第一篇：标杆管理案例
案例一：
“薯条问题”——复杂问题简单化 简单问题标准化
22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——
“向您请教个问题行吗？”
“好呀，您说。”这位高管十分客气。“麦当劳的薯条炸多久？”
“3分钟！”这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？” “168摄氏度！”还是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”
“你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。”
这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。
有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！
案例二：
标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准
标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题
华为总裁任正非有一次“著名的反思”。他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！
据统计，中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”（工资）低。是这样吗?中国企业的“劳动成本”真的很低吗？
答案是否定的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动成本”相当高，至少内地比香港高。上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了！
“效率成本”国内企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率”。而全方位的创造工作中的模板，并使之不断升级标准，才是解决这“效率成本”问题的唯一途径，这正是标杆管理的真正追求。案例三：“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性
一次餐饮行业研讨会上，有人说起自己的餐厅就在肯德基旁边，但是客流量比起肯德基却少的可怜，于是有人感叹道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有数据有标准，而我们中国餐饮，自古以来都是一律“少许”！我们开总店就赚钱，开分店就破产。”
为什么会出现上述问题？因为我们无法量化：假设总店重金聘请大厨，不同的菜品撒盐量不同大厨心里有数。而分店则退而求其次聘请次等的“二厨”，完全按心情撒盐。菜品或咸或淡，最终顾客会越来越少。归根结底，我们缺少量化管理！
中国其实也有堪称模范的“量化管理”，例如北京烤鸭：所用鸭子全部采用“生塞楞灌”的方式喂养，使其每只肥瘦均等，相差不过半两；片鸭子讲究每只都是108片，绝无差池；烤制之前鸭皮刷油均用量杯，放调料也全部量化。经此工序烤制的鸭子，每一只都是最佳状态！------正是这种量化式的管理为全聚德的连锁发展提供了根本性保障。
有所思：对标管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的环节，进行“烤鸭式量化”，形成标杆来规范全员，以达到管理的最佳状态！
案例四：异业对标之要素对标法-----美孚石油聚焦“烤鸭问题”
美孚石油公司曾是全球行业第一，但其管理者仍在加油站为顾客提供加油服务的过程中发现如下问题：
1、加油服务太慢，顾客等不及就流失到别的加油站。
2、服务态度差。
3、由于前两个原因而造成的----顾客除非不得已，否则不来美孚。
美孚试图从日常的工作方式中查找原因并解决问题，但非常困难----因为身陷庐山。管理层考虑到去对标，可美孚那时是行业第一，很难找到优于自身的同行企业来对标。但美孚的管理者对“卓越”永远不懈追求，他们把之前提到的现象提炼出三大“要素”：
1、加油服务慢----“速度”是要素一。
2、服务态度不好----“微笑”是要素二。
3、除非不得已，否则不来美孚----“忠诚度”是要素三。最终针对三要素成立三个研究小组，分别去找标杆。
“速度”小组找到了职业赛车队。在风靡美国的印第500汽车大赛上，他们观察到车队人员着装统一，佩戴无线电耳机，站位标准，动作也有标准化流程----几秒钟完成哪些动作。速度小组把这种标准化引入美孚加油站，同时开辟快速加油通道，使服务速度得到提升。
