第一篇：中国人力投资现状
改革开放30年，我国经济飞速发展，但其粗放型的发展模式也带来诸多不利影响。在党中央号召走可持续发展道路的今天，如何改变这种经济增长方式，即从粗放型经济增长转变为集约型经济增长，充分利用和发挥人力资本作用，都是保持今后我国经济高速增长的必要条件。随着一系列国家方针政策的出台，人们发现人力资本比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间，其发展潜力毋庸置疑。人力资本是一种“活资本”，具有创造性、可塑性、创新性，具有调整企业发展战略、有效配置资源等市场应变能力。显然，人力资本投资与我国GDP的增长有着必然的联系。因此，如何真实反映人力资本的价值，正确认识人力资本，就成为一个急需我们解决的问题。
1.人力资本的概念
20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔首先创立了比较完整的人力资本理论。人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力(健康状况)等质量因素之和。这一理论有两个核心观点，一是在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；二是人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。与物质资本不同，它体现在劳动者身上，并能为其带来永久收益。在一定时期内，主要表现为劳动者所拥有的技能、知识、健康状况和劳动熟练程度。人力资本具有五个特征：⑴人力资本是一种无形资本；⑵人力资本具有时效性；⑶人力资本具有收益递增性；⑷人力资本具有积累性；⑸人力资本具有无限的潜在创造性。
2中国的人力资本投资现状：
根据目前的统计资料显示，我国政府每年大约把GDP的3%进行教育投资，另外大约35%的GDP用于物资投资。而这些指标在韩国分别是4.1%和32%，在美国分别是6%和20%。可以看出，中国对人进行投资的支出远远低于各国平均数；而每年物资资本投资和人力资本投资的比率却大大高于世界上大多数国家。
从1990—2002年，我国高等学校、高中学校、初中学校的在校生数处于平稳上升的状况，而小学和幼儿园的在校生数却是先上升后下降。之所以会出现上述结果，是因为我国在20世纪五六十年代处于一个人口生育高峰期，而在八九十年代又处于一个人口生育高峰，所以大量在后者出生的婴儿会导致1990—1997年的小学在校生数和1990—1995年幼儿园在校生数增加，而随着计划生育政策的实施和人口生育高峰的消退，小学和幼儿园在校生数
也随之同步减少。
尽管各类在校学生比例不断上升，但是按照美国社会学家英格尔斯提出的社会现代化指标看来，我国大学生占适龄青年的人数比重还很低，只有4%，这一数据比低收入国家平均水平还低近一个百分点，仅为现代标准的35%。同时我国国民接受教育的年限偏低，我国人均受教育时间仅为8.5年，可是中等发达国家的此项数据却为12.26年，其中加拿大为17年，澳大利亚、新西兰、英国为16年，美国、法国、德国等为15年。截至2008年年底，我国基本完成从处于“精英”教育到“平民”教育阶段的转变，即高等教育入学率已达20%左右，但与发达国家相比差距依然很大，其中加拿大为90%，美国为81%，澳大利亚为76%，法国为52%，德国为45%，意大利与日本为43%。此外，虽然我国教育投资总量不断增加，但其占GDP的比重一直在2%～3%之间徘徊，而世界平均水平为5.2%。
3.我国人力资本投资所面临的问题：
中国在人力资本上投资回报率低，而物质投资却是投入多，收益多。目前，中国在教育上的投资收益还在增高。目前的工资政策使有技术的工人回报比较低，即使技术水平非常高的人收入也比较少。在劳务市场还有一些限制，即使有技术，收入还是可能很低。但令人惊讶的是，那些有很好技术的人产出是非常高的，创造的收益也是很高的。在上世纪80年代的时候，工资只有生产效益的10%，这个比重不能刺激工人继续接受新的教育，也就是说，他所受的教育没有得到继续发展的机会。直到1997年，在教育上的投资带来了超额的工资回报。
此外，在劳务市场和人力资本上投资还存在一些问题。比如，现在投资大部分集中在沿海和物质上，而不是在内地和人力资本上。我认为，一个方法能够激励大家接受教育并且得到培训，离开学校之后仍然得到教育，像给补贴的做法。通常情况下，人们会建议加大政府在教育方面的投入。另一个方面也是补充方面，开放劳务市场和教育市场，让市场来决定如何刺激人们去获得新的教育和培训。
4.解决对策
