第一篇：人力资源流程（范文）
危机
摘要：中小企业处在复杂多边的市场经济活动中，总会面临这样那样的危机。如何应对危机，变危机为转机，让企业在危机中求生存和发展，是企业管理者应思考的问题。
关键词：人力资源管理危机表现状况 形成原因化解对策
0 引言
微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。
市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。人力资源管理危机的表现状况
请看两则报导：2004年4月19日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体“离职”，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。而据记者了解，华东区采购中心全部员工人数为20余人。而仅仅在45天前，这家全球第三大建材超市连锁商，刚公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，4月22日，上海欧倍德的中国总部里发生了激烈的人事冲撞。2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。
很明显，以上两个企业发生了人力资源危机，此种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。人力资源管理危机的形成原因
2.1 从发展历程来看风险的形成 一般来说，绝大多数中小企业是由民营企业发展起来的，从组织模式上来看，民营企业的组织层次较少，虽在一定程度上克服了国有企业官僚制度的缺陷，但民营企业在人力资源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力资源管理风险的形成。
2.1.1 企业所有者与管理者合二为一，容易造成管理上的独断。由于中小企业主大多是本企业的总经理，在企业的生产决策、人才选拔等问题上存在着个人偏好倾向，往往形成一言堂的现象，不利于企业的长远发展。
2.1.2 人力资源制度不完善，权责不清晰。中小企业的创立初期，靠朋友、亲戚资助而逐渐成长起来的情况居多，发展到一定规模后中小企业家受自身知识、能力限制，未能充分认识到人力资源管理的重要性，在诸如招聘、培训等环节上没有能形成战略规划，同时对在岗管理人员的管理，也是层次不分明，权责不明晰，一定程度上制约了企业的发展。
其中待遇过低也是一个主要原因，老板不愿意让职业经理人分享他的成果，利益收益相差过大。
2.2 从管理状况来看风险的形成2.2.1 缺乏专门的人力资源管理人才。人力资源管理工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源管理工作者需要具有对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察能力，不能单纯依靠原理、技术或数据处理进行纸上谈兵，应当借助实践的锻炼不断地完善对知识技术的应用发挥。目前，虽然许多中小企业成立了人力
资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在着整体素质不高、专业人员很少以及缺乏良好的、系统的职业技能等问题。
2.2.2 缺乏明确而具体的企业发展战略目标。在人力资源开发与管理活动中，人力资源管理部门必须从企业战略目标出发，结合企业战略实施对人力资源管理方面的要求，来进行人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等方面相关业务的规划。由于中小企业一般都缺乏较为明确的企业长期发展战略，尤其在快速扩张阶段，企业经常是走一步，看一步，企业在人力资源管理各个环节方面没有成熟的经验可供借鉴，定岗定编工作不如传统业务那么成熟，在人力资源管理方面缺乏明确的规划。
2.2.3 不重视企业人力资源规划与开发。许多中小企业一般都不愿对员工培训进行投入，或者即使有培训也只是例行程序，根本达不到期望的要求，同时人力资源规划并未引起相关管理者足够的重视，企业管理人员并没有意识到只有将员工个人的职业计划与企业人力资源规划相结合，才能最有效开发企业人力资源，获得长远利益。
2.3 从外部环境来看风险的形成 企业经营外部环境变化太快，人力资源规划的难度加大。当前，市场发展变化速度很快，很多企业人力资源管理尽管随市场变化而作了规划，但到年终目标成功率也不过20%-30%。这主要是因为企业很难随着价值链的动态发展而实时调整整个公司的人员编制与安排，重新制订与之相关的一系列培训计划等。人力资源管理危机的化解对策
中小企业人力资源管理风险带来的后果是企业关键人员流失、企业经营受挫、企业形象和声誉受损、竞争力下降等方面。那么怎样才能防范它呢？
3.1 树立人力资源风险管理意识 人力资源作为现代企业发展中的一项战略性资源，其风险管理意识理应受到企业管理者的重视，企业管理者应分析环境不确定性对人力资源管理风险产生的影响，并提前作出预测，采取相应的措施加以控制。
3.2 从制度上加强风险的全程防范 在招聘阶段，工作分析的准确性、招聘人员的能力与素质、招聘方式等因素都不同程度地影响着招聘工作的质量。因此企业在人员招聘或者人员调配时首先要了解工作岗位的相关信息，包括工作任务、工作中使用的工具、绩效标准、工作背景以及工作对人的要求等，确定各种岗位和工作流程，形成工作说明书，为招聘和绩效考核等工作提供依据。其次是做好人员甄选工作，加强岗位管理工作，做到“人适其事，事得其人”，减少人力资源的浪费。
在用人环节，让员工干符合其能力及兴趣的工作，促使人职匹配、人事相宜；遵循“最小权力”原则和“职责分解、风险分担”原则，防止权力滥用和越权处理公务，尽量规避风险；实施岗位轮换，以储备人才和防止员工犯罪；重视人员考核评价，不仅考核其工作时间的工作表现，也考核其非工作时间的心理及情感等动向；实施“能上能下、能进能出”的竞争与淘汰机制，并做好人员的解雇与离职工作，重点防范那些被开除且心怀不满的员工，关键岗位上的人员。
在育人环节，提供更多的教育培训机会，满足员工发展需要；实施短期集训、以老带新、实习作业等方式解决员工安全意识不强、业务不熟练和组织管理能力差等问题；加强文化素质教育，以培养员工的奉献精神和集体主义精神等。
在留人方面，要采取“多管齐下”的工作方法和制度，包括高薪留人、平等融洽的工作环境留人、委以重任留人、个性化管理留人、沉淀福利留人、感情留人、约束力留人等措施。要满足员工合理需求，尊重员工的劳动，加强职业生涯管理，重视人际沟通；建设优良的组织文化，防止能力杰出、业绩优秀的人才流失。