“微笑”小组选择了“全美最温馨酒店”----丽嘉卡尔顿酒店。经协商小组成员去做酒店实习生。他们发现丽嘉酒店在个性化服务方面力图完美，客户数据库相当完善----他们存有几乎所有入住过该酒店客户的个人信息，竭尽所能关注服务细节。比如某客户爱吃甜点，他的这一喜好就会录入数据库，下次入住酒店就会提供甜点。这一点被美孚公司借鉴。小组成员还发现了令人不可思议的状况：酒店每个员工都有超强服务意识，对客户像亲友，微笑发自内心，服务主动而不考虑个人得失，比如顾客租不到车，就有员工会把自己的车租给顾客用。这种事数不胜数。员工们为何对顾客如此尽心呢？原来丽嘉酒店提倡尊重文化，时时处处为员工着想，公司有专用的员工应急机制来解员工之难，使员工没有后顾之忧。这样员工在这里工作就会很安心，怀着感恩之心去服务顾客。
“忠诚度”小组选择了“全美回头客大王”----家得宝建材超市。这里的顾客基本都是老主顾，熟悉到可以和营业员拉家常。他们发现一个顾客拿着片叶子在和一位非花卉售卖区的员工聊天，这位员工指导客户养花竟像花卉售卖区员工一样游刃有余。原来，家得宝的培训机制非常完善，公司每年都会出资让员工接受培训，当然，也规定每位员工受训回来后作为讲师和大家共享知识，因此每位员工都是多岗位专家，顾客无论在哪个售卖区都会得到超值且贴心的服务。
丽嘉和家得宝的员工在充分得到公司的尊重后，潜移默化中将“尊重”传递给顾客，其服务发自内心，自然让客户满意。
对标之后，美孚把这三项内容（工作标准化、尊重员工、培训机制）引入管理中，这一系列改造使得美孚第二年的销售额增加了百分之十！
有所思：
1、通过上述案例理解什么是要素对标法。
2、此案例可以用来匹配对标管理意义的阐述（管理手段变革创新；效益效率不断提高；服务水平不断提升）。（续：世界著名的星巴克咖啡和美国西南航空公司都向美孚对标，提出了最让人舒服的口号----员工第一，顾客第二。经过这方面的努力，员工凝聚力形成，企业从中获益。）
案例五：异业对标——形成核心竞争力
泰康人寿----一家规模不大却发展奇快的保险公司。其呼叫中心被评为“中国最佳呼叫中心”，据保监会统计，近几年保险市场中泰康人寿投诉率最低，客户满意度最高。
泰康成立初期，一度因知名度和认可度低而陷入困境。年度指标压力巨大，造成新员工流失极快。留下的员工为了完成销售额不惜连蒙带骗拉单子，造成泰康人寿口碑极差。总经理陈东升急了：品牌传播最好最便宜的方法就是口碑传播，而我们的口碑如此差该怎么办？
一次偶然，陈东升听到一位女员工“吹捧”某品牌家电服务特别好。原来她买了一台彩电，厂家不但送货到家，还细心指导她调试使用，离开时还主动帮她把家里垃圾扔掉。第二天，厂家客服主动电话询问对产品质量和服务态度是否满意，并承诺提供完善的售后服务。于是这位员工大力推荐同事们都买该品牌家电。
陈东升听后马上联想到：这不正是泰康所需要的口碑效应吗？瞧瞧人家家电企业，售中有规范，上门服务有标准，售后有回访。我们没有任何标准和规范，怎会有口碑？很快，泰康在经理级会议中确定出相应的标准：如客户面谈的“几个确认”、成立呼叫中心、增设电话回访；并将业务话术和工作流程规范化标准化。很快，泰康取得了不错的成效，市场快速扩展。从2007年开始，保监会从客户感受的角度，对行业内保险公司进行大规模评选，其中比较关键的指标包括：产品设计的人性化程度、代理人的职业素质水准、服务网络分布、理赔服务的方便程度、服务创新能力以及保险公司的未来发展潜力等要素。在该评选中，泰康人寿已蝉联“最受信赖的寿险公司”桂冠多年，可以说“对标”成就了泰康！
有所思：闭门造车就如“井底之蛙”，应当经常关注外界，尝试模仿借鉴外行业一些成熟的管理方法。
泰康人寿的对标方式就是典型的异业对标，从家电行业学习和模仿，完善了保险行业“规范化”这一价值要素，形成了自己的核心竞争力——满意度度最佳，解决了“口碑”难题，从而拓展了市场。
案例六：强者真正的核心能力——“第一次就把事情做对”
通用的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和媒体，客户遍及全球100多个国家。其在世界500强的排名中始终位置靠前。谈到通用的成功就要谈到它的三环战略（保留和增强核心圈、高科技圈、服务圈），而通用能使此战略成功的必要条件则是——做对事，用对人，拿得起。
做对事：正确的做事——采取“三环”战略；做正确的事，选择正确的发展方向。
用对人：“让合适的人做合适的事远比开发一个战略重要！”从这句话中我们可以看到通用对做好具体工作有多么重视，从中体现的是脚踏实地的工作精神，而不仅是选拔好的人才这么片面。
拿得起：这体现在通用的管理制度及体系，采取了科学的网络化结构。
通用的以上三个支持因素紧密连接并体现着它的主脑——“基准”，也就是精细、科学的衡量标准，即“标杆”。试想，通用的员工凭借什么“第一次就把事情做对？”当然不仅仅是凭经验和态度。