一要改变观念，更加重视人力资本投资，树立“人力资本投资是经济发展的基础和动力”的思想，认识到增加人力资本投资对提高劳动力素质的重要意义。二要加大人力资本投资，政府带头做好投资结构调整工作，充分发挥政府在人力资本投资中的领导作用。三要从方针政策方面深化人力资本的教育制度改革，改善不合理的教育投资体制，合理分配教育资源，实现人力资本投资和物质资本投资的协调发展。四要加强对企业员工的在职培训，提高培训强度。五要加大对健康、医疗、保险等方面的投资。只有当员工的生活、个人安全保证得到保障后，才能更高效地发挥人力资本的效用。六要建立完善的人力资本投资奖励机制，做到谁投资谁收益，投资越多收益越多。七要控制人口数量，提高人口质量。
一个开放的市场会导致更多的不平等，这是在许多国家开放的初级阶段都会存在的现象。一个主要的教育政策就是减少这种不平等现象。一个开放的劳务市场应该减少这方面的不平等，而不是产生各个方面的不平等。加大在教育上的投资，中国经济增长的绩效将通过人力资本的增加而得到强化，也将通过教育平等而得到加强。特别在物质资本和人力资本之间更加均衡地进行投资，使地区之间的教育差距缩小，可以减少这种教育投资的不平衡和低效率。人力资本和物质资本投入都需要增长，在人力资本方面需要更大投入，这样就会产生刺激机制。一个开放的劳务市场会刺激人们获得教育和培训，使中国获得更好的人力资本，更平等的劳务市场。
中国人力资本投资分析
姓名：张杨
班级：人力
学号： 0706班 0802070661
第二篇：2014年中国彩电市场投资现状
2014年中国彩电市场投资现状 智研咨询网讯：
内容提示：机顶盒业务，国家“净网行动”有利于正规厂家的发展。创维今年国内OTT盒子的销量预计翻番，从200万台增至400万台。此外，“游戏机顶盒可能会大量出现”。
今年国内彩电市场将出现三十年来首次负增长。预计，今年中国市场电视机销量将下跌
3.8%，由去年5100万台，到今年4900万台。与此同时，40和50英寸的电视占比迅速提升，50、55英寸增长速度最快；智能电视的渗透率今年将达到69%；4K电视的渗透率将达到21%；电商渠道占比今年将达到13%。
2013财年创维电视总销量1140万台，2014财年的目标是1200万台。这跟去年的相比增长不多，我们更加追求质量，去年国内销量860万台，今年希望卖到900万台，海外今年我们想卖300万台。
国内彩电市场，互联网新军去年跨界进入，使一些32、47、55英寸等主流彩电尺寸价格降低。创维去年9月起推出网上子品牌“酷开”，借鉴互联网企业的玩法。有信心今年酷开电视销量提升至60万台。而电商渠道在创维彩电销售额中的占比，将从去年7.4%，提升到2014财年的10%以上，“电商渠道成本低，我们网上销售的电视都不赔钱”。
相比之下，受电商冲击及刺激政策退出影响，创维去年在农村经销商渠道的收入占比有所下降。今年关键是提升产品结构，去年创维4K电视的毛利率高达31.7%，今年创维继续提升4K电视、智能电视的销售占比。
创维去年探索新的电视盈利模式，与优朋合作的“直通好莱坞”频道，去年收入3000万元，达到预期。当然这笔收入会与内容商和牌照商分享。目前还没有看到智能电视比较好的商业模式，关键要有好内容和好体验，消费者才愿意付费，创维已经低调投资了一些游戏等内容应用公司，只要“日活跃用户数”超过500万，就有机会。
电视去年为创维贡献了74.7%的收入、约一半的利润。今年，创维将在相关多元化上继续发力。经过三年，创维冰箱销量去年已突破100万台。创维今年希望冰箱销量180万台，洗衣机做到80万台。为此，创维又建了一个新的白电生产基地，正在建设第一期。渠道方面，坚持农村包围城市的策略，去年已进入国美门店，今年将进入地市级市场，并开拓海外市场，所以创维今年增加了多门冰箱、滚筒洗衣机等新品。
第三篇：日美人力资源管理及中国人力资源管理现状和开发
当今世界正处在日趋激烈的国际竞争和新技术革命挑战的时代，在这场竞争和挑战面前，谁能把握21世纪的教育与人力资源管理，谁就能在21世纪处于主动和领先地位，日本和美国分别代表了东西方文化的典型，由于文化不同，而且也是资本主义国家中的两个典型，代表了市场经济下的企业经营管理模式的两个极端。所以通过日美比较，可以加深对西方资本主义国家的企业人力资源管理制度的认识。
一、美日人力资源管理模式特点比较
1.美国人力资源管理模式的特点。
19世纪末20世纪初形成的美国人力资源管理模式，其制度化、规范化的程度很高，强调制度管人，缺乏以人为中心的劳动价值观，其管理模式属于管理技术型。
（1）人力资源的市场化配置。
美国企业中的人力资源管理，对市场依赖性很强，需要什么样的人，通过市场招聘、筛选，甚至不惜挖别的企业“墙角”；不需要的人，则毫不留情地予以解雇，由市场去安排就业。这样，雇主和雇员之间就是一种直截了当和相当短期的市场买卖关系，员工流动性很大，企业员工队伍不稳定。
（2）以详细职业分工为基础的制度化管理。
