第一篇：浅议建立事业单位激励机制（共）
浅议建立事业单位激励机制
江都市樊川镇成人教育中心校 樊勇
内容摘要：摘要事业单位要走向市场，就必须适应市场经济的要求。建立、健全事业单位员工激励机制，是事业单位管理的中心内容，在事业单位管理中有着举足轻重的地位。推行有效的激励机制是事业单位实现单位目标的重要保证，是适应市场竞争的客观要求，是提高员工素质的重要措施。本文分析目前事业单位在员工激励机制上存在的弊端，探索将现代企业管理中的员工激励机制引入事业单位，通过科学的薪酬设计、有效的绩效考核等，建立适合事业单位发展需要的员工激励机制。
关键词：事业单位激励机制薪酬计划
事业单位作为我国一个重要的社会组织群体，其活动领域遍及教育、科研、文化、体育、卫生等社会和经济及政治生活的各个方面，是国民经济和社会发展的重要推动力量。事业单位又是我国各类人才的主要集中地，是增强我国综合国力的重要领域，是实施科教兴国战略的重要阵地。因此，加快推进事业单位体制改革已经成为国家整体改革和发展的一项重要而紧迫的任务。
一、事业单位及其现状
事业单位是指没有生产收入，由国家经费开支，不进行经济核算的单位。现行《事业单位财务规则》和《事业单位会计准则》对事业单位的概念作了新的阐述，定义为：事业单位是指不具有物质产品生产和国家事务管理职能，主要以精神产品和各种劳务的形式，以实现社会效益为宗旨，向社会提供生产性和生活性服务的单位。主要包括教育、科研、文化、体育、卫生等部门和单位。
事业单位的人力资源主要包括行政事务管理人员(有些事业单位的行政管理人员依照国家公 务员管理)、专业技术人员、后勤服务人员。实行企业化管理的事业单位，经营管理人员占 有较大比例，他们都具有人力资源基本特征。同时，事业单位的主要使命是服务于社会，维 护社会公平，促进国家发展，这又要求事业单位的人力资源在政治 道德、职业道德、科学 文化素质等方面高于社会平均水平。
由于近年来我国经济体制的改革，原来的人事制度已经不适应事业单位工作发展需要，必须 建立符合形势要求的激励机制，重点和难点是用人制度和分配机制，其核心就是事业单位人 力资源的激励机制。设计出一套公平、有效的激
1励机制可以最大限度地激发单位成员的积极 性与创造性，是深化干部人事制度改革的迫切需要，也是事业单位自身发展的现实需求，对 推进我国整个改革和发展事业的顺利进行，将产生十分重要的作用。
二、事业单位激励机制缺乏的原因
事业单位普遍存在着布局不合理、机制不活、效益不高等种种弊端，这是事业单位自身的市 场化程度低所带来的必然结果。造成这一现象的根本原因是现行事业单位分配制度过于僵化，基本上是一种保证稳定的制度，阻碍了市场导向作用的发挥和竞争手段的介入，没有利益 驱动必然缺乏活力，没有竞争激励必然效率低下。事业单位目前的激励机制缺乏的原因主要 有以下几点：
1.工资分配模式僵化，难以发挥激励作用
事业单位现行的高度统一的工资制度，难以体现不同性质、不同职能、不同类型的事业 单位特点，其弊端日益凸显：
（1）缺乏利益驱动。现行事业单位的工资增长与调整由国家根据财政状况、国民经济 发展统一进行，由政府人事部门统一审批。这种高度统一的工资分配模式，使事业单位自身 的工资水平、工资总量与社会服务质量、社会信誉、经济效益、个人贡献脱节，缺乏激励机 制，没有利益动力，难以调动单位和职工两方面的积极性。
（2）缺乏自主分配的权利。作为独立的法人机构和利益主体，事业单位应享有充分的 分配自主权，才能制定和实施内部分配政策。高度统一的具有刚性的工资制度不仅导致了分 配上的平均主义，也直接干预了事业单位的分配权限，使事业单位没有充分享有分配自主权。
（3）缺乏有效配置人才资源的调节能力。事业单位要吸引和留住人才，构筑人才优势，就必须尊重劳动价值规律，根据人才供求规律，发挥工资调节作用，按照人才市场价值来 制定人才工资支付政策，实行一流人才、一流业绩、一流报酬。就目前的事业单位分配机制 而言，工资的调节作用难以发挥，更不能实现微观层次的人才合理配置，以及人才资源的有 效利用，人才流失就不可避免。
2.缺乏系统、有效的绩效考核
事业单位普遍没有建立符合本单位特点的系统、有效的绩效考核制度，具体
问题如下：
（1）考核目的不明确，流于形式。事业单位工资分配平均化，单位和职工长期形成的 机关作风决定了事业单位的考核缺乏明确目的，仅仅是为考核而进行考核，结果必定是流于 形式，直接影响考核结果的严肃性、真实性。
（2）考核方案不合理，缺乏科学性。考核指标单一化，多为评价性描述，如德、能、勤、绩，可操作性差，考核结果没有利用价值。
