销售规划

第一篇：销售规划

华恩公司销售规划

依照目前成都市区空调市场竞争强度大，产品优势、价格优势不明显，顾客品牌意识较强等各种原因，根据科龙厂家制订出新的政策，我公司顺利成为科龙吸顶机四川总代理，为实现公司取得海信科龙产品全川总代理，制订未来两年的工作规划 2011年：

一、公司人员的配备：

1、公司各岗位人员须配备到位，暂将销售部分为一部、二部；

一部由王艳负责，员工包括渠道开发员二名，渠道维护一名，主要从事（）二部由吴祥负责，员工包括渠道开发三名，渠道维护一名，从事公司全线产品四川

地区的开发及推广销售。

二、新渠道的架设；

目前成都市区市场空间日益缩小且品牌战、价格战逐渐扩大，所以以转战二级市场为目标，利用吸顶机四川总代理的优势向二级市场进军，前期用吸顶机做推广重点，在4月底以内利用厂家在二级市场的区域经理做指导人，了解二级市场的市场情况，摸清二级市场的价格体系，在一系列初步排查工作完成后，于5月销售旺季来临之际有计划的开展渠道开发工作，然后利用吸顶机的销售带动家用空调在二级市场的销售。在2011年全年，在每个二级城市市场建立重点优质经销商5家，重点合作客户20家，各种渠道忠实客户若干。

三、冰箱及其他产品的推广；

利用空调销售的平台，逐步的将冰箱销售提升到新的局面，打破公司产品比较单一的局面，

第二篇：销售规划

销售规划

<2012年销售工作展望>

1、销售目标——2012年确保销售2台、套

力争销售3台、套

2、销售产值——2012年确保销售产值达3700万元力争销售产值达5550万元以上

3、网点目标——2012年重点走访八个省（区）

A、对象：①2012年6月前走访江西、湖北、陕西、云南四省、市出

版局（印刷处）及印协与大型印刷企业；

②2012年9月前走访广东、山东、江苏、广西四省（区）、市出版局（印刷处）及印协与大型印刷企业；

③2012年12月前，根据市场走访情况与市场发展态势，继续有选择、有重点地走访其他省（区）、市相关单位与企业。

B、目的：①扩大企业知名度，提升产品声誉度；

②疏通产品销售渠道，建立潜在客户关系；③重点培植意向客户，打开销售市场；

④主攻重点优质客户，取得销售业绩。

C、目标：①2012年6月前建立省级代理销售网点4个；②2012年12月前建立省级代理销售网点8~12个。

4、销售策划方案的执行：

①召开新闻发布会2~3次；

②参与各地印协年会6次以上；

③组织客户联谊会、产品推介会、研讨会各1次；

④根据市场与资金状况按方案步骤逐步执行。

湖南汉才设备销售有限公司

第三篇：销售规划书

君伟通讯营销规划书

主要职责：货物上架，营销优化（热销跟踪，新品更新，滞销产品优化，店铺更新优化，产品美工优化，产品对比优化），时刻关注竞争对手动态，及时作出相应调整，时刻谨记：货物上仅仅只是工作的开始！

规划目标：增加店铺浏览量和访客数量，留住新老顾客，以增长产品销量，以及店铺知名度。

总体规划：君伟通讯是一家3皇冠的C店，而本公司有3家淘宝商城店铺，两种店铺都有

自己的优势与劣势，C店所销售产品具有销售成本低的特点，商城销售成本较高，但有淘宝部分政策的倾斜，淘宝的未来走势主要依靠商城提高自身品位，而C店在近几年的发展，在国内消费者心目中留下了不好的印象（价低，质劣）。故本店随为C店，但作为一家以手机3G及平板电脑周边数码配件为主打产品的3皇冠店，我们定位跟进淘宝趋势，主打热销产品与自主品牌，提升自主品牌价值，努力更改消费者心中不良印象，在地成本的同时，注重产品的规范化，标准化，服务上乘化，尽自己最大力量在同行中做到和而不同，作出自己的特色。

近期规划：近期随着小米第四轮发售，小米手机相关配件将作为近期营销策划的主要内容。

本店将通过包邮，套装搭配，限时折扣等活动进行营销优化，在小米火爆的同时，做到带动自主品牌的上位，柯优作为本公司的自主品牌，属于新品牌，主要依赖知名度高的产品推动自身品牌的曝光度。