3.3 健全相关法律法规 从国家宏观管理的角度来看，国家应健全各项相关的法律法规体系，为企业控制人力资源风险提供法律依据。如必须完善关于知识产权保护的法规，加大打击盗版的力度；必须健全职业安全卫生管理以及职工医疗保险、养老保险管理等一系列规章
制度，以减少职工的后顾之忧；完善人才流动过程中技术秘密保护的法律法规，以防企业核心技术被竞争对手攫取，使人才的流动规范化。
从企业层面来看，一是要求企业积极承担社会责任，遵守法律法规，规范企业的人力资源管理行为，制定和执行符合法律法规要求的人力资源管理制度。二是企业应该梳理人力资源管理流程，从流程上识别管理过程中存在的法律风险，积极利用法律文件来约束员工的行为，降低人力资源管理风险。比如，在企业培训员工时，依据法律规定进行企业权益的自我保护，与员工签订规范有效的培训合同，防范人力资源投资风险。
本文的目的在于：危机既可给企业带来损失，也可以给企业带来启示和机遇。从危机中得到的教训往往是深刻的，而从危机中获得的经验也往往是非常宝贵的。危机过后，企业如果能够吸取经验和教训，从危机中发现自身弊端、看到自身应该改进的地方，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么，危机就有可能成为企业的转机
规划
一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因
（一）对人力资源规划的认识不全面
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
（二）没有战略规划或战略规划不清
由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。
（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才
人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力资源规划缺乏系统性
随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。
(五)企业缺乏培训体系
民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力;3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。
(六)激励措施缺乏科学性规范性
中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。
二、对民营中小企业人力资源规划的建议
（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位
企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
（二）制定适合本公司发展的战略
美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。
三）制定弹性的人力资源规划
在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。
（四）建立三维立体人力资源管理模式
三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。
总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
（五）培养企业的核心人力资源
中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点，核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征，在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素，是决定企业生存发展能力的关键所在。因此，企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划，设计合适的职业生涯计划，以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高，并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，相比于大型民营企业，人力资源对中小民营企业更重要。因此，民营中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。
谈中小企业人力资源管理问题与对策
一、中小企业人力资源管理存在的问题
1.人才整体素质不高，流失严重
相对大型企业而言，中小企业员工的学历水平普遍较低，从总体上说，员工的平均学历和人均教育事业费支出依次降低。几乎所有中小企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作三年内流失率最高。员工流失严重的企业大都是一些刚起步或经营管理不善的中小企业，以及偏远区县的企业，这类企业实力、竞争力、抗风险能力弱，更需要优秀的科研、管理、营销等专业性人才来改变现状，增强企业的吸引力和凝聚力，但往往难以吸引人才，引进的人才又留不住。企业每年大量引进，又大量流失，不仅增加了企业的成本，而且大大降低了现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。
2.人才管理模式落后
中小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，这种管理模式有以下几个特点：(1)企业管理人员多采用自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现，只想“控制人”，而不会想到尊重人；只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。(2)强调人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会联系，强调组织团体、社会群体对于人的管理效能和制约作用。它完全依靠制度，依靠制裁来维持组织的存在和发展。(3)重视领导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是：人的思想必定要从人的行为中表现出来，因而，只要把人安排到某个比较合适的工作岗位上，管理好人的经济行为以及与生产劳动相关的社会行为，我们所说的“劳动人事”问题也就基本解决了。
3.普遍缺乏人力资源规划