（3）忽视考核结果的运用。考核的结果如果不与工资、奖金、职务升迁等激励因素挂 钩，也就失去了考核的意义。
3.缺乏人性化管理，难以形成企业凝聚力
当今社会的竞争归根结底是人才的竞争，事业单位是高素质人才集中的地方，随着事业 单位的市场化改革，人才的拥有和有效使用将关系到事业单位的命运。人性化管理是指在管 理工作中体现以人为本的理念，尊重人的合理需求。对高素质人才的激励不仅要重视物质激 励，同样更要重视精神激励。而事业单位长期忽视员工的精神需求，忽视企业文化建设，难 以形成企业凝聚力，无从发挥企业文化的激励作用。
从以上分析可以得出一个结论，激励机制对一个单位的重要性，它的缺失会直接影响单位的活力，而拯救一个濒临死亡的单位集体也往往是利用激励机制这一抓手的。
90年代出，IBM濒临破产。郭士纳1993年出任IBM的CEO，2002年荣退、改任IBM董事长，其间执掌IBM九年，使IBM从病入膏盲的境地起死回生，重振“蓝色巨人”雄风。从1994年开始，IBM实现了持续赢利，股价上涨了10倍，重新成为全球最赚钱的公司之一，并回到行业领先者的地位。郭士纳虽然出身哈佛商学院MBA，并长期担任大公司的CEO（其中在RJR食品公司的任职经历使他获得了“做饼干的郭士纳”的雅号），且不懂IT技术，在进入IBM之前也没有IT企业的管理经验，那么，郭士纳凭借什么力量拯救了IBM，使这头大象能翩翩起舞呢？
郭士纳当然做了很多事情，采取了很多措施，但其中有一点我认为是最重要，也是最有效的，那就是激励取代强制。
在以文化为基础的领导方式中，下属的理念认同是领导有效性的关键。因此，沟通、授权等领导技巧具有比在传统领导方式下更加重要的意义。郭士纳非常注重沟通，他说：“公司的变革需要CEO投入巨大的精力用于沟通、沟通、再沟通。如果没有CEO多年持续地致力于与员工进行当面沟通，而且是用朴素、简单易懂和有说服力的语言去说服员工让他们行动起来，公司就不会实现根本的变革。”甚至在他的自传中，郭士纳还不惜篇幅地收录了历年来他与员工们沟通的许多记录。郭士纳也非常注重授权等领导方式，正是他在这方面的苦心孤诣，才使彭明盛等一代新的领导者获得快速成长。郭士纳始终清醒地认为：个人领导魅力是“组织变革过程中最为重要的因素”，因而他能够持之以恒地注意个人领导魅力的修炼和提高。郭士纳对个人领导魅力的内涵也有着深刻的见解，他认为：个人领导魅力是一种沟通、开放的态度，是一种经常性地、诚实地与自己的读者或听众交谈的意愿和智慧；最重要的是，个人领导魅力是一种激情，是追求事业的激情。为了加强自身及他的领导团队的领导魅力修养，郭士纳亲自制订了《IBM的CEO所具备的条件》，并坚持身体力行。
三、事业单位建立激励机制的措施
事业单位是高素质人才集中的地方，事业单位要走向市场，就必须适应市场经济的要求，建立、健全事业单位员工激励机制，是事业单位管理的中心内容，在事业单位管理中有着举足轻重的地位。推行有效的激励机制是事业单位实现单位目标的重要保证，是适应市场竞争的客观要求，是提高员工素质的重要措施。根据多年从事人事工作的实践，事业单位应结合单位实际从以下三个方面着手建立员工激励机制。
1.要建立科学的工资薪酬体系
科学的薪酬体系是增强事业单位活力、提高经济效益的重要经济杠杆，是建立员工激励机制的基础。一是要制定付酬原则。包括对员工本性的认识，对员工需求层次的认识，对各类员工相对于事业发展重要性的认识等，树立按贡献公平分配的价值观。二是要做好职务分析。事业单位只有在科学、系统的职务分析的基础上，才能科学、合理地划分各部门的职责、权限、消除人浮于事、相互推委等不良现象，优化单位组织机构模式，提高单位运作效率；才能制定便于实施的岗位考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；才能设计出公平合理的薪酬、福利及奖励制度方案，从而真正地激励员工，从根本上提升单位的盈利能力。通过
建立以科学职务分析为基础的“职工能进能出，干部能上能下，全员竞聘上岗”的用人机制，充分调动全体员工的积极性，提高工作效率和经济效益，最终实现单位的目标。三是要做好职务评价。按照一定的标准，对员工岗位的工作环境、工作强度、工作责任、所需资格条件等因素进行测定、比较、归类和分级。要确定评价指标，具体评价指标要根据拟评价岗位科学地选择。确定指标后，可通过序列法、分类法、评分法和要素比较法，对每一个岗位作出综合评价以确定岗位的相对价值。四是要设计好薪酬结构。以某种原则为依据，以保证薪酬的公平性，并根据确定的薪酬结构比例，将众多类型的职务薪酬归并为若干等级，以便于薪酬的实际管理。同时应注意在运行中根据各种影响因素进行适当的控制、调整，发挥其激励作用。
