第一篇：酒店建设（范文）
酒店定位：商务酒店，建设标准按四星级配套，不参与国家旅游局的星级评定，集餐饮、住宿、会务、休闲、娱乐于一体。可考虑作为高原湖泊的集训基地。客房总数预计160间；
自备停车场60个（不少于客房数的15%）；
前厅0.8x160=128㎡（不包括商场、商务中心、大堂酒吧、咖啡厅等）； 客房20x160=3200㎡（不含卫生间）；
客房卫生间5x160=800平方米；
标准层层高3米；
游泳池水面50x24=1200㎡；
网球场4x720=2880㎡；
会议室200人以上；
配中央空调；
酒店总建筑层数按7层计，一层为前厅大堂、配套服务设施、设备用房等，二层~六层为标准客房，七层为豪华套房，附楼一为中西厨房及餐厅、包房（二层），附楼二为桑拿、娱乐用房（二层），附楼三为会务中心（三层）。
酒店建筑占地约1580㎡，总建筑面积17000㎡（含附楼）。
酒店用地约11000㎡（不含室外道路及绿化），约16.5亩。
建设标准：
①土建工程约1200元/㎡；
②安装工程约180（水电）+300（消防）+210（空调）=690元/㎡；
③装修工程约1100元/㎡；
第二篇：关于酒店建设
关于酒店建设、筹建和开业初期营运的建议
近几年，国内许多房产商纷纷进入酒店投资领域，以下几点建议或许可以帮助业界人士少犯错误，这是经历了10多年酒店投资和管理的前辈们付出沉重代价换来的经验，特与同仁分享，希望汲取并有所补益。
一、正确的酒店投资和开业流程
二、酒店管理公司的聘请
1、关于聘请酒店管理公司的思想准备
酒店管理公司的聘请,nike dunk，目前是比较流行的，特别是房地产公司喜欢找国际品牌，至少得是香港品牌。但要请他们，你得先学会放弃自己好多自以为“是”的想法，因为也许你认为很对的地方，往往在他们看来恰恰是很大的错误，比如后勤配套面积的大小标准，可能你会认为可省则省，或者还是你设计节约的一大亮点。比如员工电梯的配置多了一台等等。还有你得接受他们很多远超过你的想象的员工和管理人员工资、福利条件。
2、聘请国际品牌酒店管理公司的经济代价
一般国际品牌酒店管理公司收费标准：基本管理费按营业收入提1-3％，经营毛利按5-8％提,led strip，还有订房提成（如每间房10美元不等)、集团推广费等其它额外费用，外聘管理团队（管理公司派驻人员）的薪酬、探亲及福利（一般要包括外籍总经理及其家属往返原驻地国际机票和当地小孩就学等费用），一般每年在1000多万左右。他们不承诺固定回报。所以一般在一线和国内主要二线城市（如深圳、杭州等），即可以卖较高房价，这些地区的酒店比较适合聘请他们，一般平均房价要能达到800-1000元以上，才比较适合聘请国际大品牌；否则如果预期房价在400-600元之间的，不太适合。
三、关于买地建房还是租赁物业开酒店和申请营业执照的问题
开酒店可以自己买土地建房也可以租赁土地和房屋。如果你只租赁土地，但还要盖房子的话，建议自己买土地，因为这有个开业后，资产增值和未来资本运作的问题。而这块产生的间接效益远远大于每年经营毛利所得（后面有专门介绍）。在国外，这才是投资商投资酒店的真正目的。
当然，无论投资买地建房，还是只是租赁物业自己装修和购置设备，两者都是可以申领营业执照的。前者用土地证和房产证加上开业所需要的其它前面提到的各政府职能部门的批准文件，就可以办理申领营业执照。后者租赁的物业或土地，只需要有租赁合同和业主的土地证和房产证就可以，但申领酒店营业执照必须要有前面几关的政府职能部门的批准文件，才可以向工商局申请。
（注:目前新兴的经济型酒店大多只租物业，投资装修和购置设备，因为这样投资少回报快。）
四、开业审批环节的关键部位
消防是所有审批的关键和先决条件，是硬杠子，高压线。卫生防疫许可对于餐饮相对严格，厨房布局必须经过他们审核。评星时，前期主管旅游局参与，有加分因素。
（建议千万别玩擦边球，因为你留下了以后长期惹麻烦的把柄。）
五、前期设计管理团队的参与和控制将对日后运行具有巨大意义
酒店管理者在一开始就要参与最初方案设计。
1、营运不同的市场和酒店等级及类型，对于选址、建筑设计非常不同。未来经营的市场和星级的不同以及不同类型的酒店，设计和选址大不相同。比如度假酒店和城市商务酒店、五星和 四星以及快捷商务等都有很大区别。
类似以餐饮为主带动客房、以娱乐带动酒店、以客房经营为主的酒店、度假村等等在以下方面都很大不同：包括功能布局、建筑和安装设计、选址、各功能面积和位置配比等。
2、设计对酒店未来盈利的重要影响。一家酒店日后经营产值中的客房、餐饮、娱乐、休闲、商场等收入比例，也是因你的选址、目标客源市场和酒店定位设计和类型的选择，大不相同。
如经济型酒店以客房为主（客房收入占80％以上）、会议型酒店以客房、宴会厅、会议厅和西餐厅等和娱乐休闲配套为主（收入比例一般为：客房：餐饮：娱乐休闲收入＝5:4:1）、城市商务酒店突出客房、高档餐饮和会议设施、商务服务中心、高档商业专卖店和高档健康休闲项目为主（收入比例一般为：客房：餐饮：娱乐休闲：商场＝4：3：2：1）、当然，有些酒店以餐饮带动客房，则收入比例一般为：客房：餐饮：娱乐休闲＝4：5：1……度假酒店一般客房收入占总营收的大头，50％以上。这样酒店的毛利率可以达到35-45％左右，甚至更高。
总之，不同定位决定布局和配套、进而决定未来经营业绩的流向和结果。所以我们说其实一家酒店是否能够经营成功，在一开始选址和投资决策时已经70％以上决定了项目是否成功。
依我的经验：客房平均经营毛利是65-70％，餐饮平均经营毛利是18-20％（注：对于餐饮按社会化方式运行的酒店，一般就这样。），桑拿平均经营毛利80-85％，娱乐经营毛利45-65%。所以，餐饮区域越大，酒店整体经营毛利影响越大（当然除了餐饮带动客房的酒店除外），但餐饮能带来很大的营业收入和现金流，经营什么样的酒店跟投资者的取舍也有很大关系。不是越高利润的项目越好做，如桑拿和娱乐，利润率很高，但风险也就很大，因为受政策影响很大。
（注：经营毛利（GOP）指除去投资利息、折旧和董事会费用、房产税等经营管理者无法控制的费用以外的利润。）
我的经验是客房收入为主的酒店（占总营收50％以上）GOP率应该在35-45％之间，甚至更高。如三亚国际品牌酒店GOP率都在50％以上。以餐饮收入为主的酒店（如占总营收50％以上），酒店总的GOP率一般在25-33％之间。
3、专业酒店机构对于酒店设计和规划时的参与还决定了这家酒店日后是否能最经济运行和比较容易产生利润。
比如：我们现在许多酒店将主要设备（特别是桑拿、游泳池、洗衣房、员工食堂和浴室等）设置于地下室是值得商榷的，每年至少浪费大量的电耗，因为每时每刻必须需要用泵来提升至地面，才能排放。而酒店目前最消耗电的除了空调外，就是所有的泵。一家酒店一般都有几十台泵。如果这些设施设置于地下，使得酒店只要营运一天，就得二十四小时不停地运行。或即使暂时储存于积水井，也必须要依靠泵抽上去，所以电耗还是没能省。
