变要我做为我要做 - 激活个体读后感

第一篇：变要我做为我要做 - 激活个体读后感

变要我做为我要做

《激活个体》从四个章节即组织管理四大命题、组织新挑战、组织新属性、组织新能力来讲述。诠释了组织与个体的关系，即组织是为实现个人生存目标和组织目标而存在的。组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为；我们常常集中精力考虑组织的问题，而忽略了组织中的个体；必须正视组织生存的关键影响因素；组织要有弹性能力。同时深刻诠释在互联网时代，组织管理四大命题的全新内涵，即个人与组织是共生关系；组织必须外部导向；组织需要打开内外边界。

读完全书，个人感悟最深的是，组织管理四大命题中的全新内涵，即个人与组织是共生关系。个人觉得个人与组织是共荣关系会比较恰当。因为在当今社会，组织衰退甚至消失了，个人只要有能力，还能再加入一个组织并发挥自己的能力，通过贡献价值，从而获得自己的个人价值。但这个状态，除非运气好，那将是平淡如水，无太高成就。就拿远的广州无线电集团来说，曾经在最困难时期，人人都是“负翁”，很多人离开了。但在新的领导集体的带领下，推动国企体制改革，经过近60年的发展，广州无线电集团已走向辉煌，取得的成绩有目共睹，在广州市乃至广东省都有着举足轻重的地位。无疑组织取得了巨大的成功，那么在这个过程中付出辛苦与汗水的骨干员工呢？他们获得了地位的认可，还有相当丰厚的个人回报，组织打造了N多百万千万富翁，让个人在物质生活和精神生活都有着质的提升。拿近的来说，就拿公司来说，在公司领导的带领下，公司这几年的发展速度相当快，营业收入逐年成2位数增长，外界称之为野蛮生长，新三板成功挂牌上市，并进入创新层，呈现欣欣向荣的态势，这无疑是组织的成功，但这个成功也是领导团队不辞劳苦地奔波，也是每一个公司员工辛勤付出的结果，各种员工为公司呕心沥血地付出案例就是一个个辛勤工作的员工的缩影。组织成功了，那么个人呢？公司的员工持股计划，公开透明的晋升机制等措施，将会给予在公司发展的过程中付出努力做出贡献的员工以物质生活和精神生活的良好回报。

所以我们做工作不要只是完成领导布置的任务，做一项工作，不要是领导要我做的一种状态，而更应该是我要做的状态，去找事发现事做，当然这些事是需要对公司的成长有利的。做好本职工作，努力找事做，为公司的发展添砖加瓦，与公司一同成长一同进步，变要我做为我要做，与公司共繁荣，实现组织与个体的共荣！

第二篇：如何激励员工：变“要我做”为“我要做”

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如何激励员工：变“要我做”为“我要做”

企业文化的落地实施是一项系统工程，需要借助多种手段和力量通过长期的累积而达成。无论是企业文化的内容和VI体系设计，还是企业文化的宣贯与培训、企业文化活动的筹划，以及相关的行为规范与制度安排，都是不可或缺的组成部分。

然而，笔者认为，企业文化落地最为关键的是解决员工的“内生动力”，即变“要我做”为“我要做”，自觉向组织目标靠拢，自觉按照企业文化所倡导的方向迈进，使个体行为与组织行为保持高度一致，而完善的激励机制的建立，能够较好地解决这一问题。

激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。笔者以典型案例为例，阐释如何运用激励机制推动企业文化落地。阿里巴巴

软激励营造开放的文化氛围

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。

尊重员工意愿，提供表达空间

“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。实施赛马机制，激发创新冲动

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的更多详细信息请访问管理咨询 http://th.jlun.net

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历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。自由晋升和转岗，不拘一格

在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。

当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。

可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。华为

双重激励建设艰苦奋斗的团队

目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”„„但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。物质激励：增强员工归属感

华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。

华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。

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多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。精神激励：为员工提供动力之源

华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。

物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化”的形成发挥了关键作用。

企业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识，激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软激励措施，还是华为的物质与精神激励，都是立足于发挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物质激励、非物质激励(如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效落地。

