第一篇：门市销售的利润中心制度
第二条组织原则(一)本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部的经营。(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，经营该中心所属资源，执行盈利活动。(三)管理(事业)部支援各事业部的经营，其下设：1.总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作。2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调度与收支。3.资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。5.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高其经营效能。第三条管理方式(一)总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作。(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。(三)管理(事业)部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨予经销、直销事业部。(四)各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如下：1.各事业部所需周转金，利息以月息％计算。2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息％计收利息。(五)管理(事业)部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人管理的依据。(六)各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。(七)人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，惟须依公司的规定，由管理部统筹办理并发布之。(八)商品有关手续：1.订货流程：订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货2.送货流程(管理部主动配销的流程亦同)：管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部3.退货流程：退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回→事业部4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。5.事业部商品销货或退回，须按统一发票办法及营业税法的规定办理。(九)财务会计事务办理规定：1.各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转金额视业务需要另订之。2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表。3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定。4.各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别计算盈亏。5.事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐的金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”。第四条资产划分(一)事业部于成立之初，均须建立资产负债。1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，现金保管于管理部财务会计单位。2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。4.公司现有负债，依资产与负债的比例分配于各事业部。(二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。(三)利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用。(四)各事业部对于原有的生产器具、设备等无法使用须予丢弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理。第五条奖励及分配(一)每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上年度亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。(二)各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。(三)各事业部当年度结算的奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。(四)年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。(五)各事业部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回。(六)有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理。第六条本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。
第二篇：门市销售的利润中心制度
第二条
组织原则
(一)本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部的经营，门市销售的利润中心制度。
(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，经营该中心所属资源，执行盈利活动。
(三)管理(事业)部支援各事业部的经营，其下设：
1.总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作。
2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调度与收支。
3.资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。
4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。
5.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高其经营效能。
第三条
管理方式
(一)总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司投资报酬率目标的全盘经营工作。
(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。
(三)管理(事业)部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨予经销、直销事业部。
(四)各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如下：
1.各事业部所需周转金，利息以月息
％计算。