2.要建立有效的绩效考核体系
绩效考核是人力资源管理的重要环节，它给人力资源管理提供反馈信息，是工资管理、人员使用的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。一是要明确考核的最终目的。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，这是衡量一个绩效考核制度成败的唯一标准。二是要设立科学的评价指标。绩效考核的评价指标应根据本单位的具体情况设立，通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等具体指标来进行评价，以消除考核结果的主观偏差，提高评价工作的可操作性。三是要保证考核关系同管理关系一致。通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需从被管理者有关的其他方面获得信息。四是要加强考核过程中的相互沟通。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，针对考核结果中暴露的问题，共同制定改进方案。五是考核的结果应用。考核的结果必须与收入、升职与降职、福利等激励办法挂钩，才能发挥考核作用，促进工作开展，建立优胜劣汰的竞争上岗机制就是事业单位对考核结果的成功运用，他要求事业单位打破传统的单一任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立能者
上、平者让、庸者下的竞争上岗机制。
3.还要注重文化的激励作用
对于经营性事业单位，应注重文化的激励作用。这里所说的文化是指单位在长期的生产经营和管理活动中创造的具有单位特色的精神文化和物质文化，它对员工的思想和行为起着导向作用，优秀的文化是一种良性的催化剂，它放大了员工成功的欲望，点燃了员工心底的欲望，赋予了员工神圣的使命感；优秀的文化还表现为道德上的自律和行为上的自觉，使每个员工自觉遵守成文或不成文的规范，摈弃不利于单位长远发展的行为，强化团队精神；优秀的文化还是一种润滑剂，是单位和员工沟通的桥梁。实践证明，优秀的文化与单位发展成正比关系，所有发展好的事业单位都有优秀的文化，优秀的文化是事业兴旺之宝。事业单位通过文化建设可以推动事业单位经营观念的变革、管理理念的创新，为事业单位的改革创造良好的环境；优秀的文化建设通过价值观的培育，有助于员工达成对改革的共识，使员工理解改革、支持改革，增强单位的凝聚力。因此，事业单位的文化建设对事业单位的改革和发展都具有非常深远的意义。
事业单位的改革势在必行。建立事业单位员工激励机制有其复杂性和系统性，事业单位及其员工应当转变思想观念和价值观念，自觉接受新的经营和管理理念，以市场为导向，勇于面对挑战，在激烈的市场竞争中求生存、求发展。政府职能部门和事业单位管理者必须利用各种激励因素，综合运用各种激励方法，调动事业单位及其员工的积极性，才能取得事半功倍的效果。
参考文献：
1.刘正周，“论企业组织的激励机制及其设计”，《当代财经》2000年第6期
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3.王绪君，《管理学基础》，中央广播电视大学出版社，2001年
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第二篇：如何在事业单位建立长效激励机制
如何在事业单位建立长效激励机制
摘要：长效激励机制是指通过影响职工的态度或需求，提高工作积极性，引导其在工作中的行为。人力资源是单位发展的关键因素，激励是人力资源的重要内容。长效的激励机制在各项工作中起着非常重要的位置，也是职工时刻在探讨的问题。无论什么样的组织要发展就离不开人的创造力和积极性。事业单位员工是政府公共管理职能的组织者，也是政府公共管理权力的行使者，其行为能力及管理水平，直接影响政府公共管理的效果。本文中分析了建立长效激励机制的目的以及有效措施。关键词：激励机制；事业单位；发展
一、建立长效机制的目的 1.建立长效激励机制的作用
所谓激励机制，是为了使职工达到一定的工作要求，而采取的激发和鼓励的方式，促使职工提高生产率，达到或超过预期目的。激励是一个心理活动过程，也是一个需要引发、调动认得积极性的过程。
建立长效激励机制的目的就是为了对单位的财力、物力、人力等资源进行利用，获得好的效益。激励是一种投资行为，回报的是职工良好的工作效率，任何想要长远发展的单位，必须建立健全的激励机制。
2.建立长效激励机制的目的