在增长的浏览量和销量的带动下能够在众多品牌中脱颖而出，不仅仅只能依赖这一种手段，可以在百度中建立柯优品牌的百度词条，在各大论坛上发布帖子，增加品牌曝光量，同时注重产品的质量与售后服务，能做到实时跟进，实时改进，作出自己的态度，专业的精神，优质的服务，让顾客认可我们的品牌。对于小米手机配件，我们可以利用小米手机软件方面坐出吸引顾客眼球的优化，比如建立QQ交流群，建立公司YY频道，在各大论坛建立公司论坛专版或者发表广告帖，增大店铺的曝光率。运用群聚效应，进行合理优化，达到最终的吸引顾客，留住顾客的目的。

店铺的主页要实时进行调整，关注相关产品的同行动态，主要是注意排名前几的各个店铺的动态。注重独立思考，独特风格，在同样的产品上做出自己的特色，做到对产品的属性，性能，功能等的了解，做出自己的正确策略，不要做形式，要习惯性的对产品进行换位思考，多站在顾客的角度考虑：这样做是不是能吸引到我，能否激发我的购买欲望？

第四篇：销售规划及管理办法

销售管理规划及制度

考虑到公司现目前实际情况： 1.我公司现资金；资源薄弱。2.市场占有率非常小。

3.市场销售思路模糊，市场人员配备不齐。4.公司管理混乱；在职人员职责与权益不明

为了提高本公司经营运作，加强产品市场的开发及维护，确立经济责任制，采用重管重制政策，完善各种规章制度，加强各种业务管理公司营销策略，采取设立经销点的经销制，同时为加强经销网络的维护，致力开发符合条件的经销商及包干制业务。现做以下制度及建议供公司领导参考。

目录

一． 销售部川内区域划分规划

第3页

二． 销售部人员配备

第4页

三． 销售部人员岗位职责

第5—8页

四.客户服务细则及客户投诉处理相关办法

第9—10页

五.发货要求及制度

第11—12页

六.货款管理办法

第13页

七.打样管理办法

第14页

八.销售合同管理办法

第15—16页

（一）销售部<川内>区域划分规划

考虑到公司现在的现状，属于前期销售部署区间，为节约公司营销费用又能够有力度的开展市场营销工作现做以下建议 1）首先应该在四川省内以以点带面的方式展开业务

把四川分为四个片区(以集中辐射周边的方式建立)，建立扎实的根据地以稳定市场。

主要城市1.德阳(成都，绵阳，阿坝自治州)

2．雅安（罗山，甘孜藏族自治州，凉山彝族自治州）

3.资阳（自贡，宜宾，遂宁）

4.达州（广元，巴中，南充，广安）2）在进入该区域的同时应该做以下流程

大量的广告造势

1在当地电视台，日报，晚报，信息报，广告牌做公司宣传和招代理商信息栏

2业务员撒网式宣传，包括当地同行代理门市店，当地建筑承包商，在建楼盘，当地装饰公司做公司宣传

3）建立办事处

1可以节省公司业务费用开支，避免不必要的路程往返。

2可以更有力度的开展当地市场。

3可以更好的做好售后和跟踪服务，管理好代理商及加盟店。

（二）销售部人员配备

销售总监一名

公司配备片区经理4名

销售员2名（前期可配置一名）

销售后勤2名(前期可配置一名)

（三）销售部人员岗位职责

一 销售总监岗位职责：

1）执行公司各项政策；完成公司下达的销售目标。2）建设一支有战斗力的销售队伍，配合人事部门招聘，培训，考核，晋升员工，以为公司储备人才资源。以宏观的思想管理整个团队。培训具有现代销售意识的销售队伍，树立“团队”精神。

3）控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。

4）制定策略整体行动方案或利用各类资源实现特定目标的计划。

5）会同销售部区域经理制定和完善销售承包责任制，制定年销售计划，各时期营销策略。

6）协助上级做好市场危机公关处理。组织并参与市场调查和预测，及时反馈市场信息和客户要求。

7）妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访；协助制定企业产品和企业品牌推广方案，并监督执行。8）进行本部门与其他部门的协调沟通工作

