某商业银行管理咨询项目案例

第一篇：某商业银行管理咨询项目案例

某商业银行管理咨询项目案例

一、背景

某市商业银行是政府控股的一家城市股份制商业银行。1987年某市首家城市信用社诞生；经过20年的不断发展壮大，某市城市信用社系统经济实力大大增强，不仅缓解了中小企业、个体私营经济的融资困难，而且有力地促进了地方“两小”经济的发展。但是，由于城市信用社自身的局限性，抗风险能力差，且各自为政，行政干预多，管理不规范，在经营中积累了一定的风险隐患。1997年10月29日，经中国人民银行批准，某城市合作银行组建开业。1998年7月1日，某城市合作银行更名为某市商业银行。商行的组建成立，有利于集中资金支持地方经济建设，促进地方经济的发展。

二、问题描述

某商行采用了一些现代人力资源管理的思想，其中部分思路和方法有可取之处，但总体上还不够系统、全面，具体分析如下：

1.人力资源管理基础非常薄弱

1)某商行的组织管理体系中，部门职责不全面、不清晰、重叠交叉多；业务流程描述不清晰、不准确；业务权限没有进行界定。总体上，比较粗糙，可操作性不强；

2)人力资源部人员曾编写过一部分岗位的“工作标准”，但缺乏职位分析过程，与某商行组织管理体系不相匹配，集中表现为：职责不够明晰、重点不明确；权限部分不全面、交叉岗位界定不明确；职责、工作内容要求和方法相混淆；知识与技能相混淆等；

3)未开展职位评价工作，职位相对价值大小的判断仍停留在传统国有企业的“价值评价”观念上，职位等级基本上按照职位的行政职务高低和资历长短而定，尚没有建立以“责任和贡献”为评价标准的“价值分配”观念。

2.人力资源的开发处于“自发”状态

1)人力资源培训方面存在以下核心问题：培训管理体系不健全：缺乏系统性的管理制度、流程和操作表格，培训资源缺乏：缺乏系统、专业的培训课程体系和专业的培训讲师队伍；培训方式、方法：缺乏针对性，难以满足某商行实际的培训需求；

2)员工的职业化培养缺乏有效的体系落实和机制保障，员工的职业化发展通道单一，只有“管理”系列的发展通道，难以推进员工自身的职业化建设；

3)人力资源选拔的科学性较差。招聘职位的入职条件不明确，判断应聘人员的依据不充分、不准确，缺乏规范、科学、易操作的招聘管理制度、流程；缺少科学的面试方法和技巧，很难考察应聘人员的基本素质；

4)人力资源管理的基础性制度没有建立。员工调配、离职缺乏明确的规定，开展工作缺乏依据、不规范；员工手册没有编制，缺少对员工的生活和工作指引、要求。

序号 项目需

求 合作方式

通过研讨和辅导，由某商行提供现有的材料，积极配合访谈，华信博达咨组织设询公司提出梳理建议（在某商行组织《某商行组织设计方案》《某商行

计 管理体系的基础上，重新梳理其组织部室职能管理手册》

结构、职位体系。在此基础上，重新

制作部门职责权限表）

华信博达咨询公司提供培训、指导和

模板，某商行员工提供现有的材料，岗位分并积极配合访谈，华信博达咨询公司《某商行全套职位管理手册（职位

析 编写样板初稿（开展岗位分析，进一说明书）》

步明晰各岗位的任职条件、职责与权

限）

对大客户经理（公司机构客户部）进

行BEI访谈（关键行为事件访谈）及

金融管理专家访谈确定素质要素。对

能力模大客户经理的服务营销流程、市场细型体系分与大客户识别、商务谈判、关系维

设计 护、大客户挽留策略等方面进行深入

剖析提炼形成大客户经理的能力模

型。由华信博达咨询公司提供全方位

建模培训，建模设计的知识转移。

某商行提供必要的信息，参与职系、职种的划分讨论；华信博达咨询公司岗位评

价 设计和培训岗位评价模型，组织进行岗位评价（建立以“责任和贡献”为评

价标准的、适合银行业特点的岗位评

价模型，对全部岗位进行评价，确定

各岗位的相对价值大小）项目成果 《某商行大客户经理能力模型辞典》 《某商行大客户经理能力模型操作管理手册》 《某商行基于能力模型的大客户经理培训操作手册》 《某商行基于能力模型的大客户经理业绩考评操作手册》 《某商行岗位评价手册》 《某商行薪酬设计建议》 管理人某商行按上述模块的实施计划组织