事业单位现有管理体制体现责任感不强或责任感匮乏、思想僵化、管得过死，这是人力资源管理“以人为本”指导下的管理缺失。长期以来的“事业型”给事业单位留下了一些“后遗症”，用人制度缺乏灵活性，人才结构存在“余缺并存”的局面；分配政策相对滞后，“论资排辈”极其严重。凡此种种，都不利于员工工作热情的提高和潜能的发挥。形成这些弊端的原因主要与员工职业的低风险性有关，但是缺乏有效的激励机制是根本之所在。要改变这些消极思想和行为，充分调动员工的主动性和积极性，管理者只有加强对员工的教育引导和建立有效的激励机制，激发员工管理公共事务的热情及积极进取的精神，才有可能不断提高事业单位员工依法执政的能力和创新思维的能力，才能切实管理好社会事务，服务好民众民生，履行好政府的公共管理职能。通过有效的激励，更好地调动事业单位员工管理好公共行政事务工作的主动性、积极性，自觉提高公共管理的能力和行政服务的水平与质量，是十分必要的。造就一位优秀的员工除了需要有良好的自身素质以外，有效的激励机制对员工能力的发挥有很大的促进作用，员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低，如果没有有效的激励，一个人的能力仅能发挥20%-30%，如果加以激励，则可发挥到80%-90%，可见，有效的激励机制能够不断挖掘员工潜能，实现员工自身价值，获得组织与员工双赢。
二、建立长效激励机制的有效措施 1.针对员工实施差别激励
实施激励应根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，比较不稳定；而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此我们在制定激励机制时一定要考虑到这些差异，这样才能实施有效激励。
2.科学实施客观激励
员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇等都要有一定的依据，这就需要管理者有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断他们是否称职。考核要坚持客观公正、公开并注重实绩。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。科学、公平的绩效量化考核体系真正做到客观、公正地评价每一位员工的工作业绩，使各项考核奖惩有
本可依，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位员工的潜能。
3.鼓励竞争上岗，实施竞争激励
岗位竞争为员工创建了展示才能的舞台，而且，由于这个舞台是动态和分层次的，能够为员工满足低层次动机后，提供追求和实现新的更高层次需求的机会。因而，使员工在岗位竞争的过程中，既实现自我控制和自我调节，又产生围绕组织目标而不懈努力的激情。组织实施竞争上岗激励的主要动因就是为了激发大多数员工产生这种激情，并以此推进行政管理水平的提高。当然，实施好竞争上岗激励机制的前提是规范竞争行为，只有规范的竞争行为，才可能持续激发员工参与竞争、发奋工作的激情。4.适应形势变化，实施动态激励
由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此我们的激励方式也不是一成不变，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化，及时调整激励方式，这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘。激励机制是组织将其远大理想转化为具体事实的手段，因此，实施激励应该认真分析形势，并结合实际，不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中，通过合理途径来实现，这样员工的积极性才会极大提高，并为企业创造更多的财富。总结
总之，激励的方式有很多，我们必须根据实际情况，综合运用多
种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立和健全适应事业单位特色和员工需求的开放的激励体系，通过有效激励，优化国家员工的品质，提高国家员工的能力，改善国家员工的行为，为经济和社会全面协调发展提供高质量的公共管理和公共服务。参考文献：
[1]胡坤.事业单位薪酬构成要素分析及分配模式研究[d].南京:河海大学,2006.[2]王惠英.浅析事业单位薪酬管理与薪酬激励[j].华东经济管理,2007(4).