大例子是航空发动机，通用在几十年前技术就已经相当成熟，而中国的技术却连仿制都跟不上。原因正在于技术标准，一个航空发动机有数万个技术环节，再加上设计环节，会有上千万个环节。每一个环节的细小错误都将导致机毁人亡。通用经过几十年有意识的“沉淀”，建立了项目丰富得令人咂舌的各项标准。而我们没有这些标准，怎么能获得生产能力？
小例子是擦玻璃。有位高管曾抱怨某清洁工玻璃擦得不干净，通用的一位高管就笑：“谁擦都应该很干净，我们不能只靠态度工作。”这位高管很诧异：“不靠认真的态度靠什么呢？”
答：“靠科学的标准，在通用，核心区的玻璃按规定要擦三遍，第一遍用按比例稀释的肥皂水；第二遍用清水，第三遍不用水。最后玻璃要零水渍、无异味、一尘不染。”
问：“那么具体怎么擦也有规定了？”
答：“是，先用海绵，再用玻璃刮子，最后用干布。为了保证效果，每次必须横擦三下，竖擦三下。”
有所思：“认真做”和“做到位”相差甚远，凭态度和经验，实际上是“撞大运”。目标效果要明确才能衡量成绩，操作流程标准化才能保证第一次就把事情做好。通用如何实现了自己的伟业?因为它关注了每一个环节的科学标准，并将每一个标准尽量精细合理，这样工作就有了“基准”。在这种前提下，“用对人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基准，只要找认真严谨的人来做已经很规范的工作即可，并不一定要找一个有相关工作经验的人。
通用之所以强，其根本在于多年来“基准管理”的成功。
案例七（类似案例六）：法国核能公司几十年的“沉淀”
陈泓冰应核电研究院院长邀请参观大亚湾核电站时，发现核电站从规划设计、建设，到日常运行都是由法国专家来负责，对此他感到十分震惊。
经了解，中方的核电技术不比法国差，但目前中方只能给法国公司做一些辅助工作，法国核能公司的一个专家要顶中方十几个。差距在哪里？
院长道：“法国公司经过几十年沉淀，工作中使用的作业指导书、操作规程、工作标准，精细严谨到让人难以想象，每个动作都有相应的标准。而我们拥有的只是大量的经验！而核电如此精密的领域依靠经验来工作无异于天方夜谭。”
陈问：“那么他们的工作是如何沉淀的呢？”
院长：“我们多次试图了解，但是无论法国人、美国人还是德国人，反应都是一样‘你要设备？好！我卖给你。’‘你要技术？行！我高价卖给你。’‘你不会用？那好办！你出钱，我派专家指导你！’‘你问我怎么研发出来的？标准怎么做的这么精细？你买我的工作标准体系吧！’没有人会告诉你，因为这才是他们的核心竞争力！”
有所思：企业要想进步，研究建设自身的标准体系才是硬道理，要注意全方位的知识“沉淀”。
案例八：美国空军对标求精——流程型对标降低成本 提升战争效能
美军在第一次海湾战争中发现后勤成本太高，于是着手研究战争开支。进而发现基地建设维护费用和后勤人员开支严重超标。
美军尝试取消一些基地和后勤人员，却发现根本行不通。因为F-16执行袭击任务返回后要等很长时间才可以装弹加油再次起飞，但任务紧急不能等待，于是后勤只好扩张基地面积、增加基地及人员数量—“用规模来换速度”，规模大自然成本也大。为了压缩规模降低成本，美军找到了对节能减排很有一套的友军—以色列空军。通过对标发现：以军的坦克装甲部队加油都是流水线式的，有专门的加油团队，装弹团队和其他保障团队。而F-16则是一个团队负责一架飞机的装弹加油等所有作业，整个流程45分钟才能搞定。
美军马上将作战飞机的保障流程进行再造，变为流水线作业，最终使每架飞机的后勤作业用时降至28分钟，从而使后勤基地、团队作业等规模降低，节省了上百亿美金的战争成本。
案例九：可量化的才是可以衡量的，可衡量的才是可以管理的。某国有大银行曾发生一件令人啼笑皆非的事：某君业务能力很差，人缘也不好。在奥运会工作期间因工作标准要求高，业务繁杂，此君适应不了紧张的工作当场晕倒。至于是不是故意逃避责任，只有此君心里清楚，反正工作交由别人去处理了。
奥运工作结束之后，该银行要表彰先进工作者，因为没有什么可衡量的评价标准，大家实际上的付出好像都“差不多”，那么至少此君还晕倒一次吧，最后领导就把“先进工作者”的称号给了他。获悉此事之后，大家在下面大骂领导瞎眼，不再积极工作。
这就是没有科学的“衡量标准”而闹出的笑话，如果没有科学的标准，就不能有效的评价和管理，最终造成原本优秀、勤勉的员工走上了慵懒之路。
有所思：“让所有的工作变得可衡量”是我们实施标杆管理所追求的本质。
同意接收证明
晋城市人力资源和社会保障局：
我单位同意接收陈肖飞(身份证号码：***722)为我单位工作人员。
特此证明。
单位(盖章)：
2014年
月
日
第二篇：15章施乐公司标杆管理案例
15章施乐公司标杆管理案例
说到标杆管理，我们就必须首先提
及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。
施乐做法