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第三篇：要我做,还是我要做

绩效管理，“要我做，还是我要做”？这是个问题！

在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部，于是许多人就以为绩效管理就是人力

资源部一个部门的事情，总经理这么看，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用，比如人力资源部设计了什么新颖的考核量表，组织了几次绩效考核，绩效考核结果的统计报表做了没有，等等；直线经理这么看，于是经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心，于是，他们经常在重复一些机械的动作，比如在人力资源部下发的表格上简单填空，随便打分，仪式化地签字，机械地给员工划分等级，等等；员工这么看，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部，认为人力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计！”

上面分析了三个层面人员对于绩效管理的认识，这其中，直线经理居于重要位置，因为一旦总经理这一关被“攻破”，剩下的工作主要由直线经理担负，他们才是绩效管理的中坚力量，是嫁接企业和员工的桥梁，向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，其重要性非同一般！而总经理在HR经理坚持不懈的推销攻势下，通常会表示出支持的态度，人力资源部的绩效管理方案经过他们的修改之后最终也会获得推行。那么，当新的绩效管理制度被获准推行之后，就要看直线经理的表现了，他们会怎样表现呢？关于这一点，笔者有以下几点体会，与您分享！

2005年，在总经理的大力支持下，笔者主持设计了公司2006年绩效管理体系建设方案，从2005年9月6日制定方案实施计划到2005年12月7日最新绩效管理办法正式被批准实施，总共用了三个月的时间。在这三个月里，笔者与管理层做了不下10次的正式沟通（非常正式的沟通则更多），对中高层管理人员进行了两次集中培训，整理了三万字的绩效管理辅导手册，组织编写了最新的员工职位说明书。应该说，这样的准备工作已经算是比较充分的了，而且在这个过程中，总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且，很多中层经理也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好，值得推行。

但他们会上和会下的表现几乎是两个样子。

表现一：“你告诉我怎么做？”

最新绩效管理办法实施后不久，某部门的经理A打电话给我：“赵主管，你有空吗？有空的话到我这来一趟吧，我想和你聊聊绩效管理的事，请你帮忙啊！” 说实话，一开始接到这样的电话，我是比较高兴的，有直线经理主动与我交流绩效管理的工作，这在以前是没有的，这说明经理们已经对这项工作引起重视，好事啊！于是我就很高兴地赴约前去。但真正坐到他的办公桌前，我才发现，我的乐观似乎有点一相情愿了！A经理直接把我主持编写的《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》摊到我的面前说，“赵主管，你弄的这一套东西，我看得头都大，你直接告诉我吧，我该做什么？怎么做？你说我记！”实际上，这个制度在发给经理的同时，专门组织了一次培训，会上，我对制度的设计思想，应该注意的细节，所使用的工具，都做了比较详细的讲解，而且那两个制度除了工具表格之外，加在一起不到7页纸，由于两个制度的设计思想一样，除去雷同部分，恐怕连4页纸的篇幅都不到，已经是比较简单清晰了。现在他居然把它们一起扔还给我，让我给他“划重点”！这就是“你告诉我怎么做”的表现。我把这种表现理解为你——人力资源部要我做什么我就做什么，做完交给你我就算完成任务了，我就是做了绩效管理了！

表现二：“我真的很忙”

在绩效管理办法里，采用的是PDCA循环设计，即按照绩效计划，设定绩效目标（P）→绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案（D）→绩效考核与反馈（C）→绩效诊断与提高（A）这样的流程进行部门及员工的绩效管理。在这个大流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用的是一个季度为一个绩效周期，规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡。可是，直到1月末2月初，仍有一些部门以工作忙，没有时间为借口，迟迟没有开始制定。表面看来，他们的确是忙，甚至可以用焦头烂额来形容，可是，自己为什么这样忙？忙的意义何在？能不能从繁忙的工作中抽身出来？该怎么做？对于这些问题，他们却很少考虑，只顾一门心思地盯着领导的脸色，盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这就是“我真的很忙”的表现。我把这种表现理解为——我工作这么忙，哪有时间管你人力资源部的事，我得先把我自己的工作任务忙完，“你们的绩效管理”我有空再说吧！

表现三：“我终于完成了！”

在我的多次催促下，很多部门赶在规定的时间截止之前完成了绩效计划的工作，但有的部门所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维！比如，在部门绩效管理办法里，规

