耐克与阿迪达斯如何创造顾客价值（精选）

第一篇：耐克与阿迪达斯如何创造顾客价值（精选）

2011级MBA集中班作业

耐克与阿迪达斯如何创造顾客价值

2011级MBA集中班蔡扬（学号：12011112108）

顾客价值理论的创新之处就在於是企业真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值,这种价值不是由企业决定的,而是由顾客决定的.随着技术发展的日新月异和新产品的不断涌现,顾客对于产品和服务的期望越来越高.同时顾客群体也在发生的巨大变化,以及由此对企业营销战略选择产生深刻的影响.当今的顾客已不再是产品与服务的被动接受者,他们比以往掌握更多的知识,信息与技能,更热衷于学习与实践,在日趋宽泛的产品选择中享有主动权.因此,企业只有在设计,生产和提供产品时以顾客为导向,为顾客提供超越竞争对手的价值,才能够争取顾客,维系顾客,才能够获取持久的竞争优势,在激烈的市场竞争中立于不败之地.所以顾客价值被视为竞争优势的新来源.。

下面以耐克和阿迪达斯为例来说明。

耐克

一个品牌如果充满了对顾客的独特关怀，就可以得到更多的关注和爱戴。反之，一个品牌如果充满了对产品的自我炫耀，顾客就会像躲避自恋狂一样掉头走开。

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上世纪70年代后期，美国正处于“惟我独尊的年代”。比起上一代人，新生代受教育程度较高，生活更加富裕，也更加追求以自我为中心的价值观念。在美国，每个体育明星都被视为一个成功实现自我的奇迹。耐克敏锐地发现了新生代的思潮趋向，推出了大量的体育明星广告。在广告中，没有让体育明星们穿着耐克鞋跑来跑去，而大多是真实地再现他们拼搏的精彩瞬间。这种独特的自我价值关怀深刻地感染了新生代。于是，从棒球场到城市街道，到处出现了穿着耐克鞋的健身族。

对这三个问题，耐克确实给出了一份完美的答卷。1976年，耐克首次亮相奥运会的时候，年销售额还不足3000万美元。但是15年后，它的销售规模达到了30亿美元，与阿迪达斯一起成为运动鞋类市场的领导品牌。很多市场专家认为，耐克的成功主要得益于三个因素：不断创新的产品设计，强大的销售网络和引导运动时尚潮流的广告。但是笔者认为，在这三个因素之外，还有一个同样重要的成功因素：耐克作为一个品牌，从诞生的第一天起，就对普通人的健身运动充满了一种独特的利益关怀和人文关怀。

一个品牌如果充满了对顾客的独特关怀，就可以从顾客那里得到更多的关注和爱戴。反之，一个品牌如果充满了对产品的自我炫耀，顾客就会像躲避自恋狂一样掉头走开。运动产品如此，IT产品如此，任何产品都如此。

首先，这种个性化的品牌价值来源于企业对顾客利益的独特发现和理解。凭借这种独特的发现和理解，企业会对顾客价值产生独特的2011级MBA集中班作业

主张,欧盟否决延长对中越皮鞋反倾销，会对产品产生独特的创新设计，使顾得到独特的利益满足。而品牌的内涵就是这种独特的顾客价值主张。

对于企业的发展，耐克公司的创始人菲利普〃耐特曾经说过这样一段话：“企业成功的秘诀都包含在三个问题里面：怎样才能从顾客那里赢得比竞争对手更多的关注和爱戴？怎样才能永远做到这一点？怎样才能最有效率地做到这一点？”

品牌魅力的源泉

从市场营销学原理上说，品牌就是一个用来体现企业顾客价值的符号。

无论是在国外还是在国内，优秀的品牌都具有某种让目标顾客难忘的、且竞争对手难以模仿的个性化价值。在产品同质化程度越来越高的竞争环境里，这种个性化价值不仅可以创造出鲜明的差异化优势，而且可以从顾客那里赢得更多的关注和爱戴。

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那么，这种个性化价值是怎样创造出来的？

首先，这种个性化的品牌价值来源于企业对顾客利益的独特发现和理解。凭借这种独特的发现和理解，企业会对顾客价值产生独特的主张，会对产品产生独特的创新设计，使顾得到独特的利益满足。而品牌的内涵就是这种独特的顾客价值主张。

飞利浦是全球家用电器市场的著名品牌。它的顾客价值主张是“科技人本化”。在这个价值观念的统率下，飞利浦的家电产品虽然多达上千种，但都表现出同一特点：科技含量高、质量好、使用起来非常方便。

其次，这种顾客价值主张不仅要关怀顾客的具体利益，还要给予他们更深层的人文关怀。在这方面，耐克的品牌运作可以给我们提供深刻的启迪。

耐克的启迪

到了90年代，美国社会又发生了新的变化：自我崇拜的热情渐

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渐退去，人们变得更加关注现实的自我。耐克再一次敏锐地发现了这种变化。虽然大部分广告的主角还是体育明星，但是已经没有了那种超人般的气质，他们像普通人那样在感受着压力、困惑甚至失败。“Justdoit”成为了一种信念，成为了人们在压力和困惑中的励志信条。而这再一次给予了人们一种深切的自我价值关怀。