9）定期召开销售会议，确保有效及时地开展工作，宣传新计划，寻求新机会。

10)会同分公司总经理，技术部主管制订订货排产计划。二 片区经理工作职责 ：

1）服从销售总监的调遣及安排，完成公司及上级下达的销售目标任务。

2)拟定年，月，周销售计划及销售目标并汇报销售总监。3)负责新业务人员的专业知识及业务知识培训。

4）负责管理和培养好自己的团队，有健全的团队合作意识。5）负责片区的业务执行和经销商；门店的进货，发货，吹款，售后的管理。

6）负责所在区域的经销商开发及维护。三

销售人员岗位职责：

1）服从区域经理的领导，进行销售业务，拜访客户，开发市场，实施公司销售政策，收集市场信息。

2）负责终端客户的开发，对终端客户进行产品介绍及推广工作；完成区域经理下达的销售任务。

3）对客户反映的问题应及时解决，不能解决的应第一时间反馈给上级并配合上级一同解决。需要上报的情况如下：

客户对产品质量的反映；竞争产品的动态信息及销量；客户投诉，退货，串货等相关事宜；经销商的库存信息以保障经 销商的库存合理。

4）根据区域经理下达的销售任务，合理的制定工作安排，并按时填写上交周日工作报表。

5）按时参加销售部工作会议，及时反馈市场信息以供公司做出正确的营销方案。

6）按时完成区域经理下达的其他任务。四 销售后勤岗位职责：

1、编制及月度工作计划及资金回笼使用计划;汇总及总结各片区的年、月资金回笼及资金使用情况;督促业务员的资金回笼，监督其业务费用按规定使用。

2、对合同执行情况进行跟踪、督促，建立每个合同的《合同履行一览表》，编制每个月、季、合同履行情况的统计表，将结果报销售公司销售总监及片区经理。

3、根据公司的营销政策建立核算总帐及明细帐目，按时登记明细帐目。

4、接、发、处理、保管一切商务来电来函及文件。对客户反馈的意见进行及时传递、处理，立用户档案。

5、依据公司营销管理制度准确有效开展业务人员销售费用的会计核算、管理、服务，如出差费用的结算、报销、工资奖金的核算等工作。

6、每个月度对合同履行，资金回笼，业务费支出情况进行统计和上报。

7、按合同要求给代理商做好衔接工作。

10、协助销售人员编写商务文档，编制投标文件。

12、完成领导交给的其他任务。

（四）客户服务细则及客户投诉处理相关办法

1.客户意见调查及处理：

所有客户的经销情况、储运、财务、仓库均应做实际了解，如客户对公司销售营运提出任何意见，销售部均应记录备档，并及时解决处理，如有重大事件，应及时反馈至公司销售总监或总经理处，以便及时处理。2．客户投诉：

1)客户质量投诉：公司销售部凡接到客户对产品有关质量问题的投诉时，不论情节大小均应由销售总监或销售经理亲自安排处理，对客户投诉内容的相关票据、品名、规格、数量、等级、色号、购买日期等予以登记备档，并必须通知有关部门立即查明原因。对客户的投诉理由进行确定，必要时销售副总或经理应协同相关部门主管一同前往客户处进行详细了解、调查并迅速做出相应的处理结果。同时对所处理结果进行追踪服务并做记录备份留档。

2)客户对非质量的投诉：客户对销售人员或有关部门人员的销售服务提出意见或进行投诉时应向销售总监或经理报告，并据情节大小、向公司办公室提出上报及处理建议。销售部或办公室对此做出及时处理，并将处理结果告知客户。处理办法 1.所有质量投诉无论大小、轻重，销售经理均应及时填写《客户投诉质量处理表》，并送至各相关部门，据实际情况对表内相关内容进行如实填报，并做出相关处理。处理结束后，将此表复印后送办公室留档，销售部保留原件备档。

2.所有服务投诉，由销售经理填入《客户投诉服务处理表》，投诉责任人的有关部门应对投诉及时作出相应处理，并将复印件报办公室一份留档，原件由销售部备档。

3.对客户投诉的有关内容的处理结果都应及时反馈给客服。

（五）发货要求及制度

1.各区域经销商需货时,由销售部根据客户需求直接开单发货.如为大宗订货需求,而公司无库存时,销售部应根据客户实际情况要求直接反馈至生产部,以便据情排产。

2.如经销商为需货量较大且所需品种为公司目前尚未生产之颜色品种,销售部应向客户索取所需品种样板后送至技术部进行试制,技术部必须在最短时间内安排并完成试制，销售部交付至客户。