在走访的山东中小企业中来看，大多数中小企业在制定企业发展战略时，往往会忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。直到人力资源成为企业发展的瓶颈时，才“临时抱佛脚”，进行人才招聘、员工培训等等。这样做显然对企业的发展极为不利。中小企业的这种做法，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，且具有一定的随意性，为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业也比较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。
二、加强中小企业人力资源管理的对策
1.完善培训制度，加强与员工的沟通
针对中小企业人力资源整体素质不高的特点，中小企业管理人员应加强人力资源的培
训。就全体员工在人力资源开发方面的需求定期或者不定期的开展调查，提出有针对性的人力资源开发解决方案，可用多种方式，如：培训、讨论、比赛，定购专业书刊等。同时，建立与员工的有效沟通制度，使员工在各个方面的需求、意见建议等，能够比较方便的传达给企业高层，这样有利于企业高层快速且准确的了解企业员工各个方面的状况，就与人力资源开发与管理方面的问题制定出有针对性的措施，防止人次的流失。可以采用电子邮箱、电话等方式定期、不定期对各个层级的工作人员中进行访查；定期、不定期展开员工满意度调查等。
2.完善中小企业人力资源管理模式
中小企业人力资源管理要集中企业的各种资源，有针对性地将给企业创造80％财富的20％的核心员工作为重点，以核心员工为基础构建人力资源管理模式，开展人力资源管理活动，从而更有效地利用了中小企业的有限资源。首先，这样有利于用关键环节带动整个人力资源管理活动，从而提高人力资源管理的效率；其次，企业中20％的核心员工创造了企业80％的财富，将核心员工作为人力资源管理活动的重点，构建人力资源管理模式，这样更有针对性地集中了企业的各种资源，有利于提高中小企业资源的利用效率；再次，将核心员工作为人力资源管理活动的重点，有利于提高其工作积极性，从而发挥核心员工的带头作用，全体员工的工作效率全面提高无疑为中小企业效益的提高打下了坚实的基础。
3.把人力资源管理提到战略高度
人力资源是一种能动的资源，只有这种资源才能实现价值增值。在知识经济时代，经济形态不仅要求产业知识化，而且更重要的是知识产业化。由于知识经济对劳动者知识和智力的依赖，人力资源不仅是当今社会上最宝贵的资源，也是战略性的资源。企业间的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争；这就要求作为市场主体的企业，必须高度重视人力资源的战略规划，以充分实现人力资源的价值。一个企业能否拥有一支高素质的员工队伍，能否充分调动员工的主动性、积极性和创造性将影响企业长期发展并最终决定企业发展的兴衰与成败。
三、结束语
目前，我国宏观经济环境的改善，中小企业面临着巨大的发展机遇，同时，随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。中小企业必须树立“重视人才，以人为本”的观念，将人才管理从观念转化为有效的行动，根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的人力资源开发和管理策略，运用先进的人力资源管理理念，注重招聘、录用、晋升、绩效评估、薪酬管理、激励机制等环节的协调一致，切实做好人才管理乃至人力资源管理，并在实际中不断改进和完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
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第二篇：人力资源流程管理制度
人力资源流程管理制度
为加强公司的人力资源管理，明确人事管理权限及人事管理程序，推进公司的规范化管理，使公司人事管理的各项工作有据可依，特制定本管理制度。一﹑人力资源需求申请
1.1根据公司的发展战略及公司的人力资源规划，明确本部门的使命及工作职责，确立好本部门职能的分工及合作，建立好工作流程体系。
1.2根据目前本部门的工作需要，以岗定员，对需要增加的岗位进行岗位分析，形成报告，进而制作好完整的《岗位说明书》（格式见LH-BZ-HR-001）。
1.3部门根据《岗位说明书》所描述的内部及公司目前的现况，详细说明所需求的人员的素质、能力、经验、专业知识及薪资等等，填写好《人力资源需求表》（格式见LH-BZ-HR-002），并经部门经理、主管副总、人力资源部审核后，报公司总经理/董事长批准交人力资源部执行人员的招聘。
二﹑简历的甄选
2.1人力资源部接到用人部门的《人力资源需求表》后立即通过各种渠道发布相关招聘信息。
2.1人力资源部需尽快收集相关的简历并进行仔细地甄别与筛选，原则上每个需求岗位的合格简历不少于10份，并将合格的简历交到用人部门，在送达简历时，人力资源部需做好简历送达表的会签工作（《简历送达会签表》格式见LH-BZ-HR-003）。三﹑应聘人员的面试
3.1面试时间与地点的约定。根据用人部门对简历的衡量确定好合适人选后，人力资源部门需及时与应聘人员取得联系，了解情况，并与用人部门三方约定好面试的时间与地点，告知所需携带的简历、证件及复印件。
3.2面试资料的准备。面试前人力资源部要准备好笔、纸、公司对外宣传资料、《应聘登记及面试评估审批表》（格式见LH-BZ-HR-004）及笔试题等，专业的笔试题需用人部门与人力资源部共同商定，必要时通过外部专业人员制定，且制定出答案以供参考。
3.3面试。应聘人员到达面试地点后由人力资源部进行接待，做好接待工作，要以公司形象为重，以礼相待，安排面议位置。先做自我介绍，对应聘人员相关证件进行验证真实无误后发放好宣传资料、笔试题和《应聘登记表》等，让应聘人员填写好正面并签字确认，然而进行面试。
共6页，第1页
3.4先由人力资源部进行对应聘人员的总体会试，做好面试评估，然后由用人单位指定面试人进行面试并作好评估，如是合适者，约总经理/董事长面试。如总经理/董事长没有时间，另行约定。
3.5在现场招聘时，如人力资源部选中合适人才，可发放《复试通知书》（格式见LH-BZ-HR-005），进行用人单位及总经理/董事长的面试。
3.6通过人力资源部、用人单位（包括主管副总）、总经理/董事长当场一致通过的，为合适人才，可先发放《录用通知书》（格式见LH-BZ-HR-006），后补做相关的薪资审批及背景调查，但要慎重。
四、录用审批及背景调查
4.1如人力资源部、用人单位、总经理/董事长均认为合适者，人力资源部需进行背景调查，填写好《背景调查表》（格式见LH-BZ-HR-007）。
4.2背景调查须深入仔细，要从多方面进行开展，可对其以往公司的人力资源部、上级、同事、下级多层次进行，在调查过程要有礼貌，要懂得甄别信息的真伪，同时，要客观对待。