2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息
％计收利息。
(五)管理(事业)部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人管理的依据。
(六)各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理，管理制度《门市销售的利润中心制度》。
(七)人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，惟须依公司的规定，由管理部统筹办理并发布之。
(八)商品有关手续：
1.订货流程：
订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货
2.送货流程(管理部主动配销的流程亦同)：
管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部
3.退货流程：
退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回→事业部
4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。
5.事业部商品销货或退回，须按统一发票办法及营业税法的规定办理。
(九)财务会计事务办理规定：
1.各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转金额视业务需要另订之。
2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表。
3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定。
4.各事业部财务不独立，但历月及会计终了，均须分别计算盈亏。
5.事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐的金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”。
第四条
资产划分
(一)事业部于成立之初，均须建立资产负债。
1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，现金保管于管理部财务会计单位。
2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。
3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。
4.公司现有负债，依资产与负债的比例分配于各事业部。
(二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。
(三)利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用。
(四)各事业部对于原有的生产器具、设备等无法使用须予丢弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理。
第五条
奖励及分配
(一)每终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。
(二)各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。
(三)各事业部当结算的奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。
(四)进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。
(五)各事业部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回。
(六)有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理。
第六条
本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。
第三篇：利润中心管理 制度
利润中心管理制度
一、综合性公司的利润中心制度
□ 总 则
第一条 本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。
第二条 本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。
第三条 利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条 凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。
□ 组织原则
第五条 本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。
第六条 各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。
第七条 部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。
第八条 总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。
(一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
(二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。
(三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。
(四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。
(五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。
(六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
(七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。
第九条 本公司设下列各利润中心：
(一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。
(二)服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务
(三)西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。
(四)贸易利润中心：负责本公司或代理他公司进出口业务。
(五)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销及机动贩卖。
(六)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。
(七)调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产。
(八)罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产。
□ 管理方式
第十条 总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司投资报酬率目标。
第十一条 各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。