当然有时候是由于地面面积和商业价值的影响，但往往我们会计算地面价值带来的收益，而忽视了实际每天因设计造成的日后运营浪费。但这些都是日后营运者无法改变的。
还有，比如经营区域功能设计不合理，带来日后运营中的人力成本的浪费：一个楼层设计了20间房，而五星级酒店每个服务员每天打扫房间的数量是13间，最多15间，但我们往往设计是20间，造成清洁运行人力浪费和加重员工劳动力。加之营业点分的过散，造成收银人员的浪费和服务员劳动强度增加等等……这些都是我们目前普遍存在的问题，很少有投资者会算这本帐。他们往往只注意了建设期的投资节约，其实不知道已经为永远的运营浪费留下了伏笔。
4、各区域面积的规划决定了产品品质，是与酒店定位和以后目标市场开发有很大关系。
比如喜达屋对于威斯汀品牌的酒店客房要求不能低于55平方米，但我们可能认为这样的房间太大了，会空荡，太浪费、没必要，所以我们可能会定位在40－45平方够了。因为他们认为一个好的地段的酒店应该要卖1000元一间，不是这样品质的房间，就没有竞争力。而我们设定的这样的房间可能就只能卖500元一间了。
我们往往是按自己的习惯和喜好决定自己认为合适的房型和决定房间的面积。所以，最后经营的结果也是很大不同。包括餐饮包房的面积设定也是一样，现在所谓豪华餐饮包房至少要60－80平方米，最豪华的要达到100－120平方米，而我们往往觉得为什么要这么大，为什么不能多做几间，而结果往往档次和规格上不尽人意，这些都决定于经营定位。
5、设备选型也与酒店功能紧密相关，包括强弱电等，我们建议投资时要充分考虑日后经营的运行成本，比如采用节能型设备和其它有助于经济运行的设备，这些设备投资费用可能大于传统设备，但在经营过程中可以赚回来，如果经过测算是划算的，我们应该采纳。
6、此外，还有一个问题值得我们注意：依我的经验，一般设计师设计容量和系数偏大很多（一般留够余量30％-50％），所以酒店管理团队的设备设计把关相当重要。比如电力容量的设计、建筑抗震系数、空调容量计算等等这些设计师往往放得很大。而实际营运空置和造成多交配套费。这也是设计常常带来的浪费。
7、在空调系统设计上，人们往往不考虑各营业区域的实际营运特殊性，比如、每年4、5和9、10月季节交换时，餐饮区域和娱乐区域往往反季节使用空调（因为这时餐饮和娱乐包厢会比酒店大厅和客房更闷热，可能在那时需要开冷气了。）但因为是大机组设计，要启动空调就要启动可供整家酒店的大机组。浪费！设计师往往认为大机组可以开小模块运营来节能，但其实是“大马拉小车”，还是比小机组运行浪费多。由于设计师从未参与运行和使用过他们所设计的机组和也从未做实际设备运行的调研，所以他们根本不知道不同设计带来的实际能耗的差别。这些都是需要酒店管理团队要求把关和坚持的。
六、一家新开业酒店的营运周期及其规律
酒店建成以后，一般三至五年为一个营运周期。特别是新开业酒店不能因为第一年未达到预期目标，就急功近利，频繁换人。否则得不偿失。
只要管理和培训基础打好了，市场反映品质符合定位、市场拓展有计划和按步进展，就要坚持既定方针，这是国际品牌酒店成功的很重要的地方。三年以后酒店将进入盈利高峰期，并开始进入成熟阶段。特别是酒店所在地区已经出现市场竞争较激烈时期，坚持自己做法显得更为可贵。
当然市场处于酒店短缺时期，可以在开业初三年就产生令人满意的投资效益。对于投资购地建房的投资酒店的回收期，如果在酒店成熟地区，酒店投资回报期常常设定在13－15年。在酒店短缺地区，投资回收期一般可以达到6－9年。
而租赁型物业，装修投资回收期一般在3－6年，经济型酒店装修和设备投资回收期在3－5年（但租赁性酒店就没有了资产增值的收益）。
国外投资人一般对于投资型酒店（即购买土地和建房）预期经营目标是前三年能赚回投资利息是个理想目标。
（注：国内业界有一个看法：投资性酒店经营业绩最低要确保获得的毛利和现金流要至少确保能支付银行利息和支付当年应付工资、能耗等日常营运费用。否则容易进入恶性循环。）
七、酒店固定资产及其回收期的概念
酒店固定资产一般指建筑、土地、设备和安装、家具、装修等，一般折旧年限国家有规定：比如建筑和设备按15－30年，装修按10年。当然很多企业为了避所得税，将折旧提前、即快速折旧。
日后装修改造一般要每年预提大修理基金，用于定期的维修改造，一般3－6年会局部改造。每年逐步进行。
八、酒店运行成本和费用解析
1、目前酒店经营成本最大的是人力成本，一般运行良性的，占整个收入的15－20％，其中工资应该占收入的13－16％比较理想、人力成本占收入比例（含福利、员工膳食等）占到20－22％（以后这个比例将越来越大，美国酒店行业这个比例现在已经达到50％）；能耗（水、电、气等）是第二大营运费用：占总收入7-10％以内，一般要求达到7％比较理想。
还有税方面，主要是营业税，一般加上其它杂项政府税和费用，占酒店总收入6－7%左右。
2、有关酒店的宣传推广费用
新开业的酒店宣传推广费用会大些，一般预算是营业收入的1％左右，国外酒店达到1－4％，我们一般控制在0.5％左右。这要看酒店所处的位置和需要宣传的量。
如果委托给国际品牌集团管理，则还有一笔固定的每年用于他们集团帮助你在国际市场推广的宣传推广费用。
我觉得总的营销费用（包括营销人员工资、广告、办公和差旅费用）占收入1－4％比较合理，但这不是绝对的，还是要看酒店本身所处的位置和市场等。
3、什么是摊销
建筑和安装投资作为固定资产投资，按规定年限折旧的，不作为摊销。摊销只是指开办费部分（如开业购置的易耗品、棉织品、服装、等开业所需的物资、开业前广告和营业推广、开业前的人力成本、筹备费用和培训费等），这部分费用一般通过几年摊销到以后营运过程中，这部分摊销也不应计入酒店GOP中，也不作为考核酒店当年GOP经营业绩。
九、有关酒店的资产价值评估
酒店价值的评估是由资产评估公司对于整个酒店资产（包括有形和无形部分），新开业酒店比较多考虑有形的部分实际投入，比如你投资2亿开一家酒店，开业几个月后，评估一般最多2亿多一点；但开业几年后，一般无形部分会大起来，假如你经营业绩不错，开业一年后，评估值就可能会达到2.5亿（因为评估时还考虑你每年的现金流量和经营的利润），而开业三年后，可能就是5－6亿了。这些都称为间接效益，其实真正酒店投资者更要看重这点，但前提你的酒店每年的经营业绩基本是良性的。
（注：去年新发布的财务会计制度,已经将酒店资产按酒店即时总体评估值作为资产值的依据，之前一般只考虑投资时的实际价值，所以现在新的会计制度更有利于酒店投资者资本运作。）
十、有关工程造价的控制
工程筹建成本的控制是门很深的学问，根据我参与八家酒店筹建的得与失，特总结出如下关键阶段和关注点：
最关键阶段：一般来讲业主对设计的控制是工程造价控制的关键阶段；
次关键阶段：即预算和施工图仔细审核，只有非常清晰的预算和施工方案预先控制，才能打下造价控制的根本；