美国企业的职业分工极为细腻，全国各行各业约有20000多种职称。比如，美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种有电工、机械工、清洁工、搬运工等，总计达数百种之多，美国的这种职业分工的基础是详细的职务分析。明确和详细的职业分工对企业招聘的新员工，客观地评定员工的工作成绩，有依据地制定公司员工的工资水平，有目标地发放奖金，合理地从事职务提升，评级提级等打下了基础。而且在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。
（3）人才晋升的跳跃性和物质激励。
美国公司管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈，较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值。人才晋升的依据主要是工作绩效考核而不是工作年限。新职工只要能在工作中做出成绩，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈地“熬年头”。此外，美国公司的奖金种类繁多，有利润分成、收益分成、高层经理短期奖金、高层经理长期奖金，如股票期权、帐目价值计划、股票增值计划、工作完成奖励等。同时也有员工持股计划、表现奖来激励员工努力工作。
（4）劳资关系的对抗性。
员工追求高额的工资，企业谋求最大的利润。企业为了增加利润总是想办法压低工资，员工的大部分劳动成果都被企业拿去了。市场不景气时，企业往往通过解雇员工来降低劳动力成本和消除剩余生产能力，这使得员工对企业不信任，对管理者怀有敌对情绪，他们组织工会进行劳资谈判，迫使企业对他们让步，以提高工资并且提供就业保障。
（5）企业培训侧重于技术和管理。
技术和管理的“硬技能”是美国企业培训的主要侧重点。美国企业在职培训的经费已达2100亿美元，超过中等和高等教育的经费。全美有97％的企业为员工制定了培训计划，另外选送5％的员工接受正规的大学教育。
2.日本人力资源管理模式的特点。
第二次世界大战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式更多地强调企业组织的文化，体现了人文关怀，日本企业走的是管理技术加企业组织文化型的模式。]
（1）终身雇佣制、年功序列工资制与合作性劳资关系。
终身雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部任用员工直到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。”（JMOL日本劳工部）。年功序列制是员工的工资随着年龄的增长和在同
一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。这两个制度使日本员工对公司十分忠诚。员工在企业终身就职，个人利益和企业利益紧密相连，企业吸收员工参加管理，员工对企业经营状况的及时了解和对企业的依赖，使员工更愿意也更容易和企业合作，从而形成了日本企业中合作性的劳资关系。日本工会都以企业为单位组成，而不像美国那样跨企业和跨行业，企业工会在代表员工发表意见时，对企业并不采取对抗性的态度。
（2）温情主义的管理方式。
日本企业管理的基本是人际关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业的目标和要求保持一致。
（3）非专业生涯途径。
终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使员工能学到企业各方面的经验，与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响，为实现公司总目标服务。
（4）注重精神激励的工资福利政策。
日本企业的工资制度重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地内部激励，如他们不遗余力地为员工创造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。
（5）集体决策。
日本企业中每个人都有一种参与公司管理的意识，他们认为有了意见分歧，不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方式去解决，而应靠从许多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。这虽然是一个费时费力的过程，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少。
二、美日人力资源管理模式分析
随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用，从根本上取决于科学技术的发展水平和一个国家的创新能力的大小。要想在21世纪的知识经济下获得成功，未来的人力资源管理模式必须克服美日模式各自的不足，同时取其所长。在美日企业的人力资源管理中，目前已经出现了一些可喜的变化，美日管理模式出现了交融的趋势。