第十二条 以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。
第十三条 利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。
第十四条 各部(中心)为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算如下：
(一)各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额的1％计算。(照银行利息变动)。
(二)各部当累积盈余及累积亏损，亦并入流动资金计息。
(三)配合各部内营业计划实施，向 银行专案贷款(限进口机器及外销贷款)，依原贷款利息拨该中心使用。
第十五条 各部(中心)的现金票据、存款，有价证券等均由财务部保管，内部交易以“内部往来”凭证行之。
第十六条 会计部每月十五日前列报各部(中心)前月的资产负债及损益计算，供各部(中心)经理及总(副)经理经营之需。同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理措施的参考。
第十七条 秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部(中心)依投资额(或服务)多寡的比例，按月定额分摊之。
第十八条 各部除营业活动外，一切对外的承诺，签约、及财务的借贷，均由总公司代表统筹办理。
□ 资产划分
第十九条 各部(中心)成立之初，各部均依下列方式分配资产与负债。
(一)总公司的现金由各中心申请贷为周转金，帐面划拨后，现金由财务部统一保管。
(二)设备依各部(中心)实际所需，划分于各部。
(三)材料、半成品、成品依实存量拨归各部(中心)。
(四)土地除各部占用及必需的空地处，划归财务部。嗣后各部使用时，计收租金或重行划归该部。
(五)公司现有的负债，依资产与负债比例分配于各部(中心)。
(六)各部不需要的资产(设备)统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自行变卖。
第二十条 各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟具计划经总经理批准后，向财务部贷款，利息按第十四条第一款计算。
□ 酬金的计算及分配
第二十一条 利润中心制度实施前，员工薪资应作合理的调整嗣后，除依物价指数的变动定期调整，及职务变动按职务等级调整外，采用定期性加薪原则。
第二十二条 每三个月定期检查各部(中心)业绩(不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益)，依下列计算加发业绩奖金：
第二十三条 前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员的分配，送会计部按人次在月薪资内发放。
第二十四条 终了结算，预计可分配盈余中，超出股息8-12％的盈余(各部预计收入盈余)，以股东与员工分享为原则。将半数拨为员工经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之。但各中心间及个的差别，以不超过100与65的比为原则(有特别功绩和无一点成绩者例外)。
第二十五条 各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给之。
第二十六条 公司对各中心(投资最少利益最多者)及各单位平时较出力的人员(有发明及创造者，有改善成效者，有建议成绩者)，可发给特别奖金。
第二十七条 各中心及各单位当结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发放为原则。会计部应依法办理扣缴，并视同薪资依发放月份的费用入帐。
第二十八条 各中心经营财物的缺短或呆帐，均应自该中心的盈余中扣除。
□ 附 则
第二十九条 各中心当月的资料，限于次月三日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，各中心分配名单应于月底前送交会计部，以便并薪于五日发放。
第三十条 各中心当月资料如逾期送达会计部，其收入部分当月不予认定。但可转列次月收入计算，其支出部分(包括费用、人工、原料及成本)亦同，但应自当期应得奖金中扣除此项金额，以为罚则。
第三十一条 前项逾期送达的单据，会计部应予退件，如有不可抗力特殊因素，各中心应呈总经理特准。经呈准后，列入当期损益中不扣除奖金，否则一律依前项规定处理。
第三十二条 内部调拨单据(包括成品入库单及商品调拨单)，如未按时送达，除拨出单位的收入不予计算外(次月亦不予计算)，拨入单位的支出部分，比照第三十条支出部分处理，由延误单位负责。
第三十三条 本办法经本公司董事会批准后实施，修改时亦同。
二、门市销售的利润中心制度
第一条 利润中心组织系统(如图所示)
第二条 组织原则
(一)本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部的经营。
(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，经营该中心所属资源，执行盈利活动。
(三)管理(事业)部支援各事业部的经营，其下设：
1.总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作。
2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调度与收支。
3.资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。
4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。
5.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高其经营效能。
第三条 管理方式
(一)总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司投资报酬率目标的全盘经营工作。
(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。
(三)管理(事业)部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。(四)各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如下：
1.各事业部所需周转金，利息以月息 ％计算。
2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息 ％计收利息。
(五)管理(事业)部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人管理的依据。
(六)各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。
(七)人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，惟须依公司的规定，由管理部统筹办理并发布之。
(八)商品有关手续：
1.订货流程：
订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货
2.送货流程(管理部主动配销的流程亦同)：