最后控制阶段：才是施工过程的监控（包括进度和质量控制），在工地现场特别还要控制施工方案、图纸的修改及施工联系单的数量，这些往往是施工单位容易钻空子的地方。
特别关注点：尤其是我们很多老板和管理者喜欢在现场临时修改设计，这其实是为施工队提供了最好、最有力的大量增加联系单的依据，也往往是甲方现场管理人员没法控制造价的源头，这也常常是最后工程大大超预算的源头。
酒店是所有物业建设过程中最复杂和难以控制的，借鉴国内外先进的管理经验和科技，可以帮助我们大大降低建设造价和营运费用，达到投资回报最佳效益。
综上所述，将自己已经习惯的思维方式和习惯的管理方法进行改进，并同时引入更新的建设和经营理念，是提升我们酒店核心竞争力的真正有效的方法。
第三篇：建设酒店策划案
建设酒店策划案
没有经验的快看这。小编为你推荐建设酒店的策划案，可以参考一下的哈。
酒店文化建设在酒店经营管理中占据着显著位置，具有举足轻重的地位和作用。
通过富有酒店特色的文化建设，统一酒店各部门价值取向，塑造员工队伍精神，挖掘酒店内在潜能，以最低的成本、最优的服务、最美的形象回报顾客，探索一条具有特色的酒店文化建设新路子,。
(一)酒店文化建设步骤：
第一阶段调研分析
首先，对酒店多年的发展历程进行调查分析。
主要是对酒店的物质文化发展史和精神文化发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为酒店文化建设的参考点。
其次，酒店的发展战略。
酒店文化建设应该站在发展战略的高度进行建设。
第三，酒店所在的行业背景及所处地域特征。
第四，酒店发展环境。这里主要是指酒店发展所处的政治、经济和文化环境及社会环境。
第二阶段规划设计
(1)酒店文化规划设计需要坚持以下几个原则：
首先，实事求是的原则。酒店文化的规划设计要根据酒店的客观实际情况，否则，员工根本无法参与到酒店文化建设中来，无法实现酒店文化的落地。
其次，全面与重点的原则。根据实际情况对酒店文化进行全面规划设计，但在建设过程中要有重点。
第三，计划性与灵活性。规划设计属于方案，在酒店文化建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。
(2)一套完整的酒店文化建设方案需要包括多个方面，如精神文化、物质文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化。规划设计的基本内容也要围绕这几个方面展开，但规划设计的应该有所侧重。
(3)研讨论证
实践是检验真理的唯一标准，再高明的策划都必须落地。规划设计的酒店文化需要进行论证，主要从两个方面进行论证：理论论证和实践论证。理论论证主要以座谈会的方式进行头脑风暴式交流。
实践论证要结合酒店的具体情况开展，可以选部门试行，也可以全面试行;可以对规划设计的部分内容试行，也可以是全部内容试行。
(4)传播推广
论证好的酒店文化建设方案需要宣传推广，主要是对内与对外，其中对内宣传是重点。
无论是对内还是对外都尽可能利用一切可利用的方式进行宣传传播，如对内可采用讲座、知识竞赛、宣传栏、培训信息简报、户外郊游等方式，对外可利用各种媒体进行宣传，尤其是近些年发展迅速且成本较低、影响力较广的网络媒体。
(5)评估调整
在建设过程中，需要对酒店文化建设的方案进行不断的微调。评估调整也是阶段性的，可定期评估调整，也可不定期评估调整。再进行优化和固化，在酒店里形成统一的价值观和思考与行为方式，有步骤地实现酒店文化建设的阶段性目标。
第四篇：如何建设酒店文化
浅谈酒店文化
观念先导首先需要从正确把握酒店文化的内涵着手。酒店文化是指酒店在长期的经营管理实践中，逐渐培育成的、占据主导地位的、并为全体员工所认同和遵守的企业价值观、企业精神、经营理念以及行为规范的总和，其内容包括物质文化、行为文化和制度文化，还有处于核心地位的酒店精神文化。酒店精神文化决定着酒店的物质文化、行为文化和制度文化，是酒店企业的上层建筑。
把握酒店文化教育的内涵也就明确了文化定位。在进行酒店文化建设时，最为关键的是对酒店精神文化的准确定位，博采众家之长，为我所用，包括中国传统文化中的优良成分、国外先进企业文化的经验等。
为了使酒店文化能够深入人心，在进行文化传播时，主要运用发挥酒店经理的垂范作用和酒店英模人物的影响作用，以增强酒店员工的企业意识，建立完善的酒店文化网络，并利用酒店文化载体和重大事件进行传播，树立良好的酒店形象。
在进行酒店文化建设中，为了避免重大失误，要及时进行总结修正，不断完善酒店文化的内容。如果说“精神文化”稍显抽象的话，那么精心塑造酒店文化的“形”与“神”就相对形象一些——酒店就像人一样，“形”和“神”各不相同，模样和品行都不一样，有什么样的老总就有什么样的企业。北京的“炸酱面大王”和”仿膳”就不一样，“龙门客栈”和“香格里拉饭店”肯定不同。
酒店如人，都有个名字，或叫“牌子”。而品牌化讲的不是一般意义上的店名，它是一个名优化的概念，从形到神、从外观到内涵都能取悦于消费者，并在市场中赢得广阔的酒店实体。从这个意义上讲，中国的名酒店实在太少了。要加强酒店的企业文化建设，必须明了企业文化的内涵，着力抓紧其核心，精心打造，精益求精。
对于中国酒店企业和酒店市场而言，酒店文化的力量主要是通过企业家和职业经理人的行为影响表现出来的。所以酒店文化应该是包括企业家在内的员工职业理念群体，是企业历史的积淀和仪式的传承，是市场竞争和管理行业的道德基础，核心灵魂是企业家的创新精神。这种精神包括对本民族、本地区的文化眷恋，对行者发自内心的关爱，以及志存高远的战略投资行为。酒店是社会的、历史的，而不仅是属于企业家自己的；在历史的长河中，我们所能做的就是以自己的创新努力去探索人类文明多方向演进的可能性，这种创新精神还包括酒店企业家应该把自己的角色当作职业而不是职位。
酒店文化是酒店无形价值的体现，只有将这种宝贵的无形资产转化到具体实践的过程中，才能使酒店的凝聚力和向心力不断加强，成为酒店共同价值观的核心。通过合理配置人才不断提高员工素质，是酒店文化建设和管理的根本所在，需要努力造就一批高素质的员工队伍，以及富有个性化的经营风格，使企业文化真正落到实处。酒店文化是实实在在的，必须从基础做起，必须从管理人员做起。酒店文化体现在酒店环境的布置中，体现在客人的宣传中，更体现在酒店员工、特别是管理人员的日常管理行为中。酒店日常行为的持续创新就是企业文化的最有效载体，如某酒店集团每周准备有各种与旅游相关的日常用语，教旅游者学习用当地语言进行简单的沟通。正是这些从细微处入手的服务行为体现了该酒店集团处处从顾客需求出发的企业文化。致力于企业文化建设的酒店企业也要抓紧时间做好不同层次、不同区域的员工行为规范，尤其是管理人员的行为规范、员工社交场所的礼仪规范，以及长期的员工文化素质提升规范。
