家乐福中国本土化之路

第一篇：家乐福中国本土化之路

罗国伟：家乐福要做最中国化的跨国企业

家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，中国最大外资零售商。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。

家乐福中国成长经历

1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场

1996年 成功进入上海和深圳

1997年 进入天津市场

1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞

2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场

2001年 家乐福积极声援2008北京申奥

2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场、家乐福积极支持上海申博2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店、迪亚折扣店进入上海和北京2004年 冠军超市在中国开设第一家分店

2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店

2007年 家乐福在中国新增门店19家

2009年新开门店18家，截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家2010年，家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟宣布已经成功收购河北保龙仓商业连锁经营有限公司

家乐福及其主要竞争对手沃尔玛的比较

家乐福中国本土化策略

享有“零售教父”之称的家乐福，15年间在中国的稳定持续发展，最大的利器要归结为本土化的发展战略，在过去的2010年，家乐福和河北保龙仓合资公司的合作、积极推进农超对接等一系列动作更是将本土化战略推行到极致。

（一）响应中国政策，快速进入市场；在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福在一定程度上采取了自营＋合资等方式，避开了不少的政策障碍，使得分店可以迅速建立；进入市场采取的是新市场的迅速进入策略，即先尽可能地占领较多的市场，然后边运营边调整策略。

（二）盈利点：终端为王；家乐福采取的是“终端为王”的态度来尽可能地获取收益，企业如果想进家乐福，需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等，据核算，家乐福向供应商收取的各项进场费，达到其在家乐福卖场所实现营业额的36%左右。

（三）迎合中国消费者需求，消除区域差异化；家乐福选择了满足大众市场的需求，并充分考虑到中国人的消费习惯，其提出的经营理念“一次性购足，超低售价，货品新鲜，自动选购，免费停车”就非常准地抓住了中国消费者的消费习惯。例如为满足中国消费者喜欢不断比较选择的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；考虑到方便携带，家乐福出售的很多东西多为小包装等等。

（四）店面选址在繁华地带；家乐福一进入中国，就首先抢占了一线城市市中心的繁华商圈，为了更适应当前中国城市居民的购物活动规律，家乐福进入中国市场九年来，一直选择落脚于繁华商业旺地。重庆的情况颇具有典型性，家乐福两家店分别落户在人气很旺的解放碑和观音桥。

（五）以组合供应商的物流系统配送商品；家乐福的活动地域非常广泛，所以家乐福在国内设立了4个区域采购中心，并给予单店相当大的自主权，使得家乐福的每一个店都有适应当地市场的能力，商品配送家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店，适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。

（六）顺应潮流，立体促销；家乐福除了在开业典礼和周年庆典等类似场合作大规模的促销活动以外，在平时，也经常进行各种形式的现场促销，同时还注重将多种促销方式进行有机结合，例如电视促销广告和报纸、商场宣传海报以及现场促销等诸种形式相结合，此外，家乐福还印发大量的直邮广告和促销广告，发送到居民门上，让居民随时知道最新的产品促销信息。

（七）供应商管理的强势营销；家乐福围绕各种可以向供应商收的费用，还在进货上采取了不少政策，比如与供应商签订的合同付款条件为“月结60天数”，借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。不过，家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记给经销商实惠，在压下货品供应价格的同时提高一次采购的量，于是很多供货商为了突破规模效应，也愿意和家乐福合作。

（八）感性的体验营销；家乐福精于门店管理，看重商店的人气，其手法为众多零售商所模仿。家乐福追求顾客满意，将购物活动当作一种体验来经营。它聪明地运用了商品组合、价格策略、促销方式、陈列布置等多种营销因素，将乏味的购买任务变成了令人愉悦的购物经历。

（九）管理上的较大程度分权；家乐福的企划行销部总监曾说：“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。” 这种说法当然不乏夸张，但对开拓者充分的授权却也可见一斑。正是因为较大程度的分权，使家乐福对市场具有较高的反应灵活性。