早在1979年，施乐公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。
实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了 50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。该小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特·帕卡德公司等）逐一进行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇一律按序号记录货物上，高、低价货物混在一起，管理混乱，既消耗人力，又浪费时间。与别的公司相比，每处理一份订单要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。仅此一项就可节省数千万美元。施乐还向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订单。施乐发现他们的仓库工人 “选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。
目前，施乐公司一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导都把标杆管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理。而施乐公司本身也因为在标杆管理方面取得的引人注目的成就，于1989年获得了Malcolm Baldridge国家管理奖。该奖项设于1987年，近年来其评判打分的标准越来越看重标杆管理。施乐公司深信对竞争对手的标杆管理是赢得质量竞争的关键之一。现在施乐公司做战略性和战术性规划都要进行标杆管理分析。
五阶段 十步骤
施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5阶段、10步骤”标杆管理方法得到其他公司
施乐公司的5个阶段、10个步骤方法可以借复印机的标杆管理为例，用图来简单描述。
（1）规划阶段
①确定标杆管理的内容
此系标杆管理的第一步。施乐实施的第一个标杆管理的内容是关于复印机制造的。施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好的成果。②确定标杆
管理的对象
施乐首先研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。
③搜集标杆管理的数据
研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。
（2）分析阶段
①确定目前的绩效差距
之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。
②确定将来的绩效水平
根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。
（3）综合阶段
①交流标杆管理的成果
所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人·小时，投入了12500万美元。一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。
②确立要实现的目标
施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。零件的购得时间从1980年的39个星期下降到8个星期。购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。
（4）行动阶段
必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。②实施和监控行动计划
标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。③重新标杆管理
如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。
（5）见效阶段
在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。
第三篇：标杆管理中国典型案例——宝钢
标杆管理案例——宝钢
宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。
为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。
一、战略战术相统一