“名牌的一半是文化”——创酒店名牌，突出酒店文化特色，加强酒店文化经营，必将成为酒店经营成败的关键。酒店全面导入酒店CIS，是酒店名牌形象得以有效塑造和提升、也是酒店及其产品成为名牌的必由之路。对与酒店形象有关的一切要素要进行全面系统的规划设计，并通过全方位的多媒体的统一传达，塑造独具文化品位的酒店名牌形象，以谋求大众的认同。
名牌文化管理是从酒店企业文化制度层次上规范和约束酒店员工的内部和对外的各种行为，是创造名牌文化的组织基础和制度保证。对内主要体现为酒店管理的科学化改革，要求酒店制定制度文化发展战略，为酒店价值现象体系贯彻落实提供制度保障；对外则表现为建立文化发展战略。
目前的中国酒店业供求关系发展不平衡，供大于求，竞争激烈，但市场的层次、空间和潜力还很大。聪明的管理者不会害怕竞争，而是通过竞争来显示优势和能力，通过竞争找到自己的位置。我们应该认识到：供求的天平倾向消费者，他们不仅可以选择不同档次的酒店，还可以选择同档次酒店里最值得信赖的品牌，实际上他们是在选择最值得信赖的员工、最值得信赖的服务、最值得信赖的文化
第五篇：酒店的团队建设
酒店有限公司
团 队 精 神 建 设 理 念
高绩效培训教材
团
队
建
设
有位杰出的领导曾胸有成竹地说：“就算你没收我的生财器具，霸占我的土地、厂房，只有留下我的伙伴我将风云再起，建立起我的新王国。
——团队的重要性
有一首歌的歌词：一个巴掌打不响，众人的鼓声振天；一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团；一根竹篙难度汪洋海，众人的划桨开动大帆船；„„ ——团队的团量
一群羊、被一只狼带领，将变成一群狼；一只狼被一只羊带领，将变成一群羊。——团队领导的重要性 关于团队
1、什么是团队？
一群积极肯干、训练有素的个体的组合。他们是：
·为一个具体挑战性的共同目标组建到一起； ·组织起来一起工作、一起分担责任； ·互相依靠、互相帮助；
·有完善的管理制度，团队队员能够执行大家共同的决定。
2、团队与人群的区别：
团队有一个共同目标或方向
而人群的目标因人而异； 团队的成员组织起来一起工作
人群是个人独立工作； 团队的成员互相依靠，互相帮助
人群中无这种依靠与帮助；
团队的形成是一个计划好的、深思熟虑的团队被创造出来，而人群只是随意发生。一群随意集合的人群，不能称为团队，只能叫人群；
如：在公交车站等候公交车的人群；商店里购物的群体；以上只能称为人群。
某小学五年级一班的全体学生；本酒店的全体员工；本酒店中餐部的全体员工；以上则称得上是一个团队。
二、团队建设的误区
1、对员工的培训太少，或有培训，但缺乏针对性，培训的效果不佳。
2、不能帮助员工改进其工作表现：当员工出现小的工作失误时，没有及时帮助改进，突然有一天，因某一工作失误终止聘用该员工。3很少组织活动来庆祝团队的成功。
4、本应公开分享的信息，没有及时广泛地分享，仅仅少数管理知道；如个别部门1个月未举行过部门会议、第周二管理层会议精神没有及时传达，而是等待会议记录出台。
5、与员工的双向沟通不够，缺少心与心之间坦诚的沟通。
6、出现问题，责备员工，推卸责任恩赐 不是解决问题，如：你怎么这样蠢？我从来没见过象你这样笨的人！
7、发号施令、驾驭使唤员工，而不是帮助指导、提出建议。
8、令人畏惧、而不是激发热情；
9、力量来自权力，而不是威信；
10、部门之间沟通不够，如：行政后勤部门未能深入到业务部门的工作中，未能参加其部门例会；对其它部门的业务内容、程序不了解。
三、如何进行团队建设？ 1团队领导者如何进行团队建设？
（1）融入到员工中，和他们打成一片，改变“我是上司，听我的命令做事”的作风。
（2）把部门员工当成珍贵无经、比的“资产”来看待，而不是机器。（3）包容、欣赏、尊重部门第一位员的个别差异性。（4）尽量让本部门员工共同参与、设定共同的目标。（5）让员工参与讨论重大问题的解决方法。（6）公平地分派任务与报酬。
（7）有奖赏、有功劳时队员共享，有惩罚、有责难时自己独当。（8）公开表扬，私下批评。2以下措施供参考：
（1）组织观看一场篮球赛或足球赛，提高对团队精神的认识。（2）观察蚂蚁、雁鸟等动物群策群力、相互扶持的天性一面。（3）一起到急流泛舟或登山活动。
（4）参观一个流水线作业的工厂，了解分工协作的重要性，然后分享心得。（5）选 一本有关团队精神的书，让队员们分章阅读，并分享心得。（6）选取一本有关团队精神的书，让队员们分章阅读，并分享心得。（7）说一些有关团队合作的故事，如：
有个人先后来到了天堂和地狱，发现一群人围坐在大圆桌前，桌上有丰盛美酒佳肴，他们的手臂上都绑着一支柄长三尺的饭勺，而他们必须用这支饭勺来用餐；可不同的是：天堂里的人吃得很高兴，过得快乐而美好，而地狱的人却饿得面黄肌瘦，生活得痛苦而艰难。问：为什么天堂和地狱有如此大的区别？
答；因为饭勺的柄太长了，而天堂里的人知道互相帮助与合作，他们互相喂对方，而地狱里的人只知道自己给自己喂，当然总是吃不到，只有挨饿，生活固然痛苦而艰难。
（8）可与队员分享以下故事并展开讨论：
秋天，雁群为过冬而南方、沿途V字队形飞行，他们为什么以此方式飞行？
野雁每年要飞行好几万英里，仅一天内就可飞行好几百英里的距离，而它们就靠随时不断地互相豉舞来达到目的地。野雁的叫声不但热情十足，而且足以给人精神鼓舞„„ 以下是它们飞行的五种特点：
·当每一只鸟展翅拍打时，产生空气浮力，借着V字队形，整个雁群比每只雁鸟单飞时，至少增加了71%的飞行距离。
启示：
1、与拥有相同目标的人同行，能更快速、容易地到达目的地。]
2、分工合作且同心协力，必定也可提升71%的生产力，一起创造整体的工作价值。
·当一只雁脱队时，立刻感到独立飞行时的迟缓、拖拉与吃力，所以很快又回到了队形中，继续利用前一只鸟展翅所造成的浮力。启示：
1、如果我们拥有像大雁一样的团队意识，我们会留在团队，与团队领导保持一致。
2、愿意接受他人的协助，也乐于帮助他人。
※当领队的野雁疲倦了，会轮流退到侧翼，另一只大雁则接替飞在队形的最前端。
启示：
1、轮流从事繁重的工作是合理的，轮流担任与共享领导权是必要及明智的。
2、团队的成员在技术、才能、智慧等方面相互依赖，相辅相成。※飞行中的大雁会利用叫声鼓励同伴来保持整体的速度，继续前进。启示：
1学会鼓励团队中的每一位成员。
2鼓励（而不是嘘声）能提高团队的整体效率。
※当有一只雁生病或受伤时，其中两只会由队伍中飞下来协助保护，直到康复或死亡为止，然后它们自己组成队伍开始飞行，努力去追赶上原来的雁群。启示：
1如果我们与雁鸟一样聪明的话，我们必定也会相互扶持，不论在困难的时刻或在平顺的时候。
2当有人工作不熟练时，大家帮助他„当有人生病时，大家照顾他„（9）你是否经常说这样的话：
“我认为你一定可以做到”、“我要谢谢你！你做得很好”“你是我们的灵魂，不能没有你”、“你是最好的！你是最棒的！” 没有完美的个人，只有完美的团队！
有团队精神，人际关系良好