第三篇：公司激励机制建立
美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔对激励的定义是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。－－它是人类活动的一种内心状态”。在企业的管理活动中，对员工激励的目的是为了调动员工工作的主观能动性和生产的积极性，激发出员工的创造力和执行力，从而提高公司的劳动生产率和工作效率。要达到激励的目的，建立企业的激励机制是最主要的管理方法。而激励的核心就是“人的满足感”。人的满足感有精神和物质二个方面的要求。人的满足感，表现为一种内心需求的获得；而在实际当中，每一个人内心的需求是不一样的。有的人偏重于物质奖励的获得，而有的人则看重荣誉感和成就感的获得。对于所有的这些激励，必须是建立在真实的、公正的和科学的评估体系之中。如果评价体系不科学、不公正和不真实，哪么这种结果的效应是负面的，激励就会变成对员工的伤害。
一、薪酬激励是所有企业对员工最主要和普遍的激励手段和方法。
目前许多企业在分配制度上都十分滞后和不科学，主要是对“按劳分配”绩效评估体系的缺失或失真。大部分公司没有效绩评估体系和考核制度，或者有制度无法执行或不执行。由于薪酬系统的变革可能直接导至企业人工成本的变化，大多数企业管理层并不热衷于是种变革和改进。从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个重要环节，特别是在企业最底层的员工，薪酬的激励作用对于他们可以说是工作热情来源的最大动力，也是企业工作效率提高的最大动力。
1、浮动工资制实行与绩效挂钩的浮动工资制，并同时建立合理的激励约束机制。对于作业层，可采用按月考核，根据每一个员工完成指标情况，发放薪酬。这种按月考核的浮动工资制度，仅适合于作业层的员工进行考核和评估。并不适合于管理层，管理层的绩效评估制度则应按来考核。如目前流行的年薪制度，管理层的薪酬收入与考核指标挂钩。
2、级别加效益工资制度目前大多数企业还是实行级别加效益工资制度，级别工资属于固定工资部分；而对于员工来说，除了级别工资外，还有效益工资。一些企业，级别工资一般是固定不变的，而且往往几年都不调整，从而使得薪酬激励机制失去了活力，工资也就成了“大锅饭”的代名词。级别工资主要是为了保证有技术有经验的员工能得到一定的利益保障而实行的，员工的技术、经验和工龄等因素是组成工资级别的主要元素，这种制度为企业能保留住主要技术和生产骨干，为企业人力资源能够相对稳定作出了一定的贡献。但是，这种级别如果总是一成不变的话，不是实行动态管理，就会使得薪酬制度变成一潭死水而没有活力。所以，所有员工的级别，除了考虑到员工的技术水平、工作经验和实际工龄外，还应加入“员工能力预期指数”，对有能力预期或有潜力、有发展前途的员工，给予超前的级别代遇。这样的考核评估就可以激发员工自我提升的和要求进步的积极性。
二、建立科学的人才培养和选拨制度企业员工是不是满意，除了薪酬外，最主要的就是升职机遇了。
现在许多企业都没有一套完整的人才培养和选拔机制，对人才的培养也没有系统的计划，不愿投入相应的资源。在选拔人才或升职时都是根据管理者个人的喜好来决定。这种没有经过长期考核和培养的人才，很难能够得到高素质的有用之才。由于没有明确的用人机制，从而使得企业中许多有能力或潜力的人也没有了奋斗的目标。
三、荣誉感的给予。
企业应该随时给予哪些在工作中表现突出的员工相适应的荣誉。表场和评先的机制应该是系统性和永久性的。在企业管理中作为一项制度来建立和执行。同时，“奖励制度”应该和企业的“处罚制度”一起来执行，约束机制是奖励机制不可分割的部分，这样对能更有效地体现出先进和落后的分别。
四、人性化管理是建立和谐的企业文化的关键。
许多管理者崇尚“强势管理”模式，强势管理，并不是不好，有时还特别需要样的人才。但是，如今的一些企业当中，对“强势管理”的理解已经变样了，有的管理者在管理上，已经超出了“管理”的范畴，走到了对人身进行报复和恶意打击的程度。使得许多员工产生出“黑色”的心理状态，企业文化已达到扭曲或者是丑陋的程度。所以，企业应该崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立和谐的企业文化的关键。组织应该营造出一个良好的管理环境和工作环境，这是所有员工最盼望和事情。组织管理者应根据人的性格和文化素质进行管理，处处体现出关心职工，关心下属；员工同样关心上级，关心企业，体现出人性的和谐，以充分调动人的主观能动性为企业创造财富，提高劳动的效率和质量。
所以，企业对员工的激励，不管是用哪一种方法和措施，激励的核心就是“人的满足感”
第四篇：浅谈如何建立企业的激励机制
关键词： 人力资源 激励机制 企业管理中国论文职称论文
[摘要]任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
在现代企业管理中，对人的管理尤为重要，而如何有效地使用激励机制又是摆在企业管理者面前的一个新的课题。激励是一种精神力量或状态，是一种原动力，是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。员工激励是人力资源管理的一个重要内容，许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业管理的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。自从“人力资源”这个名词由外企进入中国以来，中国企业的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子，然而，仅仅换汤不换药是不够的，我们应该思考的是如何做，如何激励员工，如何建立适合本企业的激励机制。