员培训 人员参加培训 培训大纲、讲义、记录

三、解决方案

针对某商行人力资源管理现状，华信博达咨询公司提出“教练式管理咨询”的综合性解决方案，从人力资源管理的目标、组织、协调和控制等四大体系和培养人才出发，帮助某商行

快速建立有效的人力资源管理平台。

1.项目总体目标：

1)组建一个良好的人力资源管理基础体系；

2)培养一批具有现代人力资源管理思想并掌握一定方法的管理人员；

3)实现人力资源的规范与高效；

4)实现人力资源管理和业务管理系统良好地结合，有力支撑经营业务发展。

2.项目范围及合作方式：

四、项目效果：

本项目圆满达成项目启动时设定的总体目标：

1.一个科学、有效的人力资源管理基础体系已经建立，并即将进入使用阶段：

帮助某商行建立的人力资源管理基础体系体现了先进的与国际接轨的人力资源管理理念、思想和方法，并充分考虑了某商行的实际状况。

2.管理人员初步掌握了现代人力资源基础管理思想和方法：

管理人员接受了项目各模块必要的导入培训；部分人员直接参与了咨询方案的设计、研讨和评审。

3.实现人力资源管理的规范化，一定程度上提高了工作效率：

人力资源基础管理体系遵循了现代人力资源管理思想和方法；各模块业务操作做到了必要的透明化。

4.实现人力资源管理和业务管理的有机结合：

部门职责权限表、岗位说明书和任职资格标准等提供了业务管理工具；各部门业务人员参与了方案的设计或研讨；业务管理人员参与培训、研讨，掌握了现代人力资源基础管理思想和方法。

某商业银行人力资源管理咨询项目

项目背景：

该商业银行是由某地区城市信用社改造、组建的股份制商业银行。组建股份制银行以来，业务发展迅速，随着经济环境的变化、商业银行的竞争加剧以及利益相关者的要求使得该银行聘请管理咨询公司，对该银行战略进行了调整和规划，制定了本银行中长期发展规划，确立了本银行的发展目标。作为企业战略的重要组成部分，人力资源的战略也必须做出相应的变革和调整，以适应本银行整体战略的实施以及中长期目标的实现。正是基于运作环境的变化和本银行战略发展的要求，该银行确立了人力资源变革与发展研究项目。

该银行实行的全员劳动合同制未能很好地解决员工能进能出的问题；管理人员聘任制未能很好地解决干部能上能下的问题；银行等级工资制未能解决工资的市场差异性、工种差异性、贡献差异性等内外公平实施的问题。人力资源管理问题困扰着该银行的管理层，为了抓住银行发展机遇，该银行希望通过咨询公司的系统诊断和咨询，来解决国有企业特有的人力资源管理问题。

客户关键问题：

1.冗员现象严重：既有技术性冗员，也有结构性冗员，还有体制性冗员，按权威部门的估计，冗员人数达60人左右，占全行总人数的15%。

2.行政管理方式：特有的任命体系，制度缺乏理性，家长式管理，家庭式文化，典型的国有企业病，在该银行身上都有体现、责权利不清晰，指挥汇报链条不合理。

3.理念超前，行动滞后：高层接触了很多先进的管理方式和管理理念，但应该怎么做，缺乏系统的理性的思考；想得多，做的少；多抱怨而少行动。

4.角色错位：员工想着领导的事情，领导做着员工的事，人治色彩浓厚，不乏优秀的管理者，但职业经理人仍然缺乏；职业的专家队伍更是缺乏。

5.没有建立绩效导向的文化，绩效意识很淡薄，压力得不到有效的传递；基于资历的工资体系，工资没有拉开差距，价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性。

解决方案：

1.确诊问题：在诊断阶段，完成了银行高层、中层和基层管理者的大量访谈；组织员工座谈会、设计问卷进行调研分析等方式，对企业存在的问题进行系统盘点，明确人力资源管理的内外环境、人力资源管理的基本框架、现有职能，以及目前存在的问题；针对问题，给出项目的解决方案和建议。

