中国工商银行在CRM方面的应用状况

第一篇：中国工商银行在CRM方面的应用状况

中国工商银行在CRM方面的应用状况

随着互联网迅速的发展，市场的不断成熟，世界进入了电子商务时代。产品和服务的差异越来越小，以生产为中心、以销售为目的市场战略逐渐被以客户为中心的战略所替代。谁能掌握客户的需求，加强与客户的合作，有效挖掘和管理客户资源，谁就能获得市场优势，在激烈的竞争中立于不败之地。特别对于银行业，掌握客户的需求，加强与客户关系，有效挖掘和管理客户资源，就能获得市场优势，在竞争中立于不败之地。CRM全面解决了针对企业外部及企业内部客户问题，实现了对客户的有效的挖掘和利用。那中国的工商银行的CRM应用现状如何？

一、CRM在中国工商银行中的应用现状

目前，国内工商银行已经具有国际先进水平的计算机网络和技术平台，工商银行的数据集中工程几经完成，业务综 合系统全面投产，数据仓库建设成效显著，大幅提升了工商银行经营管理和金融服务信息化水平，实体网点与资助服务协调运行的格局已经形成，由自助银行、电话银行、手机银行和网上银行构成的电子银行立体服务体系日益成熟，已经为建立完整的CRM系统做好了准备。然而，从总体上来说，在中国银行业中，几乎没有一家银行真正实现了CRM。面对差距的同时，我们也应该看到，国内工商银行的科技水平和电子化程度都有了很大的提高，与客户沟通的渠道也有了很大改善。尤其是网上银行、电话银行、企业银行、ATM机等，既为客户提供了快捷、方便的服务，又为客户提供了信息交流的渠道，使银行的金融产品更接近客户，实现多元化经营和个性化服务，同时还缩小了银行与客户之间的信息不对称的距离，为银行降低了经营风险。客户关系管理作为中国商业银行打造未来核心竞争力的利器，中国工商银行已经制定了相应的CRM应用规划。中国工商银行发展相对缓慢，对“以客户为中心”的理解仍处于表面状态，没有深入了解客户的需求，长期以来对客户实行无差别服务策略，不能对真正的赢利客户进行区别对待。客户关系管理理念引入中国已经有几年的时间了，国内CRM市场已经从单纯的概念炒作阶段、理念推广阶段逐渐发展为部分企业试探性的实施阶段，有为数不少的国内企业先后尝试实施了大型CRM系统的部分模块。工商银行业属于最早的应用领域之一，但应用仍然没有普及，属于起步阶段。虽然银行的数据库中积累了大量的客户信息，但是缺乏一套行之有效的数据管理与分析系统，难以将各种客户信息与资源统一起来，不能有效整合各种客户信息，形成了很多“信息孤岛”。事实上，中国工商银行业普遍存在着缺乏对自身资源整合的问题，没有真正形成后方支持的基础平台，造成中国工商银行业综合竞争力较弱、盈利水平较低的局面。虽然大部分国内工商银行开始涉及网络银行，但对服务渠道 CRM管理和客户管理关系的认识只是浮于表面。许多银行并未从企业整体角度实施CRM，前台操作和后台操作未实现一体化

二、目前中国工商银行实施CRM存在的问题

（一）“以客户为中心”的观念还只流于形式

中国工商银行系统内的很多管理者还未真正了解CRM的内涵，认为CRM主要就是技术，银行开发或购买一个软件，搭建一个平台，企业的CRM就成功了。

（二）客户信息缺乏而且分散

（三）缺乏对客户数据的深入地挖掘和分析

目前中国工商银行建立了客户分析系统的很少，对客户信息不能进行科学的分析。而且大部分客户信息至今仍处于闲置状态，银行对客户的行业特点、业务规律都很模糊，客户信息的价值并未被开发出来。

（四）缺乏有效的客户价值管理方法

多数中国工商银行也在努力区分客户价值，以期把最好的服务提供给最有价值的客户，发挥出客户服务的最大效率，但客户价值判定的方法过于简单。结果是他们花大量的服务费留住的往往并不是最有价值的客户。

三、出现这种问题的原因

1.CRM理念缺乏系统的认识。CRM不仅是一种先进的营销手段，更重要的是一种先进的营销管理思想，是一个严密的系统工程。它的核心思想是把客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为企业最重要的资源，利用深入的客户分析和完善的服务来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。我们在引进CRM时，只是引进其手段而没有引进其思想。国内很多工商银行还未能按照“以客户为中心”的理念来重组内部组织机构、重组业务流程，而是仅仅是依靠各种关系来发展业务。从目前的状况来看，只是把它当做企业内部的一个操作层面，或者把客户关系管理的服务作为某一个部门的事情。

2.管理体制问题。中国工商银行在机构设置及其职能分配上存在着诸多问题。一是管理层次多。在工商银行，每个层次都具有一定的管理、决策职能，造成经营管理职能重叠、政策传导环节增多、信息失真或丢失，使得银行对市场的反应、决策能力下降；二是内设机构职能交错；三是职权关系不明确；主要表现为:目标任务层层分解下达，但对于诸如最优质客户的让利权限、目标市场未占领应付的责任等问题未能以制度的形式予以确定；多头领导，每个产品部门都可以对下级业务进行指导，客户难以全面把握银行经营意向和合作诚意，也导致银行在竞争中难以形成整体合力；四是工商银行大多没有很好地集成内部的信息渠道，从而导致客户信息从不同的渠道进入银行内部，互相之间常有很大出入，难以据此作出成功决策。

3.信息技术问题。信息技术应用水平的限制是制约中国工商银行推行CRM的主要障碍。

（1）许多工商银行的数据库虽然积累了大量的客户资料，但这些信息系统是相对独立的，不能有效的整合在一起，客户数据比较分散，也缺乏一套有效的数据分析系统进行信息分析，因而对客户需求的准确性把握还比较困难。（2）技术应用水平落后。一方面，国内的CRM软件厂商难以为金融企业客户提供实用的、便于理解和操作的CRM软件，提供的CRM软件主要还是停留在运营型CRM阶段。CRM软件缺乏数据分析能力，比如，挖掘潜在客户、预测客户未来的购买倾向。

4.实施应用问题。（1）没有持续、有梯度的推广策略。CRM在银行的实施绝不是一朝一夕的事情，而是长期的、循序渐进的任务。也需要银行的持续关注与改进。（2）无完善的风险预警与控制机制。中国商业银行CRM系统的实施过程中，存在一个普遍现象，即不同程度的忽略了CRM风险预警和CRM控制机制的管理功能。