23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。
高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。
确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。
二、多层次标杆管理
1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。
宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。
2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。
3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。
4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今国际先进装备的不锈钢技术的工程项目；此外集团还对浦钢、五钢、二钢、梅山公司投入资金进行合作支持或技术改造，使宝钢集团钢铁产业装备技术不断升级。
5、信息技术建设向前推进。宝钢集团的发展战略是在未来建成集实业、贸易、金融为一体的大型跨国公司，若没有信息技术产业作为支撑是难以和国际大型企业集团的地位相适应的。1996年宝钢集团在信息化管理方面就曾标杆借鉴日本综合商社、欧美钢铁、汽车跨国集团信息化管理经验和样式，逐步加快自己的信息化技术建设。目前宝钢集团的核心企业宝钢股份公司经过7年建设，已初步建成公司物流供销、设备点检维修、质量控制、电子商务等生产与职能管理的信息集成系统；宝钢集团为加快集团内部信息化管理进程在2001年成立集团信息化工作领导小组，如今益昌薄板、宝钢国际等公司的ERP系统建设已在具体实施中，一钢、五钢、梅山公司的ERP系统管理在2002年已被列入下一步建设规划，信息化管理系统编码业务、项目集成工作及技术测试评估进行中。编者点评：
宝钢的标杆管理是比较成功的，其管理成效也非常显著，从中可以归纳以下几点：
1、标杆管理可以运用到企业的各个方面。标杆管理并非只能运用到企业的战略定位、位次竞争等整体运行中，在企业的许多具体层面也可以使用，宝钢就是将其运用到了技术创新中。并且，标杆管理并非只能运用于宝钢这样的大型企业，小企业也可以结合自己的发展情况适当运用。
2、对标企业应当选择某方面领先的企业。标杆管理不同于一般的学习或模仿，学习的对象只要比自己企业优秀即可，而标杆管理的对象应当是某行业或某方面的佼佼者。因为只有这些行业中优秀的领军者才能指引行业的发展方向，最大可能的为企业提供借鉴优势。
3、进行标杆管理不能顾此失彼。每个企业都有自己的特点，无论是采取全方位对标还是局部对标，都应当考虑自身的特点。尤其是在局部对标中，不能为了追求某个目标而影响其他方面。比如在技术创新中，如果宝钢只是片面追求专利数量而不注重其转化，也将会为企业造成巨大的损失。因此标杆管理应当尽量系统，不可断章取义。
4、可以借鉴其他行业经验。行业之间的管理具有不同特点。但管理的核心是相通的。某些行业先进企业的经验是不可复制的，但不同行业的经验有时却可以加以利用，比如许多行业曾经借鉴家电、百货等较成熟行业的销售经验。因此，标杆管理可以不局限于本行业内部，在特定方面可以引用“外援”。
第四篇：标杆管理学习心得
标杆管理学习心得
通过对《董事长致金吉列人的一封信》的学习，使我对标杆管理有了深刻的认识，受到了深刻的思想和标杆管理知识的教育，进一步启迪了我的思维，开拓了我的视野，感触良多，受益匪浅。2015年公司导入了“标杆管理”。自实施“标杆管理”以来，“标杆”在公司内部经营和管理方面发挥了越来越重的作用。
在2014年6月30日我加入了金吉列这大集体，在这两年的时间里深深地体会到金吉列拥有着不断创新的拼搏精神，在留学行业成为了佼佼者。在公司这两年的工作时间里，总结和发现了一下两点问题：
一、顾问在提交OA退费流程时，退费原因不明确，导致财务人员在审核时出现不必要的问题。
二、在财务审核顾问提交的OA退费流程有误时，财务则会退回流程到顾问，当顾问修改之后重新提交OA流程时，还需要经过部门经理，文案经理和总经理的再一次审核，如遇中间流程的领导有事情为及时处理退费流程，导致流程未到财务审核，以至于客户未能及时收到款项。针对这种情况我建议流程可以优化。如财务发现错误退回OA流程，顾问重新提交流程之后，直接到财务审核即可，不必再需要部门经理，文案经理和总经理的审核，这样可以节约业务部门的时间，又能让客户及时收到款项，以免客户在为及时收到款项时对公司造成不必要的冲突和影响。
标杆管理是一个持续渐进的学习，变革和创新的过程，是一个不断发现自身不足的方法之一。标杆两个字，标是“标准”，“目标”，杆是“旗帜”，标杆是要达到的目标，是金吉列前进的原动力的正能量，我相信，通过标杆管理的学习，金吉列一定能超越自我。奔跑吧，向着太阳！