团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求，团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，即使得到了个人的成功，往往也是变味的和苦涩的，长此以往对公司是有害的。因此，管理者的执行力绝不是个人的勇猛直前，孤军深入，而是带领下属共同前进。
◎ 案例
“经营之神”松下幸之助在1945年就提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神”。他不断向职工灌输“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和公司资本集结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，甚至60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会产生由衷的自豪感，为自已是这一团体的成员感到骄傲。
点评：下者用已之力，中者用人之力，上和人之智。一个人的力量总是有限的，成功30%靠自已，70%靠别人。人脉就是财脉，每一个管理者都是通过组建一个团队来实现自已伟大梦想的。
组织的团队精神包括四个方面：
§认同别人：组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆台。管理者应该引导下属发现和认同别人的优点，而不是突现自已的重要性。
§主动帮助：不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主动地帮助同事。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。
§无私奉献：组织成员愿为组织或同事付出额外的劳动。
§团队自豪感：团队成员工以团队为荣，这种感觉集合在一起，就凝聚成为战无不胜的战斗力。
培养员工求胜的欲望也是增强团队战斗力的好方法：
欲望是一切行动的源泉，也是支持人生不断进取的动力。没有欲望，任何事情都不可能坚持和成功，其人生也将变得空洞。当然，人的欲望形形色色，其中不乏偏激、劣等的蠢欲。此类欲望对人生有害无益，应当压抑和克制。克制蠢欲的最好办法，就是以积极的、有益的欲望投入对事业的追求。这种欲望越强，情绪就越高，意志就越坚定。强烈的欲望可以使人的能力发挥到极致，为事业的成功献出一切。
◎案例
华为将它的产品打入美国市场伊始，就碰到了思科这一强大的对手。思科在2003年对华为发起了声势浩大的知识产权诉讼。不管这一知识产权诉讼最后的赢谁，在中国的企业里面，能够给美国思科带来威胁的毕竟不太多，而华为就是其中一个。只要有胜任的希望，就绝不轻言放弃。
“求胜的欲望”在华为公司有着很好的体现，最有名的就是他们以狼代表他们的文化。因为狼有三个特征：第一，嗅觉特别的灵敏，哪里有血腥味就会冲过去，他们把这个解释为商机；第二，狼寒天出动，就是市场的状况再险恶，华为不会畏缩；第三狼通常都是成群结队，这表示狼发扬了很好的团队精神。
团队精神诚可贵
你有没有过这样的经验：突然接到一个方案，却无法靠你自已独立完成，必须要有其他人的合作才行。但是，到哪里去找这些人呢？
结人缘，就像绑肉粽
在过去，靠着自已单打独斗也许就可以创业成功；但是现代社会因为竞争快速，再加上各门专业分类都极为详细，若没有众人的协力合作，就算自已能够完成工作，成绩也会逊色许多。
团队合作的重要性，从这个例子最能看出：
再怎么优秀的歌手，也需要专业的乐队来伴奏，如果能有精彩的舞群和布景就更能烘托这场演唱更加出色，尤其台下还有众多歌迷的喝采，将能让这场演唱更加出色„„这就是个人和团队的差异性。
我常常用一句玩笑话来提醒大家：“连神明也需要人来抬轿。”更何况是我们普通人呢!从一名基层员工到总经理的这段距离，我是藉由许多人的相助才得以顺利完成的。两年的营销业务经验让我认识将近一千个老板，他们各有一套创业方法和做事技巧，让我学习到丰富的理论和实务经营之道，我也常常省思：“到底我应该怎么做？”
每当我因为工作而认识了一位老板，便会在笔记本上记录这家公司和这位老板的相关事项：公司经营项目是什么？最赚钱的是什么？未来展望如何？老板的性格、嗜好和价值观？
在我心中，这些老板不只是我的客户，也是我的朋友，更是我的工作团队，能随时给予我相关的专业资讯。我每认识一个人，就用心和这个人交往，绝不希望彼此只是萍水相逢的浅薄交情，认识了一个人，就等于是结交了一位好朋友；我建立网络的方式就像是“绑肉粽”，认识一个，就绑妥一个。因此，我可以随着工作需求的不同，而结合不同的专业人才，绝不会出现“人到合作时方恨少”的窘境。
我发现时下的大学生普遍都没有自已的工作团队，不仅没有结交到同行的朋友以交换工作讯息，就连可以合作的对象都付之阙如。这就像是一个企划人员好不容易接到一个兼差的机会，却因不熟屡出了紕漏，反而给自已留下了不好的口碑。
除了藉由工作关系来结交朋友之外，不妨多参加一些社团活动，才能够广结善缘，结交各领域的朋友。我经常鼓励我的徒弟除了要多充实专业知识之外，更要积极参与社团活动。社团除了能让我们拥有主动、活泼的人际关系，并能锻炼我们的合群性格：最重要的是，多加入一个社团，就可以多认识一个团队，才不会等到有一天自已需要和别人合作时才想到：“啊!该找谁？我能找谁合作？”
※当经理前，请先学好被人管
一个柔道专家，一定是先从学会被“过肓摔”开始。一个篮球明星，必须要先从被“盖火锅”开始。那么，一个经理难道是天生下来就知道如何领导人？ 当然，不。
但是我们生活中却充斥着一心只想当领袖的人。他们完全不想做一个服从领导的部属，不管主管分派他什么任务，他都会摆出一副不情愿的表情，甚至还会唠叨个几句，若是要求他用方法A做事，他又执意非方法B不可，但是他又无法为方法B说出个所以然；再者，如果当真要他出来做一个方案的领导去规划别人该怎么做，他又没有那番本事去执行，让身旁的人看了莫不冒冷汗，实在很想问他：“到底愿意做什么？能够做什么？”
中国人很容易犯了“本位主义”的毛病。每个人各自独立时个个都像摇摆的仙，充分发挥自已的才气和专业。但是说也奇怪，若是把这几个优秀的人集合在一起，过了不多久，这群菁英却丝毫发挥不出加乘效果，整个团队很快就宣告瘫痪，像个皱巴巴，毫无用处的鸡胗。
自以为是的念头不仅会让大家无法团结共事，更放不下身段去服从领导，那么纵合是集合了一大群的菁英也是枉然。
经过多年累积下来的观察，我发现：一个无法被领导的人，绝无可能成为一个领导者。被领导的态度决定着成功者和失败者的差异，但是许多人却因为“学历情结”深信学历决定一切，因此很容易仗着自已的学历就蔑视别人，还以为主管不过的因为年资久，懂得巴结老板而已，因而失去了向前辈学习的机会。
※做情绪的主人
学校放学的时候，常常在路上看到穿学校制服的孩子气呼呼的走在前面，而后面跟着一个焦急赶路的母亲，她的身上还背着孩子的书包，提着孩子的便当，孩子不时转过头嚷着：“妈，走快一点，你很慢耶!”