家乐福中国本土化对中国企业的启示

自1995年法资企业家乐福进入中国市场，到2007年已有一百余家连锁店遍布全国20个省、33 个城市。骄人成绩的背后隐藏着一波三折: 在扩张市场占有率的同时, 与中国有关政策的冲突、本土化过程的水土不服, 都曾经减缓、甚至暂停了其扩张速度。然而家乐福充分利用各种有利条件，调整战略、重塑自身形象，赢得了在中国迅猛扩张市场占有率的新机会。

目前, 中国许多企业正面临着向海外企业投资与开拓的问题, 借鉴家乐福在成长过程中的经验教训是很有现实意义的。家乐福在中国本土化的过程中可借鉴的经验是:

第一, 必须花大力气了解投资所在国国情、熟悉各区域经济发展节奏、及时对该国政策做出反应并调整对策、加强与所在国政府密切合作;

第二, 为了得到当地顾客认可, 仅有先进的营销、管理理念还不够, 还要有充足的资本投入、积极参与当地社会公益活动并做出贡献以此树立企业的良好形象;

第三, 根据不同区域的发展水平, 采取差异化服务借以实现低成本的迅速扩张。

第二篇：家乐福

家乐福集团成立于1959年，是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排名第一（即所投资国家和地区数量），综合排名第二（即年销售收入）。在全球拥有10400家店，分布于30多个国家，其中特大型超市200多个。家乐福是欧洲第一大零售商，是大型超级市场概念的创始者。集团以三种主要经营业态引领市场：特大型超市、超市以及折扣店。家乐福集团的经营理念是以低廉的价格、卓越的服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。商场实行自助式服务，免费停车高效率购物等一系列服务。集团的采购中心遍布全球，直接面对当地的主要供应商，以减少中间环节，节约成本。其采购中心主要设在意大利、土耳其、罗马尼亚、摩洛哥、巴西、墨西哥和亚洲地区。家乐福集团在亚洲的采购中心分别设在中国、印度、印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地。家乐福集团于1995年进入中国市场，开设了当时中国规模最大的大型超市。目前，家乐福集团在中国12个城市共开了50家商店，家乐福中国公司经营的商品95%来自本地。2003年家乐福在华采购商品总额达20多亿欧元。这些产品出口海内外，供应到家乐福在全球的连锁店销售。家乐福集团分别在法国（全球采购总部）、中国、意大利、巴西等13个国家设立了23个采购中心，管理其在世界各地的采购和订货。家乐福在中国的采购中心总部设在上海，目前在中国北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域化全球采购中心。

物业要求

1、开在十字路口。

2、5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车 程，不超过20分钟的心理承受力。家乐福在商圈选定的时候充分体现了细致入微的理念。它通过5分钟、10分钟的步行距离来测定商圈；用自行车的行驶速度来确定小片、中片和大片。然后对这些区域进行细化，搞清楚某片区内的人口规模和特征，包括年龄分布、文化水平、职业分布以及人均可支配收入等等。同时还要计算出不同区域内的人口数量和密度，从而划定重点销售区域和普通销售区域。

3、外聘公司进行市场调查。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之 外的独立公司，以保证预测的科学和准确性。

4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层 或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。

5、家乐福对大卖场面积要求在2万平米左右，层高6米，专用卸货区宽度30米左右。家 乐福大卖场对柱距要求8*10或9*9米。

6、家乐福要求配备大型停车场，并且停车场与大卖场之间联系方便。

第三篇：中国之路观后感

《中国之路》观后感

班级:电气114班姓名：徐国彪学号：08060111427 自1978年改革开放以来，中国进入了一个大规模创新、集体创新、加速创新、不断创新的时代。人们不禁要问：中国为什么会迅速崛起?这正是源于中国的创新。那么，人们还会再进一步问道：中国最大的创新是什么呢?这就是开拓了“中国之路”。