反观国产运动产品的广告。除了李宁品牌在努力表现一种顾客关怀以外，其他品牌几乎都是在借助明星夸自己的产品。

阿迪萨斯

路易斯.德雷福斯进入企业时，他发现阿迪达斯继承着德国那种悠久的官僚式，僵硬的企业文化，如果爱迪达斯是一家制造机械的企业这种僵硬的企业文化也许合适，但是阿迪达斯是一家专营体育休闲用品的企业，这种官僚式、僵硬的企业文化根本就不合适，所以路易斯.德雷福斯决定在企业内发起一场改变企业文化的战争。他发起的企业文化改造战争超越了着装的范畴，基本上抛除了官僚主义。

他在公司内创造了一种温和的无政府气氛，鼓励个人思考，并推行他自己最喜爱的口号：“让我们来创造差异化。”

下面的一个实例就表现了阿迪达斯公司企业文化的“温和”程度。

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有一次，阿迪达斯举办全球会议，与会者来自120个不同的国家，由于公司CEO路易斯-德雷福斯不喜欢当众发表演讲，于是他们就制作了一卷录像带在大会开场时鼓舞士气。录像带的内容是让许多雇员来谈自己为什么愿意在阿迪达斯工作，对这个品牌他们感到最激动的是哪一点，公司CEO路易斯-德雷福斯本人的讲话也在里面。

摄影师在总部录制节目的时候找到了一个女员工，而这个女员工却是个不喜欢上镜头的人。那个女员工为了不让自己的讲话上镜头，于是就胡乱说了一通：“因为阿迪达斯付给我的薪水很棒，再说我也不必跟谁上床来得到这个职位！”

没想到公司CEO德雷克斯却在全球会议上把这卷录像带原封未动的放了出来，而当时放映时，说这话的女员工就坐在德雷福斯的左边，当德雷福斯听完这话时，扭头对说这话的员工说：“你很有趣呀！”

扼住生命的要素。1992年亏损1亿美元的阿迪达斯在1993年取得了总收益15.4亿美元，当然，仅仅做好了企业文化改造、体育广告营销等方面是不可能有这么好的业绩的，产品的创新也有着功不可没的作用。自从接手阿迪达斯以来，管理层都在不断的寻求突破性的创新产品，这种创新产品既要在设计上吸引消费者的目光，又能在产品的潜在竞争力上超越你的竞争对手。

体坛巨星齐达内和贝克汉姆穿过的猎鹰足球鞋，是阿迪达斯最成功的产品之一。猎鹰系列是阿迪达斯专业高端产品的代言者，代表着像阿迪达斯这样的公司终于实现了自己的核心价值------生产提升运动竞技表现的产品。现在我们看到了猎鹰足球鞋的成功，然而，2011级MBA集中班作业

猎鹰足球鞋刚面世时，却有着很多苦楚。

这双鞋的原始概念来自一位名叫克莱格.约翰斯顿的前足球专业选手，他的设计理念是在鞋子上加一块橡胶制成的“仿脚趾”，这样能够提高足球运动员的控球和转向能力。

鞋子设计出来时，外表很难看，而且鞋身也很重，当阿迪达斯公司的人把鞋子拿到1994年在美国举行的世界杯上去给马拉多纳看时，马拉多纳由于鞋身的重量拒绝了阿迪达斯赠鞋的好意。当然第一次的产品创新是一次很苦的尝试，但是阿迪达斯却在这苦涩的概念中看到了足够的价值并一直坚持探索，他们花了上百万的资金来完善这个设计，最终开发了小片的橡胶“仿鳍”设计，使产品真正的打响了，最后猎鹰系列逐步发展为阿迪达斯的核心拳头产品，也正是猎鹰系列使阿迪达斯保持着世界足球品牌第一的殊荣。

第二篇：阿迪达斯与耐克

《阿迪达斯与耐克——后来者何以居上》

案例分析

20世纪70年代初，阿迪达斯（Adidas）制鞋公司生产的运动鞋和体育用品在美国十分畅销，占据了支配地位；但后来由于缺乏迅速反应和创新而把市场让给了耐克（Nike）公司。阿迪达斯公司的兴与衰和耐克公司的后来居上都给了我们很大的启示。

一.阿迪达斯公司的成功之道

阿迪达斯公司的成名缘于1936年杰西·欧文斯在奥运会上就是穿着阿迪达斯跑鞋为德意志民族赢得了奥运会金牌。众所周知，著名运动员穿某公司的鞋，对该公司产品的销售是十分有利的。正是这一事件促使阿迪达斯公司从此开始实行一种新的市场营销策略——即利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况来实现促销。事实证明这一市场营销战略卓有成效且一直沿用至今。