1.美国人力资源管理模式的变化。
（1）更加注重人力资源管理中的“企业文化”建设。
美国吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力资源开发与管理，以人的思维与行为为中心。以管理学者彼得斯的“企业文化”理论和舒适特的“A战略”理论为代表。这两种理论进一步推动了美国企业在实施人力资源战略中，日益注重“企业文化”建设。虽然各企业对各自的“企业文化”有不同的定义或解释，但越来越多的大公司正日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的“企业文化”，以不断加强和改善企业的人力资源管理。
（2）更加注重调动员工工作的积极主动性。
美国大中型企业从20世纪80年代中期以来，在管理领域采取了一系列新的措施。例如福特汽车公司在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。通用汽车等公司引入了长期雇佣政策。同时让工人持有企业股票，参加董事会，在更大程度上参加企业管理，充分发挥了他们的能动性和创造性。这已经成为美国企业中的新趋势。
（3）人力资源政策与公司经营战略紧密结合。
这是美国人力资源政策最突出的转变，在美国企业人力资源管理中掀起了一次变革。一时间“战略性的人力资源管理”（strategic human resource management）成了美国企业界最时髦的词。人事部转变为人力资源部，人事政策与公司的经营战略同步制定。人力资源部门经理的工作重点从一般行政事务转向企业的战略制定和落实。这与20世纪70年代以前相比有了根本性的转变。
2.日本企业人力资源管理模式的变化。
日本企业独到的人力资源管理模式，为最大限度地挖掘员工的潜能、推动日本经济腾飞确实做出了世界公认的巨大贡献。但随着条件的发展变化，日本企业人力资源管理模式固有的一些弱点开始显现出来。20世纪90年代初进行的一项问卷调查显示，有69％的人对现有的人才管理模式感到不满，有55％的人认为改进“人才培养”是企业经营的首要课题。与此相联系，进入20世纪90年代后，为了应对日本企业人力资源管理模式固有弱点的显现，也为了适应世界经济一体化和知识经济发展，以及日本出现的经济泡沫、日元升值，日本的企业人力资源管理模式出现了两大新变化。
（1）改革终身雇佣制、年功序列工资制，实施并突出早期退职优待制、能力工资制。随着高新技术的不断推广应用，许多企业出现了越来越明显的劳动力“过剩雇佣”，企业面临着不裁员则难以维持下去的局面。但在终身雇佣制下，企业却不能根据内外条件的发展变化对员工进行灵活的动态调整，导致企业要裁减的员工裁不下去，企业想要进的员工没有指标编制，人力资源的合理配置受到了严重制约。进而导致的是，不仅企业内部的劳动力市场死板、僵化，缺乏灵活性、适应性，企业外部的劳动力市场也死板、僵化，缺乏灵活性、适应性。针对此，许多企业开始改革终身雇佣制、年功序列工资制，推出并突出早期退职优待制、能力工资制。早期退职优待制是指企业认为可以退职的员工，如果其在退休前主动向企业提出退职，企业从福利（如养老保险、补助）到以后的员工招聘等方面予以相应的补偿和优待。能力工资制是为充分挖掘人力资源潜力，让员工为企业多作贡献而设的工资制，其强调论功行赏，按能力、业绩付给报酬，弱化年龄、工龄、资历对员工分配和职务提升的影响。这种改革，一方面有利于减缓企业劳动力过剩的压力，提高企业人力资源的效能，另一方面有利于使劳动力市场充满活力，促进人力资源适度流动，增强劳动力市场的流动性。
（2）实施“人才复兴”计划，强化创新机制。
日本原有的人力资源管理，注重纪律和服从，鼓励共性和协调，造就了一批批极富团队精神、忠诚献身、素质特殊的员工。但其过于重视“只许成功、不许失败”，注重对“失败”进行惩罚，对成功或承担风险不注重进行激励的管理思维，容易使员工为保持不失败而很勤奋地向竞争者模仿学习，维持现状或跟随竞争者的行为比较普遍，缺乏创新热情、冒险精神、个性和灵活善变的工作能力。在知识经济背景下，复杂激烈的竞争要求员工不仅要有胜任一般工作的技能和团队精神，而且还要有创造性解决问题以及灵活善变的工作适应能力。为此，日本企业开始在人力资源管理中实施“人才复兴”计划，强化创新和激励机制：给中层以上的管理者更多时间，对自己进行冷静反思；尊重人的个性，主动培育良好的文化氛围以鼓励创新；鼓励员工发展多种能力；鼓励并促进人才合理流动；促进企业进一步与大中专学校实行多方面合作。
三、知识经济时代美日人力资源管理模式的交融趋势
随着世界经济全球化步伐的加快，在全球范围内竞争日趋残酷的市场背景下，美、日在积极地借鉴他国人力资源管理上的成功经验的同时，结合本国的具体情况和发展趋势，完善本国企业的人力资源管理。国际互联网的迅猛发展，对知识经济和网络时代的人力资源管理工作提出了全新的挑战。人力资源管理在知识经济和网络时代被赋予全新的思维，逐步形成全新的运作模式。两国在保持各自特色的同时。一个非常显著的现象就是两国的人力资源管理在逐步地相互渗透与融和，其融合的趋势体现在以下几个方面。