定由分管副总和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标，但实际操作多是由部门经理填写，分管副总直接签字，甚至有的副总都没看一眼就签上了字，有的是由部门经理填完，派员工找副总签字，签完字之后直接就送到了我这里，自己都不留底！在制定员工关键绩效指标的时候，有的部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字的，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人力资源部，就万事大吉！这样的操作，简直可以用“野蛮”来形容，根本就不存在绩效沟通，这样的文件也根本就不会起到什么作用！这就是“我终于完成了”的表现。我把这种表现理解为——我终于完成人力资源部的任务了，你不是要文件吗？好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任务”就行了呗！

成因分析

为什么会出现这种现象？为什么好的绩效管理制度不能被正确执行？为什么绩效管理总是和形式主义这个词为伍？下面我试着对它的成因进行一下分析，希望能找出问题的症结所在。

原因一：经理人员的观念没有根本转变

长期以来，企业实行填表考核的方式，即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的时间发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考核。这是很多经理人员已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得经理人员固执地认为绩效考核就是人力资源部给他们安排的工作任务，他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的“差事”，而且那种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈，在他们看来，那就很好！

所以，在采用“目标+沟通”的绩效管理方式的时候，他们的就很不习惯，仍旧认为这是为人力资源部打工，于是简单应付了事，做做纸面上工作，至于过程和方式则完全被他们忽略不记！

这与经理人员的观念有关，他们很少能认识到绩效管理根本就是他们要做的事情，而不是人力资源部要他们做的事情。人力资源部设计的绩效管理制度是为他们更加高效工作提供的一个管理平台，是在帮助他们规范管理手段，提升管理水平。与此相反，他们更多的是认为这又是人力资源部的“戏法”，认识不到这实际上真的是自己的工作！

原因二：制度安排的问题

长期以来，企业更多考核的是员工，而没有把经理层包括在内，使得他们认为绩效考核就是企业赋予自己的权限，自己可以决定对员工怎么样，必要时可以惩戒表现差，不听话的员工，以更好的体现自己作为经理的威严。

这使得经理人员没有紧迫感，没有做好绩效管理的压力。反正不管我怎么做，到最后给员工打个分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任务就行。

这是企业在绩效管理和考核方面的制度安排的问题，企业在制定绩效管理制度的时候只考虑如何考核员工，而没有考虑，其实经理层也是员工中的一个层级。

原因三：职责界定不明确

翻翻经理的职位说明书（如果有的话，很多企业的经理根本就没有职位说明书！），你几乎很少能找到关于绩效管理职责的界定，很少有企业在经理的职位说明书里规定经理在绩效管理方面必须做哪些工作。这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付，“反正这又不是我的职责所在，我只是完成你人力资源部的任务而已”，持有这种思想的人大有人在。

这种职责上的混淆，使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部给他们添加的额外负担，这样的操作，你怎么可能保证你的绩效管理制度被执行好？

原因四：绩效管理是与人最为密切的工作

这一条原因，是存于经理内心深处的，也可以说是很多经理潜意识里就存有的一种畏惧，他们害怕因考核使得他们员工站到对立面，使员工与他们反目成仇，于是他们内心深处抵制一切与绩效考核有关的工作，不管你把绩效管理的作用描述的多好，他们宁愿保持现状！

解题思路

前面提出了问题，指出了现状，分析了成因，下面该解决一下如何解题的问题了。关于如何解题，不想说太多，只是提供一个简单的思路，以供参考，更多的解决办法要结合自己的实际去扎实地做！

第一：制度设计更加人性化

所谓人性化，就是把员工作为绩效管理的主人来看待，而不是一味地当成暗箱操作的对象。要把员工当成绩效管理的主人，你的制度设计就得把持续沟通的思想融入到整个绩效管理的过程中，以提高员工的绩效为目的，把直线经理看作员工的绩效合作伙伴，让直线经理和员工始终站在一起，共同完成绩效管理的过程。