2.注重培训式咨询：采用内生经验的方式，由客户和咨询公司成立联合的项目组、外围组等方式，将阶段性的项目内容，对客户直接进行培训，和客户一起共同研讨开发，进行广泛的培训、交流，通过培训、交流的方式，将人力资源管理技术传递给企业，同时，通过思想、观念的碰撞，培养一个真正理解新建的人力资源管理体系精神的团队。

3.通过三个阶段项目的设计，第一阶段，完成“筑基”工程，建立合理的价值评价体系：在科学划分职位体系的基础上，完成岗位价值评估；系统设计银行的绩效评价体系和任职资格评价体系；建立关键职种的素质模型，完成客户银行战略性人力资源规划。第二阶段，建立合理的价值分配体系，确立“激活就是财富”的思想，激发员工基于经济的自我动机：建立基于岗位价值的工资制度；设计绩效奖金分配方案以及进一步的福利安排。第三阶段，健全人力资源开发职能：完善员工培训和技能提升体系，建立内部劳动力市场，发育银行内部人力资源管理咨询职能。最终，以“增量带存量”的思路，解决银行企业的冗员问题，为企业进一步发展和竞争减负；解决人力资源管理问题，建立银行完善统一的人力资源管理运作平台，为银行的发展战略建立人力资源竞争优势。

客户评价：

1.咨询公司能在国有地方股份制银行，进行细致入微的调研和分析，将表象繁多的问题，进行相应的归类，在看到问题的同时，能够看到银行的发展机会和拥有的优势，并在此基础上，提出合理的管理改进路径；有利于我们企业的竞争。

2.在国有地方股份制银行，分配问题是难点问题，管理咨询公司能帮助我们，在建立价值评价体系的时候，小心谨慎的分步骤分阶段推行相应的工作，并协助人力资源管理部门，将相

应的评价责任落实到直线管理部门和管理者身上，有利于人力资源部门功能和角色的转变，为人力资源部做好服务和内部咨询工作，打下了良好基础。

3.咨询公司能在一次次的和我们的员工研讨的过程中，就观念和认识问题，进行深入的讨论，在传递方法的同时，传递了经验和思想，对我们将来的工作很有意义。

第二篇：管理咨询公司咨询案例

管理咨询公司咨询案例

【客户背景】

该公司是一家专业研发、生产各类智能家居、家电控制器、LED电源、医用雾化器及各种单片机技术开发和应用的高新技术企业。产品涵盖了除湿机、变频空调、智能马桶、热水器、厨卫、按摩器、咖啡机、空气清新机、移动空调等产品的控制器。近期成功研发的用于风电领域的风光互补器和用于家电领域的直流无刷电机技术更处于行业的领先地位。公司拥有先进的研发、生产、检测设备。可根据市场的发展及客户的不同要求，进行设计开发，并提供一整套完整的硬件设计和软件开发方案，拥有自己的核心技术及自主知识产权。公司自2003年成立至今，已经发展10年有余，凭借雄厚的研发实力，卓越的产品质量和服务，为飞利浦、TCL、Dometic等国内外多家知名企业的产品提供配套和开发。为了实现加速国内市场开发对人力资源管理方面的要求，聘请我们为其开展人力资源管理咨询项目。

【现状分析】

通过深入调查，我们发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题：

1、人力资源管理采取以往传统模式，各级岗位能力素质要求不具体、不明确。特别是公司关键部门--研发部，员工之间横向沟通、协作的功能较差。

2、各部门之间的工作流程不清晰明确，流程繁琐，复杂

3、员工培训盲目，常常是上级领导感觉到哪方面需要就进行哪方面培训。

【解决方案】

1、根据公司实际情况，针对各关键部门特别是研发部制定一套合理的适用的能力素质模型。

2、在各部门之间定制一套具体清晰的流程，明确清楚各个部门的工作内容与要点。

3、能力素质模型在员工培训中的应用。

【方案实施】在方案实施过程中，通过讨论、讲解，我们对出现的问题及时给予解决，最终使公司各关键部门的岗位能力素质模型得以运用，并对相关人员进行了操作培训，然后，正式实施方案。