为了保持和提高竞争优势，阿迪达斯公司不断试验各种新材料和新工艺，不断推出新品种，实施技术创新与进步。例如阿迪达斯公司研制出了四钉运动鞋、尼龙底钉鞋及既可插入也可拔出的鞋钉等；还发明了一种鞋钉的排列组合，使跑鞋的鞋钉有30种不同的变化，使运动员能够适应室内与室外、天然与人工地面不同跑道的多种需要。阿迪达斯公司制作的运动鞋质量上乘、品种繁多，因而在有影响的国际体育比赛中被广泛使用，赢得了更加广泛的声誉。

为了尽快提高产量、降低成本，阿迪达斯公司到南斯拉夫、远东等地区寻找能够低成本、大批量制作运动鞋的工厂，与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。这样，阿迪达斯公司节省了建造工厂和购置设备的巨额开支，从而使成本保持在适当水平。

为了进一步扩大业务规模，夺取更多的市场，阿迪达斯公司在制鞋业的基础上同时也发展相关体育用品，充分发挥其协同效应，实现产品的水平多样化。阿迪达斯公司产品拥有特色鲜明的标志：一座切成三块拼合起来的“金山”，这使人们立即辨认出这是阿迪达斯公司的产品，从而使著名运动员对产品的实际使用情况被体育爱好者和消费者认可，特别是这些标记也使得衣物、挎包之类的商品种类多样化广泛推广。

简单说来，阿迪达斯公司的成功策略主要包括：集中力量试验和开发更好的跑鞋，技术不断创新；为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线，甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂以降低成本；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志，推进产品多样化；把国际体育比赛当作检验产品质量的基地，利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。

正是通过以上策略的有效实施，阿迪达斯公司才在制鞋业取得了令人无法逾越的地位，他的技术领先、精益求精、低成本扩张、企业形象推广等策略，都非常值得我们学习。然而，这些成功策略并不仅仅是阿迪达斯公司一家独享，他非常容易被仿效，当时还有许多其他的制鞋公司也在应用这些策略，而耐克公司正是其中应用的非常好的一家公司，并在此基础上有所创新，从而从阿迪达斯公司手中夺走了制鞋业的领先地位。

二.阿迪达斯公司之失败与耐克公司之崛起

阿迪达斯公司之失败与耐克公司之崛起与当时的外部环境变化是密不可分的。从20世纪70年代初开始，运动鞋业出一派繁荣的景象。人们对自己的健康状况越来越关心，数百万不曾参加体育锻炼的人此时也开始寻找锻炼方法。在整个70年代，坚持散步的人与日俱增。1972年，慕尼黑举行的奥运会吹响了跑步锻炼热的号角。到70年代末，大约有2500~3000万的美国人坚持散步，还有1000万人在家或上街都穿运动鞋，每个年轻人都拥有着6~10双跑鞋。与跑鞋市场相关的各种新杂志也相继问世，发行量不断上升，如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》等杂志，专为跑步者提供有关这方面的信息。整个环境的变化为这个行业提供了新的发展机遇。

新的行业发展机遇给这个行业中的几乎每个企业都提供了令人惊喜的收益增长。然而，正是这种表面上的效益增长掩盖了阿迪达斯公司市场占有率的下降，揭开了阿迪达斯公司失败的序幕。

第一，阿迪达斯公司在这种极易进入的行业缺乏警惕性。众所周知，运动用品行业所需的起动资金相对较少，行业准入门槛是比较低。通常在这样一个行业中，处于市场领导者地位的公司必须时时保持高度警惕，否则的话市场领导者在前进路上会很容易地错过良机而下降为第二位或第三位的公司。诚然，无论在技术方面还是在工厂投资成本方面，阿迪达斯公司都不足以完全阻止其他公司进入这个领域。然而，阿迪达斯公司却未能对这种产品的大量介入（尤其在市场需求以几何级数增长的情况下）采取有效的对策。加强促销工作、推出新产品、加强研究与开发工作、精心制定定价策略、不断扩充经销网点，所以这些也许不能制止竞争对手，但却能给进犯者以迎头痛击，给公司带来生机。可惜阿迪达斯公司明显忽视了“潜在的加入者”，缺乏监控竞争者的战略思想，直到统治地位受到严重侵害时才采取了进攻性的反击行动，但为时已晚。

第二，阿迪达斯公司对运动鞋市场的增长情况估计不足，存在着严重的失误。急剧增长的原始需求，使公司刀枪入库、马放南山，放松了警惕。在此期间，行业领导者的销售额会有大幅度的增长，而这种迅速增长的销售额掩盖了其市场占有率的下降和日益衰落的市场地位，而且还会使其滋生自满自足的情绪。阿迪达斯公司没有意识到伴随着简单总量增长的可能是市场占有率的降低。而此时竞争对手们正积极进攻行业的领先者，通过侵吞领先者利益的手段逐步提高自己的地位。