1.“以人为本”的人力资源管理理念已成为主流。
随着社会的进步和人们教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。企业中“知识型员工”的比重越来越大，员工不再是为了生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。人本管理迎合了当今社会发展的潮流。企业柔性管理是人本管理的一种实践形式。它是日本人力资源管理模式的一个重要特点，随着知识经济的到来，这一方式也融入了美国人力资源管理模式中。
2.人员甄选方式呈多元化，工时制度弹性化。
（1）多元化。21世纪的企业人力资源服务既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人才的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业培训，并提供更广泛的交流机会。
（2）弹性化。突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作制（flex2time）与工作分享（job sharing）等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。
3.发挥团队精神，营造企业与员工共同成长的组织氛围，规划员工实现自我超越的职业生涯。
企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供良好的发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职的现象，企业应当根据自身的实际情况，关注员工职业生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。
4.注重建立动态目标管理的绩效评估体系。
在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发员工更大的工作热情。
5.激励导向式的薪资策略与自助式的福利政策相结合。
传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念，首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。所谓自助式福利政策，即由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利效用最大化。企业管理者既要做到令股东满意、顾客满意，更应该做到令员工满意。
6.全新的人力资源管理模式——学习型组织和组织学习。
学习型组织是一种全新的组织模式。在今天组织环境动荡不安的时代，传统的组织结构因为其多层次、金字塔式的设计而开始被学习型的扁平化组织结构所取代。彼得·圣吉对企业组织作了大量研究后发现，在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而团体的整体智商却只有62。这说明组织成员的能力并未得到充分发挥，也就是组织中的人力资源没有得到有效的开发和利用。因此，建立学习型组织的关键就是通过组织学习来有效地开发组织的人力资源。
中国目前人力资源的现状
人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，尽管我国有着巨大的人力资源的数量，但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3%，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代平均水平的3%－4%。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的1%－2%。在人力资源的管理方法和方式上也存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。
1、使用方面
在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位。
2、开发方面,我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平
3、调节方面
由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。
4、管理方面
管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创新思想缺乏，创造意识不强。