第二：基础管理要不断完善

所谓完善基础管理，主要是指更新经理和员工的职位说明书，使之更加细化，职责权限更加明确，更重要的是，一定要把绩效管理作为经理的一项重要职责写入他们的职位说明书。

第三：加强对经理的绩效管理

要想使经理做好员工的绩效管理工作，首先必须先把他们的绩效管理工作做好，使他们感受到压力，使绩效管理更具连续性。

第四：人力资源部要成为直线经理的绩效合作伙伴

在推行绩效管理制度的过程中，人力资源部应尽量淡化自己作为监管者的角色，实际上我们也不提倡人力资源部表现出太强的控制欲，相反，我们认为人力资源部作为直线经理的绩效合作伙伴，与他们一起做绩效管理，将对绩效管理制度的推行更加有帮助。这就要求人力资源部在不断提高理论水平的同时，也要更多地进行实践，更多地与直线经理合作，帮助他们不断朝正确的方向前进，使他们的绩效管理技能不断获得提升，成为他们自己领域的绩效管理专家，使绩效管理真正成为帮助他们进步、发展和成功的平台！

第四篇：我要做好孩子读后感

《我要做好孩子》读后感

什么是一本好书呢？

我觉得《我要做好孩子》就是好书。

这本书的主人公是金铃。在我眼里，金铃是一个活泼、善良、勇敢的孩子。虽然，她成绩不是全班的前列名茅，但是，我被她感动了，她认真，她执着，她“胜不骄，败不馁”。她努力着，她坚持着，她要做“好孩子”，可没料到自己就是个好孩子。她让我懂得：要做一个正直的人，要保护比自己弱小的人，不要以强欺弱，以大欺小。

其中，有一篇故事，让我看了以后感受最深，让我为金铃打抱不平，又叫我“泪流满面”。

事情是这样的：老师帮金铃补课，因为金铃一不小心说漏了嘴，导致“强化班”的孩子越来越多，最后，搬到了张灵灵的家里。

有一次，邢老师因为家里有事，而没有去给她们补习。这下子，她们就像脱缰了的野马。张灵灵、胡梅、刘娅如、李小娟发生了争吵。邢老师知道了后很生气，找到了最老实的于胖儿，问他：“是谁先挑起事端的？”于胖儿为了能抄胡梅的试卷，就把两个与这件事情毫不相干的人说出去，那两个人就是金铃和尚海。老师很生气，骂了他们。还让他们每人都赔十元钱给张灵灵家，作为补偿。金铃觉得自己受了委屈，很生气。

金铃先找到了于胖儿，问于胖儿：“我有没有和别人打架。”

于胖儿不假思索地说：“没有。”“那么尚海呢？”金铃又追问。“也没有。”

午后，金铃又把于胖儿带到了老师面前，问：“老师，如果好学生做错了事，推卸给坏学生，这可耻吗？”邢老师听了，笑了笑，说：“你到底要对我说什么？”金铃把于胖儿推到了老师，让于胖儿推到了老师面前，让于胖儿向老师澄清了这件事。老师听了后向尚海、金铃道歉，又把这些肇事者惩罚了。金铃一下子就向张灵灵要回了10元。

看到这里，我高兴得直拍手,为金铃庆幸，我痛恨那些自己做了错事就让别人背黑锅的人。

记得有一次，那是一个天高云淡的下午，我写完作业，找了冷歆玩。她有一本关于芭比娃娃的书，里面的芭比娃娃可美了，五花八门，什么芭比都有，里面都是关于芭比的故事。这本书就像磁石一样吸引着我。我很喜欢那本书，可冷歆也把它视为比珍宝还宝贵的东西。我终于鼓起勇气，向她借了这本书。冷歆微微一笑，过了一会儿，它把书拿给了我。我喜笑颜开地接过来。我们约定：一个星期以后还给她。她翻了翻书，一丝不苟地看，看到了书上的破痕，说：“你把我书弄坏了。我急得像热锅上的蚂蚁——团团转，说：“不是我。”冷歆听了，似乎不相信，让我赔了5角钱。我没退路了，也只好赔了。后来，我知道了，原来是冷歆的弟弟弄坏的，只是，她弟弟不承认。