每次看到这样的画面，都会令我非常痛心。
以前，我培训时说：每每在路上看到“先要学会做人，才能学会做事”的标语，我常想，这句话说得真好!一个从小就不知感恩，不懂体贴的孩子，到哪里都像个小皇帝般受宠，大人也不愿意放手让他们成长，这个养尊处优的孩子长大后必定无法博得人缘、服从长上，更无法善待别人，善待家庭、善待公司、善待社会。
有些人老是被经理抨击：“就是因为你做人失败，才无法成功。”有道是：“大学问来自伦理，真文章来自五经。”我们现在的社会常是学问读得够多了，伦常观念却不及格，这样的人怎么会受团体欢迎？
想要合谐融入一个团体，我们必须具备下列几种能力：
1、认识自我情绪和能力：什么事情会让你开心、什么情怀会惹你大动肝火？唯有找出自已的情绪起伏周期，我们才算是真正认识了自已。
2、妥善管理自已的情绪的能力：管理自已，避免出现情绪失控的状况，我们除了要了解自已的情绪，更要找出舒解压力的正确方法才算是完整的自律功夫。
3、了解别人情绪的能力：不要以为懂得自已就可以了，如果无法了解别人的情绪，不知道什么事情是别人的痛处，我们就只能在混浊中盲目摸索了。
4、自我启发激励的能力：帮助自已成长进步之外，如果我们能推已及人，鼓励别人一起成长，就能成为别人的良师益友。
5、人际关系互动管理的能力：没有人能够容忍一个一见面就想吵架的人，我们如果无法和别人和睦共处，别人避之都唯恐不及，又谈什么相见欢？
在这条事业之路，有些人可以一路顺风，很得贵人运；但是有些人则是到处受拉扯，中箭下马更是常有之事，老是听到这种人抱怨又受小人所伤，其实这都是因为自已做人失败!朋友千万不要嫌多，敌人一个不能有。许多事业刚起步即小有成就的人，平时显得好不威风，一张嘴巴也从不为别人留口德，等自已需要帮忙时，也只能花钱了。
越是成就高，越要虚怀若谷；越要知书达礼，善待别人，否则一个人的凛凛威风也不过是个空壳子!※我的感慨：
孤军奋战的创业时代早已是过去式，懂得以“绑肉粽”精神来累积人脉智库，就更靠近成功。
团队的内涵与特性
所谓团队，是指在心理上相互认知，在行为上相互作用、相互影响，在利益上相互联系、相互依存，为了达到共同目标结合在一起的人群集合体。
对团队而言，具有如下特性：
1、心理上的认知性
团队中的每一个成员，都意识到其他成员的存在，也意识到自已是该团队的一个分子，大家都有同属该团队的心理感受。
2、行为上的联系性
团队成员的行为是相互影响、相互作用的。这就要求有团队的共行为规范，协调统一人们的行为。
3、利益的依存性
任何一个团队都有共同的利益，个体的利益存在于团队之中。没有团队的利益，个体的需求也就是无法满足。
4、目标的共同性
团队都有一个为全体成员共同接受的目标，这个目标只有靠团队的共同努力才能实现。这是构成团队、维系团队成员的基础条件。
5、结合的组织性
团队在某种意义上是一个组织，不是一般的人群集合。是组织就有一定的结构，每个成员都担任一定的角色，执行一定的任务。
共同的目标、心理感觉、行为与利益的联系、组织结构是团队的构成的四个条件。没有共同的目标和利益，团队就失去了存在的意义；在心理上互不认知、行为上互不联系、利益上互不相干、组织上一盘散沙，这样的团队是不能存在的。
团队的规模与结构
团队规模，是指团队人数的多少，团队规模的大小，是由多种因素决定的。正式团队规模大小是由工作任务决定的，而非正式团队的规模大小则是多种因素决定的。
团队结构，一般是指团队内成员的有机构成。具体说，指的是团队成员的年龄、性别、专业、能力、气质、性格等方面的构成情况。如果团队成员在年龄、性别、专业、能力、气质、性格等某个方面或某几个方面都相同或比较接近，我们称之为同质结构团队。反之，若上述各方面都迥然不同，我们称之为异质结构团队。
一个团队的结构，不能简单地就其同质结构或是结构就断言合理不合理。分析团队结构，或者在组合一个团队时，要掌握以下几点：
第一、根据团队完成任务和繁简程度，确定团队结构，研究表明，在完成简单任务时，同质结构的团队效率高，而在完成复杂任务时，异质结构的团队能够适应任务的要求，有较高的工作效率。
第二、团队结构的同质或异质不是固定不变的。这就是需要对团队结构进行适时调整，以适应任务的要求。
第三、对异质结构的团队要合理组合。不是说，只要某些方面是异质，怎样组合都可以，要根据工作岗位的要求，安排具有相应物质的人，同时还要考虑有利于发挥团队的整体功能。
团队的作用
1、完成组织的任务
组织是由团队构成的。团队是组织联系个体的桥梁与纽带，是组织的正常工作机制。组织的任务目标，是靠它所管辖的团队来完成。就是说，一个组织要实现其目标，必须依据分工协作的原则，把总目标分解为若干分目标，分配给所属团队去完成，完成组织交给的任务，是团队的主要作用与功能。
2、满足个体的心理需要
人不同于动物，人除有生理需要处，还有心理需要或精神需要。而人的心理需要是在人际交往中获得的，是在组织、团队中工作、生活中实现的，具体说，团队可以满足人们的下玠心理需要。
1)满足归属需要
归属需要是人的一种基本需要。就是每个人都希望被一个组织所接纳，成为某个组织的一员，当然自已也愿意参加这个组织，以成为这个组织的一员而自豪。由于组织是由团队构成，一个人的归属说到底是归为一个团队。归属问题解决了，人们才有“着落”和依靠。难展。这是心理上的“失群效应”。
2)获得安全
一个人生存在社会上，总会遇到各种困难和危险，包括自然的和社会的困难与威胁。一个人只有在一个团队之中，大家相互信赖、相互支持和帮助，才能免受自然的和社会的侵害，才会鸲地孤立和恐惧，获得安全感，增强信心和力量。
3)满足尊重需要
尊重需要是人的精神需要，包括自尊和受到他人的尊重。这是切正常人的共同心理，倘若一个人的作为不被他人尊重，也即得不到他人的承认，就会产生失落感，甚至丧失生活的信心。一个不被他人尊重的人，其自尊也只能是孤芳自赏、苦中作乐。团队的存在，为满足个体的尊重需要提供了条件。在一个团队内，大家朝夕相处，患难与共，彼此了解，只要自已行得正，总能受到他人的尊重。
4)满足成就需要
成就需要是人的最高级需要。一个人要作出成就，总是离不开他人的鼓励和帮助。同时，他的成就总要有人承认，才具有现实意义，一个人若游离在团队之外，其成就需要是无法满足的。
3、规范人们的行为，协调人际关系
团队是为了实现组织目标而产生的。为实现组织交给的任务，为团队的健康发展，任何团队都要用一定的规范协调人们的行为和相互关系，形成一个有“战斗力”的团队。团队规范有成文的，也有习惯成自然的。规范人们的行为。协调人际关系，这是人际关系，这是管理的一项重要任务和职能。团队搞好了，对组织、对社会都会产生积极影响。影响团队的因素
影响团队的因素分为影响团队战斗力的因素和影响团队生存与发展的因素两方面：
1、影响团队战斗力的因素
影响团队战斗力的因素，并非只有工资的高低或福利的好坏，而是包括三个方面的内容：
1)管理方面的影响
A主管对管理的看法。如主管认为Y理论为正确时，则对所属员工将采取严格的管理，凭借外力的威胁与惩罚来维护风纪，以金钱作为鼓励员工工作的主要办法。如主管认为Y理论为不正确时，则对所属员工之管理又将不同。如借助鼓励来代替惩罚，物质与精神鼓励并重，同时合员工的聪明才智在工作上有充分的发挥机会。
对员工而言，有的人愿意接受X理论的管理，有的人愿意接受Y理论的管理，如主管对所属的管理方式不为员工所乐意接受时，自然会影响团队战斗力的大小。
B工作的环境与条件。如工作时间的安排是否适当，对员工的身心健康有无影响，工作环境的布置是否适宜。能否使员工身心感到舒畅，这些对团队战斗力都有影响。