三、中国商业银行实施CRM的对策

（一）中国商业银行实施CRM在技术层面的对策

1、以数据仓库和管理信息系统的建设为基础

（1）建设数据仓库

建立数据仓库是中国商业银行实施CRM的基础，在数据仓库的支持下，中国商业银行就能全面准确地掌握客户的各方面特征，有针对性地采取客户维系策略。

（2）建设管理信息系统（MIS）

中国商业银行MIS建设的主要内容包括银行柜台业务处理与自动服务系统、跨行业务与资金清算系统及决策支持系统三个层面。

2、加强客户价值管理

所谓客户价值，就是一个客户在其整个生命周期内，与银行进行业务往来过程中，给银行带来一连串的价值总和。客户价值管理就是要通过客户对银行价值的大小来区分不同的客户，从而选择最有价值的客户群，并考虑对不同价值客户采取不同服务策略的过程。客户价值管理的关键在于准确地计算不同客户的价值大小。

3、以网上银行和客户服务中心（呼叫中心）建设为龙头，完善联系客户和响应客户需求的统一渠道。

（二）中国商业银行实施CRM在管理层面的对策

1、进行银行文化改造

中国商业银行CRM实施能否成功，与银行文化有很大关系。成功地实施CRM系统必须要有与之相适应的银行文化。银行文化是银行员工共同认可的价值观念和行为规范，它直接影响着银行的市场经营行为和策略。

中国商业银行在特定的环境背景下，已经形成一些具有共性的文化，例如重视银行内部价值和能力，重视银行与员工、员工与员工之间的关系，关注的是目标市场客户的群体需求，在市场经营方面的假设是每一个客户都是理性的消费者等。新经济时代的到来为中国商业银行带来了全新的环境，网络及与网络相伴而生的管理技术和“以客户为中心”的管理思想正以前所未有的速度在迅速普及，这种情况下中国商业银行的传统文化越来越不适应银行生存与发展的需要。

CRM是一种“以客户为中心”的商业模式，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制，CRM的真正贯彻实施需要一种全新的企业文化的支撑。因此，中国商业银行在实施CRM之前必须要对传统的银行文化进行改造。

为了使银行文化与CRM管理理念和管理思想相适应，中国商业银行至少要从以下几个方面实施文化改造：第一、重视客户利益，让客户满意；关注客户的个性需求；形成注重情感消费的经营思路；形成努力争取以客户为主的企业外部资源的经营思想。第二、打破部门之间的障碍与壁垒，实行无界限的合作。第三、营造相互学习的银行文化。

2、实施银行再造工程

银行再造源于美国，根据美国银行再造专家保罗·阿伦的统计，从1980年至1996年间，美国每年平均有13家大银行实施再造计划，再造产生的结果使客户服务质量得到明显改进，激发了银行的营销文化，管理层与客户变得更加亲近。

中国商业银行实施客户关系管理，要注重组织再造。通过改革和组织再造，整合内部资源，建立适应客户战略的、职能完整、交流通畅、运行高效的组织机构；同时要以客户需求挖掘和满足为中心，实行业务流程的重构，加强基于客户互动关系的营销和产品销

售（服务）工作，统一客户联系渠道，针对客户的需求及时推出创新的金融产品和服务。

第二篇：信息技术在CRM中的应用

信息技术在CRM中的应用

21世纪的营销模式将从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移,为了实现以客户需求为驱动的供应链,提出了一种基于网络自助服务与销售代理服务相结合的客户关系管理(CRM)模式,它采用以客户为中心的前端销售模式,在与后端的企业管理信息系统(M IS)集成后,可针对不同的客户,利用计算机集成制造技术,提供优质服务,从而达到最大限度地满足客户需要和尽可能地降低企业成本的目的.基于Internet技术的电子商务正在改变着各个行业的经营模式,它彻底改变了企业、客户与供应商之间的关系,同时也带来了更为激烈的竞争,若想在竞争中取胜,就要求企业从“以产品为中心”的模式转向“以客户为中心”的模式,为实现这种模式,客户关系管理CRM(Customer Relationship M。

企业如何巩固客户的关系是非常重要和急需的。但目前国内企业还没有对CRM有透彻的认识，实施CRM管理模式并不等于实施CRM软件。

时下客户关系管理（Customer Relationship Management-以下简称“CRM”）已经成了一个非常时髦的词汇，这方面的服务提供商和软件提供商们更是趋之若鹜。可是，到底什么是CRM，企业为什么需要CRM，每个人的理解都不甚相同。“客户是上帝”，“客户第一”这样的口号，几乎每个企业的管理者都知道，但是怎样提高客户的价值，是不是用了CRM软件，一切的问题都可以解决了？

我们的回答是：不。从大部分的CRM系统失败教训中，我们总结出以下主要原因： ·没有明确的商业战略

在实施CRM系统之前，企业必须制定一个明确的战略目标。企业的管理者必须考虑的问题是：“实施CRM系统是否会给公司带来价值？”，“企业是否已经认同以客户为中心的运作模式？”和“企业员工是否认同该战略目标？”等。·缺乏高层领导的支持

为了实施CRM系统，企业必须投下巨大的人力与财力，企业组织中的每一个层面都会被牵动，各个部门扮演的角色也会改变。许多人的既得利益和工作习惯会受到很大的冲击，企业文化也经常产生很大的改变。根据过去的经验，无论多么热心，没有高层领导坚定的支持，很少有基层经理能推动这样的转变。·缺乏对业务流程的重组

没有事先找出目前市场、销售和服务流程中存在的弱点和潜在优化的环节，并确定改善的目标，就急急忙忙评估并购买CRM技术解决方案，这是企业在实施CRM时，最容易犯的致命的错误。解决方案是用来解决问题的，没有一种CRM解决方案是万能的。每一种CRM解决方案都有它的特点和它的局限。在没有确定要解决什么具体问题之前，是无法决定选择什么方案的。

·没有考虑企业变革中组织和“人”的因素

CRM的实施必然带来企业内部组织的变革，企业变革最重要的元素是“人”。而“人”的因素在中国往往比国外来得更为复杂，当中牵涉人和部门之间的关系、政治和感情因素，往往是其在变革中遇到最难解决的问题。

大环境的发展趋势

以下趋势促成企业不得不考虑对客户关系进行有效的管理：

·中国加入WTO使市场竞争更加激烈

中国加入WTO之后，国内企业将面临市场全球化的挑战，国外的跨国公司将利用其在各方面的成熟优势进攻中国市场。中国企业，尤其是金融行业和其它支柱行业要维持竞争优势，拓展市场机会，必须发掘和留住能给企业带来盈利的客户。·企业价值转向了无形资产，客户关系是重要的无形资产