【实施效果】

该公司领导对最终形成的解决方案非常满意。模型实施后，员工之间沟通、协作的能力加强，员工招聘、培训和薪酬设计有了明确具体的标准，公司内部员工的工作热情极大的增强了。

【改革过程】

企管顾问进驻，标志着变革的春风已经吹进了越来越多的企业家心里，随着经济形势和客户需求的变化，变革已成为企业发展的唯一途径。文菲斯特顾问一直用口碑和专业证明存在价值，打造新经济形势下的制造企业，做中国口碑最好的咨询公司是我们努力的方向和动力。

越来越多的企业已经走上变革之路，您如果还在观望，有可能会被竞争对手远远甩在身后，文菲斯特顾问将以专业技能和经验为您开启未来的大门！

第三篇：管理咨询项目验收报告

咨询项目验收报告 篇二：电力企业的管理咨询项目验收报告

国华电力

fmis & hr管理咨询

项目验收报告 2003 年 11月 6日 1.项目概况 1）项目名称：

北京国华电力有限责任公司fmis & hr管理咨询项目 2）项目参与方：

业主：北京国华电力有限责任公司（简称为“国华电力”或“业主”）3）项目时间：

2003年5月28日 —— 2003年7月25日 2.项目背景

北京国华电力有限责任公司属神华集团成员，于1999年3月11日正式成立，注册资本420000万元人民币，控制资产总值320亿人民币。公司经营范围为：电力项目投资、开发及经营管理；新能源项目开发、生产及经营管理、电力、能源项目咨询；房地产开发、物业管理、环保及综合利用。

北京国华电力有限责任公司公司拥有遍及华北、东北、西北地区的全资、控股发电企业和受委托管理的中外合作发电企业，已发展成为具有一定规模的跨地区、跨电网的电力企业。公司已投入运营的发电设备装机总容量420 万千瓦。为了响应国家西部大开发战略，顺应公司调整电源项目布局和进一步发展的需要，北京国华电力有限责任公司正积极在中西部及其他地区寻求新的发展，力争发电装机容量三年内达到1000万千瓦，预计到2010年，总装机容量将达到4000万千瓦以上。

国华电力已经建立并投入运行的管理信息系统有设备管理系统（德国西门子公司的bfs++、pi和cockpit软件）、物资管理系统、燃料管理系统、办公自动化（基于notes平台）、网上物资采购系统、会计核算系统（大唐兴竹软件）、视频会议系统等。数据库主要有oracle和sqlserver两种，操作系统以nt、windows2000 server和unix为主。

为支持国华电力实现“规范化、国际化、信息化”的长期发展战略目标，国华电力启动了财务管理信息系统和人力资源管理系统（fmis & hrms），在进一步完善全面预算管理、财务管理以及人力资源管理的基础上，明确全面预算管理、财务管理以及人力资源管理的系统需求，从而选择适当的管理信息系统并加以实施，以便更好的压缩成本、提高效率、开拓市场、改进服务，是国华电力的各项管理指标进入国际先进行列。3.验收工作的主要依据

国华电力在本次管理咨询中对咨询方的要求、工作量的确认和验收工作的内容主要体现在以下几个文件： 1）项目合同 2）项目招标书

4）5月28日签署的项目备忘录 5）国华电力公司erp(fmis+hr)管理咨询项目项目管理章程和工作方法 6）德勤2003年9月出具的《国华电力有限责任公司fmis+hr管理咨询项目监理报告》 4.评审验收专家组名单 组长：

副组长：

成员：篇三：验收评估报告 舟山科来华国际家居广场工程项目一标段(3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#、21#、22#楼)竣 工 验 收 评 估 报 告

上海同济工程项目管理咨询有限公司

舟山科来华工程项目监理部

总监理工程师: 2011年3月25日

一标段竣工验收评估报告 1.工程概况: 工程名称:舟山科来华国际家居广场一标段 建设单位:舟山科来华建材家居市场有限公司 勘察单位:浙江宏宇工程勘察设计有限公司 设计单位:舟山市景森建筑设计有限公司 监理单位:温州华杰建设工程有限公司

舟山科来华国际家居广场工程项目位于临城新区内,东接船用品市场,西临富丽岛路,北临海天大道,南临临海路。一标段项目位于舟山科来华建材家居市场南段,由3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#、21#、22#楼组成,总建筑面积为41863㎡,由浙江宏宇工程勘察设计有限公司勘察,舟山市景森建筑设计有限公司承建,上海同济工程项目管理咨询有限公司监理。