第三，面对迅猛增长的市场，阿迪达斯公司对产品技术创新的动力不足，在向市场推出新式运动鞋和制鞋技术创新的竞争中不知不觉地被抛在后面，直到被耐克公司远远地甩在后面时才如梦初醒。

耐克公司从经销日本的虎牌运动鞋起家，直到1972年才开始自己发明并制造运动鞋，起名叫“耐克”，设计了意为“嗖的一声”（Swoosh）的醒目、独特标记。耐克公司在最初就注重吸收阿迪达斯公司的成功策略经验并发扬光大，主要表现在以下几点：

第一，利用重大赛事、著名运动员的广告效应。1972年，在俄勒冈州尤金市的奥运会预选赛期间，耐克鞋在比赛中首次亮相，被说服使用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的的运动员则在预选赛中获前三名，于是耐克公司的广告效应也推广开来。

第二，在模仿的同时注重技术创新，形成自己的独特产品。一直以来，耐克公司都以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿制。1975年，耐克公司发明了一种新型鞋底，即在一种华夫饼干式的鞋底装上小橡胶圆钉，使得这种鞋底的弹性比市场上流行的其他鞋的弹性都强。这种看上去很简单的产品改进，成为了耐克公司事业的起点。到70年代末，耐克公司的研究与开发部门雇用研究人员近100名。公司生产出140多种不同式样的产品，有些产品是市场上款式最新颖、工艺最先进的，并根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计。1979年初，耐克公司又推出了具有革命意义的顺风牌运动鞋，并称之为运动鞋的新世界。顺风牌是洛克威尔国际公司的一位前宇航工程师开发，鞋底垫上了聚胺脂包胶的气室，用于增强弹性。所以我们说，推动耐克在美国市场上跨入最前列的市场营销策略主要还不是创新，而是仿制，仿制者战胜了发明者。耐克公司由于精心研究与开发新式样鞋而在制鞋业中居于领先地位，从而一直走在技术开发的最前列。

第三，全力推行低成本扩张策略。耐克公司把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲各工厂，于是大大地降低了制造成本，提高了企业的核心竞争力。85%的耐克鞋在海外20个不同国家和地区生产，另有15%在新罕布什尔州及缅因州的耐克鞋厂生产。到70年代末和80年代初，耐克鞋的需求量剧增，在8000多家百货商店、运动商品店、运动鞋店中，60%有耐克鞋的大量订货。耐克鞋常常要等到6个月后才发货，出现了供不应求的局面。这给耐克公司制定生产计划、降低存货成本提供了机遇。

第四，适时推进产品多样化。当运动鞋行业日趋成熟，不再有前些年的高速发展时，耐克开始转向经营童鞋、服装和运动包等，这些产品有着巨大的发展潜力。到1980年底，篮球鞋销售额占到总销售额的24%，网球鞋、羽毛球鞋的销售额占18%。多样化为企业赢得了更大的市场份额和更多的利润。

经过不到10年的时间，耐克公司击败了强劲对手脱颖而出，成为了新一代的制鞋业霸主。

三.阿迪达斯公司与耐克公司的市场争夺战略分析

耐克公司之所以能够略胜一筹，就在于它善于发现机会，抓住不放，发起攻势。耐克的成功与其说是阿迪达斯的失误，不如说是它的骄傲。

如前所述，阿迪达斯公司的市场营销战略不外乎坚持技术领先、低成本扩张、独特企业形象识别系统、利用国际大赛及大牌明星的广告效应、产品多样化等，耐克公司的市场营销战略也并没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年来树立起来的制鞋业公认的成功典范。但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。其中最显著的、与阿迪达斯区别最大的有以下三点：

第一，虚拟经营。

因市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，耐克公司的生产成本必然上升，而耐克公司则把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济障碍。

第二，模仿策略。

许多人认为确定经营策略是一件十分不容易的事，而且极冒风险。而耐克公司则在许多方面模仿阿迪达斯公司成功的经营策略，因而稳健，成功概率高。这种策略对许多企业都有借鉴意义。耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。当然，仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋、在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品、不断使产品更新换代——这几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这同一战略——只是耐克公司做得更好一些罢了。

一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该仿效的。此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门。这些耐克公司都做得非常好。

第三，在低成本的前提下追求差异化，引导市场需求。

通过充分发挥潜力，耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。生产范围太宽也许会出现许多麻烦，也可能由于生产范围过大而损害生产效率，型号繁多、每种产品生产最小，一般会使生产成本增加。但对耐克公司来说这不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了——约85%承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。

通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。数百万各式各样、各种能力的跑步者都有这种观念，这在一个飞速发展的行业里，是一个很吸引人的形象。而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司能以其种类繁多的产品开拓最宽广的高层。它可以把鞋卖给变通零售商，例如，百货商店和鞋店，也可以继续与特种跑鞋店做生意。甚至由于公司能供应各种型号和样式的鞋——不同类型的零售店可得到同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融。