由于如今大部分企业都拥有相当规模的客户群，有效地管理现有的客户和进一步提高客户服务水平，已成为各企业在日趋激烈的市场竞争中赢得并巩固其市场地位的关键所在。而且，企业如何确实了解客户的需求，进而从全新的销售流程中找出机会，提供客户更大的利益，同时获得肯定与满意，实为企业创造客户价值的重要挑战。客户已经成为企业最重要的无形资产。在这方面，企业不一定只是在乎客户数量多寡，更必须注意维护及开拓与客户的长期关系管理。·从以企业营运为中心到以客户为中心

企业传统的运营方式为提高工作效率和降低成本，包括优化跟供应商的采购流程、整合企业各部门的工作等。通过对企业销售、生产、采购、物流等各种环节，以及人力资源、生产设备、资金等企业内部资源的有效控制和管理，实现企业内部资源的优化配置，提高企业生产效率。其核心是实现企业内部的供应链管理，有效地降低企业管理费用，提高企业运作效率，优化企业资源配置。

而现在和将来的企业还要进一步以客户为中心，把客户群体看作企业宝贵的外部资源，并尽可能地纳入企业的控制范围内，以增加客户价值为中心，有效满足客户的个性化需求，改善客户关系和提高企业的市场竞争能力。对客户关系的有效管理将提高企业市场、销售及售后服务的集成效率，同时也通过多种渠道挖掘和识别市场机会，提高客户满意度，保持与客户的良好关系，为企业创造长期持续的利润来源。

·信息技术的革新促使领导层重新考虑公司的战略

目前国外的信息技术应用软件已经比较成熟，使得企业在维护及拓展客户的成本大大下降，对客户的服务要求进行快速反应。此外，信息技术使得企业可以从多个渠道与潜在的客户接触，为企业赢得更多的销售机会。

对CRM的误解

·CRM是一个技术解决方案

CRM是对客户管理的一个新的管理概念和方式，企业在优化其销售、市场和服务流程的基础上，形成以客户为中心的组织架构和所有员工认同的企业价值，从各个角度去照顾客户和发掘潜在客户。信息技术（指CRM应用软件）只是一个工具，它驱动企业的市场、销售和服务流程环节的操作自动化和集成化，同时也提供对客户的状况实时的分析。

·CRM是呼叫中心的应用软件

客户关系管理系统可以通过各个渠道收集客户的资料，呼叫中心只是其中的一个渠道。通过CRM系统企业可以从多个渠道包括互联网、个人终端设备及柜台，对客户进行销售和进行市场活动，客户也可以从多个渠道对企业提供的产品/服务进行咨询、要求服务和投诉。

·有了CRM系统企业就一定能够在市场竞争中取得成功

企业实施了CRM，也不一定能够在市场竞争中取得成功。企业一定要清楚不同客户对企业有不同的价值。其次，要明白企业能否有挖掘客户价值的独到能力，最终目的是提高对客户的价值。在执行客户价值管理时既要看到客户对企业的价值，同时也要看到企业对客户的价值，要从两个方面进行理解，缺一不可。进行客户群的细分之后要看企业的战略、流程、组织架构能为客户提供何种的服务，如果提供的服务不足够的话，就要提出改进的措施。同时需要有一个绩效评估体系，不断地检测所做的改进是不是有成效。在改进的过程中需要对CRM战略、流程、组织架构及人员持续的整合，才可以使得客户价值最大化。

CRM是什么

客户关系管理是通过对客户关系的有效管理，从而鉴别、获得、留住和发展能为企业带来有利润的客户。客户关系管理的目的是使企业根据细分市场进行重组，强化使客户满意的行为并联接客户与供应商的流程，从而优化企业的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。具体操作时，它将看待“客户”的视角从独立分散的各个部门提升到了企业层次，各个部门负责与客户的具体交互，但向客户负责的却是整个企业。以一个面孔面对客户，是成功实施CRM根本的指导思想。主要考虑因素

我们认为客户关系管理应该是经营战略、业务流程、绩效评估、组织架构和信息技术的综合体现。经营战略集中体现了企业的经营目标和理念，还往往渗透于企业的文化。如CRM强调以客户为中心对企业来说就是一种战略性选择。CRM的业务过程包括市场、销售和服务管理等几个方面。信息技术推动及支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务更有效地和实时的操作。而信息技术又提供有效及快速的绩效评估数据来对业务、部门等方面进行评估。组织架构

不是因，而是果。它是会因为经营战略、流程、信息技术及绩效评估的变化而转变的。

·以客户为中心的战略

在实施CRM之前，必须理解市场动态及企业产品的优劣势，从而能在CRM众多的领域中识别企业的实施重点，使企业能够进行有效的CRM实施准备，以保证CRM实施的成功。有鉴于中国市场的特殊性，西方的最佳实务通常并不能完全应用于中国。为了保证CRM的成功实施，企业还需将整体战略细分为不同的运作目标和绩效指标，以便于进行阶段性考核。

· 以客户为中心的业务流程

目前国内很多传统企业没有很好地集成企业内部的信息来源渠道，从而导致客户信息从不同渠道进入企业，互相之间常有很大出入，难以据此成功作出决策。为了解决这一问题，企业应该逐步整合信息渠道，获取客户的信息，通过有效分析客户的利润贡献率来制定相应的市场、销售和服务策略。我们的最终目的是： 建立多渠道的市场、销售和服务战略； 完善整合后的绩效评估体系； 将“销售技巧和能力”融合于日常客户联系中。

值得注意的是，中国市场有其不可忽视的特殊性：（1）大多企业仍是劳动力密集性企业；（2）而这些企业的经营实体又很庞大。对中国而言，为多个不同的经营单位和业务领域实施多渠道销售、市场和服务战略仍是一个新概念。·以客户为中心的组织架构

“以客户为中心”要成为企业的文化，潜移默化给企业内部组织的每个员工。要做到这一点，可以通过以下方式： 企业高级管理人员的支持； 企业愿景的沟通计划； 建立新的激励机制； 授权给员工，使其能够在考虑到客户价值和企业利润的平衡下作出商业决定； 使员工充分参与企业的重组。在重整组织架构时，可以考虑把相关的市场、销售及服务等功能整合在一个部门内。

·信息技术的应用

在决定利用CRM应用软件之前，企业管理层必须清楚地知道自己对管理信息系统的需求以及要达到的目标，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述。我们认为目前国内企业在实施CRM 系统之前必须考虑以下因素： CRM系统必须与企业的其它系统进行有效整合；