那么，什么是中国之路呢？所谓“中国之路”，就是邓小平1982年在党的十二大会议上提出“中国式的现代化之路”，即“中国特色的社会主义现代化”，既不照搬前苏联式的社会主义模式，反对教条主义，也不盲目照搬西方式的资本主义模式。尽管当时要求学习西方现代化，借鉴西方的经验与教训，但更要超越西方现代化，独辟蹊径，探索和开拓中国道路。邓小平提出的是一条不同于西方的现代化发展道路，也不同于其他所谓“非西方国家”(如印度)的现代化道路。从那时到现在，我们在这一思路的指引下，创造出了大国迅速崛起的世界奇迹，也走出社会主义国家富强的“人间正道”。2012年党的十八大报告将“中国之路”概括为“中国特色社会主义道路”，就是在中国共产党领导下，立足基本国情，以经济建设为中心，坚持四项基本原则，坚持改革开放，解放和发展社会生产力，建设社会主义市场经济、社会主义民主政治、社会主义先进文化、社会主义和谐社会、社会主义生态文明，促进人的全面发展，逐步实现全体人民共同富裕，建设富强民主文明和谐的社会主义现代化国家。

中国之路就是从经济全球化的边缘化者转变为经济全球化的参与者、推动者，从一个自我封闭、半封闭的社会转变到一个开放、全面开放的社会。

中国之路就是从一个一盘散沙、四分五裂的社会转变为一个具有强大政治凝聚力、组织化程度高的人民民主社会的过程。由此形成世界历史超大规模的经济社会转型，这就是中国之路的含义及影响。无论是经济转型，还是社会转型，都是发展的手段和途径，而发展的最终目的还是“以人为本”，在中国就是以十几亿人口的经济和社会福利最大化为本。我把中国之路定义为“中国特色社会主义的现代化之路”。这包括三个基本因素： 第一个因素是不断增加现代化因素，最大限度地扩大生产、创造财富，最大限度利用现代知识、科技、教育和信息要素。从本质上来看，中国作为现代化的后来者、落后者，她的现代化过程是一个不断追赶发达国家的过程，包括经济追赶、教育追赶、科技追赶、信息通讯技术(ICT)追赶等。

第二个因素是不断增加社会主义因素，共同发展、共同分享、共同富裕，要发挥社会主义制度和政治优势。这也是毛泽东留下来的最重要的历史遗产，虽然他的许多创新都没有成功，如“人民公社”、“上山下乡”、“五七干校”、“工农兵学员上大学”、“赤脚医生”等所谓社会主义新生事物，连他也没有想象到这些“新生事物”也会垮掉，成为昙花一现，但是他执着地对社会主义事业的探索和努力都成为历史的财富和动因。只有不断增加社会主义因素才能凝聚十几亿人民，动员社会各种力量，在政治上实现国家统一强大、长治久安。第三个因素是不断增加中国文化因素，对构建中国特色理想社会有重大创新，如小康社会、和谐社会、学习型社会、安居乐业社会。我把中国特色的社会主义现代化社会理念概括为“八个社会、一条道路”，其目的是使所有的人才发挥作用(人尽其才)。另外重要的则是对全球产生前所未有的影响，包括和平、发展、合作。

中国之路最大的创新是什么呢?最大的创新就是创造了一个符合国情的、能够顺应世界潮流的、能够主动应对国内外挑战的社会主义现代化道路。这是全体中国人民的集体创新，也是党中央的集体创新，特别是几代党中央领导人的不断创新。

世界上没有一个最好的现代化模式，没有一个尽善尽美的体制，只有最适合自己的道路。

世界上没有一条笔直的现代化大道，它总是要经过曲折之路，但总会“柳岸花明又一村”。中国没有一成不变的固定发展模式，是一个不断被创新、被超越的新模式。中国发展之路是一个崭新的发展。迄今为止，我们对它的认识仅仅是刚刚开始，还没有真正认识和理解它，还需要认真思考和总结。发展的成功与失败是十分难以理解的秘密，也是十分简单明了的道理。

历史告诉我们，以往的失败是自己折腾自己导致的，很少因别人、别国折腾我们而导致失败。“不折腾”是中国成功的一个底线——政治上不折腾、经济上不折腾、社会上不折腾、生态上不折腾、国际上不折腾，保证中国的未来顺着自己已经走过的道路继续走下去。

2014年6月22日

第四篇：家乐福简介

集团简介

家乐福成立于1959年，是欧洲最大的零售商，世界第二大零售商，同时是世界上最大的食品零售商和最国际化的零售企业。在中国是最大外资零售商。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。