3.如经销商定板后,销售部与办公室、生产部及技术部门协商并由销售部拟订《订货排产计划表》交付公司销售总监或总经理审批签认，通知生产部门确认并制定《生产排产计划表》并按排生产。

4.当客户或经销商要求留货,必须预留订金.留货时效为3日,并不得跨月留货(注:每月25日为财务结帐日).如遇特殊情况客户无法预留订金时,由销售部出具经济担保经销售总监同意后公司总经理审批签认,方可批准留货.如遇客户确需超期留货,需由销售部提出并出具担保,报销售总监及公司总经理审批确认,方可.任何 人不得擅自留货,如经发现公司将对有关责任人予以50-100元的处罚,情节严重者予以除名并扣发一个月薪资。

5.任何人员不得擅自对客户予以报价所有销售价格均按公司制订价格并由销售部人员报出,如遇擅自报价或开单员开价与规定不符,所造损矢及后果由部门主管及相关责任人直接负责,公司将根据情节予以处罚。

6.销售部应于每月25日前对所有各点经销商进行盘仓,并做好盘仓记录进行备档并报至办公室。

7.所有要货、开单、发货、均按销售操做规程予以执行。

（六）货款管理办法

1、经销商每次进货销售部均应将进货额登记在《客户管理跟踪表》内，并保留相应票据，有效保存原始票据。

2、所有产品均按先款后货方式执行，对大宗经销商可先预留货款，而后根据所留货款进行分期分批提货，财务部做转帐处理。

3、往来密切与公司常年合作，并具有相当实力及良好信誉的客户，为便于销售及财务的操作运行，销售部可允许客户在签定书面保证后,保证所有转帐支票或电传汇票均无虚假或空头的情况下，在确保公司利益的基础上,销售部可在收到客户转帐支票或其它电汇单据传真件后，通知财务,财务以此传真件为准予以先提货。

4、对于一些往来密切的大宗客户，提货时因特殊原因无法完全支付提货款，允许销售部以本部门当月销售提成做为经济担保，经济担保由销售部申请，总经理批准签认，财务确认备档。直至客户将所欠货款完全支付此担保结束。

注：销售部出具的经济担保金额不得超出当月销售提成，否则总经理不予审批，财务不予确认。

（七）打样管理办法

1.所有销售人员有义务配合打样师与经销商或项目负责人间的协调工作。

2.打样时间；地点；产品型号；质量要求应上报销售总监或公司总经理，与技术部负责人协商制定合理方案，以确定打按时按量完成。

3.打样所用产品用量及要求，区域经理需向开单员做出准确信息并做存档管理，开具出货单据。

（八）销售合同管理办法

销售合同管理: 1.销售部在接受合同前应对每一份销售合同进行审核,旨在保证本企业产品能满足合同要求。

2.所有销售合同的签定均由销售部销售经理及公司总经理签字。

3.销售合同必须加盖公司合同章方为有效。

4.销售合同必须统一由电脑管理,电脑打印。

5.所有《销售合同》必须以公司统一蓝本,任何人及部门不得私自改动.如确需做出修改,需经销售总监及总经理审核批准后方可修改。

6.大宗工程合同的签定均由销售部经理会同总经理、销售总监、科研及生产主管、作出合同评审后由区域经理签订。

7.大宗工程合同的签定均以《工矿合同》为蓝本。如遇特殊情况确需做出改动，需经销售副总及总公司批准，销售经理签字方可生效。

8.所有处理产品包销合同的价格需经分公司总经理及销售总监 批准，销售经理签字方可生效。

9.所有《销售合同》均须建立严格的销售档案并填写《客户跟踪管理表》：

包括1）营业执照复印件；2)法定代表人身份证复印件；3)需方公司住所和经营地址，需方公司主要负责人手提电话、住宅电话、办公电话，家庭住址；4)《销售合同》复印件；5)所有产品销售往来明细、本公司代办运输的发票、货票等财务有效凭证复印件；6)有关产品库存经双方确认的库存盘点表及往来帐核对清单。