一、激励的概念及含义
“激励”一词，作为心理学的术语，指的是持续发展的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律的；反之，不符合人类心理活动客观规律模式的激励措施就不会达到调动人的积极性的目的。
激励是管理心理学中的一个重要课题。广义而言，激励就是激发鼓励，即激发人的动机，诱导人的行为，调动人的积极性、主动性和创造性，实现目标的心理活动过程。具体而言，激励可以从以下三个角度理解：(1)从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强和减弱)人的行为。(2)从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行动有强大的推动力量。贝雷尔森和斯坦纳给激励下定义为“一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。(3)从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理和待业过程。未满足的需要的激励过程的起点，由此而引起个人内心(生理上或心理上)的激奋，产生目标导向与目标行动，导致个人从事满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得到满足，激励过程也就宣告完成。然后新的需要发生，又引起新的行为和新的激励过程。
二、设定激励机制模式应采取的原则
1．激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求
“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产
生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平)；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效。
2．应采取物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制
“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指那些员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等等。
外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。
3．要考虑个体差异来制定激励机制
企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也在差异，一般20—30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31—45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更看重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工这间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
三、建立有效激励机制的途径
1．突破常规体制，实行人才动态管理
所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定
向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。
进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可提高员工的才干，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。
2．建立科学的考核评价体系
对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。
科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，是企业充满生机和活力。
3．加强企业文化建设，以远大的目标激励职工
人的需求多种多样，即有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使自我极度膨胀，自私自利，工作积极性更是无从谈起；然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在满足员工的物质利益的同时，还应大力提倡企业文化建设，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实员工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔有方向可寻。
4．注重经营管理变化。随时改变激励方式
由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此激励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。应为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。
5．建立立体化、精确化的激励机制