通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献

同时家乐福不忘自己所肩负的社会责任，致力于保障产品的质量和安全，不遗余力在中国推广家乐福质量体系，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品的设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。另外，家乐福还踊跃参与中国的公益事业和社区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申办世博会，并以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。

成长经历

1959年家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建。

1963年家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）。

1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市。

1989年家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾）。

1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场。

1999年家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人。

2001年家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区。

2004年家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商。

2005年 家乐福宣布改变公司管理结构。

经营理念

引进国外先进的营业设备和全新的增加国家财政收入，促进社会经济发展。

零售经营理念（一站式购物）。

改善和提高中国市民的生活水准。

为中国提供大量的就业机会和更多的发展事业的机会。

建立供货商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化生产，为中国制造业的发展做出应有的贡献。

积极参与各类社区公益活动。

吸引外资制造商来华投资。

本土化经营策略。

家乐福尽可能从中国采购本土产品，出口到其全球分店销售。

盈利方式

作为超市的一份子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的利益。据商超行业的专业人士说法，家乐福的商家利润有以下几部分构成：

1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。也就是所谓的门槛，想来这卖东西，没问题，拿钱过来。

2、堆头费：所谓的堆头就是一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球。想利用这样的机会销售你的商品，拿钱过来！

3、促销费：一个超市人气旺不旺除了有良好的地理位置以及辐射更大的居民区为保障，价格绝对是最重要的。老百姓在东西一样的情况下，大都喜欢购买便宜的商品。所以，家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓的，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。

4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，那么这里的成本由谁来埋单呢？很显然，羊毛处在羊身上，供货商又要为了参与到诸如“火锅节”“情人节”之类的活动中被索要费用。

5、差价：这才是最后的普通含义的利润，低价购买的商品加钱（至少15%），销售给老百

姓。

最近家乐福在中国的发展遇到了困境：

众多店长离职；欺诈定价；零供关系恶化；商品质量问题等。

分析原因：

（1）中层管理者的缺失。

家乐福面临着许多店长的离职，离职的原因可能是上层过大的压力，也可能是较低的工资无法满足其生活需求，如店长年工资在20万左右，而其一年的开支能达到五六十万。虽然家乐福现在努力招聘中层管理者，但是无法提供有竞争力的薪金待遇，招聘遇到了瓶颈。

（2）高层大股东经营理念的悖逆。

家乐福的第一大股东是LVMH集团的掌门人伯纳德·阿诺特，其不具有零售业的经验，按其奢侈品的经营理念来左右家乐福管理层的决策，奢侈品利润空间大而零售业利润空间微小，从而上层的压力会造成决策的失衡。

（3）集权的隐患

中国区总裁罗国伟上任后不断的进行集权改革，造成中国总部掌握一切大权，官僚味道浓重，不利响应市场的快速的变化，从而很多下层管理者所遇到的困境和好的想法不能够得到上层的重视，最终造成经营恶化。（罗国伟出身顾问公司、做过家乐福集团的高级采购和物流经理，不具备宏观管理的视野）

（4）零供关系的恶化。

家乐福最近与供应商的关系恶化，引起了一连串不利的反映。康师傅率先抵制家乐福的利润分配政策，随后其他的一些供应商也在暗中与家乐福进行博弈。

（5）落后的盈利模式

其差价、进店费、堆头费盈利模式造成了供应商微薄的利润，从而引发供应商的不满，与沃尔玛相比，其盈利模式过于传统，而沃尔玛关注技术研发，通过降低物流成本来提高利润，与供应商的关系也不至于这么紧张，实现双赢的局面。

注：家乐福的收费项目主要有开户费、新品进场费、新店开张费、老店翻新费、节庆费、周年费、促销费、新店让利费、DM海报费、堆头费等24项，数额不等。

（6）地方政府的合作不利。

上世纪90年代末，家乐福依靠地方政府急速扩张，越过了国家政策的底线后，被迫进行65∶

35的股权改革，出卖35%的股权给一些地方的内资企业以换取在中国市场的生存权。但是地方政府并不是很努力的进行经营，造成很多问题得不到政府的帮助，不能发挥本土政府的优势。