C工资福利政策。如员工的工资基准。究竟根据什么标准而设计，由于员工情况不尽相同，因而对工资基准的设计亦有着不同愿望，如年轻力壮勇于任事者，多希望以工作决定工资标准；年长且久任职务者，多希望以资历决定工次标准；甚至生活费用负担沉重者，则希望以生活费用决定工资基准。再根据工资基准制定工资所得之水准(亦即实际所得的工资额)时，员工亦多希望能与同地区同性质机构同等工作人员之工资相当或比之略高。又如福利措施，其范围之大小，设施水平之高低，能使员工感到满意之程度，及对员工基本物质生活助益之大小等，都将影响到团队战斗力。
D考绩与奖惩。员工虽多希望自已有好的考绩评分及有受奖励的机会，但员工更考绩奖惩要能正真做到公平与确实。此种客观衡量标准需由主管会同员工制定，以期获得员工对衡量标准之真正地了解与支持，如员工感到考绩奖惩不公平、不确实，则会导致团队战斗力的降低。
E员工的地位与等级。员工均希望自已有较高的地位、职务和职称及高的薪俸等级，因而如果机构内部组织层次过多，则列入较低薪俸级的员工，会影响到其自尊心，这都有碍于团队战斗力的提高。故机构内部层次的区分及职称、薪俸等级层次的设计，均需多作适当的考虑。
F机构规模的大小。如果机构规模小，员工人数少，则员工平时接触及沟通机会较多，可改善及加强相互之间的人际关系。如果机构规模庞大，员工人数众多，则员工之间无法作广泛的接触，所以设计规模的大小及能否采取广泛的授权措施，也是影响团队战斗力的因素。
G意见的沟通与参与。给予员工意见参与机会，乃表示对员工的重视，使员工对管理上及业务上的各种问题，有充分地发表意见的机会，使员工的智慧、学识、经验能获得充分的运用，对员工会产生鼓舞激励作用。上级人员对所属人员以意见沟通代替监督命令，也是对员工的尊重，因为意见沟通与监督命令，在员工心理上将会发生不同的感受，从而影响团队战斗力的大小。
2)员工心理方面的影响
员工的下列各种心理，均会影响到团队战斗力的大小：
A对机构目标能否认同。一般来说，如果机构的目标获得员工的支持，且机构目标与员工个人目标之间呈现出平衡兼顾的状态，则有助于团队战斗力的提高。如机构目标与员工个人目标呈现出冲突的现象，则情况又将不同。
B领导者有无信心。凡主管对所属能做到事与人兼顾时，可使员工对领导者产生高度的信心，如果主管对所属内做到对事或只做到对人的领导，均无法获得员工对领导者的信心。如果叫工对领导者具有信心，这就会加强员工对机构的向心力，进而提高全体员工的士气和团队的战斗力。
C对工作是否满意与有无发展。对工作的满意，指员工所从事的工作合乎自已的兴趣，适合自己的能力，对自已具有挑战性且能施展自已的才华，这样员工在工作上必会表现出优异的成绩，这也会使员工心理上具有满足感和成就感。对工作的发展，指员工将来在机构可做更大的贡献，更包括将来地位的提高、薪俸的增加及自已的理想与抱负的实现等。如果员工心理上对机构组织存有这种看法，则员工会对机构感到满足，乐意为机构的一分子。并会为达成机构的目标而努力，也就因此激发出高昂的士气，提高团队战斗力。
3)员工身体与心理健康方面的影响
员工个人的体质会直接影响其精神状态，由于体质的不同，会造成各人在精力、决断力及情绪上的差别，进而影响工作的持久性。员工健康状况，平时饮食起居的调节与安排，员工心理是否保持平衡(不因工作的繁忙、职务升迁的不理想、工作绩效的不够满意而产生挫折感)，都会影响到工作情绪和效率，也会影响到团队战斗力的发挥和提高。
团队精神：企业成功的内在力量
1、团队精神的内涵与特征
人们不一定能明确说出到底什么叫团队精神，但对团队精神的内涵却不乏切身的体会。现代社会的人都是隶属于某一个团体的。在某些团队，人们会学，独心情怜悯，干劲十足，在众人的齐心协力，共同努力之下，整个团体成绩骄人，蒸蒸日上；但在另一些团体，人们会勾心斗角，尔虞我诈，导致个个心情压抑。于是在内忧患中整个团体分崩离析，成绩一埸糊涂。另外，人们还经常可以通过一些历史典故来感受到团队精神的重要存在。
团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。团队精神主要包含以下三方面的内容：
第一，在团队与其成员之间的关系方面。团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感。团队成员强烈地感受到自已是团队的一员，并且由衷地把自已的前途不慌不忙 团队的命运系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。团队成员对团队具有无限的忠诚，决不允许有损害团队利益的事情发生，并且极具团队荣誉感，常为团队的成功而骄傲，为团队的困境而忧虑。在处理个人利益与团队利益的关系，团队成员会义无反顾地采取团队利益优先的原则，团队通过一系列的制度安排使它与结成一个高度牢固的命运共同体，无论物质上还是精神上，团队与其成员都是息息相关的。团队还通过持久而强大的教化宣传及一系列活动，在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的情感。
第二，在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。团队成员彼此把对方都视作“一家人”，都是团队的一分子。他们相互依存、同舟共济、肝胆相照、荣辱与共。成员之间在互动过程中逐渐形成了一系列的行为规范，一方面他们和谐相处，充满凝聚力；另一方面他们又彼此促进，为了团队的成功他们常指出对方的缺点及进行对事不对人的争执，其终极目标都是为了促成更好的合作，追求团队的整体绩效与和谐。第三，在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。一方面，团队在发展过和中及处理团队事务时，努力争取团队成员的全方位投入，培养成员的责任感，让成员参与管理、共同决策、全力行动，不但让成员发挥体力，还运用其脑力和心力，以充分调动其积极性、主动性、创造性；另一方面，团队成员衷心地把团队的事视为自已的事，干事积极主动。不仅尽职尽责，而且，尽心尽力认真勤勉，充满活力热情。
团队精神是一个相对概念。首先，从深度上讲，团队精神有程度上的差别。某个团队成员表现出的团队精神可能主要是出于个人利益考虑，而另一个成员可能是建立在与团队互惠互利的基础上，而有可能还有另一个成员能达到克已奉公，甚至牺牲小我。不过通常而言，团队精神的真正基础还是应建立在团队与个人的辩证统一的基础之上。其次，从广度上来说，一个团队中可能只有少数几个人具有团队精神，也可能是多数人甚至是全部成员珍有团队精神。在后一种情况下，团队通常会取得辉煌的成功。但在团队中只有少数人具有团队精神时，可能团队精神会逐渐消失，这时维护与培育团队精神就格外重要。其次，团队精神还有一个范围问题。团队有大有小，团队精神也有“大小”之别。通常来说，大团队精神要比小团队精神好，高位阶的团队利益优先是处理团队精神范围问题时的一个重要原则。
2、培养团队精神的十个策略
培育团队精神，把企业组织建成一个战斗力很强的团队，受很多因素的影响，需要有系统配套的措施。
1)明确合理的经营目标
目标是把人们凝聚在一起的重要基础，对目标的认同和共识，才会形成坚强的组织和团队。才能鼓舞人们团结奋进的斗志，为此，我们需要思考的是：
A是否有导向明确、科学合理的目标。有的企业提出“以质量取得顾客信赖，以满足顾客需求去占领市场，努力提高市场占有率，通过扩大市场份额去求效益和发展”。这就比那种单纯提销售额增加多少、利润增加多少的目标更明确具体，知道劲往哪里使。
B是否已把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑之中，成为员工的共识，共识的程度如何。