管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部
3.退货流程：
退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回→事业部
4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。
5.事业部商品销货或退回，须按统一发票办法及营业税法的规定办理。
(九)财务会计事务办理规定：
1.各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转金额视业务需要另订之。
2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表。
3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定。
4.各事业部财务不独立，但历月及会计终了，均须分别计算盈亏。
5.事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐的金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”。
第四条 资产划分
(一)事业部于成立之初，均须建立资产负债。
1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，现金保管于管理部财务会计单位。
2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。
3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。
4.公司现有负债，依资产与负债的比例分配于各事业部。
(二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。
(三)利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用。
(四)各事业部对于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理。
第五条 奖励及分配
(一)每终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。
(二)各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。
(三)各事业部当结算的奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。
(四)进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。
(五)各事业部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回。
(六)有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理。
第六条 本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。
第四篇：门市销售技巧
门市销售技巧
门市销售技巧
我们首先要明确一个重要的概念，就是接单是一个推销过程，而不是一个单纯的讲解过程。最终的目的，不是让他明白你在做什么，而是要达成交易。因此，你与客人的谈话是一个互动的过程，不是你单方面的叙述。这里我们告诉大家，接单的五个步骤。
首先，第一步，就是寒暄阶段。这一步的主要目的是促使双方友谊的形成，不要急于推销。在客人入座后，由副接单员给客人端水，并将相册等相关物品拿来，坐下。对话开始------先进行自我介绍：“我是小娟，很高兴为二位服务！，，（做推销，第一件商品就是自己！），请问二位怎么称呼？”客人可能会回答：“我姓陈！”“陈--------？”目的是让客人留下全名（称呼对方名字可以瞬间拉近双方距离）。这时付接单应适时地把客人的姓名记录在“客流统计单”上。要与客人交谈，并实施地肯定对方、赞美对方，促使双方成为朋友。例如：“今天天气很热吧？！请喝点水吧！”;“二位从哪里来啊？--------哇，这么远，真是辛苦二位啦！--------啊，-------地方我去过，那儿不错，是个好地方”！，“新房都收拾好了吧？！几室的？” 询问客人从事何种职业，从客人的衣着用具方面了解客人的经济条件，例如住房、手机、香烟、提包等方面观察，如果有机会能聊到顾客的兴趣、爱好是则更好，因为这些话题可以明显地拉进双方的距离。这是初步接触的寒暄阶段。这个阶段的谈话的主要要求是态度诚恳，消除客户与商家间本能的一种戒备和抵触心理。要知道有一是成功销售的重要因素就是友谊！
我们知道，柯达公司是全球第一大胶片公司，找总裁商谈业务的人员很多。有一个推销员多次联系后终于获得了五分钟的会晤时间。这天下午这位推销员准时到来，待总裁秘书为其开门、请他进去后，他大声喊道：“哇！这哪里是办公室，简直就是一座艺术殿堂”！总裁唰地一下就站了起来：“啊！先生！你也喜欢装饰艺术”？“是啊！……”。说话间五分钟到了，秘书推门进来，总裁把手一挥：“今天下午的时间全部给这位先生，其他人一律不见”！结果不用说了，这位推销员每年与柯达有一千多万美元的业务。
行为检查：
1、记住客人的姓名了吗？
2、客人知道你是谁了吗？
3、你博得客人的好感了吗？
第二步，寻找开门点。开门就是开始切入正题，开始进行推销话题，准备展示。开门点，就是顾客感兴趣的地方（需要进行展示的话题切入点）。询问客人是看到广告来的还是朋友介绍来的？（看广告来，是对我们广告诉求的认可，谈话时要记住这个中心。朋友介绍来的主要是对我们服务和品质的认可。心里明白是奔我们什么来的，以此作为开门点）。询问客人的婚期，（目的是掌握客人是否紧迫，大致会在什么时间拍摄，并以此开门）；有无到其他家影楼看过？感觉怎么样？这时要了解客人感兴趣的方面，是品质？风格？是相册还是放大？是优惠还是其它？（以他对别家影楼感兴趣的方面开门）。这些都可以作为开门点，记住，要选择客人兴趣最浓的地方时机做开门点，在没有引起客人足够兴趣时，不能开门！否则展示他也不感兴趣，听不进去。
寻找开门点：
1、从谈话中寻找需要拍照的理由；
2、从客人关心的方面寻找开门点；
3、如果上述两点都无法找到客人关注、或感兴趣的方面，可拿出一个公司核心的特点或优点来诱惑一下顾客。
作业：
1、你明白寻找开门点的意义了吗？开门点不难找，你找到了吗？
2、检查你的实际工作，有没有在没有开门点的情况下开门？
因为经常在影楼辅导工作的原因，我时常看到、听到很多影楼因门市的水平原因，很多本该成功的订单却没有订下来，流失了很多顾客。尽管她们很用心 , 很勤奋，在竞争激烈的市场中，门市销售的水平销售的水平能力如何，无疑将是决定企业成败的关键。在此，我很高兴能和大家一起分享婚纱摄影行业的一些销售技巧和理念，希望能对你有所帮助和启发。一 创造热情亲切的开始
好的开始是成功的一半，婚纱影楼的经营首先是从顾客的接触开始，顾客大多是因广告宣传进入影楼，很多门市销售人员并没有尽到销售的本职，只起到了解说的义务。门市销售人员应该善于用微笑建立与顾客沟通的桥梁。
哈佛大学曾经对人的第一印象做了行为研究，研究结果在人的第一印象中，55 ％来自肢体语言，37 ％来自声音，8 ％来自说话的内容，微笑作为一种肢体语言具有重要作用。
微笑在门市销售中具有举足轻重的作用。但目前很多影楼的门市订单现场，最缺少的就是微笑。其实在门市订单的现场，微笑着和顾客沟通是最好的销售工具，也可以化解很多问题，顾客是销售人员的一面镜子，你对顾客微笑，顾客也会对你还以微笑，若是门市销售人员面无表情，那么顾客就不可能微笑相对，订单现场的气氛会很沉闷。