（7）本土化企业竞争激烈

家乐福虽然掌握很先进的经营理念，但本土化的企业迅猛的发展已经牢牢占据很大的市场份额。如物美商业(08277.HK)，以400余家门店的规模，牢牢占据着20%左右的北京综合商业零售市场的份额。

（8）在中国无法发挥直接购销的优势。

现代零售业的根本，就是压缩渠道空间，最终形成大的零售商和大的厂商的直接购销关系，但是，由于国内制造业内规模企业相对不多，使得零售商和厂商间的代理商群体依然强大。这形成一个负面影响，即商超的商品来自众多厂商和代理商，这种相对分散的超市供货群体，在面对强大超市网络时，往往没有太多话语权，从而为超市的收费模式，留下了生存空间。

（9）疯狂控制成本的行动

家乐福为了扩大利润额度，采取了很多措施，其中很多引发了消费者的不满，如出售一些不合格的产品，压低供应商的利润，无法实现共赢的格局等。虽然短时间能够达到降低成本，增加销售额和利润，但长期来看势必会适得其反。

第五篇：家乐福 培训

家乐福培训:将员工“一网打尽” 店长是这样炼成的[培训文章]

加入时间：2006-3-26 6:10:47 访问量：268

家乐福今年开始的中层管理人员培训计划，让其多层次培训体系继续领先

在家乐福公司培训中心的教室里，一堂关于创造力的课程正在进行着。来自新加坡专业咨询机构的教师正在用英语分配着任务，学员则是全国各地近20位店长候选人。

“这里有纸张、胶带，每张纸的成本是5美元，胶带是每5厘米10美元，每分钟的时间成本是20美元，请你们制造出一个大家都可以穿过去的隧道。最后，你们要向大家展示自己产品的总成本、建议销售价格和利润，并向模拟客户推销这种产品。”

上述场景是家乐福店长候选人培训课程的一个片段，类似的课程还很多。它们不仅覆盖了家乐福在全国各地的分店，而且也兼顾了从高管到普通员工各个层面。

在接受《每日经济新闻》专访时，家乐福中国人力资源总监杨孝全表示：“管理人员梯队建设是目前家乐福面临的最大挑战之一。管理人员的梯队建设不好，企业的持续发展就会有问题，这需要培训机制发挥作用。”

事实上，在人力资源尤其是员工培训方面，家乐福已经走在了众多企业的前列，深为外界所称道。

百里挑一的店长候选人

自1995年进入中国至今，家乐福已在华开设68家分店。每开1家店，就意味着需要1个店长、5个处长、20个课长以及更多服务部门管理人员。公司规模的快速发展，对家乐福的人才储备提出挑战。

杨孝全介绍说，在店面管理过程中，家乐福的店长相当于企业的总经理，拥有相当大的权限，家乐福各家店都有不同的特色，主要就是因为店长具有因地制宜快速决策的权力。

目前，家乐福的店长任命以内部提拔为主，近60%的店长都是由本土成长起来的职业经理人担任，其中不乏从收银员一步步成长为店长的。所以，店长培训是家乐福培训项目中的重中之重，也是启动最早的管理人员培训项目。

早在2000年，家乐福就启动了店长培训计划，每年举办一到两届，从全国各地分店挑选出优秀的候选人，送至上海总部进行每月2-3次的集中培训，为期10个月。

如果用“百里挑一”来形容这些候选人的产生丝毫不为过。以本届培训学员为例，首先由各店店长推荐了近500名具有潜力的处长；再经过各地区总部讨论，选出31名候选人进入为期3天的选拔考试———其中前两天是由专业咨询公司对其领导力、性格、业务知识、英语水平及历年工作表现等进行测评，第三天由选拔委员会对其进行考核———最终选取前12-14名的候选人，进入店长候选人课程培训。