第五篇：房地产销售规划

房地产销售规划

目录

一、划分市场内的客户类别，确定策略目标11、房地产开发公司是绝对占领 32、各种工程公司是公司绝对控制 33、其他工程公司是一些具有边缘资质的工程公司 3

二、深入实际调查，建立客户档案 4

第一、档案信息必须全面详细。4

第二、档案内容必须真实。4

第三、对已建立的档案要进行动态管理。5

三、目标内部分解，指标责任到人 5

四、定位竞争对手，制定攻守方略 6

（一）、重点突破，靶向瞄准。6

（二）、系统分析，知已知彼。6

五、细化人员管理，夯实市场基础 7

（一）、任务管理 7

（二）、价格管理 7

（三）、信用管理 8

（四）、跨客户群营销管理 8

六、完善激励措施，鼓足销售后劲 9

（一）、营销人员的激励 10

（二）、超额完成任务营销人员的激励 11

七、我们公司内部相应的体制建立，机制的完善 12

（一）、部门分工进一步明确细化。12

（二）、工作计划性要进一步加强。12

（三）、相应的职能部门应该建立或者其他部门的工作职能要转变。

客户行业分析是一个公司整体营销战略规划的一个有机组成部份；也是销售规划在执行中的具体体现。可以说，市场区域划分和客户分割的操作成败在很大程度上决定着公司的整体营销业绩。我们今年的营销区域划定在地区。根据个人的实践经验我认为，可以采取以下七个步骤来开展区域市场客户的营销工作。

一、划分区域市场内的客户类别，确定策略目标

首先，确定范围，定位类型，客户营销策略具体化。

通常来讲，市场与销售的开拓，总是存在一个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不同规模、实力的企业，不同产品结构的企业，必须确定大小不同的目标区域市场的空间范围．在具体确定了区域范围后，必须对区域市场进行分类定位，划分出不同的客户类型，如我把我们公司的客户分为房地产公司、土建工程公司、市政园林工程公司、消防智能化工程公司、其他工程公司。不同类型的客户，推行不同的营销策略：

1、房地产开发公司是绝对占领（现指在我们营销区域内有或者将有开发项目的公司）的客户，对这类公司必须确保投入，将营销触角应解除到市级房地产公司和临时的项目开发公司层面进行深度营销，牢固地占领终端网络对区域市场进行精耕细作；

2、各种工程公司是公司绝对控制（土建工程公司、市政园林工程公司、消防智能化工程公司）的客户，对这类公司应该重点投入，但因这部分客户太多太杂，每个客户的关系网络不尽相同，同时需求各异。对此我们应采取经销商（代理商）与终端相结合的渠道策略（30%投入花在经销商身上70%投入花在终端上），有重点、针对性地与竞争对手开展竞争；

3、其他工程公司是一些具有边缘资质的工程公司，因为他们从事的是建筑工程中边缘项目，工程的总份额决定了这类公司的大小和规模以及影响力对都较小。这类公司没有必要太大投入人财物力，采取终端营销和重点大客户的营销模式即可。

其次，进行客户细分，确定每个类别客户的具体业务拓展目标。在确定了类别后，再综合考虑资质等级、行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素，将该客户进一步细分为目标客户、潜在客户、机会客户、签约客户、忠实客户等五个等级。并具体确定每个等级客户的市场开发和产品推广进度、目标任务（含销售数量和销售金额）、目标市场占有率等。

二、深入实际调查，建立客户档案

虽然确定了本类别内的目标客户的名称，但此时我们可能对它还一无所知或知有不尽，这就要求我们的业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是建立目标客户档案。客户建档工作有三点值得注意：

第一、档案信息必须全面详细。客户档案所反应的客户信息，是我们对该客户确定一对一的具体销售政策的重要依据。因此，档案的建立，除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的资质等级、经营特色、行业地位和影响力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。

第二、档案内容必须真实。这就要求业务人员的调查工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。

第三、对已建立的档案要进行动态管理。建立客户档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的档案对我们的营销工作毫无帮助。我们的业务人员需要通过高频率拜访，及时获悉客户各方面的变更和变动，将对应的档案信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。

三、目标内部分解，指标责任到人

每一个类别的客户群，才是一个公司最基层的营销团队。虽然这个团队可能只有为数极

少的2-3个人，但我们仍有必要将销售目标和任务落实到这个客户群的每一个业务人员身上，而不是仅仅摊派到营销小组，更不是只停留在部门。从公司到营销中心，从营销中心到我们软件平台销售部，从我们部门到营销小组，从营销小组到个人，这才是一条营销目标内部分解的完整路线。