4.3背景调查确定无误后，人力资源部与用人部门通过对应聘人员的薪资期望、专业水平及行业薪资水准等方面进行分析，并保持与应聘人员沟通，简要说明公司的薪资构成、绩效分配、福利和合同的相关条款，一起商议出合理的薪资，包括试用期时限及薪资和转正后薪资等。
4.4用人部门根据既定的薪资进行报批，通过部门经理、主管副总、人力资源部、总经理/董事长审批后，由人力资源部与应聘人员交待录用事宜和入职准备，确定报到时间。
五、新员工入职
5.1入职人员需提供的资料：本人有效的第二代有效身份证、学历证书、资格证书及其他相关资格证件原件及复印件，一寸免冠照片4张，甲级医院的的入职体检合格报告单、前单位的离职证明原件。
5.2入职流程：人力资源部要求员工先准确填写《员工入职登记及手续办理确认表》（格式见LH-BZ-HR-008）并签好姓名，其次,签好岗位职责表和相应岗位薪资工作时间确认书（格式见LH-BZ-HR-016）等，人力资源部为其设定好员工编号、办理工作卡、考勤卡及上岗前的培训等工作。培训内容包括公司发展及愿景、考勤制度、办公室5S和其关的制度等等。之后向用人部门发送新员工入职通知书（格式见LH-BZ-HR-17）
及向公司发布任职公告。
5.3用人部门要预先做好新员工办公位置准备，对新员工进行岗前培训及其他事项的交待，之后到总经办领用办公用品。待新员工一切就绪后给新员工做好工作计划安排表（《新员工工作计划安排表》格式见LH-BZ-HR-009），并由制定人与新员工签认后复印一份交人力资源部保存。
5.4各相关责任部门根据表LH-BZ-HR-008中的“手续办理清单及确认”进行签字办妥，最后由新员工签字确认。有住宿要求的员工由总经办相关人员负责安排。
5.5新员工档案建立：人力资源部对已经录用的新员工的各种资料（入职登记表、身份证复印件、学历证复印件、前单位离职证明等），进行归档，并将相关资料设各项目建立好人事电子档案。
六、合同及薪资的签订及其他约定
6.1人力资源部要对新员工入职后一个月内进行劳动合同的签订。如员工不愿意签订劳动合同的，要求员工离职。劳动合同由人力资源部归档管理。
6.2员工入职后三周内签订好薪资的确认书（薪资确认书根据不同岗位设定不同格式），格式按不同职类、职别、职层的人员而定，不设统一标准，薪资确认书属公司机密文件，双方不得外泄。
6.3资料保存权：员工一旦入职，员工的人事资料，包括但不限于员工登记表、各证件复印件、体检单、培训登记、调动记录、前一单位的离职证明等等，公司作永久性的保存，员工不得以任何理由收回。
6.4资料审查保留权：公司人力资源部保留审查员工所提供个人资料的权利，个人资料如有虚假、借用他人证件和假证件除由员工本人一概承担由此引发的后果及责任外，同时终止聘用或解除《劳动合同》，并且公司可以追究其因此造成的相关责任。新入职员工或在职员工因某种原因不能及时向公司提供个人资料。公司应要求新员工在15日内提供资料核实，超出期限未提交视为隐瞒、欺骗行为。公司有权立即解除劳动关系，给公司造成损失的应承担其责任。
七、新员工入职后的跟踪
7.1新员工入职后，人力资源部及用人部门必须及时进行跟踪、访谈工作，了解员工心态，及早发现问题。
7.2用人部门跟踪：要求新员工一个月内每周填写好《新员工跟踪表》（格式见
LH-BZ-HR-010），第二个月每两周一次，第三个月做总体报告。每次填写好的《新入
职人员跟踪表》复印一份交人力资源部存档。
7.3人力资源部跟踪：人力资源部对新员工的跟踪方式是访谈方式，要求在员工入职第一个月半月做一次访谈，第二、三个月，每月做一次访谈，形成员工沟通访谈表（《员工沟通访谈表》格式见LH-BZ-HR-010），访谈内容要求员工确认，访谈人要进行总结，理清相关事宜，并将相关事宜传达到责任部门沟通或解决。
八、员工试用期的考核
8.1员工入职后，人力资源部及用人部门要对新入职的人员进行相关技能、性格、管理方式及各种能力的考察，并与相关工作进行匹配性的分析，如果试用期内任何时点发现该员工不适合公司的要求，立即对该员工进行劝退处理。（相关规定另发文实施）
8.2员工按约定的时间履行好试用期的工作后，员工提交转正申请报告给人力资源部，人力资源部收到报告后及时下发试用转正考核评价表（格式见LH-BZ-HR-012，与晋升考核评价用同一表），根据表中内容填写完整并按表设置的内容进行评估。
8.3根据评估的结果进行运用，如不合适者予以延长试用期（劳动合同法允许范围内）或劝退处理。如果属合格或优秀的，给予转正调薪，并根据审批流程交人力资源部实施。
九、员工调岗（平调、晋升、降级）管理规定约
9.1平调、降级类：凡员工进行的调岗，先从人力资源部处领取《员工调岗审批表》按即定内容完整填写好，并由被调动员工签名确认后，报相关权限领导审批执行。
9.2员工调动必须由调出、调入部门双方相关权限领导签名后才能执行，不得仅单方面部门确定。
9.3平调、降级类：《员工调岗审批表》一式三联，全部权限领导签字后，一联交调入部门、调出部门、人力资源部，届时，人力资源部及时做好相关人事资料的更改。
9.4晋升类：属级员工晋升的（职级的提升），以任命或调职文件为依据进行人事资料的修改。
9.5晋升的考核期评价及结果运用：晋升的考核期一般为三个月（自发文之日起计算）由人力资源部发送晋升考核评价表（格式见LH-BZ-HR-012，与试用转正评价用同一表），根据表中内容填写完整并按表设置的内容进行评估。根据评估的结果，如不合适者予以延长考核期或调返原岗位处理。如果属合格或优秀的，给予调薪，并根据审批流程交人力资源部实施。
9.6员工借调不必进行调动审批，但需要在在人力资源部做好登记，并注意不同岗位的工资核算。
十、员工离职管理规定
10.1新员工试用期离职：刚入职试用期前3天作为培训期（试职），如工作未满3个工作日的，工资作为赔偿公司招聘、培训等费用支出，不需支付给新员工。试用期间，入职超过3天至试用期满前，如果员工认为公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其它原因而决定离开，可提前3天申请辞职，并按规定办理离职手续，发放工资。如果试用期内员工经用人部门评价不符合录用条件的，由用人部门提出，人力资源部通知员工本人，三天内离职，并按规定办理离职手续，发放工资。
10.2员工自离：新进和在职员工自离（连续旷工3日或当月累计3天），各部门必须于次日内将自离人员名单交人力资源部发布《员工自离通报》，并要求其在限定的时间内回公司人力资源部办理离职移交手续，并承担相应的违约责任及赔偿公司相应的损失。