第五篇：标杆管理之我见
标杆管理之我见
[摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。
[关键词]：标杆管理，企业战略，标杆
标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？
一、标杆管理概念之我见
目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。
（一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位
企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡
对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。
（二）标杆管理是一个动态的循环过程
标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。
（三）标杆管理是一个全员参与的过程
标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。
标杆管理是企业在为自己正确定位的基础上，不断寻找和研究同行业一流企业的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的全员参与的良性动态循环过程。
二、企业实施标杆管理的步骤
企业实施标杆管理一般都会有一套逻辑严密的实施步骤。
（一）知己知彼，选择适当的标杆
企业要实施标杆管理，首先要清楚自己在同行业中所处的地位，知道自己的优势及不足，明确自己的真正竞争对手以及他们所采用的基本竞争战略。标杆管理是为企业战略服务的，战略不同的企业，选用的标杆也不同，因此标杆管理计划要与企业的战略目标一致，按照系统化的思想确立标杆管理的目标，来达到总体最优，制定切实可行的实施方案，避免盲目性。
（二）组成团队进行系统学习并采取改革行动
企业一旦确定了学习对象，就要组织人员进行学习。并对企业原有的不足进行改革。但是在此过程中应该知道将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手某些管理和操作程序，而是在保持自己的优势的前提下，将别人好地解决方案和经验借鉴到本企业的经营管理环节中来并加以改善，其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。
（三）评价与提高
因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都要重新检查和审视标杆管理的目标，以不断提升实施效果。
（四）重新确立标杆
企业的标杆管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。每个循环结束时，企业都要重新分析形势，确定新的标杆，进入下一个循环。
三、标杆管理的弊端
标杆法是国际管理咨询公司改善企业运营效益的核心工具，也因此被中国企业视为核心“战略方法”。标杆法对中国企业有巨大吸引力：一来中国企业在运营上确实落后颇多，引入行业最佳实践容易出现短期内立竿见影的效果，二来将国际领先企业视为标杆，比照做出“中国的某某”战略规划，也被认为是一种“速成”之道。然而，随着产品寿命周期的缩短，标杆管理的一些缺陷就暴露出来。
（一）缺乏市场预测能力
标杆管理是基于现在的市场形势，对目前已经存在的企业先进管理经验进行学习，以求得企业更好的发展，但是标杆管理却对消费者未来需求的发展趋势缺乏预测能力。为了解决这个问题，企业必须将标杆管理方法同过去顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。一些公司，如佳能、摩托罗拉、施乐等就是通过这种结合将标杆管理转变为一种持续不断的过程，并且把其建立在每一个新产品的开发项目中，从而弥补了标杆管理原有的缺陷。
通过标杆法改善运营效益会导致战略趋同，破坏企业既有定位建设。
有些貌似不佳的运营，恰恰蕴含了某样可行的定位，或者是既有定位下不可缺少甚至是关键性的战略配称环节，企业不仅不能施以“改善”，还要细心识别出来并加以保护和利用。盲目采用标杆法模仿领先企业的最佳实践，就很可能破坏这些支撑战略定位的关键活动，进而破坏既有定位建设。事实上，对中国许多缺乏战略定位观念而又成长得不错的企业来说，它们并非没有定位。很可能正是企业实际活动中蕴含的某个战略定位，使它们赢得了竞争优势并获得了好的发展，只不过它们没有清晰地意识到和界定出这个定位并善以运用罢了。
