话才有可能做好一个项目。
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