3#楼为六层, 8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#楼结构层数均为两层,20#楼为一层,21#楼、22#楼为5层,结构形式为框架结构,建筑安全等级为二级,抗震设防烈度为7度,框架抗震等级三级。3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#楼工程桩基础采用pc-a500(100)管桩,设计有效桩长50m。21#、22#楼工程桩基础采用pc-a600(100)管桩,设计有效桩长62m。所有楼号地基基础形式均为钢筋混凝土承台梁式基础,土方开挖为无支护形式。砼设计强度为:基础梁、承台c25。20#楼主体框架结构均为c35,其它楼号二层框架结构一层以下c30,一层以上c25,五、六层框架结构二层以下c30,二层以上c25。填充墙:±0.00以下采用mu10水泥砖,m10水泥砂浆砌筑。±0.00以上外围护墙采用mu10粉煤灰多孔砖,m5混合砂浆砌筑。所有内墙采用加气混泥土砌块,专用粘结剂砌筑。

一标段3#、9#、19#、21#、22#楼主体工程于2010年3月26日动工,2010年9月20日屋顶结构及砌体完成。室内外粉刷于2010年9月21日动工,2011年一月底完工,消防工程于2010年3月动工,2011年1月底基本完工。2.施工监理依据: 2.1、工程设计施工图纸及相关的施工文件。2.2、施工单位经审批的施工组织设计和专项施工方案。2.3、<<建筑工程施工质量验收统一标准>>(gb50300—2001)2.4、<<混泥土结构工程施工质量验收规范>>gb50204--2002 2.5、<<砌体工程施工质量验收规范>>(gb50203—2002)2.6、<<钢筋焊接及验收规范>>jgj18--96 2.7、其它现行国家及舟山市有关标准。

3.监理文件: 3.1、<<舟山科来华国际家居广场监理规划>> 3.2、<<舟山科来华国际家居广场监理实施细则>> 3.1、<<舟山科来华国际家居广场监理旁站方案>> 3.1、<<建设工程监理规范>> 4.施工过程质量控制: 4.1、施工前质量控制 4.1.1、审查施工方施工组织设计,专项施工方案,保证施工过程有依可据。4.1.2、审查施工方施工质量管理体系,督促施工方监理健全质量管理组织。4.1.3、审查施工方管理人员资质,特种工上岗证,确保施工人员持证上岗。4.1.4、审查施工方计量、检测器具检定状态,保证检测数据的可靠性。4.1.5、复核施工单位测量定位结果,确保单位工程定位尺寸符合设计要求。4.1.6、对施工单位使用的钢筋、水泥、沙、水泥砖等原材料在使用前进行见证取样送检。4.2、施工过程中质量控制: 4.2.1、巡视检查,要求施工方严格按照图纸设计、施工规范施工,在巡查过程中发现质量问题及时督促施工单位进行整改。4.2.2、对施工单位测量定位成果进行复核,确保单位工程定位尺寸符合设计要求。4.2.3、检查框架梁、柱、板模板安装轴线尺寸,对不符合设计尺寸和规范要求的,督促施工单位在砼浇筑前整改到位。4.2.4、检查商品砼出厂合格证,抽查砼坍落度,发现砼坍落度不符合设计要求的,督促施工单位立即整改。4.2.5、在规定必须旁站的部位,现场监理实施全方位旁站,并做好旁站记录。4.2.6、做好同砼试块制作的现场取样、试块封样见证工作,保证试块数据的可靠性。4.2.7、对砌筑砂浆按配合比进行现场材料见证称重,保证砂浆配合比的准确性。4.2.8、检查砌筑轴线定位尺寸,砌筑标高、砂浆饱满度等,发现质量问题责令施工单位立即整改。4.2.9、按照图纸设计和施工规范,检查消防管道、设备的安装位置,对不符合设计尺寸和规范要求的,督促施工单位在隐蔽前整改到位,对消防分项工程进行隐蔽验收。4.3、施工后质量控制: 4.3.1、及时进行各个检验批质量验收。4.3.1、根据工程进展情况,随时做好工程分项、子分部、分部工程质量评定。5.工程质量控制资料及工程质量验收资料核查: 5.1、质量保证资料核查表及主要功能抽查记录