如今，已有7批、88人参加了该培训，其中72名已走上各分店店长的岗位。这同样是家乐福各地区接班人计划的一部分。

杨孝全说，家乐福的接班人计划分为短期、中期、长期三种，短期接班人是指在一年内可以成为店长的候选人，中期接班人是指一到二年内有望成为店长的候选人，长期接班人则是指对三年内可以成长起来的员工，对他们分别进行培训。

店长是这样炼成的家乐福的店长课程包括店长就职培训、财务、人力资源、团队管理、市场营销和美工培训等15个课程，其中领导力是非常重要的一项。

杨孝全表示：“领导力是店长的重要素质。作为处长，只管辖二三十人，但升任店长后，要管几百人。”

所以在测评时，家乐福会对候选人创造成绩的动机、宏观把握能力、想像力及决策眼光、影响力和推动力等各项指标进行测试与培训，本文开篇的活动便是内容之一。

经过这样的课程后，最终能够成为店长的人，在正式上任前还要再经过一个10个月的店长培训课程。他们除了要接受更为严格的培训外，还将参观国内15家大型超市，然后进行8至10天的欧洲访问，参观家乐福在全球的分店及竞争对手的门店，最后举行隆重的毕业典礼及报告会。候选人同时会收到一份详细的报告，记录着他们的面试表现与培训成绩；毕业后，他们将迎来全新的职业生涯。

在家乐福，店长的聘任有个不成文的规定，即每个店长会在两年左右转换一个岗位，或到新店任职，或提升为区域经理等高管。杨孝全解释道：“每个人在一个职位上久了，都会有一种倦怠情绪产生，这样做可以令员工保持更多的工作激情与活力。”

“一网打尽”的培训体系

在推出店长培训计划的4年后，家乐福又开始了自己的基层管理人员培训计划。他们从大学、社会上招聘一些优秀人员，进行为期18个月的半脱产培训，为公司培养课长等基层管理人员。

杨孝全告诉《每日经济新闻》，根据过去的经验，一名大学生需要两年半的工作经历才能成为一名课长，然后再经过两年半时间成长为一名处长，之后再需要一年多的锻炼才能升为一名店长。如此算来，一名店长的成长至少需要6年的时间。但随着人才需求速度的加快，快速的内部提升也会带来另外一个问题，即中层管理人员的不足。

因此，从今年6月开始，家乐福加快了处长等中层管理人员的培养，他们以上海地区为试点，招聘MBA以及社会上有丰富经验的人员，进行为期6个月的培训，这种模式并将于明年在全国各地推广。培训结束后，这些人将成为各分店的中层主管的候选人。

至此，一个多层次、覆盖广的管理人员培训体系，已将家乐福的员工从店长到基层人员“一网打尽”，为其在华的持续快速发展打下了坚实的人才基础。

杨孝全：最大快乐是每天“在不同山上看风景”

“零售业每天都有预算，每天都有销售业绩，每天都可以看到成绩。就如同每天都有一座山要跨越，每天可以在不同的山上看风景，每天在超越中感受到实现目标的快乐。”

家乐福人力资源总监杨孝全这样形容着在零售业工作的快感。

入行12年，在家乐福工作6年；曾在国外大型超市做过收银员，也曾在成都、武汉等地家乐福分店当过店长，杨孝全经历了国内零售业从起步到蓬勃发展的10年。

在许多人眼中，在零售业做事是个苦差事。因为这是个劳动密集型的行业，需要起早贪黑，很少有周末与假期。别人最闲的时候，恰恰是这个行业最忙的时候；而且在这个行业中，人才的淘汰率极高，大学毕业生的淘汰率高达25%。

但在杨孝全看来，如今却是进入该行业的最佳时机。中国的零售业的发展不过短短10余年，而今已迎来了传统零售业向新兴零售业转型，各零售业巨头正急速扩张，大肆“招兵买马”。

这些经营模式与经营规模的改变，势必为零售企业带来企业文化、管理模式上的重大改变，派生出更多发展空间，也带来人才发展的重要契机。因此，杨孝全认为：“零售行业发展空间极大，如果做好了吃苦耐劳的准备，沉淀下去，一定会有极大的成长空间，品味到真正的成就感。”（来源：每日经济新闻 安静）