企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还
要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现，是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现，如果没有这些作后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。
6．企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；最后是企业家要为员工作榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。
管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理的管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造性和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。我们应认真分析当前形势，结合本企业实际，在工作中不断了解职工的需求，及时将职工新的需求反映在政策中。即把物质激励和精神激励有机结合地使用，又要根据不同的员工而有所侧重，并通过合理途径来实现。这样员工的积极性才会极大提高，充分发挥聪明才智，企业就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市场竞争中取得优势。
第五篇：建立乡镇公务员激励机制
建立乡镇公务员激励机制
乡镇公务员是我国公务员队伍中一个重要的群体。2003年我国共有乡镇公务员106.1万，占全国公务员总数的1/6。建立乡镇公务员激励机制，有利于规范他们的行为和价值观念，最大限度地发挥他们的潜力。
一、乡镇公务员激励机制现状及存在的问题
1、物质激励“无米之炊”。乡镇公务员的低收入水平以及乡镇财政的窘况，使得乡镇公务员物质激励成为无米之炊。
2、精神激励“有名无实”。在宣传方面，推出的往往是高大全的典型，脱离了实际。在常见的乡镇各类评先评优中，要么是轮流坐庄，要么是以评选乡镇领导为主，评选环节很难体现民主，往往由领导拍板决定评选结果。大部分乡镇公务员对评先评优抱无所谓的消极态度，有的甚至带有抵制情绪。“为民模范”周国知，生前几乎没有得过荣誉奖励，死后却被追授各种荣誉，值得深思。
3、职务激励“怀才难遇”。乡镇大量岗位存在人才过剩现象，乡镇选人用人缺少阳光操作。乡镇领导成员基本上由县里决定，乡镇一般干部任用通常由乡镇主要领导或班子成员会议决定。此外，乡镇公务员向上级国家机关流动的渠道不畅通，也使得乡镇公务员职务激励大打折扣。
4、考核激励“纸上谈兵”。虽然乡镇制定的考核制度较多，但并没有得到有效的实施。在考核中，领导意志、论资排辈、轮流坐庄、老好人等现象较为常见，考核结果通常较为温和，几乎没有不称职和基本称职。而且，考核的结果往往对乡镇公务员的职务升迁起不到任何作用，对工资奖金福利等影响甚微，一整套考核制度最终不能起到奖优罚劣的效果。
5、监督激励“一团和气”。乡镇公务员的主流是好的，但乡镇在党风廉政建设方面也存在一些比较突出的问题，须引起高度重视。乡镇反腐不查则已，一查就容易出现窝案，一团和气的背后隐藏着沆瀣一气的危险。
二、建立健全乡镇公务员激励机制的途径
1、以建立保持党员先进性长效机制为契机，强化自我激励机制。要把先进性教育作为乡镇的一项日常性工作来抓，防止形式主义。要把学习培训作为乡镇公务员考核及选拔的一项重要内容，强化乡镇公务员的政治理论、市场经济、公共管理、法制教育以及业务技能教育。要以相互促进为原则，引导广大乡镇公务员自觉做到常修为政之德、常思贪欲之害、常怀律己之心。
2、以农村税费综合配套改革为动力，着力改善激励机制的外部环境。首先，要合理定位乡镇机构职能，把握好乡镇机构管理与服务之间的平衡，解决好乡镇干部“做什么”的问题，其次，要大力推进县乡财政体制改革，逐步化解乡镇债务，增大上级财政对乡镇支持力度，增加乡镇财政活力，解决乡镇公务员“无钱做事”的问题。另外，要借乡镇机构人员调整之机，优化乡镇公务员队伍结构，解决乡镇公务员“人浮于事”的问题。
3、以革新行政文化为根本，改良激励机制的行政生态基础。要大力营造以民为本、高效廉洁、与时俱进的行政文化氛围，努力建设学习型、法治型、创新型、服务型乡镇，以改良现有的乡镇行政文化土壤，促进乡镇公务员激励机制的完善与有效运行。
4、以贯彻实施《公务员法》为保障，多方面强化激励机制。一是要从公务员工资制度改革入手，强化乡镇公务员物质激励机制。二是大力推行竞争上岗，改善乡镇用人机制。乡镇要拿出一定比例的领导职位与岗位，实行竞争上岗。要建立乡镇与上级机关公务员交流机制，改变乡镇公务员工作没有奔头的局面。要优化乡镇领导班子结构，重视乡镇党外公务员和女性公务员的培养。三是结合建设新农村目标，强化乡镇公务员绩效管理，建立乡镇公务员绩效与薪酬待遇及职务晋升挂钩的激励机制。
5、以践行社会主义荣辱观为要求，强化监督激励机制。针对当前乡镇公务员存在的问题，可重点采取以下监督措施：（1）将乡镇公务员8小时之外的表现作为考察干部的重要内容。
（2）大力推行政务公开，在一定范围内推行乡镇财务公开。（3）加强乡镇人大工作，乡镇人大主席不宜兼管行政事务，促进乡镇人大监督专门化。（4）实行乡镇纪委由县垂直管理，推行乡镇纪委书记异地交流。（5）推行乡镇领导干部公开述职述廉与民主测评定期化、制度化。
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