指标责任到人，一方面可以确保目标计划实现的可能性，因为它将长远目标和整体目标细分为近期目标和局部目标后，化远为近化大为小，更能让业务人员看到完成任务的希望，更能鼓舞士气。另一方面还可以真实地评估每一个业务人员的销售业绩。因为某一个营销小组没有完成销售目标任务，并不等于小组内部所有的业务人员没有完成任务。考核到人，有利于激励先进鞭策落后，有利于发现和培养新的业务骨干，有利于防止客户群营销团队过早老化。

为了促进每个业务员尽可能多地完成销售任务，可以以月、季、年为赛期，以单个客户群甚至以全部客户群为赛区，开展业务人员销售竞赛活动，让业务员在学比赶超的愉快氛围中轻松完成任务。

四、定位竞争对手，制定攻守方略

（一）、重点突破，靶向瞄准。

在我们现在划定的区域市场上与同行竞争时，没有必要把所有同行都当作竞争对手。同行并不一定就是“冤家”。因为大家虽然是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。以“机枪扫射”的方式向所有的同行发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户的等多重因素后，选择1-2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。

（二）、系统分析，知已知彼。

市场如战场，只有做到了解自己了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知已知彼，营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。具体分析时，我们可以利用SWOT分析法，从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等几个方面入手；看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争对手的控制市场的机会又有多大。只有以己之长攻人之短，避己之短守人之长，发挥自身的竞争优势，找准攻击对方的突破口，才能在竞争中处于不败之地。

五、细化人员管理，夯实市场基础

对营销人员要激励，更要管理。过度的激励容易让营销人员牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对员工的任务、信用和跨客户群的管理上。

（一）、任务管理

在第三步中，我们已经将销售目标在公司内部做了分解。但只做到这一步还不够，因为这还不是销售目标任务的市场分解。只有将和月度销售任务落实到每个业务员对应的、具体完成销售的客户身上，任务才算落到了实处。由此可见，区域销售目标外部分解的完整路线应该在内部分解的基础上更进一步，即从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，从个人到客户。

（二）、价格管理

对客户而言，我们的价格的稳定性比价格高低更具吸引力。有一些公司的业务人员，为了表明对大小客户（这里所谓的大小仅仅是从客户自身的规模大小而非从本公司产品在客户销售中所占的比重大小角度而言）的不同重视程度或支持力度，通常是按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格，结果在价格管理上先自乱阵脚。为了维护价格的稳定性，首先要做到让相同类型的客户群享受相同的价格政策，如所有房地产群的客户享受一种相同价格，所

有土建工程群的客户享受另一种相同价格。

（三）、信用管理

如果忽视了对营销人员在业务活动中的信誉等级的考核，最终可能会导致业务人员完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间卷铺盖走人给公司造成巨额的呆死账款。因此，对每一个营销人员的销售动态，都要随时掌握，特别是必须控制数据库德累计试用额度及协同办公系统的累计试用时间。具体可建立营销人员管理卡，采取信用等级评估、设定饱和试用时间、控制服务款结算周期等办法来加强对营销人员的信用管理。

（四）、跨客户群营销管理

跨客户群营销最容易使各个客户群之间价格体系造到破坏，也最容易使营销人员对产品的日后销售工作失去信心。要想及时发现跨客户群营销现象，业务员只要做到勤于拜访客户经常查看我们产品的销售流向就可以了；但要想有效防止跨客户群营销现象，我认为必须走标本兼治的道路。

治标的做法主要有以下几种：

1、事先明确跨客户群营销责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与代理商之间签订严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处罚恶意的跨客户群营销分子提供法律依据。如有跨行业的客户出现由公司指定营销人员，指定按先到先得、主项为先的原则。

2、与营销人员联手抵制。将当签单的销售额或销量累计到被侵入客户群的营销人员的业绩中，作为有效任务之一。同时，从当次签单客户已完成的销售额或销量中，扣除相应部份。

而治本的关键在于建立公司和员工一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当成自己的事来做，才可能实现真正意义上的市场控制，彻底解决跨客户群营销问题。当然这还得依托整体营销理念转变和营销水平的提高。

六、完善激励措施，鼓足销售后劲

区域划分、客户分类、实地调查、目标分解、对手定位、人员管理等各项基础工作完成后，每个业务人员和他所具体负责的客户也都分别打拼出了自己的销售业绩，下一步就到了该翻开功劳簿论功行赏的时候了。