四.阿迪达斯公司如何重新崛起？

阿迪达斯公司的失败是必然的，他不能充分认识周边环境的变化，骄傲自满，固步自封，因此即使没有耐克公司，也会出现其他的公司挑战乃至取代他的领导地位。往事如风，阿迪达斯辉煌不再。假如我现在（从本案例的角度上看，应该是在20世纪80年代初）继任阿迪达斯的总经理，要使阿迪达斯的市场重新扩大，恢复当年盛力，我认为应该从以下三方面着手推进：

第一，改变股份结构，重建阿迪达斯。众所周知，阿迪达斯是一个家族性质浓厚的公司，在创立初期乃至初期发展阶段，家族方式起到的作用是显而易见的、不可否认的。但经过几十年的发展，阿迪达斯的公司已经遍布全球，因此家族的概念应该逐渐被淡化，国际股份的形象应该树立，从而通过集团内部机构的重新组合塑造出一个更宽厚、更具国际性的公司形象，这对一个体育用品公司来说大有裨益。

第二，实施营销新策略，产品细化，市场细分。阿迪达斯原来是按照纯产品分类的，即运动鞋类、运动服装类等，建议改为按运动项目分类，例如足球、篮球、网球、赛跑、户外运动和集训等。这样，作为名牌产品的阿迪达斯便直面消费者，并且这些消费者的一个重要部分被事先划定确认了下来。而与此相关的运动比赛、运动团体和运动员，还有众多观众将会更轻松地从心理上接受阿迪达斯，从而使阿迪达斯能够更快更好地适应用户的购物需求和愿望。

第三，全面开展广告攻势。当年耐克就是通过模仿阿迪达斯的广告和营销策略而取得成功的，如今阿迪达斯仍然要从这里把优势夺回来。我们要让广告做得更有可信度和煽动性：1）推出名牌产品系列化，覆盖面从足球到赛跑，从网球至篮球等全面开发；2）打时间车轮战，一波接一波连续推出强化消费者；3）将广告重点对准12~20岁年龄层的未来群体消费者，赢得未来市场。

市场局势风云变幻，竞争者不断涌入，消费者口味不断更新，最终究竟鹿死谁手不得而知。只有保持清醒的头脑，坚持与时俱进，把握宏观战略全局，才能永葆竞争优势，屹立于历经百年而不衰的国际化企业之林。

第三篇：创造顾客价值

创造顾客价值

——俏哥巡店侧记

俏哥经常跟我们说的一句话是：我们要为顾客创造价值。顾客满意度低，一定是我们的产品出了问题！在做好顾客满意、品质坚持方面，我们要更加敏感！改善的心情要更加迫切！要一分钟也不耽搁地立马行动去解决！

三月份，俏哥先后巡了七家餐饮门店，其中有五家门店的店长、厨师长受到处罚和通报批评，仅两家门店基本合格。触怒俏哥的原因，就是我们的门店在保证顾客满意、品质坚持方面做得太欠缺！

3月25日，我们随俏哥来到武冈店巡店。到店后，我们先按常规对门店进行了营运和技术方面的检查，个别听取员工的意见，观察顾客在店内的消费行为，对30名顾客进行满意度调查，到附近走访市场商圈及了解竞争对手的产品和经营情况，品尝当地的菜式了解地方口味特征等。当晚打烊后，由俏哥主持，召开了各个岗位基层员工代表会议。首先，以不记名的方式，现场要求每个参会员工，就四个问题写出自己最真实的想法，统一交俏哥亲自阅读过目。四个问题分别是：我最想对店长说的三句话；我最想对厨师长说的三句话；我认为我们店最需要改善的三件事；在工作中，我的三个希望。然后，大家就餐饮事业部“关爱员工顾客满意品质坚持能力提升”四个文化分别展开讨论，要求每个员工都要发言。通过这种方式，我们掌握了门店一线最原始的资料，了解到了门店最真实的状况和顾客对我们最切实的评价。最后，又举行了管理人员的会议，听取大家的意见，通报我们的调研结果，现场提出整改要求、提升方案。忙完这一切，已是深夜了。而返回总部后，就这些门店巡视中发现的问题，俏哥又以图文并茂的形式，整理成PPT，配以做得优秀的门店图片与执行错误的门店进行对比，从而戒勉所有管理者自查自纠，提高认识。在门店巡视及所有交流过程中，俏哥所传递给我们的始终是，要保证顾客满意，要为顾客创造价值！俏哥告诉我们，在日常经营的时候，一定要特别用心和细心，要保持对顾客任何需求的敏感性和洞察力。只要有利于消费者的，就绝不吝啬，特别是我们的服务和产品，要做到无微不至，无细不达，要追求臻善至美。也就是说，我们真正追求的是从“顾客满意”到“顾客十分满意”，这段距离，就目前来说，我们还有很长的路要走。面对“顾客满意度问卷调查”的结果，我们的管理人员一定要经常反思：“顾客为什么会给予我们的工作这样的评价”、“如何使用衡量结果改进我们的工作”、如何使顾客“基于在大楚曾有的积极体验”，更多地选择我们。店长每天至少要与两名顾客沟通交流，成为顾客的朋友。如果每个店长都有很多消费者朋友，你想消费者都成为店长的朋友了，而且还很多，你的门店生意能不好吗？！我们餐饮的长远经营靠的就是保证顾客满意的细节，而不是什么噱头或者广告，更不能靠传统的坐、等、靠，生意好的时候，等消费者上门，从不去想如何留住这些客户，做成长久的生意。生意不好的时候呢？则就开始埋怨了，埋怨自己门店码头不好，埋怨顾客不上门，埋怨团队不好管理，而从不去想如何开发客户，如何刺激消费者购买，这样的方式，怎么能够做好生意呢？压根就不可能好！“让顾客的消费成为习惯，是企业基业长青的秘诀”，俏哥不只一次这么说。