C如何对目标进行分解，使每一个部门、每一个人都知道自已所应承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合为一体。
2)增强领导者自身的影响力
领导者由于其地位和责任而被赋予一定的权力，但仅凭权力发号施令以权压人，是形不成凝聚力的，更重要的是靠其威望、影响力，令人心服，才会形成一股魅力和吸引力。这种威望，一是取决于领导者的人格、品德和思想修养；二是取决于领导者的知识、经验、胆略、才干和能力状况；三是取决于领导者是否严于律已，率行垂范，以身作则，能否全身心地投入事业，四是取决于领导者能否公平、公正待人，与员工同甘共苦，同舟共济，等等。
3)建立系统科学的管理制度
建立一整套科学的制度，使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化是生产经营活动协调、有序、高效运行和重要保证。没有有效的制度和规范，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明、凝聚力很强的团队。4)良好的沟通和协调
沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识的一致，协调是取得行动的一致，二者都是形成团队的必要条件。上下级之间，各部门之间，员工与员工之间，认识和意见不致是经常的事，彼此产生误会、猜疑甚至成见也时有所见，因而沟通工作也是经常的、大量的。
协调则包括工作关系的协调、利益关系的协调、人事关系的协调等诸多方面，应通过大量工作，把各方面关系理顺，以保证各项活动的衔接与配合。
5)强化物质激励，形成利益共同体
这涉及到工资、奖励、福利待遇等各方面，即通过建立有效的物质激励体质，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。
6)引导全体员工参与管理
全员参与式管理这种形式，吸引着员工直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且贡献智慧，直接为企业发展出谋划策，则会形成更强大的向心力。
7)尊重人、爱护人、关心人
把尊重每一个人作为企业经营的最高宗旨。每一个员工，当他受到尊重，被充分肯定、被赏识、被信任时，他会用自己的最大努力去完成自已那一份责任，无限忠诚地对待事业，献身于事业。
8)开发人的潜能，促进每一成员的成长
研究每一个员工的才能、专才、潜力、志向，帮助他们规划设计人生之路，并适才适所，使人尽其才。同时为不断提高员工的素质，开发他们的潜在能力作出积极努力。
9)建立和谐人际关系 人是社会的人，每一个在工作和生活中，会与许多人交往、打交道，必然有人际关系问题，而且一个人每天八小时甚至更多时间，是在工作单位度过的，因而企业内的人际关系更为重要。发挥团队精神，就需要倡导友谊和爱心，彼此信任、尊重、关怀，相互理解、谦让、体谅，互相学习，共同进步，创造一个到处充满爱的氛围，这对企业是一种极大的推动力。
10)树立全局观念和整体意识
一个团队，一个系统所最终追求的是整体的合力、凝聚力和最佳的整体效益，所以必须树立以大局为重的全局观念，不斤斤计较个人利益和局部利益，自觉地为增加团队整体效益做出贡献。
团队管理方法与策略
1、团队管理的一般原则和方法
对团队进行有效的管理，应把握以下的原则和方法。
第一，遵照目标管理原则，抓好团队目标的设置与管理。目标管理，是让领导人员、管理人员和全体员工都参加目标的制定，在工作中实现自我控制，并努力完成工作目标的新型领导方式。要根据组织目标的要求，发动团队全体成员，参与讨论制定好团队的目标，特别要注意把团队的目标同个体的目标有机结合起来。目标的设置要有明确的质量和数量的要求，要具有激励性、可行性和应变性。要对目标的执行、完成情况进行检查、控制和评定。
第二，遵循组织管理的原则，抓好团队的组建、团队的结构、团队的组织领导和团队的调整。团队是为完成组织任务而调协的。因此，团队组建要因事高人，规模要合理，并根据任务的性质确定是组织一个同质结构的还是异质结构的团队。团队的领导，最好是通过招标选定，然后由中标人组阁，或者是民主推荐、竞争确定，要权责到位。在组织任务发生变化时，要适时对团队加以调整。该增加人的增加人，该减人的减人，该撤销合并的撤销合并。
第三，根据需要和可能的原则，为团队配置必要的资源条件，避免苦乐不均、薄厚不等。
第四，根据沟通的原理原则，建立好团队的沟通机制。第五，依据按劳分配的原则，建立好团队内部的分配激励机制。第六，根据科学管理的原则，应用团队规范实施有效管理。
2、提高团队战斗力的方法
提高战斗力的方法，在步骤上应先了解团队的精神状态，再树立提高团队战斗力的目标，而后采取有效措施逐步朝向目标，提高团队战斗力。
1)了解团队的精神状态
了解团队的精神状态的方法，就是通过开展精神状态的调查，以获得机构员工在团队战斗力方面所表现出的心理特征。仔细的观察和适当的面谈也可以了解员工所持的态度，进而综合判断整个工作团队的精神状态。
2)树立提高团队战斗力的目标
目标是对团队战斗力所欲提高达到的标准，标准该如何制订，值得者研究。下面这些建议，值得参考。
A团队的团结，来自内部的凝聚力，而非来自外界的压力； B团队的成员，无分裂及相互敌对的现象；
C团队本身，具有适应外界变化及处理内部冲突的能力； D团队内成员与成员间，具有强烈的认同感与归属感； E每一成员均能明了地掌握团队的目标；
F成员对团队目标及领导者，均采取肯定支持态度；
G成员承认团队的存在价值，并具有维护团队继续存在的意向。3)采取有效措施 A实施有效的领导
修正传统的领导理论，根据人、事、时等因素，选用适当的领导方式，领导所主管的业务与所属工作人员，应该能顺利达成工作目标，使员工心理具有成就感与满足感。
B设计合理的组织
如尽量减少机构内部层次的区分，以保持基层员工的自遵心；单位职责区分及员工工作分配保持适度的弹性，以利职责及工作的灵活调配和员工学识才能的充分发挥；保持员工编制的弹性，以便于随机构外在内在环境的变动而调整；配合机构规模之大小运用适度的授权，以增进员工人际关系。
3)鼓励意见沟通和参与管理
增加机构内部沟通网络，运用各种沟通关系，鼓励员工多作间，有，以增进相互间的了解。管理者对政策的制定、计划的拟定、重要措施的决定等，更需鼓励员工参与，使员工能有更多的机会对机构做更多的贡献。
4)制定合理的用人政策
对员工的作用和选拔，应该重视下列各点：
A员工能凭学识才能进行工作，主管对属下的工作指派，应具弹性，使员工的学识才能在工作上有充分的发挥机会。使员工工作能不断地发展，必要时随时调整工作，扩大工作范围，增加工作职责，使员工对机构能提供更多的贡献，享受更多的成就。
B员工能凭自已贡献开拓前途。企业中应有开明公正的晋升制度，使学识经验丰富及具有贡献之员工，得以在制度中获得晋升。这样员工会感到在机构内有发展前途，同时更了解前途是掌握在自已手中，不需凭关系或找门路。
C员工绩效应获得认可与奖赏。员工的工作绩效，应随时获得上级的认可，必要时并予以奖励，通过这种对绩效的认可奖励，激发员工在工作上创造出更多的绩效。
D合理的待遇与工作时间，员工的待遇水准，不应比同地区同性质机构同等工作人员其待遇为低，至少应维持与火相等，如能维持略高则更为理想，待遇之设计，应兼顾员工职责及资历。员工待遇所得，应随物价指数而调整。工作时间，需能兼顾员工身心健康与工作效率。
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