CRM的解决方案因不同行业而有不同的侧重点；

目前缺乏针对中国市场的成熟CRM解决方案；

需要电子商务平台的配套；

对数据库技术要求很高，需要企业具备较强的数据分析能力。

总结

中国即将加入WTO，市场全球化、自由化和网络化等大环境的驱动使得企业必须转变原有的管理模式，企业如何巩固客户的关系是非常重要和急需的。但目前国内企业还没有对CRM有透彻的认识，CRM软件在国内也才刚刚萌芽，而且实施CRM管理模式并不等于实施CRM软件。在这种情况下，其实企业并不一定要马上实施CRM软件，而是应该用循序渐进的方式，首先把企业的市场、销售和服务流程进行集成和优化，并检讨其有效性。然后企业再考虑应用适合的CRM软件，进一步完善和整合企业的客户关系管理。企业发展水平的高低,是一个国家经济发展水平高低的重要标志。信息技术的进步促进了我国企业的发展,特别是以CRM为导向的数据仓库和数据挖掘技术水平的提高将为我国企业的发展作出实质性的贡献。

第三篇：浅析CRM在电信行业的应用

浅析CRM在电信行业的应用

内 容 摘 要

在灵活与快速反映主宰的商业战场上，在信息技术带来的巨大冲击下，中国电信业如何及时回应？在电信市场业务迅速增长、ARPU值下降、竞争日益激烈的情况下，电信运营如何运用CRM策略从过去以产品为中心的运作模式向到以客户为中心的运作模式前进？在CRM引进中国后，运营们越来越发现CRMDE的重要性，本文就CRM在电信行业的应用做一个浅析。

关键词：CRM电信行业客户管理关系客户为中心

一、从整体战略上看待CRM

CRM（Customer Relationship Management），译为“客户关系管理”。CRM最早由Gartner提出，他强调CRM是一种商业战略而不是一套系统，它涉及的范围是整个企业而不是一个部们，它的战略目标是增进赢利、销售收入，提升客户满意度。也就是说CRM是一种以客户为中心的经营策略，它虽以信息技术为手段，但又不仅仅是一个软件而已，而是一种方法论、是软件和I T能力综合，是一套对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组，是一种商业策略。

二、CRM在电信业的运用

CRM近几年才开始被逐步引入到国内的，21世纪来更是被各界广为关注。电信行业作为CRM的主要应用领域之一，一些世界级的电信运营商，如英国电信、德国电信、MCI、T、TELIA等，无不把CRM作为企业竞争的利器。在当前的竞争形势下，CRM无疑是电信运营商们的那根弦。

CRM在电信业的应用，不仅意味着要通过维护与客户的关系，创造客户价值来保留和竞争优质客户，提高企业盈利能力，同时也意味着使企业重新认识业务模式和运作模式，包括面对平台、业务、运营这三者之间的业务关系。对电信运营商而言，CRM不仅是一种增加业务收入、优化盈利能力、提高客户满意度的商业战略。而且是能够使得电信运营商从过去以产品为中心的运作模式顺利过渡到以客户为中心的运作模式，最终走向一种集约化的经营方式的策略。当然，这要要求电信运营商站在企业整体战略的高度来看待CRM，方能从根本上实现企业的在人员、业务流程及技术层面的综合转变，真正提升自身的核心竞争能力。

1、CRM对电信业价值链的建构的重要性。

在成长极为迅猛的中国电信行业中，企业之间的竞争已从基于业务层面的“异质竞争”，转变为客户层面的“价值链竞争”。相信不久不同价值链之间的竞争，将成为未来竞争的主要领域。目前，中国电信行业的竞争主要体现在话务量竞争、接入手段竞争等，而未来，竞争将体现为一种全面满足客户多媒体通信需求的综合竞争。价值链竞争是一种全面满足客户多媒体需求的综合解决方案能力的竞争，运营商只有在价值链中谋求控制、主导角色，才可能获得较为长久的竞争优势。电信业只有与客户进行信息的充分沟通，才能更多的了解到客户多媒体通信的需求，只有运行商和客户双方的共同参与，才能提高双方的价值。在帮助电信企业获得价值链竞争优势的过程中，CRM将具有重要的意义，未来，电信企业只有通过实施CRM，才能掌控关键客户，从而在价值链中扮演控制和主导的角色。今天，新联通、中国电信、中国移动都提出和开始构建适合自己的CRM系统，未来谁胜谁败，且看谁能把CRM运用到极致。

2,、CRM是维护与客户关系的有利方法。

由于电信服务市场拓展的需要，当前运营商与客户的接触渠道愈趋多样化。除了传统的营业窗口外，市场营销部门、客户服务部门、呼叫中心、互联网等其他沟通渠道同样成为运营商与客户之间交互的重要途径。特别是呼叫中心的建设近年为各运营商广泛重视，如中国移动的10086已经基本覆盖全国。不同的客户沟通渠道各具特色，如互联网在成本上具有很强的优势，但要求客户必须进行自助式服务，人性化程度低；而营业厅受理或业务代表直接拜访的客户沟通方式，则更具人性化，但人力成本明显高于互联网。问题的关键是当前国内运营商并没有把多种沟通渠道进行有效的整合，使得客户信息得不到很好的共享和利用，分散的信息收集方式容易导致有价值的客户信息的流失。CRM可以有效的帮助运营商整合目前与客户交互的各种渠道，充分结合不同渠道的特点及优势，最终实现客户信息的高效收集及最大程度的共享，使得客户与运营商之间建立起一个统一的沟通界面，从而强化与客户沟通的效果，提升了客户的满意度，有利于客户关系的维护。

3．CRM是增强电信企业盈利能力的手段。

CRM可以帮助运营商实现营销、销售、服务等业务环节的流程自动化，真正做到利用IT的手段提高了运营商的运作效率、同时降低了运作成本的目的。通过实施CRM，运营商最终将建立起一套以客户为中心的运作流程及管理制度，同时有助于培养员工的服务意识，销售、服务、营销部门的业绩将明显得到提升。从销售方面来看，CRM可以帮助运营商扩大销售。由于对客户资料的全面掌握，销售的成功率必然会提高。CRM的运用必然会使得电信企业的成本更低，销售更少，盈利能力增强。

4、CRM的实施可以为电信业制定战略做参考。

“二八法则”在电信行业同样适用，这就要求找出那20%的大客户，如何寻找？CRM就是一个好的方法，CRM的实施可以使运营商将宝贵的客户信息转变为客户知识，从某种意义上说，CRM系统通过建立数据仓库、运用数据挖掘、商业智能等技术手段，将企业原有的客户信息管理系统提升到客户知识管理系统的高度，对大量的客户信息进行分析，可以让运营商更好的了解客户的消费模式，并对客户进行分类寻找到大客户，从而能针对客户的实际需求，制定相应的营销战略。

总体而言，CRM可以帮助电信运营商树立以客户为中心的战略思想，实现从以生产运营为主向以客户服务为主的转变。实际上，实施CRM的过程就是电信运营商在管理思想、服务意识和业务流程等各方面综合转变的过程。在经营思想上，电信运营商的重点将不再是盲目扩张，而是分析有价值客户的需求，及时推出有