5、科技方面
在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。但是我们计算机的开发使用率还是相当低的，二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠”
三、影响人力资源素质的因素影响人力资源素质的因素主要表现在以下几个方面。
1、法律意识淡薄
2、利己主义驱使
3、虚伪主义盛行
4、卑怯心理作怪。
5、圆滑处事作风
6、势力眼光流行
7、于己无关主义
8、拜金主义
第三部分：人力资源开发与管理策略
宏观方面：
一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质.二、积极引用境外人力资源（主要为留学人员）微观方面：
一、招聘、录用策略——按岗设人
对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。
（一）内部招聘
1、提拔晋升部同时寻找合适的人选。
2、工作调换
3、工作轮换
4、人员重聘
（二）外部招聘
1、广告媒介
2、院校预定
3、人才交流
二、薪金、福利策略——应根据贡献大小进行分配
三、考核、奖惩策略——量化考核标准，重奖和重罚并举
四、培训、晋升策略——给员工指出发展之路，给员工提供机会
（一）人力资源培训和开发和目的1、提高自我意识水平
2、提高员工的技术能力和知识水平员
3、转变态度和动机
（二）培训失败的原因
1、培训工作没有与单位的总目标相结合2、仅强调培训计划，不强调培训效果
3、只培训少数人员
（三）培训需求分析
（四）在职培训的方法
1、讲课
2、有计划的提级
3、职务轮换
4、设立“副职”
5、临时提升
6、各种领导小组、委员会等
7、短期学习班
8、研讨会、报告会
（五）培训规划
第四篇：2013年中国投资理财行业现状分析
2013年中国投资理财行业现状分析
多元化投资是近年来我国经济生活中的新兴经济行为，它既是我国经济体制改革和经济发展到一定阶段的产物，也是我国经济进一步发展的需要。研究发现，我国居民的理财观念发生了很大转变，并且投资理财品种的日益丰富，投资机构不断增多，投资群体快速扩大。在这个居民投资意识的转型期，能否适时把握居民的理财投资倾向，成为各大金融机构业务能否深入开展的关键所在。以下是对我国投资理财行业现状分析：
随着我国经济的持续高增长、居民可支配收入的不断提高，以及资本市场的不断完善和发展，居民投资理财的需求和热情也不断高涨，尤其是在经历2006年、2007年股市的大牛市，以及房价的高涨后，在财富效应的带动下，居民投资理财的意识开始增强。目前，投资理财已成为社会的热门话题，十七大报告中首次提出“创造条件让更多群众拥有财产性收入”，意味着中国正在进入一个黄金理财时期。随着投资理财品种的日益丰富，他们所能选择的投资理财的方式增多了，其理财观念也发生了很大转变，原有的“有钱就存银行”等相对传统的理财观念正在渐渐淡化。但是由于对不同投资品种的风险认识不足，从而导致投资难以得到好的回报情况普遍存在。
我国理财市场的现状
（一）投资行业市场调查报告显示，我国金融业的银行，保险，证券，信托分业经营，金融机构割据并立，每一业的理财产品都有很强的分业特征，理财产品单一，综合理财人员缺乏，无法为投资者提供全方位的投资理财建议，也不能很好地为客户进行综合的投资理财操作。
1、面对庞大的市场前景，各家商业银行纷纷推出自己的理财业务，但真正能面向大众普及的产品并不多，很多业务几乎无一例外地规定了“准入”门槛，使得许多百姓望尘莫及。而另一方面，对于这些贵宾客户所提供的服务却又差强人意，vip卡却难以实现承诺的多种便利优先服务，多名员工为一位客户服务的模式尤为突出，局限性较大。另外，商业银行推出的一些理财产品并不具备这方面的专业能力，一般只能指导客户办理传统的存贷款业务，真正的理财咨询更是无从谈起，甚至银行对理财人员的考核指标主要是揽存数量，所谓的理财，只不过是由于任务的压力而被动地完成基金，保险等销售，理财也仅仅是延揽存款的噱头。
2、证券公司也有理财的内容，但具体产品很少，最主要的是证监会批准的受托投资管理业务；另一种名曰“三方监管”，即证券公司帮助大资金拥有者将钱借给一些机构投资者，证券公司充任监管者角色，其他没有什么实质性的东西，如果有也是在背后的一些交易，不是在政策允许的经营范围。
3、从事个人理财业务历史最久，产品相对最多的要算是基金业，包括股票基金、债券基金、混合基金和伞型基金等。但国内基金产品相对来说还是比较单一，没有一些更复杂的东西，缺乏特点和个性，往往是千篇一律，不能很好的体现出投资的差别。
4、保险公司也有不少的理财产品，像保险市场中的万能寿险，分红保险，投资连结保险三大类十几个品种，但他们的主要功能也是保障性的，所谓的获利分红只不过是为了满足一部分人的投保需求罢了，想获得较高的收益是不可能的。