二 开场白的技巧
好的开场白能够很好地促成顾客订单。顾客在进入一家影楼后，门市人员是整体影楼各个部门的代言人，为达到成功订单，门市人员应该掌握好开场白的技巧。开场白需要直接，快速切入正题，不需要太多的礼貌和寒暄。
新的产品
开场的第一个技巧是销售“新”的产品，对于新产品顾客会产生好奇心。会有较强倾听的愿望，门市人员要不断将影楼的产品表达出“新”来，将所有表达的东西呈现出来，和顾客一起欣赏，促使顾客对新产品的认知。门市人员可成功为顾客设想，帮助顾客去想象自己所需的图像和效果，这点对于订单帮助很大。
专案或活动
如果影楼刚刚推出了很棒的促销专案，门市人员就需要将“很棒”两个字表达出来。现在影楼的促销专案天天在做，即使影楼新推出的专案再好，而门市人员没有表达出来，顾客就不会感受到活动真正的优惠。这样活动的意义就没有落到实处，影楼制定的活动专案就会失去作用，目的就没有达到。
门市销售人员在订单时不要太过理性，尽量把状态达到兴奋，只有先感动自己，才能感动顾客。把自己的兴奋传达给顾客，顾客就会受到感染。如果没有将兴奋度传达出去，再好的促销活动其价值就不能充份体现出来。促销专案除了可以抢占市场之外，也是帮助员工降低销售难度最有效的方式。
唯一性或独家代理
物以稀为贵，本地区独家代理和唯一指定的产品和荣誉，很多影楼或多或少都会有，让顾客觉得很珍贵。与别家不一样，或者利用某种产品的限量发售，顾客会愿意拥有．这种方式可以有效刺激顾客的选择。
重要诱因
门市销售人员在销售前就要充分准备，这些准备工作能够使你找出顾客真正的需求，对于影楼自己要有一个充分的了解，确定一个最大的卖点和让顾客认可的诱因。确定这个诱因后，门市人员就应在开场中尽量表达给顾客，如果你的影楼价格低，门市人员就应将价格的特点尽量多的表达出来。如果是摄影师或化妆师特别出色，门市人员就应将技术特色表达出来。门市人员只有将重要的诱因充分叙述，在顾客的大脑中描述出来，顾客才会去考虑。
简单明了
顾客对太过于理论的东西不会感兴趣，门市人员要用简单的方式让顾客快速明了他所关心的问题。门市人员切记不要使简单的事情复杂化，不要以为顾客不专业，顾客越听不懂越不利于订单，当问题变得复杂时，顾客往往失去耐心，使你前功尽弃。
在销售过程中，门市人员切记不要攻击同行，如果自己影楼的产品特别好，就没有必要贬低别人来证明自己。当你在攻击其他影楼时，反而会让顾客有不真实的感觉，也会让顾客感觉不踏实，不放心，引出了顾客其他的想法。
营造热销气氛
营造热销的气氛是因为人都有趋向热闹的特点，对于热销都有充分的好奇心，这就是良好的销售时机，因此门市人员需要营造热销气氛。如何营造热销气氛 ? 除了门市正在接待的顾客以外，门市还应利用好正在拍照、选片、取件的顾客来制造话题，通过你的语言表达。例如：这个价格是拍得最多的，每天都有多少顾客来订单，并且反映都很好，有很多人拍过之后还带朋友来拍，等等。要通过语言设计开场白，突出卖点，好的开始是成功的一半，精心准备的开场语言可以成功地促成销售。
三 心态决定行动
优秀的门市销售人员要善于寻找自己影楼的优点，寻找会给顾客带来的好处，不成功的门市往往会找到自己影楼的缺点来安慰自己，允许自己不断失败，进入影楼的每位顾客，都是门市人员的潜在顾客，都存在成交的可能性。有数据统计，每位消费者都有消费的潜能，如果顾客预算是 2000 元拍婚纱照，当他的消费潜能被激发出来后，最后可能花费到 3000 元以上，门市人员如果能够把握住机会，除了正常订到单，完全有可能开发出顾客的消费潜能。
运用人性的弱点
绝大部分人希望多赚，少花钱，还有一些人喜欢与众不同，等等。聪明的门市要学会运用人性的弱点促成订单。多赚的心态表现为希望花相同的钱赚取更多的利益，这样的顾客，在门市工作中随处可见，赠品可以很好地满足这种顾客多赚的心态，但在赠送之前，—定要清楚顾客喜欢何种赠品，不然顾客往往会要求很多。门市人员要把握住一个尺度，尽管赠品的价格不—定很高，但是顾客并不愿意另外花钱购买。这就是赠品的魅力，人的弱点会认为获得的赠品是“不要白不要”，获得赠品就是多赚了。
少花与多赠的心态是相互对应的，少花也是人性的弱点，利用促销、打折、免费都可以使顾客少花钱，从而极大地刺激顾客的消费欲望。
与众不同
很多顾客喜欢与众不同，时尚化的或个性化的风格会吸引消费群体，门市人员要善于运用这种与众不同的个性风格，包括名牌相册，特别的相框等，引起顾客的消费欲望，并加以利用
四 要学会询问
尽量先询问容易的问题，在一般的门市订单过程中，价格是最困难的问题，也是促成订单的关键之一，门市人员一定要从询问比较容易的问题开始，而将价格询问留在最后。当顾客对影楼的所有价值充分认可了，再谈价格，就会减少很多很多阻力。过早的问及顾客的预算，还容易令顾客产生抵触心理，问到的预算往往都不是真话。
门市人员应学会在沟通中判断顾客的消费能力，然后为顾客设计预算。如果顾客及早地介入到价格中，门市人员可以运用一些像“没关系，价格一定会让您满意，先看看喜不喜欢我们的照片，如果不喜欢的话，再便宜，你也不会拍的，是不是？”然后继续讲产品或与顾客沟通，刺激顾客的购买欲望。若顾客刚进门就询问价格，此时，顾客的购买欲望并不足，价格很难让顾客满意。
“第三者”是阻力也是助力
门市人员很多都很头疼顾客的陪同者，你若忽略了这个“第三者”的存在，订单百分百拿不下来，门市人员要利用好“第三者”，关心得当，让“他(她)”先认可你的态度，知道没有不一样的对待他们。
五 帮助顾客做决定
在最后要订单的时候，门市人员的心态是很重要的，要实现成功销售，态度比技巧更重要，不要害怕被拒绝，被拒绝是正常的。当顾客犹豫不定时，门市人员切记不能失去耐性。帮助客户做决定是很好的一种技巧。
在销售法则中有一个二选一法则，门市人员可以给顾客价格套系，让顾客决定1 或2，适当的强迫顾客从 1 或 2 中作决定。
数量有限或限期是销售行业经常采用的方式，当门市人员明确，诚恳地告知顾客时，会增加顾客在时间以及限量方面的定单急迫感，使顾客明确若现在不订单，就会错过极好的机会。门市人员还要强调出最佳订单拍照时机。门市人员要记住，不要轻易放走顾客，顾客出了这个门就不一定会是你的顾客。在谈判过程中，给顾客强大的压力，此时(今天)就是最好的机会。
第五篇：综合性公司的利润中心制度
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总
则
第一条
本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项，综合性公司的利润中心制度。
第二条
本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。
第三条
利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条
凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。
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组织原则
第五条
本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。
第六条
各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。
第七条
部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。
第八条
总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。
(一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