结论:符合要求 篇四：绩效咨询竣工验收报告

竣工验收报告 篇五：工程竣工验收申请报告

竣工验收申请报告

宁乡县 工程质量监督站、备案机关：

由我单位建设、浙江同安建设有限公司 施工、中通服项目管理咨询有限公司监理的东城首座住宅小区7#栋工程 单位（子单位）工程，现已按设计及合同约定内容要求完成（甩项的分部分项工程及其原因见后）。施工单位（均）已出具了施工质量验收申请报告，要求我单位在 2015 年 月 日前组织竣工验收；监理单位也于 2015 年 月 日出具了工程质量评价报告；你站于 2015 年 月 日组织有关监督人员进行竣工验收前检查时所提出的工程质量问题，施工单位也已按要求全部整改完毕。我单位已组织了以 刘凯军 同志为组长（主任）的验收组（委员会），拟定于 2015 年 月 日在 宁乡县创业大道与沩丰大道交汇处（地址）进行竣工验收，请予派员与会监督该工程的竣工验收，提交以下资料供检查。

1、该工程全套施工技术资料；

2、监理单位对工程的质量评价报告；

3、验收组（委员会）成员名单及其身份（含工作单位、文化程度、所学专业、职务、职称等）情况；

4、验收组筹备会议研究制定的验收方案（即验收程序、内容与时间安排等要点）。甩项的分部分项工程及其原因：

建设单位负责人签字：

建设单位（章）

2015年 月 日 竣工验收申请报告

宁乡县 工程质量监督站、备案机关：

由我单位建设、浙江同安建设有限公司 施工、中通服项目管理咨询有限公司监理的东城首座住宅小区8#栋工程 单位（子单位）工程，现已按设计及合同约定内容要求完成（甩项的分部分项工程及其原因见后）。施工单位（均）已出具了施工质量验收申请报告，要求我单位在 2015 年 月 日前组织竣工验收；监理单位也于 2015 年 月 日出具了工程质量评价报告；你站于 2015 年 月 日组织有关监督人员进行竣工验收前检查时所提出的工程质量问题，施工单位也已按要求全部整改完毕。我单位已组织了以 刘凯军 同志为组长（主任）的验收组（委员会），拟定于 2015 年 月 日在 宁乡县创业大道与沩丰大道交汇处（地址）进行竣工验收，请予派员与会监督该工程的竣工验收，提交以下资料供检查。

1、该工程全套施工技术资料；

2、监理单位对工程的质量评价报告；

3、验收组（委员会）成员名单及其身份（含工作单位、文化程度、所学专业、职务、职称等）情况；

4、验收组筹备会议研究制定的验收方案（即验收程序、内容与时间安排等要点）。

第四篇：IT项目管理案例

第一章开篇案例

安妮罗伯茨是一家大型连锁零售业项目管路办公室的新任主管。现在她正站在公司的大礼堂里，在500名员工面前宣讲公司的新战略。现场情况同时也正在通过互联网向世界各地成千上万的雇员、供应商和股东进行直播。目前公司在使用心得信息系统改进存货控制，利用网络销售产品、流水化销售和配送过程。以及改进顾客服务方面已经做的卓有成效了。然而，公司股价却在下跌，再加上经济不景气，造成大家迫不及待地想了解公司的最新战略。安妮开始在会上发言了，她讲道：“各位，早上好！正如大多数人所知道的，两年前我们的CEO任命我出任项目管理办公室主管一职。从那以来，我们已经完成了许多项目，这其中包括现金的数字网络项目。这个项目使我们能够保证总部和各零售店之间随时保持联系，进而保证我们能够及时作出决策并维持我们的增长战略。有了这个网络，我们的顾客可以将商品退还给我们的任何商店，这让他们很高兴。同时，销售人员也可以查找自己以前的销售信息。各地商店的经理也能够利用最新信息迅速作出决策。当然，我们也有失败的项目。一些新开的零售店至今仍在亏损运营，并且，我们急需改进供应商的管理过程。我们面临的挑战是，要能够快速高效的决定哪个项目对公司最有益，如何继续有效发挥信息技术的作用来支持我们的事业，如何有效利用人力资本来成功的策划和实施这些项目。假如我们成功了，我们就将继续位于世界一流企业之列。”