10.3员工办理离职流程：所有辞职人员必须按正规的流程办理离职手续，向人力资源部领取《员工离职申请交接表》（格式见LH-BZ-HR-006），经公司相关管理人员批准后交人力资源部。待到期时（正式员工提前30天，在试用期的新员工提前3日，公司劝退的员工即时），人力资源部携带审批好的《员工离职申请交接表》与离职人员一同办理相关的离职手续，首先要部门出具的离职人员的出勤说明及员工确认的考勤卡，然后提供离职交接清单、公司服装、工作卡给公司相关部门，住宿的及时办理退宿，最后由人力资源部根据员工的实际出勤情况填写好《离职员工工资核算证明》（一式两联，一联人力资源部留存，一联财务部作工资结算偬，格式见LH-BZ-HR-020）给财务部核算工资并发放。
10.4如经公司领导批准后，在未满30日擅自离开工作岗位的或强行离职的，应承担相应的违约责任及赔偿公司相应的损失。
10.5对不办手续离职的员工直至办理正常离职手续后再离职前所有未发工资。10.6员工离职必须将公共财物交还给公司，否则公司有权从剩余工资中原价扣还相应的费用。
10.7员工离职时，人力资源部开具《劳动关系终止证明》（格式见LH-BZ-HR-015），并由离职签名按手印确认离职。
十一﹑考核及其他规定
11.1未按人力资源部招聘程序办理正常入职的新员工，各部门不得违规录用，如有相
关管理人员违反规定或包庇此类员工的，将对当事人考核负20分/次，所产生后果由当事人负责，给公司造成损失的，由当事人负经济赔偿责任。
11.2未按审批程序办理相关手续者，任何人不得私自或滥用权力调动所在工作部门或岗位。因私自调动给公司造成损失的应由实施调动者承担其责任，并对相关的人员作每人负20分/次的考核。
11.3违反本制度其他规定的行为，如未按时上交或不交相关资料及表格、未做好相关流程的对接的，公司有权视情节轻重对当事人进行1-10分/次的考核，并责令限期改正。
11.4公司所有人员的离职必须通过财务部审核后才能办理，否则一切责任由当事人承担。
十二、本管理制度自发文之日起实施，之前颁布的相关规定与制度与相制度有抵触的同时废止，以本制度规定为准。本制度解释要归本公司人力资源部。
南宁市隆华房地产开发有限责任公司
日期：2013年11月11日
附件：
1、《岗位说明书》LH-BZ-HR-001；
2、《人力资源需求申请表》LH-BZ-HR-002；
3、《应聘人员简历送达会签表》LH-BZ-HR-003；
4、《应聘登记及面试评估审批表》LH-BZ-HR-004；
5、《复试通知书》LH-BZ-HR-005；
6、《录用通知书》LH-BZ-HR-006；
7、《应聘人员背景调查表》LH-BZ-HR-007；
8、《员工入职登记及手续办理确认表》LH-BZ-HR-008；
9、《新员工工作计划安排表》LH-BZ-HR-009；10《新员工跟踪表》LH-BZ-HR-010；
11、《员工访谈表》LH-BZ-HR-011；
12、《试用转正/晋升考核评价表》LH-BZ-HR-012；
13、《员工调岗审批表》LH-BZ-HR-013；
14、《员工离职申请及交接表》LH-BZ-HR-014；
15、《劳动关系终止证明》LH-BZ-HR-015；
16、《岗位职责和工作时间确认书》LH-BZ-HR-016；
17、《新员工入职通知书》LH-BZ-HR-017；
18、《离职员工工资结算证明》LH-BZ-HR-018。
第三篇：人力资源工作流程
人力资源工作流程
一、招聘准备工作流程
1．根据定岗、定编情况，制定公司员工招聘计划、招聘岗位和招聘人数。
2．将招聘计划、岗位职责。任职资格条件送用人部门审核后，由人力资源部审定，经总经理批准后方可实施。
3．组成招聘小组，由总经理、各部总监及人力资源部招聘负责人组成。
4．由人力资源部发布招聘信息，按程序接待应聘人员。
5．认真审验应聘人员学历证书、身份证等证件的原件，填写求职申请表，并保留其所有证件的复印件。
6．招聘报名完毕后，招聘小组依据岗位职责和任职资格条件，对应聘者进行初步筛选。
7．初选通过者，由人力资源部通知其参加考试。
二、招聘实施工作流程
1．笔试：由人力资源部准备试卷和批阅试卷，并及时反馈笔试成绩。
2．笔试合格者进行面试和综合测试，由用人部门和人力资源部共同组成的招聘小组进行。
3．笔试、面试、综合测试合格者，由人力资源部组织其去指定医院进行体检，并反馈体检结果。
4．用人部门依据笔试。面试和综合测试，体检结果对照岗位职责和任职条件，决定录用人员名单，经人力资源部审定后报总经理批准。
三、员工培训管理流程
1．建立完善、有效运作的培训管理体系，确保培训体系的正常运行，实现培训目标。
2．调研公司全年培训计划的需求。
3．制定公司、季度、月度临时培训计划。
4．报批培训计划整体方案。
5．编写培训计划的实施方案及管理细则、培训预算。
6．编写培训大纲及培训考核目标设定。
7．实施培训计划，考核培训结果。
8．每位员工每年参加公司“素质、技能、技术”公共课培训不少于40小时，否则按有关管理细则执行。
9．员工培训与其激励机制挂钩。
10．鼓励员工参加各类自学考试，并享有自带薪考试假期。
四、员工考评工作流程
从元月一日起至六月三十日，为期六个月考评观查期与六月考评实施期相对应，从六月三十日起至十二月三十一日为期六个月考评观查期与十二月考评实施期相对应。
1．考评初期———沟通阶段
2．考评中期一记录、指导、支持、激励、约束
3．考评末期——进行一级考评，填写考评结果汇总表
4．直接主管进行二级考评审核、调整
5．两级考评结束后，考评结果报人力资源部进行综合协调
6．由人力资源部报总经理审批
五、薪资发放工作流程
1．掌握各月度人员变动状况。
2．根据文件及书面通知，计算每个职员工资的增减数额。
3．制作全体职员工资明细表及汇总表。
4．将工资明细表及汇总表报送财务审计部审核。
5.报送人力资源总监审签。
6．报送总经理审批。
7．制作工资实发明细表，报出纳处，由财务发放。
8．给各部发放工资条。
六、薪资咨询工作流程
（一）对本公司职员提供咨询流程
原则：只提供职员对本人工资的查询
1．员工提出申请。
2．根据员工申请内容，提供计算及文件查询。
3．写出书面材料交给申请人本人。
4．职员如对查询结果有异议可向人力资源部主管领导反映。
（二）集团所属非SBU单位提供工资咨询
原则：不提供公司所属职员具体工资明细。
1．非SBU企业人事部门以书面形式写申请报公司总经理审批。
2．由总经理给人力资源部授权提供工资咨询及咨询内容。
3．由人力资源部总监给主管业务人员布置咨询任务。
4．具体业务人员根据人力资源部总监批示，提供相关工资材料。
七、人事档案建立工作流程
1．新职员入司后必须有填写好的职业申请表。
2．《职业申请表》上的用人部门及总经理签章必须完备。
3．《职业申请表》中应有如下资料、照片三张（一寸）、身份证复印件二份、学历证书、职称证书及相关职业资格证书的复印件。一份医院的肝功化验单。
4．调入职员必须有调动的文件。
5．新职员入司后必须有填写好的职业申请表。
6．《职业申请表》上的用人部门及总经理签章必须完备。
7．填写《职员登记表》。
8．编号、装订成册，存入档案柜。