餐饮事业部几位部长在跟随俏哥做了巡店检查和顾客调研之后，都感到俏哥给我们上了最生动的一堂课，也发现在督导门店做好顾客满意工作方面，还有太多的工作要做。我们更深地领会到领导要求我们的“顾客满意”文化的精髓：“顾客满意”是“全局性”的：涉及餐饮事业部各个方面、各个部门、各个层次的经营管理活动；是“全员的”：我们要把顾客满意的经营理念转变成大楚食街每一个伙伴的自觉行动；是“全过程的”，贯穿了从顾客需求到持续不断地提供满意产品和服务的整个过程；是“全面的”，既饱

含技术因素，也与全体伙伴的素质高低以及顾客消费知识、经验等相关联。而我们的使命就是加强内部的技术和素质培训，提升顾客的消费经验值，倡导更健康、更绿色、更自然的饮食消费生活方式。

一切都处在变化之中，顾客满意的追求将永无止境，让我们为顾客创造更多价值！

餐饮营运部

2011-4-8

第四篇：【耐克与阿迪达斯运营模式比较】

【耐克与阿迪达斯运营模式比较】

作为享誉世界的美国的耐克和德国的阿迪达斯两大体育品牌，他们之所以能够在全球体育范围内引领潮流，独树一帜，这和他们独到的经营理念、运营模式是分不开的。企业名称耐克阿迪达斯

企业简介

首创于1972年的美国俄勒冈，创始人是比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特，起初叫“蓝带体育用品公司”，旗下品牌包括耐克、Air Jordan、耐克Golf、Team Starter等。年销售额达241.28亿美元（2012年），其产品注重追求个性化潮流化。首创于1920年的德国纽伦堡，创始人是阿道夫·达斯勒，在1949年8月18日以adidas AG名字登记。阿迪达斯分为三个系列，分别为：运动表现系列（三条纹标志）、运动传统系列（三叶草标志）、运动时尚系列（球状内含三条纹标志）。年销售额达191.4亿美元（2012年），其产品注重适用性和实用性。

品牌标志

标志含义：耐克商标象征着希腊胜利女神翅膀的羽毛，代表着速度，同时也代表着动感和轻柔。图案是个小钩子，造型简洁有力，急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产生的速度和爆发力。

标志含义：阿迪达斯三条纹标志是由阿迪达斯的创办人阿迪·达斯勒设计的，三条纹的阿迪达斯标志代表山区，指出实现挑战、成就未来和不断达成目标的愿望。

企业文化

理念：永不停息。目标：塑造企业和产品完美和充满活力的形象。口号：Just do it.体现了耐克企业文化中注重个性化的特点，不管是工作，生活，运动，想到就做。“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。愿景：我们的运动激情让世界变得更和平；口号：Impossible is nothing.没有不可能；adidas is all in.全倾全力等使命：成为领导世界的运动品牌；品牌核心价值：诚实可信、负责守信、鼓舞人心；发展创新、诚挚坦率、富有经验。大中华区原则：Lead（积极主动）、Tell the Truth（真实坦诚）、Be Accountable（承担责任）、Simplify（简洁明了）、Work Together（齐心协力）、Have Fun（享受快乐）。

市场定位

Nike的主要消费者群体定位在于年轻、有购买力、喜欢运动、热爱时尚、追求休闲的人群等。这一群体拥有运动的活力，追求时尚的心理以及消费潜力和消费实力，将这一部分人定位为市场消费的主体能最大限度的获得市场份额与收益。Adidas品牌包括不同的系列，给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群。由于不同系列产品均代表不同运动风格，产品十分深刻地迎合了现今运动爱好者的消费心理，为阿迪达斯品牌信仰者提供了更广阔了选购空间。

销售生产模式

自建物流+研发代工+代理商、轻资产运作物流外包+代工研发+代理商、轻资产运作

供应链策略

耐克将全球划分为四大区域（美国区、欧洲中东和非洲区、亚太区和美洲区），以两个最小化（最小化成本和最小化库存风险）、四个准确（准确的数量、准确的产品、准确的时间和准确的地点）为供应链战略目标，从产品计划到外包与制造再到产品入库、分销与出库共16个月为供应链时间表，实施单一实例的供应链信息化战略和SAP全球采购订单项目。经历30多年的开发，耐克已经建立起自己强大的虚拟供应链，并逐步完善自身的供应链系统。