（三）由于标杆企业的战略定位不能被复制，盲目仿效将耗散企业资源和错失既有机会。
这方面典型的例子是联想。2000年，成为中国PC领导品牌的联想聘请国际管理咨询公司做了三年战略规划。2001年4月，联想正式对外提出向IT服务转型，希望像IBM那样，从一家单一产品性的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司，达成“中国IBM”的愿景。联想为此开始了多元化出击，在咨询、软件方面实施了多起大规模的并购，并且把手机纳为至关重要的“IT终端产品”，作为面向未来转型的重要“棋子”。然而无论联想多么努力，它在IT服务领域却历经挫折，不断地报出巨额亏损，最终在2004年7月将IT服务作价3亿元转让给亚信科技，换取亚信科技15%的股权，自此实质上退出IT服
告诉我们：战略的本质是创造差异性，而非追求共同的“理想定位”。以领先企业为标杆，追求同样的定位是行不通的，寻找与众不同，甚至相对立的定位，才是出路。
四、企业在实施标杆管理是应当注意的问题
虽然标杆管理存在着一些不足，但是我们不可否认其在改善企业经营绩效，提高全球竞争力中的作用，这就要求我国企业在学习西方应用标杆管理的成功经验时，要注意以下几点：
（一）重视资讯管理在标杆管理中起着基础性的作用
1.企业资讯的科学管理与系统管理有助于及时而准确地获得内部的各种财务资料以及运作过程中反映绩效的资料。
2.标杆企业的选择需要依据所收集来的优秀企业的详细业绩资料和产生业绩的过程资讯，这样才能找准标杆并进行科学的对比分析，找到本质问题以及产生的原因，从而才能真正解决问题.3.科学的资讯管理有助于企业将标杆管理与市场分析相结合使用。随着产品生命周期的缩短，标杆成本法的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺乏市场预测能力。而解决这一问题的根本在于，企业必须把握各种全面的市场讯息和客户的未来需求。
（二）比较目标的选择要恰当
许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效。然而，在多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的公司，因为同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的——产业内的“近亲繁殖”容易出现问题。因此，寻找产业外的公司来做比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息。
（三）模仿与创新并举。
随着市场竞争的日益激烈，实施标杆管理法的企业日趋增多，但同时暴露出一系列问题。有些企业没有分析清楚企业或者系统需要优化的关键点，有的企业提出的方案不具有可操作性，甚至有些不切实际等等。这些企业当中有很大一部分忘记了标杆管理方法的根本点，那就是模仿与创新并举的循环往复过程。松下幸之助说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。”片面理解标杆管理法而远离创新，不但与标杆管理法的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最经济有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。
（四）员工是最终实践者。
标杆管理法的最终实践者是一线员工，因此企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理法的重要性和必要性。企业应当让员工认识到企业目前所处的状况，认识到外界竞争环境中的机会与威胁，认识到持续学习最佳实践的重要性，认识到不实施标杆管理未来将会发生什麽等一系列问题。只有让员工理解并认同了企业管理法的重要性和必要性标杆管理法在实施过程中才会更好地发挥作用。
（五）要与比较目标建立起互利互动的伙伴关系
互助互利。互助互利的一层含义就是确保每一方都感到虽然他们向其它企业提供了信息，但自己同时也得到了信息，另一层含义就是要求双方将收集到的所有信息保密并只限于标杆比较范围内使用，而不能用于营销、广告、销售产品或服务。
五、结语
标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。企业要生存，要获得竞争能力，就要善于学习，效仿榜样，取长补短，实施标杆管理。在实施标杆管理过程中，选择何种标杆管理方式、如何实施标杆管理的步骤、怎样避免实施过程中可能出现的问题，至关重要。只有科学地实施标杆管理，方能全面提升企业的综合竞争力。
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