八、人事档案查阅工作流程
原则：不提供职员个人的查档要求。
1．持书面申请（由各部门经理或总监签字）。
2．填写《人事档案借阅记录单》，经办人签字。
3．按要求归还档案并办理注销借阅手续。
九、办理社会保险工作流程
原则：已转正的职员并且无单位为其缴纳社会保险金
1．职员以书面的形式提出参加社会保险的申请。
2．由人力资源总监签署意见并报请总经理审批。
3．根据职员的员工级别确定个人缴费基数。
4．填写《缴纳社会保险增加人员表》。
5．报送总经理审批。
6．机要室盖章。
7.报送天山区社保基金所。
十、办理入司手续工作流程
1．根据书面文件领取《职员人司手续清单》。
2．按要求填写《职员人司手续清单》。
3．按照先由人力资源部签字，再由用人部门签字，然后行政部门签字领用办公用品的先后顺序办理入司手续。
4．将签字后的《职员入司手续清单》报送人力资源部，入本人档案。
5．按要求打卡考勤开始工作。
十一、办理离司或岗位变动手续工作流程
1．根据本人书面申请或文件领取《离司（变动）手续清单》。
2．填写《离司（变动）手续清单》。
3．到《离司（变动）手续清郸所列的各部门签字办理有关的离司手续。
4．最后将已签字《离司（变动）手续清单》报送人力资源部备案。
十二、员工调配工作流程
1．领取、填写《人员调配（招聘）申请表》，一式两份。经用人部门总监签署意见后，报人力资源部。
2．审查编制、薪资预算、签署拟办建议；如在计划编制外，须报总经理审批。
3．人力资源部将申请表一份留存办理，一份返回申请单位。
4．人力资源部根据审批意见，先在公司内部公开招聘调配，其次考虑对外招聘。
十三、员工晋升或降职、降级手续办理流程
1．员工晋升（降级）可分为：常规晋升（降级）、破格晋升（降级）和选拔接班人。
2．各用人单位提出晋升、降职（降级）报告。
3．呈请总经理核定审批。
4．由人力资源部以人事通报形式发布。
5．晋升降级时间因事时而定。
6.丁发调职通知，办理移交手续。
7．就任新职。
8．调整任职资格等级，通知变更薪资待遇。
十四、员工待岗手续办理工作流程
1．核实待岗处理依据八待岗的缘由主要有：未定岗聘用员工；不胜任本岗工作员工；不服从调配、工作任务；造成重大事故和公司财产损失；严重违反劳动、考勤纪律；严重违反社会治安条例；项目萎缩或撤消；）
2．按级呈报待岗处理意见。
3．人力资源部与主管领导审批。
4．确定待岗待遇，办理待岗手续。
5．执行待岗决定。
十五、辞退员工工作流程
1．辞退部门呈报员工违纪违规或违法事实报告，并提出处理意见。
2．本人确认或证据确凿者，可提交薪酬任命委员会研究讨论。
3．薪酬任命委员会向总经理提交辞退处理意见。
4．做出辞退处理决定后，提交工会组织审核把关。
5．及时通知辞退部门和当事人，发放《员工辞退通知书》。
6．办理各种移交手续，人力资源部办理解除劳动合同手续。
7．人力资源部和行政管理部存档备案。
十六、工作证发放工作流程
1．新入司职员，经三个月的试用期后，转正后可到人力资源部领取工作证。如试用期职员因特殊情况必须使用工作证，必须以书面的形式报请本部门经理，征得本部门经理同意后方可到人力资源部领取工作证。工作证使用期限一般为一年，交旧证领取新证。
2．新调入职员，在办理完入司手续后，即可到人力资源部领取工作证。
3．已发证职员，因故丢失补办工作证，必须缴纳50元罚款（直接从工资中扣除），然后再补办新证。
4．非在编人员因特殊情况需使用工作证，必须以书面形式报请人力资源部，人力资源部审批后，方可发放工作证。
十七、员工卡发放工作流程
凡在编公司职员在办公区工作都必须领取员工卡。
1．员工卡分两种，绿色为经理以下级职员佩带，红色为经理以上级人员佩带。
2．新入司职员及调入职员办理入司手续后，可在人力资源部领取员工卡。
3．因故破损可携旧卡到人力资源部领取新卡。
4丢失补办者，必须缴纳十元罚款（直接在工资中扣除）后方可领取新卡。
5．职员在离司时必须将员工卡交还人力资源部，否则将按违规处理。
第四篇：人力资源 工作流程 草案
人力资源部门部分工作流程整理草案
一、招聘部分
1、招聘渠道和合作机构的选择：
根据公司的情况，主要采用的是社会招聘——网络招聘，合作机构选择的是现在比较权威和系统的智联招聘和前程无忧。辅助渠道是运用新媒体（微博和微信）和员工转介绍。
2、合作方式及费用的确认：
根据公司的组织架构模式，选择最省钱、最有效、最广泛的服务搭配。目前公司这边如下：
前程：职位发布数量 +简历下载数量费用6500元
有效期：2013-01-11到2014-01-1
2客服陈文广1324178129
4智联：职位发布数量450个+简历下载400份费用5358.49
有效期：2013-09-04到2014-09-0
5客服杨帆***王子健 ***3、招聘信息的发布：
（1）根据公司下一的战略计划，各部门领导和办事处结合自己内部人员情况，再和公司总经理或常务副总申请后，向总部人力资源部提交下一的用人需求表；（每年的1月10号前提交）
每月或每季度再根据最近的人员需求，进行随机调整或增加。
（2）人力资源部汇总之后，在已合作的渠道上发布招聘信息；并每日在上午10点或下午14点的时间段，进行信息刷新。
4、初试
（1）筛选简历
根据和各部门领导的沟通，了解所招职位的人员详细要求，筛选合适的人选。（选人原则：①必须在一家企业工作3年/5年以上的，家庭完整；②总部本科学历以上，但如果工作和阅历很丰富的可以放宽条件；③面相端正，有喜气；④天蝎座的人不要；⑤属鼠的不要）
（2）电话面试邀约
注意话术的专业性，运用标准用语用句。
“您好，请问是XXX女士/先生吗？我是晶珠藏药集团人力资源部的，您现在方便吗？” “我在网上看到您往我公司投递了一份应聘XX岗位的简历，公司地址在5号线崇文门地铁口附近，距离上您考虑吗？”
“通知您X月X日X时带简历来我公司面试。稍后会将面试邀请发到您的XXX邮箱内，请您查收。再见”
（3）现场面试
基本采用一对一的方式，由人力资源部的人员进行初试，然后根据此人的现场表现记录面试结果。然后可以推荐到部门领导进行技能上的面试。最后，根据此人的综合情况，安排最后的复试。（最后定岗复试要提前和总经理预约时间）
5、复试
通知复试的话术：“您好，我是晶珠藏药集团人力资源部的，通知您X月X日X时来我公司进行复试。请准时参加谢谢！”
然后将复试人员的简历整理出来。
复试人员到位后，根据领导时间选择复试的面试形式（一对多/一对一），由人力资源部负责人记录领导最后的复试结果（薪资、工作方向、岗位等），然后再和通过人员进行工作内容和责任的沟通和定论。
6、工作责任书制定流程及要求
①人力资源部审核岗位说明书：确认岗位说明书是否明确了岗位职责与标准 ②主管领导根据本部门的工作需求，调整或填充模板的内容和工作职责；
③人力资源部根据部门考核要素，合并以上内容；