针对性的服务，然后通过高满意度的服务来维持客户尤其是一些可以带来高回报的大客户。员工的服务意识也将通过CRM的实施发生质的飞跃，各部门将树立起协同工作、共同服务客户的理念。在流程上，通过简洁、高效的流程提高效率，最大程度地让客户满意。

三、CRM在电信业应用中的不足之处

虽然新联通、中国电信、中国移动都提出并开始构建适合自己的CRM系统，多年来的信息系统建设已经有个雏形，但就整体而言，典型企业在客户管理的管理理念、商务模式、应用系统方面还很不成熟。具体有以下几点：

1缺乏明确的CRM建设目标和信息系统的统一规划。

在完整的电信业信息化蓝图中，不仅包括业务处理，还要包括营销活动管理、客户流失分析及管理等应用，可将经营分析的结果反馈到业务运营系统中，形成闭环系统。但目前，中国电信企业信息化，主要集中在企业的内部管理和运营业务系统建设两个方面，在营销活动管理、客户流失分析及管理等方面做的都不够。

2、实施CRM时人的因素不可忽略。

多数运营商实施CRM往往更加注重相关软件的功能和系统，容易忽略人的因素。在实施CRM中人才是最为关键的因素。企业实施CRM的前提条件是企业所有人员必须要树立起以客户为中心的经营观念及服务意识，同时要求员工具备一定的业务技能。试想，企业的员工眼里如果根本就没有客户，也不知道如何正确处理客户的投诉，即使有最先进的技术，又怎能提高服务质量，又怎能保证客户的满意度。所以，在不能确保企业人员的观念、客户意识、素质及业务技能达到一定要求时，实施CRM往往并不能带来预期的效果。系统上线、系统更新更应该与职工的观念更新、知识更新同步。

3、业务流程管理系统不完整。

从整体设计来说，由于电信运营商信息化建设是以客户为中心，支撑所有电信产品和服务，充分发掘日益丰富的客户资料，从而提供个性化服务，提高客户的忠诚度，所以如何以推动CRM应用为核心，建设完整高效的业务支撑平台，实现业务流程的全面整合，成为中国电信企业信息化的关键。这也是中国电信、中国移动、中国联通等公司纷纷推动自身CRM应用的最主要原因。但是显然现在中国电信业的这种CRM业务流程管理系统并不完整。

缺乏支持CRM的绩效考核系统。在斯坦利.布朗和穆萨.古丽姿兹著的《绩效驱动的客户关系管理》一书中把众多的CRM失败归结为没有建立有效地绩效驱动。在我看来这一说法虽有偏颇，但CRM战略中绩效驱动的确是一个不可忽视的因素。即使CRM已经制定一个好的愿景目标。战略、行动计划等，但是要确保成功，还需要一个绩效驱动来保证。但是在现实中这种CRM的绩效考核系统却是缺乏的。

四、结束语

CRM是国内电信运营商由粗放式经营模式向集约化经营模式转变的必经之路。CRM的实施是一个漫长的过程，最终将涉及到企业的人员、流程及技术观念的改变、服务的改变等要素的综合转变，这些都是成功实施CRM的关键因素，只

有解决了以上问题，甚至是更多的问题，才能真正的把CRM更好的用于电信事业。

参考文献:

专 著： 彭志忠 李蕴 主编 《客户关系管理理论、实务与系统应用》 2005年 山东大学出版社

王广宇 著 《客户关系管理方法论》2004 清华大学出版社

斯坦利.布朗和穆萨.古丽姿兹著 《绩效驱动的客户关系管理》

经大学出版社

期刊：《客户世界》 2005年刊登 鲁凤华《CRM在电信行业的应用》

2005年 东北财

第四篇：CRM在汽车营销企业中的应用

CRM在汽车营销企业中的应用

默认分类 2008-02-15 22:17:10 阅读66 评论0 字号：大中小 订阅

汽车产业竞争的全球化和高速化，使汽车本身以及零部件趋于高度的同质化，加上汽车消费者的成熟，对产品的介绍、特性的总结已经越来越不重要，取而代之的是对客户需求的获取，以及对客户需求的影响，成为CRM(客户关系管理)工作的重心。引言

当今汽车工业发展的重要特征之一，就是汽车产品的同质化。其实，现阶段汽车产品的同质化，已不仅仅局限于汽车本身及零部件，由于汽车销售企业针对客户服务的相互模仿，服务差异化也越来越小。因此在汽车产品的同质化和消费者成熟化的情况下，汽车营销企业对产品的介绍、特性的总结以及贴心的服务已经越来越不重要，取而代之的是对客户需求的获取，以及对客户需求的影响成为工作的重心，因为没有客户需求，之后的工作将无从谈起。如何获取客户需求，如何影响客户需求，将是汽车营销企业整体业务中的重中之重。

客户关系管理CRM(Customer Relationship Management)是企业为提高其核心竞争力，达到竞争制胜、快速增长而制定的以客户为中心的发展战略，其实质是认为顾客是企业最重要的资产。企业为了更有效率地获取、开发并留住顾客，它需要知道客户主要的需求是什么，最在乎什么，以便在和客户接触的过程中，针对客户个别差异提供与需求相一致的服务计划，强化使客户满意的行为，从而优化企业的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。

CRM源于以客户为中心的新型商业模式，通过向企业的销售、市场和服务等部门和人员提供全面、个性化的客户资料，强化跟踪服务，使他们能够协同建立和维护一系列与客户以及生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，使企业能同时提供更快捷和周到的优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，增加营业额，并通过信息共享和优化商业流程有效地降低企业经营成本。CRM、ERP(企业资源规划)以及SCM(供应链管理)并称为现代企业提高竞争力的三大法

宝。现有汽车营销企业的CRM分析

2.1 现有汽车营销企业CRM系统的4个层次

第一层次是基于呼叫中心的客户服务。基于热线、销售咨询和品牌关怀等方面的动机，大部分汽车营销企业都建立了呼叫中心系统作为客户服务中心的热线，这一层次更多地还是被动式的服务和主动关怀的尝试，其价值体现在节约成本、提高效率、提高客户满意度上。

第二层次是客户信息管理与流程管理。客户信息管理对于汽车营销企业来说，包括已购车客户的信息管理、潜在客户和意向客户的信息管理、维修客户的信息管理。流程管理包括销售流程、服务流程和关怀流程。一个客户购买使用一辆车，要经历多个流程，这些流程的标准化和规范化如何去体现，又是整个汽车行业价值链的一个关键问题。在这一层次，国内很多整车制造商通过ERP系统和DMS(经销商管理系统)来进行部分客户信息管理和交易流程管理。