阿迪达斯注重产品的研发与设计，所以更加倾向于将物流业务外包给第三方物流企业，以节省成本，提高物流服务质量。在全球范围内实行增加生产网点和与代工企业研发保持互动的保障供应链战略，在电子交易方面实施“三大支柱战略”，注重供应链信息资源的整合，将电子商务和网上营销作为其发展特色，在产品生产和供应链管理上趋向成熟。

营销策略

耐克在营销中的创新在于传播，它采用青少年崇拜的偶像如迈克·乔丹等进行传播，还利用电子游戏设计耐克的专用游戏。耐克偏重于赞助运动员个人，寄希望于运动员的成功和赛场内外的楷模表现。由以产品经营为核心转向品牌经营为核心。在销售渠道方面，耐克重视分销，并对分销商实行统一管理。在全球，阿迪达斯的营销策略主要采取的是与世界级的体育赛事紧密联系的策略，以及与金牌项目团队和金牌运动员签订代言协议，进行品牌的相互拉动的策略。阿迪达斯注重品牌纵深细分（三大系列）和渠道扩张。

客户管理策略

耐克在与经销商的合作中，对其要求相对苛刻；在对待具有不同价值的客户时，耐克更关注20/80原则，为数不多的大客户可以得到为他们定制的市场推广活动和相对更好的财务及相关服务的支持，但是彼此关系相对分散。

阿迪达斯的经销商数量相对更多，对其管理更加合理；在对待大客户的战略管理也越来越被重视，成立“亿元俱乐部”，每年两次的管理人员面对面交流，形成战略联盟。

竞争策略

（1）保持在本土市场（美国）的竞争力；（2）专用性的竞争手段（专利、品牌和人力资本）；（3）路线与时俱进，避免平庸，保持创新；（4）制造外包（1）产品实施本土化，做到“入乡随俗”；（2）巩固质量优势，完善产品系列；（3）发挥专利优势，将更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化；（4）借鉴耐克公司的订货与分销策略，加强电子商务领域的发展

第五篇：酒店经营企业顾客价值创造

齐心协力，共创佳绩

2011年上半年已经过去，我们充满信心地迎来了下半年的工作。过去的半年，是促进宾馆“安全、经营、服务”三大主题的半年，也是宾馆营收及利润指标完成得较为理想的半年。值此之际，有必要回顾总结过去半年的工作、成绩、经验及不足，以利于扬长避短，奋发进取，在下半年里努力再创佳绩。

一、科学决策，齐心协力，酒店年创四点业绩

酒店总经理班子根据中心的要求，年初制定了全年工作计划，提出了指导各项工作开展的总体工作思路，一是努力实现“四创目标”，二是齐心蓄积“三优化”等。总体思路决定着科学决策，指导着全年各项工作的开展。尤其上半年在建党九十周年之际的激励，酒店总经理班子带领各部门经理及主管、领班，团结全体员工，上下一致，齐心协力，在创收、创利、创优、创稳定方面作出了一定的贡献，取得了颇为可观的业绩。

1、经营创收。酒店通过调整销售理念、拓宽销售渠道、推出售房提成奖励、工作与绩效挂钩等的相关经营措施，增加了营业收入。酒店上半年超出预算额14.7万元，全年客房平均出租率为72 %，总房数为：13647间夜。

2、管理创利。酒店通过狠抓管理，深挖潜力，节流节支，合理用工等，在人工成本、能源费用、物料消耗、采购库管等方面，倡导节约，从严控制。

3、服务创优。酒店通过引进品牌管理，强化《员工待客基本行为准则》关于“仪表、微笑、问候”等20字内容的培训，加强管理人员的现场督导和质量检查，逐步完善前台待客部门及岗位的窗口形象，不断提高员工的优质服务水准。

4、安全创稳定。酒店通过制定“大型活动安保方案”等项安全预案，做到了日常的防火、防盗等“六防”，半年内未发生一件意外安全事故。在酒店总经理的关心指导下，店级领导每天召开部门经理反馈会，通报情况提出要求。保安安排员工加岗加时，勤于巡逻，严密防控。在各岗位的配合下，群防群控，确保了各项活动万无一失和酒店忙而不乱的安全稳定。

二、与时俱进，提升发展，酒店突显改观

酒店总经理班子率先垂范，组织指导员工，认真学习建党九十周年集团提出的“以知识提高技能，以技能贡献企业”精神。结合酒店经营、管理、服务等实际情况，与时俱进，提升素质，转变观念。在市场竞争的浪潮中求生存，使整个酒店范围下半突显了可喜的改观。主要表现在干部员工精神状态积极向上。酒店总经理大会、小会反复强调，干部员工要有紧迫感，应具上进心，培养“精气神”。酒店的管理服务不是高科技，没有什么深奥的学问。关键是人的主观能动性，是人的精神状态，是对酒店的忠诚度和敬业精神，是对管理与服务内涵真谛的理解及其运用。店级领导还通过组织对部门经理、主管、领班及员工的各项培训交流，启发引导大家拓宽视野，学习进取，团结协作。在完成酒店经营指标、管理目标和接待任务的过程中实现自身