④人力资源部（可协同部门领导）与应聘者共同协商岗位说明书上的问题项；
⑤最后三方确认生成工作责任书，由人力资源部交由总经理或常务副总核定；
⑥领导审核通过后，生成此岗位入职人员的工作责任书。
二、培训部分
1、岗前培训
①人力资源部对新进员工通过视频，培训公司文化；并通过试卷的形式进行考核； ②人力资源部通过讲授的方式，培训公司规章制度；
③所在部门领导要根据各部门实际情况，对新员工进行岗位培训（工作内容，工作模式，工作流程等）；
④所有培训均在3个工作日内完成，并且，所有培训内容均需考评和新员工的确认； ⑤人力资源部与部门领导对新员工进行培训评估，确认培训效果。
⑥最后将所有资料存档。
2、在职培训
由各部门主管根据各自情况，进行针对性的培训，要有培训记录，存档。
三、其他流程
1、入职引导
①新员工入职前一天，人力资源部与所进部门主管提前通知办公室，安排工位，办公用品和办公设备；
②入职当天，新员工由人力资源部人员引领到所在部门，交由部门领导；
③由部门领导进行工作安排，根据岗位职责为其配备所需文件和设备；
④2个工作日内，由人力资源部协同相关部门领导，对新进人员进行工作能力和态度评估； ⑤根据评估结果，确定新进人员是否具有稳定性；
⑥评估通过后，5个工作日内制定工牌胸卡并根据部门领导要求开通办公自动化工具。
2、办公自动化开通申请流程
①新员工入职3天内，由部门领导根据岗位需要，下达办公自动化开通的通知单到人力资源部（人力资源部监督）；
②人力资源部对通知单进行审核，并根据公司要求收齐和整理新员工的入职档案（综合办监督）；
③人事档案齐全者，人力资源部在通知单上签字，然后由总经理或常务副总审核签字；
④确定无误后，由人力资源部将通知单下达到网络部和前台处，进行员工工牌制作和办公自动化开通（人力资源部监督，1-2个工作日完成)；
⑤平面设计按要求打印带有入职员工岗位名称/部门名称/姓名的铭牌（5号黑体），交到人力资源部，由其附上2张员工1寸照片，交由前台制作员工工牌；
⑥同时网络部人员按照通知单的要求，进行办公自动化工具开通；
⑦最后人力资源部将通知单放入员工档案内存档。
3、员工离职流程
①员工当日离职，所在部门领导要进行本部门工作内容的交接和安排；
②部门领导通过工作流，向人力资源部，财务部，办公室和领导进行报备；
③人力资源部配合部门领导进行离职手续办理，提交考勤，绩效考评，社保等说明文件，交到财务部；
④财务部配合部门领导进行工资和借欠款核算；
⑤领导签字确认后，员工离职；
⑥人力资源部监督部门领导进行当日腾讯通，工作流等办公系统上的人名清除，人力资源部进行档案和社保整理。
第五篇：人力资源外包流程
人力资源外包的种类及其运用
人力资源外包是一个总的概念。一般来说，人力资源外包包括：人力资源业务流程外包、人力资源咨询外包和劳务派遣和劳动关系外包。
1、人力资源业务流程外包
人力资源业务流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商，而使得企业自身更专注于战略性人力资源管理工作，有利于提升人力资源管理的战略价值。
从目前来看，人力资源业务流程外包主要涉及到招聘管理、员工培训、薪资与福利管理和绩效管理。
（1）员工招聘外包
代招代聘这个做法由来已久，并在中介的行业得到广泛的使用。但是中介行业的代招代聘只是针对低层次的员工，对其要求不是很高，中介机构和用人单位之间也没有硬性的约束。随着人力资源相关法律法规以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来的较大风险，企业就不断需要技术能力型并符合企业发展需要的人员。这时候，招聘工作不能再是临时性、短期性和盲目性的。此时，企业可以采用外包的方式求助于专业化的人力资源外包机构，为企业设计招聘体系。
（2）员工培训外包
企业人力资源开发的主要任务之一就是培训。在员工培训过程中，培训设计方面的工作可以外包给专业培训公司来完成，因为优秀的专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、经验和技能。当然在培训的实施过程中也需要企业内部培训的专业人员、经理和其他辅助人员的参与，因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果和亲和力，两者结合可以更好的完成培训的工作。
（3）薪酬与福利管理外包
薪酬体系的设计和发放以及员工的福利管理向来是人力资源管理部门最基本的业务。目前，我国很多企业采用银行代发工资的形式，这并不是外包服务所指的薪酬管理。外包意义的薪酬管理包括了两个方面，首先由专业人力资源机构，进行符合企业发展需要的薪酬方案设计和员工的绩效考核，然后配合企业内部人力资源管理规划要求，分析行业薪酬数据，制定具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案。(1)方案确定之后，根据员工的绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资。薪酬管理的一项长期动态工作，如果伴随着企业发展状态、行业薪酬标准浮动、员工表现等各方面因素，由第三方的专业机构代为跟踪操作，可以确保员工的薪酬时刻处于公平状态。
企业的福利和津贴体现了企业对员工的关心，容易使员工感到个人与企业的利益相关性，从而形成归属感和认同感。在我国，前期的福利外包包括国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。随着企业的发展和壮大，许多企业考虑在法定保险之外，为员工提供其他福利项目。令企业颇为困扰的是，如何利用有限的资金，为员工谋求最大的福利，这种福利政策又必须收到立竿见影的效果。因此，企业把福利津贴方案的设计，外包给专业化的咨询机构制作。专业化的咨询机构通过对不同层次员工需求的分析，制定切实符合企业和员工需要的，又可以激励员工热情，挽留企业核心员工的福利方案。另一种外包形式是，企业不考虑具体分配的方式，把类似的福利与津贴的规划与管理交给专业咨询公司，一方面会提高双方的效率，享受因各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。
（4）绩效管理外包
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益。因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。但对许多公司而言，绩效考核和管理都是一项非常不易的工作，不仅仅是因为工作量大，非标准的考核指标设计也往往会导致结果的无效性，而最终会影响员工的心理稳定。外包的出现可以比较好的解决这个问题，将企业的绩效考核体系设计外包给专门的人力资源管理公司，而公司的人力资源部进行协助考核，可以确保公正公平。