(二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。
(三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。
(四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。
(五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。
(六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
(七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。
第九条
本公司设下列各利润中心：
(一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。
(二)服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务
(三)西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。
(四)贸易利润中心：负责本公司或代理他公司进出口业务。
(五)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销及机动贩卖。
(六)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。
(七)调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产，管理制度《综合性公司的利润中心制度》。
(八)罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产。
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管理方式
第十条
总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司投资报酬率目标。
第十一条
各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。
第十二条
以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。
第十三条
利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。
第十四条
各部(中心)为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算如下：
(一)各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额的1％计算。(照银行利息变动)。
(二)各部当累积盈余及累积亏损，亦并入流动资金计息。
(三)配合各部内营业计划实施，向银行专案贷款(限进口机器及外销贷款)，依原贷款利息拨该中心使用。
第十五条
各部(中心)的现金票据、存款，有价证券等均由财务部保管，内部交易以“内部往来”凭证行之。
第十六条
会计部每月十五日前列报各部(中心)前月的资产负债及损益计算，供各部(中心)经理及总(副)经理经营之需。同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理措施的参考。
第十七条
秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部(中心)依投资额(或服务)多寡的比例，按月定额分摊之。
第十八条
各部除营业活动外，一切对外的承诺，签约、及财务的借贷，均由总公司代表统筹办理。
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资产划分
第十九条
各部(中心)成立之初，各部均依下列方式分配资产与负债。
(一)总公司的现金由各中心申请贷为周转金，帐面划拨后，现金由财务部统一保管。(二)设备依各部(中心)实际所需，划分于各部。
(三)材料、半成品、成品依实存量拨归各部(中心)。
(四)土地除各部占用及必需的空地处，划归财务部。嗣后各部使用时，计收租金或重行划归该部。
(五)公司现有的负债，依资产与负债比例分配于各部(中心)。
(六)各部不需要的资产(设备)统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自行变卖。
第二十条
各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟具计划经总经理批准后，向财务部贷款，利息按第十四条第一款计算。
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酬金的计算及分配
第二十一条
利润中心制度实施前，员工薪资应作合理的调整嗣后，除依物价指数的变动定期调整，及职务变动按职务等级调整外，采用定期性加薪原则。
第二十二条
每三个月定期检查各部(中心)业绩(不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益)，依下列计算加发业绩奖金：第二十三条
前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员的分配，送会计部按人次在月薪资内发放。
第二十四条
终了结算，预计可分配盈余中，超出股息8%-12％的盈余(各部预计收入盈余)，以股东与员工分享为原则。将半数拨为员工经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之。但各中心间及个的差别，以不超过100与65的比为原则(有特别功绩和无一点成绩者例外)。
第二十五条
各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给之。第二十六条
公司对各中心(投资最少利益最多者)及各单位平时较出力的人员(有发明及创造者，有改善成效者，有建议成绩者)，可发给特别奖金。
第二十七条
各中心及各单位当结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发放为原则。会计部应依法办理扣缴，并视同薪资依发放月份的费用入帐。
第二十八条
各中心经营财物的缺短或呆帐，均应自该中心的盈余中扣除。
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附
则
第二十九条
各中心当月的资料，限于次月三日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，各中心分配名单应于月底前送交会计部，以便并薪于五日发放。
第三十条
各中心当月资料如逾期送达会计部，其收入部分当月不予认定。但可转列次月收入计算，其支出部分(包括费用、人工、原料及成本)亦同，但应自当期应得奖金中扣除此项金额，以为罚则。
第三十一条
前项逾期送达的单据，会计部应予退件，如有不可抗力特殊因素，各中心应呈总经理特准。经呈准后，列入当期损益中不扣除奖金，否则一律依前项规定处理。
第三十二条
内部调拨单据(包括成品入库单及商品调拨单)，如未按时送达，除拨出单位的收入不予计算外(次月亦不予计算)，拨入单位的支出部分，比照第三十条支出部分处理，由延误单位负责。
第三十三条
本办法经本公司董事会批准后实施，修改时亦同。
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