第三层次是客户满意度与忠诚度。这一层次只有在第二层次完善和积累的基础上才有可能进行，客户满意度是客户能否持续消费的关键因素，只有满意才能确保客户不流失，因此客户满意度与忠诚度将成为客户导向的汽车营销企业最关注的问题。

第四层次是企业价值链协同。汽车产品的生命周期，要经历汽车制造、新车经销商、汽车保养、二手车置换、汽车贷款、汽车保险、装潢装饰、燃料消耗、汽车维修、备品备件、汽车租赁等多项服务。这些服务由整个汽车价值链中的不同角色来分别承担，要有效地服务与管理产品客户，需要整个汽车行业的价值链中相关企业建立企业协同体系，有效地共享资源和管理资源。

2.2 现有汽车营销企业CRM的误区

(1)认为呼叫中心等于CRM。很多汽车营销企业以为呼叫中心等于CRM，建立呼叫中心采集客户信息，进行客户关怀和回访，就是CRM了，其实这是一个很大的误解。呼叫中心的核心在于降低成本，提高效率，而CRM的核心在于客户细分和客户价值定位，这是影响

企业战略的关键因素。

(2)认为可操作性很差。汽车营销企业的工作人员对IT系统的接触程度并非很高，而且销售人员流动率很高，操作者的抵触和敷衍，充满无效和延迟、错误的数据将使整个CRM应用形同虚设，因此企业就认为CRM系统的可操作性很差。

(3)认为CRM只是客户资料库。好多汽车营销企业实施CRM，只是应付汽车制造企业标准的做法，或者只是简单地把客户的基本资料输入到CRM系统中去，根本没有利用或完全利用CRM系统的功

能。

(4)试图建立统一的客户战略。对不同的产品线、不同的销售区域和不同实力的经销商等，客户视图和客户流程是有差异的，因此客户战略也是差异化的。当汽车制造商试图通过CRM系统推广统一的销售流程、服务流程和客户信息视图时，一定要考虑到差异化的因素，并预留个性化定制的空间。同质化时期汽车营销企业CRM的几个特点

3.1 客户需求的获取

传统方式是等待客户主动上门来获取客户购买机会。但是，汽车营销企业以及其连锁机构建立了越来越多的展示中心以及4S店，如何使更多的客户关注你的产品而不是对手的产品。在今后，汽车厂商必须通过尽可能多的渠道去收集客户信息，如越来越多的汽车公司通过汽车会员俱乐部的方式，针对指定的目标客户群进行沟通和互动来

获取销售机会。

同质化时期的CRM可以首先找到所销售产品的目标消费群体，然后通过各种沟通方式对目标客户群体进行数据库营销。这一过程，手段多样，如可以直投试驾活动、购车优惠安装内饰、有奖调研以及一些公司品牌的出版物直邮等等形式，然后对产生反馈的客户开展针对性的工作，产生销售机会并推进成为订单。

3.2 客户价值的定位

客户细分与客户价值、客户满意度与忠诚度都是同质化时期CRM的核心内容。对客户的细分和对细分之后的客户价值的定位要通过对大量真实有效的客户相关数据进行建模分析，细分客户群，并分辨各细分群的不同价值，从而实现客户的差异化对待。在汽车产品同质化时期，客户满意度是客户实现持续消费的关键因素，只有满意才能确保客户不流失，因此客户满意度与忠诚度将成为客户导向的汽

车营销企业最关注的问题。

在以上的过程中，有两个工作核心。第一，是对目标客户精准选取并进行分类；第二，是对目标客户的有效动作和沟通。那么，在同质化时期CRM系统就可以帮助汽车公司的营销部门高效地管理客户数据，并根据客户与公司的互动和反馈情况对客户进行分类管理。同时，先进的CRM系统可以进行对客户组的群操作，比如CRM系统可以对某类别定义的客户开展群发语音信息、传真信息、电子邮件信息、短信息等，并将客户各种形式的反馈信息“以客户为中心”地进

行归集。

3.3 销售业务的跟踪

同质化时期，CRM系统在汽车销售跟踪过程中依然十分重要。很多汽车经销商在自己的门店中都忽略了这部分工作的处理。到门店里询问和参观的顾客对汽车销售同样重要。但是如果门店里的销售人员不能够将按照统一的方式与顾客沟通，获取客户信息，将无法对客户进行分类管理，无法对之采取相应的后续动作，或者造成沟通有效性差，严重浪费公司资源。对客户仅仅进行汽车性能特点讲解和推荐是不够的，往往顾客购买最终并不在他最初咨询的那个门店。原因是类似的门店很多，他已经不记得他曾经在哪里咨询过。保持与客户的持续沟通和推进跟踪非常重要。

同质化时期的CRM应该可以帮助企业按照既定规则搜集客户信息，帮助企业以统一界面面对顾客；对客户进行分类管理，向不同层次客户销售不同档次的产品；固化业务流程，大幅度提升业务人员工作能力；实现知识库管理，知识共享，业务人员回答顾客问题告别经验主导和随机回答，提升顾客对公司的信任程度。同时，整合客户信息便于利用，易于分配，既防止业务人员流动造成客户流失，同时又可以防止业务人员发生撞单现象。

3.4 二次销售的实现

CRM中的客户忠诚度计划还包括对顾客使用产品的情况进行调查，了解客户的满意程度，以此为依据不断提高客户对自己的忠诚程

度。

同质化时期的CRM应该可以帮助企业建立满意度调查问卷，对数据进行自动统计，进行多纬度统计和分析。伴随私人汽车拥有量的迅速增长，需要购买第2辆或者第3辆车的私人或者企业越来越多，CRM系统的附加模块系统可以帮助企业根据向上销售和交叉销售对客户再销售进行挖掘。老客户购买新产品将帮助汽车营销企业大大降

低营销成本。

3.5 售后增值的开拓

售后服务与市场销售的正相关效应使得企业的决策者们越来越重视售后服务，逐渐产生了把售后服务合并到完全产品包装的概念。后来，这个概念又得到进一步的提升，被称为增值，产品由于有了售后服务得到增值。增值意味着提供产品标准版本以外的东西。

同质化时期的CRM应该在一个合同并没有完全结束的时候，例如在汽车维修过程中，通过良好的服务和充分的沟通交流来发现新的需求点，这也是目前很流行的售后市场。对售后工程师队伍进行“售后销售”管理，其核心是要求工程师们详细记录客户的反馈，根据客户的实际情况进行“售后促销”，然后利用行业经验和CRM系统提供的数据挖掘工具来发现新的需求点。

3.6 行业趋势的预测

研究行业发展的趋势，从而有预见性地开发企业新的产品和服务，这是一个企业能够持续赢利和发展的条件。CRM系统的数据挖掘工具不仅为附加产品销售提供依据，也为企业开发新的产品和服务