总的来说，进行人力资源业务流程外包可以将企业的人力资源部从技术层次的人力资源管理中解放出来，从而更好的专注战略性的人力资源管理问题。人力资源外包公司也可以提供比较专业化的服务，从而帮助企业发展。但同时人力资源业务流程外包也会给公司带来些不利影响。企业一旦选择了将部分甚至全部的技术性人力资源管理工作外包，就必须要对外部服务商建立一种有效的管理机制，避免企业内部人力资源管理与外包服务商的工作脱节。
2、人力资源咨询外包
人力资源咨询也可以当作是人力资源外包的一种，它与人力资源流程外包在使用范围方面有一定的相似性，只不过它是以顾问的形式而非参与管理与执行来帮助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系（人力资源流程外包是要外包公司参与到用人单位的管理中来的）。人力资源咨询外包涉及的方面主要包括：人力资源治理模式、人力资源规划、组织再造、人力资源业务流程设计以及职位、绩效、薪酬体系设计等。人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的服务。
人力资源咨询外包的内容也涉及到人力资源管理的各大模块，但与人力资源业务流程外包相比，咨询外包的范围更加广泛。而且这种服务往往是一次性的。对于中小型企业来说，采用人力资源咨询外包的方式来进行公司的人力资源管理，也是一个实用的方法。
在中国，由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段，尚未建立起有效的人力资源管理体系，这使得人力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。有调查表明，人力资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额最大的业务领域。劳务派遣和劳动关系外包
3、劳务派遣和劳动关系外包
劳务派遣和劳动关系外包是我国人才市场近期根据市场需求而开办的新的人才中介服务项目，是一种新的用人方式，可跨地区、跨行业进行。用人单位可根据自身工作和发展的需要，通过正规劳务公司，派遣所需要的各类工作人员。实行劳务派遣后，实际用人单位和劳务派遣公司签订《劳务派遣合同》，劳务派遣公司和劳务人员签订《劳动和同》，实际用人单位与劳务人员签订《劳务协议》，双方之间只有使用关系，没有聘用合同关系(1)。从某种意义上讲，劳动关系外包是随着劳务派遣的产生而产生的，用人单位实行劳务派遣的同时也就意味着用人单位将员工与公司的关系外包给了派遣公司。
可以毫不夸张的说，《劳动合同法》的出台促进了劳务派遣和劳动关系外包的发展，这是因为《劳动合同法》对现行劳动法的修改是大范围的，因而对企业人力资源管理产生的影响也是多方面的。比如说《劳动合同法》的出台，将会提高企业的招聘难度、留人难度、裁员难度、解雇难度、商业秘密的保护难度等等，如果对新法的理解、操作不当，就会产生巨大的劳动法风险。而企业规避风险的最好方法就是企业通过劳务派遣、劳动关系外包等方式将用工风险转嫁出去。
对企业来说，采用这种人力资源外包的好处是显而易见的。在实行劳务派遣和劳动关系外包以前，也就是采用传统的用人模式时，由企业的人力资源部根据企业的发展要求和人力资源规划，制定出详细的工作说明书，然后再由人力资源部面向社会发出招聘通知，在接受的简历中进行筛选，然后举行面试，录用的员工还要签订劳动合同，并为员工购买保险等事项，这些事情办下来起码需要一个月的时间。然后企业还要承担所招之人并非所需之人的风险，而且在现行合同法下，要解雇一个员工绝非易事，要么你需要提前30天通知，要么支付员工一个月的薪水作为补偿。而在这种情况下，人力资源部也就不得不在招人与解雇人中间浪费着精力。而如果采用了劳务派遣和劳动关系外包，那么我们所做的就是和劳务派遣单位签订劳务派遣合同，然后出具所需人员素质和工作条件等因素就可以了，剩下的事情，都归劳务派遣公司搞定。至于员工薪水问题，也只需要把工资通过银行打给派遣公司就行。人力资源部也就可以集中精力进行战略方面的思考。当然在这种情况下，我们仍然不能排除解聘人员的问题，但在这个时候，我们所需要的只是向派遣单位出具所解雇之人不合格的证明，然后将该员工退回给派遣公司就可以了，这样就避免了劳动纠纷。
采用劳务派遣和劳动关系外包可以帮助企业规避风险，但不是说将风险丢给劳动人员，《劳动和同法》加大了对劳动者的保护力度，因此这种风险的转嫁只能是转嫁给了劳务派遣单位，我们完全不必担心员工被辞退后的生活问题，劳动法规定，劳务派遣单位必须与派遣员工签订两年以上的劳动合同，在派遣员工无工作期间，派遣公司须支付其不低于当地最低工资的报酬。所以派遣公司就必须想办法对该员工进行培训，并在最短时间内把该员工再次派遣出去。
劳务派遣和劳动关系外包使很多公司都受益颇多，中石油、中石化、中国银行等多家大型单位都实行了这种人力资源外包。成都目前一共有34家正规的人力资源管理公司，都在从事着劳务派遣的业务，当然在全国就更多了。在具体的操作过程中，劳务派遣和劳动关系外包一般分为两种模式：完全派遣和转移派遣。完全派遣就是由人力资源管理公司进行外包一条龙服务，从人才的招聘，到劳动合同的签订都是由劳务派遣公司执行，用人单位只要给出条件和标准就可以了。转移派遣就是把企业现有员工给外包出去，由派遣公司给他们签订合同，并由派遣公司负责员工的薪资福利，处理劳动纠纷等事项。当前市场上实行的劳务派遣和劳动关系外包大多属于后者，而且他的实施对象主要是针对中低层的员工，对于高端人才还不太适应。
劳务派遣的流程如下：
1、业务资讯，初步了解双方意向，确认合法资质，交换公司基本情况并加以说明。
2、分析考察。依据用人单位要求，对实际工作环境，岗位进行了解，如有必要可进行考察。
3、提供派遣方案：根据不同用人单位要求及其现状，制定劳务派遣方案。
4、洽谈方案;双方研究协商劳务派遣方案内容，并在合法用工的前提下修改，完善派遣方案。
5、签订《劳务派遣合同》：明确双方权利、义务，分清法律责任，依法签订《劳务派遣合同》。
6、实施，提供服务：与员工签订劳动合同，严格执行《劳务派遣合同》的约定。
在这里，我们必须强调劳务派遣和中介的区别，两者的根本区别在与劳务派遣组织必须和劳动派遣人员签订劳动合同，建立劳动关系，是企业与员工的关系，调整适用与劳动法。
人力资源流程外包、人力资源咨询外包以及劳务派遣和劳动关系外包是人力资源外包的三大板块，通过人力资源外包可以给企业带来新的活力，帮助企业规避用人风险。但是任何事情都不是绝对的，外包也是一把双刃剑，如果处理得当，则能促进公司的发展，反之，也能给公司带来风险。就当前人力资源外包市场而言，还存在着许多不规范，需要各用人单位在实际运用中注意。
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