“那假如我们失败了呢？”听众中有人问道。

“我们必须成功！”安妮答道。

●范围：作为项目的一部分，需要完成哪些工作？顾客或者项目发起人希望从项目中得到什么样的独特产品、服务或者效果？如何确认范围？

●时间：需要多长时间完成项目？项目进度如何安排？团队如何跟踪实际进程？谁有权批准进度的变更？

●成本：完成项目都需要花费什么？项目预算有多少？如何跟踪控制成本？谁能授权改变预算？

第二章开篇案例

汤姆•沃特斯刚刚成为其所在学院的IT部门主管。在过去的15年中，汤姆一直是这所学院里一位受人尊重的职员。这是西南部一所规模较小的私立学院，它在文科和职业教育领域提供广泛的教育项目，招收的学生包括1500名全职学生和1000名上夜校的在职学生。许多教师利用互联网和课程网站上的信息了来辅助他们的课程教学，但是他们并没用提供任何远程教育项目。学院的定位是为该地区的学生服务，这些学生喜欢小型文科学院的环境。

和大多数学院一样，在过去的5年中，该学院的IT应用取得了巨大的进步。校园里配备了一些计算机教师供学生和老师使用。此外还有一些配备了教师工作台和投影设备。汤姆知道国内的一些院校要求所有学生租借笔记本电脑，并且这些院校已经把信息技术融入了大部分的课程。这一理念深深地吸引了汤姆。他和IT部门的其他两名成员访问了当地的一所院校，在过去的3年里，那所学院已经要求所有学生租借笔记本电脑。所见所闻给汤姆等人留下了深刻的印象。第二年，汤姆和他的同事想好了要求学生租借笔记本电脑的计划。

9月份，汤姆给所有教职员和工作人员发了一封电子邮件，简要描述了要求学生租借笔记本电脑的方案和其他计划。当时他并没有得到多少响应。但是，到转年2月份的教职员会议时，当他描述该计划的一些细节时，历史、英语、哲学和经济系的主任们全部表达了反对意见。这时他们也变得能言善辩了，说学院不是技术培训学校，而且认为这一提议是十分

可笑的。

计算机学系的教师们则表现出了一定的忧虑，因为他们的学生已经有了高性能的台式电脑，他们可能不愿意花额外的费用去租借较低性能的笔记本电脑。成人教育的主管对此也表示担忧，如果增加费用，许多成人教育学生将不能继续完成学业了。汤姆对其同事的反应感到很吃惊，特别是在他和他的同事已经花了很多时间来设计该计划的细节之后。那现在他应该做些什么呢？

第二章 案例结局

在教职工会议上，在一些人表达了对笔记本电脑提议的关注后，学院院长指示，组成一个委员会来正式重新调查近期内要求学生拥有笔记本电脑的这一提议。因为学院正在处理几个与招生相关的其他问题，部门负责人汤姆•沃特斯、成人教育项目负责人、计算机科学系的主任和历史系的主任。同时院长坚持该委员会至少应包括来至学生团体的两名成员。院长知道大家都很忙，他还质疑笔记本电脑提议是否是学院当前最重要的问题。他指示委员会在下个月底教职工会议上提交一份建议书，要么建议组建一个正式的项目团队（该委员会成员将是该团队的一部分），来全面对笔记本电脑提议进行研究，要么建议终止该提议。在下一次教职工会议上，几乎没有人对终止该提议的建议感到诧异。汤姆•沃特斯认识到，在进行具体IT项目计划之前，他不得不多加注意整个学院的要求。

第四章 开篇案例

最近Nick Carson 成为硅谷一家公司重要的生物科技项目的项目经理。该项目是为用于装配和分析人体染色体的DNA测试仪而开发硬件和软件。生物科技项目是该公司最大的项目，并且在未来有着巨大的成长潜能和收益。不幸的是，在管理层任命Nick Carson为项目经理之前，他在这个项目中已经是软件开发的领导了。高层管理要求他不惜一切代价要再4个月内开发出第一个针对DNA测试仪器的软件版本，并且在9个月内开始投入生产。这时公司正与一家更大的公司谈判双方未来的并购事宜，这也影响到了高层管理对完成这个项目的紧迫感。