5、相比之下，信托公司因为受到的监管羁绊最少，原则上可以投资基础设施、房地产项目、股票、票据等多种实业和金融资产，但由于其经历行业整顿后恢复业务时间很短，尚处于摸索阶段，多数投资者对其缺乏了解，规模也都不会很大，而且收益率普遍也是偏低。
6、相对于个人理财，各类企事业单位理财更加落后，大部分单位主要决策人和管理者认为理财就是简单的财务管理，认识相当肤浅和片面，其实好的理财所带来的效益可能远远超过所谓的主营业务。
7、新的全面综合专业理财机构正在形成，他们以中立、客观的立场完全为客户着想，一方面推出自己开发的各类主打盈利产品，另一方面与众多银行、保险、证券、基金、信托、保险、房产等各类机构保持合作，在每一类机构的所有产品中选择最适合客户的产品纳入客户的理财组合，是一个最专业、最追求高品质服务的群体。
（二）宣传不到位，缺乏营销能力
理财是建立在信任基础上的业务，这就要求工作人员不仅要有丰富的专业知识，良好的业务技能，还要有良好的营销技巧，三管齐下，才能打动客户的心，才能建立良好的合作关系。但现在很多银行等机构的理财人员自己都弄不明白理财的概念、原理、方法，连自己的产品都说不清，自然无法使客户达到对理财产品的高度认知。而新诞生的这些由原各类理财专家组建的专业全面理财机构，又
没有像银行、保险、信托等机构那样的资本实力去大规模地开展各类宣传，而且往往拥有理财专家但缺少营销人员，虽然能够提供比传统机构更专业、全面、客观的服务，但却无力把自己大力推广出去。
（三）综合理财人员的短缺
通过对我国投资理财行业的现状分析发现，现在国内理财业务最大的缺陷是缺乏综合素质高的理财人员。真正的理财是一项高智力的服务业务，涉及到银行、证券、保险、信托、基金、房产、外汇、票据债券等等众多领域，需要具备广泛而又系统、专业的金融知识，通晓各种金融商品和投资工具，了解国际国内金融形势的综合专家，很多现有工作人员的知识操作水平远远达不到要求，综合理财还需要更多的综合专家或专家组合。
（四）品牌意识淡漠
在日常生活中，许多日常消费品都有一个响亮的品牌表识，让消费者过目不忘。然而，许多内资金融机构的金融产品缺乏有特色的品牌，更由于金融产品具有天然的同质性和极强的易复制性，使各家机构提供的产品与服务雷同性极大，难以吸引和巩固客户资源。而与之形成鲜明对照的，却是外资金融机构充分利用品牌营销，在高瑞客户心中形成了金融产品、金融服务与金融文化俱佳的品牌形象。这应当引起内资金融机构的足够重视与警醒，注重加强金融产品、服务与文化各层面品质的提升。各金融机构应有自己明确的市场定位及品牌价值定位，在产品、服务、营销等策略中都要有清晰的品牌战略。
第五篇：小企业人力资源管理现状
小型民营企业人力资源管理现状
由于历史和文化原因，我国的中小企业在企业的人力资源管理上或多或少都存在了一下一些问题：
（一）人力资源战略缺乏科学性
人力资源战略是企业战略的重要组成部分。它对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义
但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。
（二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求
现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。
（三）管理机构设置不科学，人员素质不高
要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
（四）人力资本的投入严重不足
经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营
企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。
（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。
此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。
（六）人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低
我国企业在管理人力资源的过程中，受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。调查显示有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。
中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。
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