（一）、营销人员的激励

关于自身业务人员的考核激励，虽然不同公司有不同的考核办法。但通过研究比较，我又发现这些办法无一例外地有着如下几个共性：

1、总体原则都是“数字论英雄，业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真本事。

2、都有比较全面的考核指标和比较详细的奖罚细则。不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事没有奖罚执行的具体标准。以考核指标的全面性为例，以利润、任务、费用、应收账款、我们提供的服务不同、客户群不同、日常工作等为基本的考核项目。

3、考核措施都是稳中有变。客户的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也会与时俱进，日渐完善。

4、纵比和横比相结合。因为每个业务人员和每个客户群的基础都是不相同的，基础好的客户群业务员可能不劳而获坐享其成；基础差的客户群业务员可能要拼死拼活才勉强达到一定标准。如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平。纵比就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较，如某一业务员的业绩增长率=（当月实际签单量-上月实际签单量）÷上月实际签单量；横比就是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较，如某一业务员的业绩份额=个人签单量÷区域整体签单量。而这些纵向和横向的相对比值才是团队成员排名的最终业绩数据。

（二）、超额完成任务营销人员的激励

除了已完成任务业务人员需要激励外，超额完成任务营销人员同样需要激励：任务完成好的营销人员会向公司要更多更大的政策支持；任务完成欠佳的营销人员也会要求公司调整任务指标。关于超额完成任务营销人员激励我认为有两点要特别注意：

1、对超额完成任务营销人员同样需要全面综合考评。有人对业务人员抱着“有奶便是娘”的单纯态度，只考核业务人员的绝对签单量，这是不科学的。我们应该全盘地考核营销人员的一系列指标：如任务完成率（目标客户的调查率、潜在客户的接触率、机会客户的沟通次数以及签约客户量等等情况）、销量增长率（当月与去年同期相比或当月与上月相比）、利润率（必须扣除成本、促销、返利等支持政策性投入）、价格管理、跨客户群营销、回款周期长短，等等。

2、不要一时头脑发热为了让营销人员重视本公司的产品而增加虚假性的激励承诺；也不要轻易改变对营销人员已有的激励措施降低激励力度，或截留公司的奖励政策为己所用。贪一时的小利只会使你永久地失去人才，失去客户，失去市场。内外兼顾公平合理的考核激励措施，将为下一个营销周期的营销工作打下基础，鼓足后劲。

七、我们公司内部相应的体制建立，机制的完善

公司开展营销工作以后相应的运营体制就应该建立起来，各种保障机制也应该为此进一步完善

（一）、部门分工进一步明确细化。现在的公司各个部门之间的工作分工不是很明晰，工作内容也有交叉和重叠的现象，比如协同办公平台登陆界面的需求分析会就不应该营销部门所应该独立开展，产品的PPT介绍也不应该只有小程一个人完成。人员培训和市场调查业不是我们一个部门的事情。这样下去我们部门的工作效率怎么能不低下，我们的产品进入市场的进度将会数次推后。我们公司现在也只是在创始阶段，管理上比较好控制，人员也较少积极性也比较高。所以弊端我们往往就会忽视。但是当公司日益发展壮大之后将会产生一项工作分配下来各个部门互相推诿，有了工作失误找不到责任人的现象，这将大大降低公司的凝聚力和竞争力。

（二）、工作计划性要进一步加强。公司中层以上例会要制度化，会上各个部门上周的工作要汇总，下周的工作要安排，如有各个部门配合的工作也好在会上就通气，以便下周部门之间协调安排。

（三）、相应的职能部门应该建立或者其他部门的工作职能要转变。营销工作开展以后，有些工作要其他部门完成。一个公司的营销成败不仅仅取决于营销部门，是要各个部门来配合的。我觉得把我们公司现在提供的是一种服务更为贴切，也更便于我们营销工作的开展。在我们和客户建立良好合作意向以后，客户将进入试用阶段和实施阶段，而我们软件平台销售部的人员将大面积和多个客户接触，不可能有精力去和客户交流使用时的种种问题，否则我们将被个别客户缠住，我们的工作效率亦会大大降低。一个软件的成功应用和一种服务的圆满完成实施阶段是很关键的一环。有多少软件公司输在了实施环节？作为销售部我们在试用期和实施阶段将担负客户与公司的桥梁作用，以及商务环节的工作。客户的培训和软件实施，各种后期问题的处理应该由公司的其他部门完成。这部分工作我觉得应该早做部门、人员及制度上的储备。

走到了这一步，营销工作也可以算得上功德圆满了。