价值，并感受人生乐趣。因而，部门经理之间相互推诿和讥贬的现象少了，则代之以互通信息、互为补台、互相尊重；酒店每日夜间要求值班经理安检和每周一次质量检查中都能及时发现问题、改正问题并得以有效的改善。在每天百分之一百多入住率的接待中，店级领导的榜样作用下，部门经理带领着领班及其员工，加班加点，任劳任怨，一起完成客房的清扫工作，工作延长虽很疲惫却始终保持振作的精神状态，为酒店的窗口形象增添了光彩。

三、品牌管理，酒店主抓八大工作

在今年紧抓销售业绩的同时，还对员工队伍素质的整体提升做好大量的培训工作。

（一）以效益为目标，抓好销售工作

1、渠道拓宽。针对2010年出现的缺少市场调研、合理定位、渠道划分种种问题，总经理班子在调整了部门经理后，研究通过了 “销售方案”。其中在原有协议公司、会议团队、上门散客仅三条自然销售渠道的基础上，拓展增加网络订房，设渠道主管专人负责，并按客源应占酒店总客源的比例为前台员工做售房提成，相应地按比例分解指标。这样，一是划分渠道科学，二为分解指标合理，三能激励大家的工作责任心和促销的主动性，四可逐步再次减员增效，五则明显促进了销售业绩的提升。

2、房提奖励。根据本酒店市场定位为商务型特色酒店，以接待协议公司商务客人和上门散客为主，以网络订房、会展团队等为辅的营销策略，总经理班子参照同行酒店“房提”的一些成功经验，制定了对

前台接待人员按售房比例予以一定比例提成的奖励。这一房提奖励政策，极大地调动了前台接待员促销热情和服务态度，使酒店上门散客提高了很大的幅度。

3、投诉处理。前厅岗位是酒店的门面岗位，也是客人咨询问题、反映情况、提出建议、投诉不满等较为集中的地方。本着“宾客至上、服务第一”和“让客人完全满意”的宗旨，从部门经理到领班，直至前台接待人员，除了能做到礼貌待客、热情服务外，还能化解矛盾，妥善处理大大小小的客人投诉。半年来，宾馆几乎无一例客人投诉，争取了较多的酒店回头客。

（二）以质量为前提，抓好客房工作

1、班组晨会。为保证酒店基本产品“客房”质量的优质和稳定，客房部根据酒店要求，设立了晨会制度，对当日的工作进行布置，对每个员工的仪表仪容不整进行规范，从而使全体员工在思想上能够保持一致，保证了各项工作能够落实到位。在班组的周例会中对上周工作进行总结，对下周的工作进行布置并形成文字，同时将酒店相关文件的内容纳入其中，充分体现了“严、细、实”的工作作风。

2、安全检查。除部门设立专职安全保卫分管负责人外，将安全知识培训开成系统在全年展开，体现不同层次、内容。从酒店相应的防范措施、突发事件的处理办法到各项电器的检查要求等等，从点滴入手。明确各区域的安全负责人，以文字形式上墙，强调“谁主管、谁负责”“群策群力”的工作原则。对于住店客人、会客人员、过往人员进行仔细观察、认真核对，做到无疏漏，上半年无一起安全事故发生。

（三）以降耗为核心，抓好维保工作

1、八字要求。在酒店及各部门原有管理规定执行的基础上，再次向全店员工提出节能降耗8字要求。即一要关，二要小，三要隔，四要定，五要防，六要查，七要罚，八要宣。

2、抢修维修。维修组的2名同志承担着酒店各个部门设备设施的维修保养工作，经常为抢修一个部位坚持工作到深夜，有时一干就是一整夜。同时，他们对自己的工作做到心中有数合理安排，进行了全面检修、整修酒店配电箱更换电度表等。

3、采购把关。采购部在工作中努力做到节约开支，降低成本，积极走访市场咨询商家，努力做到货比三家，坚持同等价格比质量，同等质量比价格，严把进货质量关。坚持制度原则，凡是支出金额较大的采购计划，都要事先得到领导审批。做好预算费用开支，控制采购费用的支出。

半年的工作，经过全店上下的共同努力，成绩是主要的。但不可忽略所存在的问题。这些问题，有些来自于客人等产反馈意见，有些是酒店质检或部门自查所发现的。问题之明显、整改之必要已非常迫切地提上酒店领导班子的议事日程。

通过对酒店半年工作进行回顾总结，激励鞭策着全店上下增强自信，振奋精神，发扬成绩，整改问题。并将制订下半的管理目标、经营指标和工作计划，以指导整个酒店及部门各项工作的全面开展和具体实施。

华正宾馆-朱红艳