提供了决策依据。同质化时期汽车营销企业CRM应有的功能模块

(1)客户管理。主要功能有客户基本信息、类别；与此客户相关的基本活动和活动历史；联系人的选择；订单的输入和跟踪；销售合同的生成；客户的内部机构的设置概况；跟踪同客户的联系，如时间、类型、简单的描述和任务等，并可以把相关的文件作为附件；经销商

信用管理。

(2)潜在客户管理。主要功能包括：业务线索的记录、升级和分配；销售机会的升级和分配；潜在客户的跟踪。

(3)销售管理。主要功能包括：组织和浏览销售信息，如客户、业务描述、联系人、时间、销售阶段、业务额和可能结束时间等；产生各销售业务的阶段报告，并给出业务所处阶段、还需的时间、成功的可能性和历史销售状况评价等信息；对销售业务给出战术、策略上的支持；对地域(省、市、邮编、地区、相关客户和联系人等)进行维护；把业务员归入某一地域并授权；地域的重新设置；根据利润、领域、优先级、时间和状态等标准，业务员可制定关于将要进行的活动、业务、客户、联系人和约会等方面的报告；提供类似BBS的功能，业务员可把销售秘诀贴在系统上，还可以进行某一方面销售技能的查询；销售费用管理；销售佣金管理；定单管理；鉴别线索和丢单分析

等。

(4)电话营销和电话销售。主要功能包括：电话本；生成电话列表，并把它们与客户、联系人和业务建立关联；把电话号码分配到业务员；记录电话细节，并安排回电；电话营销内容草稿；电话录音，同时给出书写器，用户可作记录；电话统计和报告；自动拨号。

(5)营销管理。主要功能包括：产品和价格配置器；在进行营销推广活动(如广告、邮件、研讨会、网站和展览会等)时，能获得预先定制的信息支持；把营销活动与业务、客户、联系人建立关联；显示任务完成进度；提供类似公告板的功能，可张贴、查找、更新营销资料，从而实现营销文件和分析报告等的共享；跟踪特定事件；安排新事件，如研讨会、会议等，并加入合同、客户和销售代表等信息；信函书写、批量邮件，并与合同、客户、联系人、业务等建立关联；邮

件合并；生成标签和信封。

(6)客户服务。主要功能包括：服务项目的快速录入；服务项目的安排、调度和重新分配；事件的升级；搜索和跟踪与某一业务相关的事件；生成事件报告；服务协议和合同；订单管理和跟踪；问题及其解决方法的数据库；服务质量评估(远程诊断方案评价、现场服务情况、客户满意度、是否有二次维修)；消息的发布与订阅。

(7)联系中心。主要功能包括：呼入、呼出电话的处理；互联网信息的交互；电话转移；路由选择；报表统计分析；管理分析工具；通过传真、电话、短信、电子邮件和打印机等自动进行资料发送；呼入、呼出调度管理；联系中心运行管理。

(8)客户关系管理。主要功能包括：对公司数据库信息设置存取权限，客户通过标准的web浏览器以密码登录的方式对客户信息、公司数据库、与渠道活动相关的文档进行存取和更新；客户可以方便地存取与销售渠道有关的销售机会信息；客户通过浏览器使用销售管理工具和销售机会管理工具，如销售方法和销售流程等，并使用预定义和自定义的报告；产品和价格配置器。

(9)电子商务。主要功能包括：个性化界面、服务；网站内容管理；订单和业务处理；销售空间拓展；客户自助服务；web网站运行

情况的分析和报告。结语

在汽车产品同质化的竞争形势下，汽车行业原有的被动等待式销售模式已经远远不能符合快速发展的汽车市场需要，必须转变经营观念，变推销为营销，变被动等客为主动出击，充分接触目标客户。因此CRM技术和市场的发展趋势对于汽车经销企业的重要性是不言自喻的，汽车营销企业如何深层地开发和利用CRM将是致胜的关键。汽车营销企业应该诚信营销，提高和培养客户忠诚度；进行营销业务流程再造，规范并标准化业务流程，提升服务水平；重视软件建设，推广应用客户关系管理系统(CRM)；充分利用和开发网络媒体资源，提供24小时网上服务

第五篇：CRM在中小企业中的应用及实施步骤

CRM在中小企业中的应用及实施步骤.txt人永远不知道谁哪次不经意的跟你说了再见之后就真的再也不见了。一分钟有多长？这要看你是蹲在厕所里面，还是等在厕所外面„„CRM在中小企业中的应用及实施步骤

CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理。这个概念最初由GartnerGroup提出来，最近开始在企业电子商务中流行。CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业核心竞争力的一种手段.CRM对于中小企业而言，不仅是一项技术，而更是一种思想。

一、中小企业实施CRM的步骤

(一)确立以“客户为中心”的思想

CRM涉及到企业的许多方面，像研发、生产、营销、物流等都门。因此，要想成功实施客户关系管理。必须企业上下在对客户管理的思想上认识统一。CRM重要的不是技术，而是思想，只有真正确立了“以客户为中心”的理念，才能把技术落实到实处。高层领导对项目的支持与推动，员工对CRM的认同是CRM成功的关键。

(二)明确项目实施目标

CRM系统的实施必须要有明确战略和具体实现目标。制定规划与目标时，既要考虑企业内部的现状和实际管理水平，也要着眼与外部环境的变化。企业一定要明白建立CRM系统的目的是什么：是竞争的需要还是要建立与客户之间的密切关系。只有清楚自己实施CRM的初衷，才能制定出与自身相匹配的CRM实施计划，这是实施CRM成功的关键第一步。

中小企业由于自身规模和融资条件的限制，特别应该结合自己的需要建立CRM系统，不能急于求成，盲目照搬，而是通过对内外部环境分析的基础上循序渐进进行。

(三)组建项目实施团队

项目实施团队不应局限于技术人员，它应该是一个包括项目领导以及信息技术、营销、研发和财务等部门的代表，也有来自于企业外部的专家组成。中小企业由于人员较少，在不影响业务运作的情况下，一定要那些真正熟悉企业业务流程的骨干参与其中。项目实施过程是团队成员共同参与的过程，从不同视野给予不同的建议和支持，以保障项目的顺利运行，尽可能地降低风险。

(四)进行业务需求分析

CRM系统是为了建立一套以客户为中心的服务体系，因此CRM系统的实施应当是以业务过程来驱动的。IT技术为CRM系统的实现提供了技术可能性，但CRM真正的驱动力来源于业务本身。业务需求分析是提高系统有效性的主要环节。CRM项目的实施必须要把握软件提供的先进技术与企业目前的运作流程间的平衡点伪，让技术来满足企业而不是企业来适应软件。