Nick精力高度充沛，也非常聪明，并且具有保证项目完成的技术背景。他研究了技术问题，并且发现了影响DNA测试仪器工作的一些重要缺陷。然而，对出任项目经理这一新的角色，他也感到困难重重。虽然Nick和他的团队按时研制出了产品，但由于Nick没有集中处理好项目是所有方面，高层管理还是非常生气。Nick并未给高层管理提供项目的准确进度安排或其他详细的计划，知识承担了软件集成和解决纠纷的职责，所以并没有扮演好项目经理的角色。然而，Nick并不明白高层管理的问题——他的确交付了产品，难道是高层管理没有意识到他的价值？

第四章 案例结局

未经与Nick Carson或团队协商，Nick的首席执行官聘请了一位新人Jim，作为自己与Nick部门的人员之间的一个中间人。公53F8首席执行官和其他高层经理真的很喜欢这位新来的中层经理Jim。他经常与他们会面，交流想法，并富有幽默感。他开始着手制定一项公司可在未来使用的、帮助管理项目的标准。例如，他开始为制定规划和进度报告制作样板，并将它们发布在公司的局域网上。然而，Jim与Nick相处的并不好。Jim意外地将一封本要发给公司首席执行官的电子邮件发给了Nick。在这封邮件里，Jim说，Nick正忙于他儿子的诞生。

Nick看完电子邮件后很气愤，他冲进了首席执行官的办公室。随后行政总裁建议，将Nick调往另一部门，但Nick不同意。在没有考虑的后果的情况下，首席执行官向Nick提出他离开公司并支付给他一笔遣散费。由于计划中的企业并购，首席执行官知道，无论如何他们都可能要让一些人离开。Nick向首席执行官提出，他还有没有休完的两个月假期以及较高比例的股票期权。在于妻子商议后他发觉，如果辞职他将会得到7万多美金。于是Nick接受了遣散方案。有了这样一次失败的作为项目经理的经验之后，他觉得还是适合做一名技术专家。而Jim呢，在他的位置上的很起劲，并帮助公司改善了项目管理的做法，确保公司在高度竞争的市场中取得了成功。

第五篇：项目管理经典案例

项目案例：

A公司技术总监离职，然后拉走了某一个业务模块的全体人员，新成立一家B公司，B公司与A公司做的业务模式完全相同。造成的结果是：

1.该公司原有的产品没有会用的人了；

2.在建项目未完结，需要派人员到客户现场继续工作。

于是，A公司将未完成的项目以外包的形式交给B公司，由于某些原因,在合同约定上B公司占尽先机。和预料中一样，B公司的员工来到客户现场后，服务质量极差，拖延文档提交，提交无用的垃圾文档，项目一直延期。

请问：

1.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？

1).走法律途径，向B公司施压，同时以反挖人的方式，把人再挖回来。

2).根据合同的约定，立即终止与B公司的合同，并向其索赔。

2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制。

1).公司高层立即到达客户现场安抚客户。

2).从公司抽取一批得力人员进驻客户现场，全面接手遗留项目（虽然B公司把人挖走了，但A公司的基础还是在的，还可以从头再来），全力以赴做好后续工作。

3).结合项目合同、需求说明书、需求分析书、项目计划书，并分析项目的现状，研究下一步的计划，对项目进度表、预算、风险分析、管理计划重新进行调整。

4).重点分析项目未完部分，包括项目进度、现状、程序版本、项目文档，对于不合格部分要重新整改、重新提交项目文档。

5).让B公司人员提交完整的项目交接方案、遗留问题、注意事项等。

6).控制的重点是时间和质量的控制，成本这时候已经不重要了。

3.控制中一些必须的提交品有些什么？

后续项目进度表、项目增加成本预算、后续项目风险控制、项目质量控制（总体控制和分阶段分时间点的质量控制）、项目文档、人员管理问题等。

4.如何挽回劣势？

1).必须要做好项目后续工作，多同客户沟通项目进展状况，多了解客户对项目的要求，弥补不良的影响。

2).必须要控制工期，防止工期拖延太久、希望通过上面的努力最后交给客户一个满意的项目。