(五)选择合适的方式和供应商

在思想就绪和技术就绪的情况下，企业进入供应商选择合作阶段。考虑到企业的规模、资金、技术等限制，中小企业应采用多种方式实施CRM项目。比如租用就是一种适合中小企业的方式。通过自助建站、网站托管、企业邮箱、在线销售管理软件等形式实现客户关系管理。

(六)CRM系统的实施与安装

CRM进入实施安装阶段。在实施之前，应由软件供应商与企业项目组成员进行全面沟通，项目组成员开始接受必要的业务培训，以便掌握全面的技术知识，培养自己解决系统技术的能力。

二、CRM在中小企业中的系统应用

CRM对与中小企业而言，是一种重要的思想武装和技术配置。安装调试成功仅仅是第一步，最重要的还在于应用，否则。CRM会形同虚设，失去应有的价值，造成巨大的浪费。在应用中，首先要取得客户的信任和支持。主要从以下几个方面着手：

(一)识别客户

主要工作包括：输入客户资料、搜集客户信息，更新客户资源、对客户信息跟踪调查等。

(二)对客户进行分类管理

采用ABC分类法，根据客户价值确定A类客户、B类客户和c类客户。A类客户对企业贡献最大，应专门建档，专人负责。而B、c类客户同样不能忽视，应采取灵活的方式与他们保持良性接触嘲。对于那些提出批评意见的客户更应该重点管理。设法通过改善产品和服务来满足他们。中小企业人员通过信息技术的应用。能够大大改善由于人手不够而冷落B、C类客户和潜在客户的局面。

(三)进一步满足客户的个性化需求，实现一对一营销

“一对一营销”要求企业与每—个客户建立一种学习型关系，使企业在每一次与客户的交往中都能对该客户增长一份了解，客户不断地提出需求，而企业按此需求不断地改善产品和服务，从而不断提高使客户满意的能力。

(四)利用信息技术建立高度集成的交流渠道

CRM将用多种渠道与客户交流，如面对面、电话接洽、E-mall或信函，以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流旧。但无论通过哪种渠道，客户与企业都必须实现无缝对接。

中小企业在实施CRM的过程中会遇到一些问题。比如实施范围不恰当，数据质量不理想以及客户资料的安全问题等等。但真正的实施障碍不是技术，而是管理理念与机制。管理思想一旦突破，技术便迎刃而解。

中小企业建立和维护一套完善的CRM，需要投入较多人力、物力、财力，是一项庞大的工程。这对中小企业而言，无异是一个相当艰巨的任务，要面临很多的困难和挑战。但中小企业是一个敢于创新的群体，他们要想生存和发展，必须把客户满意放在最重要的位置，CRM的成功实施对其意义重大。

三、CRM在中小企业中的系统应用

CRM对与中小企业而言，是一种重要的思想武装和技术配置。安装调试成功仅仅是第一步，最重要的还在于应用，否则。CRM会形同虚设，失去应有的价值，造成巨大的浪费。在应用中，首先要取得客户的信任和支持。主要从以下几个方面着手：

(一)识别客户

主要工作包括：输入客户资料、搜集客户信息，更新客户资源、对客户信息跟踪调查等。

(二)对客户进行分类管理

采用ABC分类法，根据客户价值确定A类客户、B类客户和c类客户。A类客户对企业贡献最大，应专门建档，专人负责。而B、c类客户同样不能忽视，应采取灵活的方式与他们保持良性接触嘲。对于那些提出批评意见的客户更应该重点管理。设法通过改善产品和服务来满足他们。中小企业人员通过信息技术的应用。能够大大改善由于人手不够而冷落B、C类客户和潜在客户的局面。

(三)进一步满足客户的个性化需求，实现一对一营销

“一对一营销”要求企业与每—个客户建立一种学习型关系，使企业在每一次与客户的交往中都能对该客户增长一份了解，客户不断地提出需求，而企业按此需求不断地改善产品和服务，从而不断提高使客户满意的能力。

(四)利用信息技术建立高度集成的交流渠道

CRM将用多种渠道与客户交流，如面对面、电话接洽、E-mall或信函，以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流旧。但无论通过哪种渠道，客户与企业都必须实现无缝对接。

中小企业在实施CRM的过程中会遇到一些问题。比如实施范围不恰当，数据质量不理想以及客户资料的安全问题等等。但真正的实施障碍不是技术，而是管理理念与机制。管理思想一旦突破，技术便迎刃而解。

中小企业建立和维护一套完善的CRM，需要投入较多人力、物力、财力，是一项庞大的工程。这对中小企业而言，无异是一个相当艰巨的任务，要面临很多的困难和挑战。但中小企业是一个敢于创新的群体，他们要想生存和发展，必须把客户满意放在最重要的位置，CRM的成功实施对其意义重大。

四、CRM在中小企业中的系统应用

CRM对与中小企业而言，是一种重要的思想武装和技术配置。安装调试成功仅仅是第一步，最重要的还在于应用，否则。CRM会形同虚设，失去应有的价值，造成巨大的浪费。在应用中，首先要取得客户的信任和支持。主要从以下几个方面着手：

(一)识别客户

主要工作包括：输入客户资料、搜集客户信息，更新客户资源、对客户信息跟踪调查等。

(二)对客户进行分类管理

采用ABC分类法，根据客户价值确定A类客户、B类客户和c类客户。A类客户对企业贡献最大，应专门建档，专人负责。而B、c类客户同样不能忽视，应采取灵活的方式与他们保持良性接触嘲。对于那些提出批评意见的客户更应该重点管理。设法通过改善产品和服务来满足他们。中小企业人员通过信息技术的应用。能够大大改善由于人手不够而冷落B、C类客户和潜在客户的局面。

(三)进一步满足客户的个性化需求，实现一对一营销

“一对一营销”要求企业与每—个客户建立一种学习型关系，使企业在每一次与客户的交往中都能对该客户增长一份了解，客户不断地提出需求，而企业按此需求不断地改善产品和服务，从而不断提高使客户满意的能力。

(四)利用信息技术建立高度集成的交流渠道

CRM将用多种渠道与客户交流，如面对面、电话接洽、E-mall或信函，以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流旧。但无论通过哪种渠道，客户与企业都必须实现无缝对接。

中小企业在实施CRM的过程中会遇到一些问题。比如实施范围不恰当，数据质量不理想以及客户资料的安全问题等等。但真正的实施障碍不是技术，而是管理理念与机制。管理思想一旦突破，技术便迎刃而解。

中小企业建立和维护一套完善的CRM，需要投入较多人力、物力、财力，是一项庞大的工程。这对中小企业而言，无异是一个相当艰巨的任务，要面临很多的困难和挑战。但中小企业是一个敢于创新的群体，他们要想生存和发展，必须把客户满意放在最重要的位置，CRM的成功实施对其意义重大。