虽然是5角钱，但是，这5角钱里包含着我和冷歆深深的友谊，我应该捍卫我的友谊。

我们应该向金铃学习，学习她的正直，学习她的勇敢，学习她的临危不惧。《我要做好孩子》是一部改变人生的作品。

第五篇：我要做好孩子读后感

我们对孩子的内心世界了解多少

文/袁永华

近日读了黄蓓佳的《我要做好孩子》，从一个个小故事中能深刻感受到作为小学生的不易。

主人公金铃是一个11岁胖胖可爱的六年级女学生。她非常聪明却又特别马虎，善良、活泼且充满正义感。为了迎接即将到来的小升初考试，每天埋头在书山题海之中。在学校，三天一大考、两天一测验，在家更是做完当天的家庭作业还要去完成妈妈为她准备的各种辅导资料。老师和家长想让孩子考上好的学校错了吗？答案是肯定的。可孩子呢？金铃本性活泼好动，在这种环境下，依旧努力寻找生活中的快乐：回家的路上和邻家的小猫亲热一番；帮妈妈买油盐，遇到同学抱怨一下作业的繁多，妈妈的不近人情；以上厕所的名义偷看自己养的蚕如何吃桑叶……不胜枚举。金铃可谓是在夹缝中展示自己孩童快乐的本性。

在这种环境中，金铃用她那执着稚嫩的呼声在挣扎！

事件1:金铃的作文《春》

“……

今天，我来的特别早。我被这个美妙绝伦的景象吸引住了，痴痴地望着草地……忽然，我眼前一亮！那、那不是刚刚抽嫩芽的小草吗？……

我抑制不住心中的兴奋之情——啊！春天终于来到了！我弯下腰，轻轻摆弄着，不是轻轻抚摸着一丛丛小草，尽量不碰着它叶子上晶莹的装饰品——露珠。

一阵春风吹过，我忽然感到阵阵寒意。小草也会冷吗？我想到这儿，随手抓起一把枯萎了的黄草，轻轻地盖在小青草身上，只留下那只带露珠的‘小膀子’。

……我深深吸了一口春天的空气，感到无比惬意。啊！春呀，草呀，我爱你们！”

事件2:金铃数学成绩一直不太好，这一次测试班上54名而她的卷首醒目地写着“47 ”这个名次，回到家她居然拿名次是“12”的语文试卷来冒充。

“金铃被妈妈紧紧地搂在怀里，闻到了妈妈身上温暖的、带点儿甜香的气味。在金铃的意识中，她已经好久没有温习到妈妈身上的气味了。从上一年级开始，妈妈在她面前就变得像个刺猬，随时随地都会把满身硬刺竖起来，扎在她那些不怎么可爱的分数上。

……她舍不得打破这一刻和妈妈之间的温馨，更不忍心看到妈妈伤心失望的样子。她就努力地笑，一直笑到眼泪挂在了睫毛上。”

事件3:金铃妈妈听说肥胖会影响孩子智力，就给金铃精心挑选了减肥药，并控制了金陵的饮食。每天逼着金铃吃减肥药、吃青菜。

“金铃被妈妈劈头盖脸这一顿骂，委屈得流出眼泪来说：‘为什么大人总要逼我们去做我们不愿意做的事？我自己来决定自己的身体不行吗？'

卉紫斩钉截铁地说：’不行！‘

金铃终究不敢违抗妈妈的话，可怜巴巴地就着几根榨菜丝，吃苦药一样把一小碗减肥米糠吃了下去，直弄得连连干呕、泪水汪汪。”

事件4:金铃羡慕外公外婆退休清闲，不愿读书、要快乐悠闲。

事件5:家中来了老鼠，肯坏了自己寒假的辅导资料，金铃高兴万分。当妈妈带回老鼠药、老鼠夹、猫时，却唤起了金铃对老鼠的同情。

“金铃心里一下子灰灰的。她试探着问妈妈：’你真的要消灭那只老鼠吗？‘

……

卉紫偏过脸说：’总不会有人喜欢老鼠吧？‘

金铃咬一咬嘴唇，轻声说：’我喜欢。‘

’为什么？‘卉紫扬起眉毛。

’猫这家伙又懒又馋，除了会抓老鼠之外，别的还会干什么？可是它凭什么要欺负老鼠呢？它们在大自然中应该是平等的，每一个生命，无论它多么弱小，总有生存的权利，猫并不比老鼠高贵。老鼠也不应该比猫卑贱。人们喜欢猫，只不过因为猫比老鼠听话，猫的模样又比老鼠漂亮。‘

卉紫好笑地说：’老鼠会偷人类的粮食吃。‘

金铃语气激烈地反驳：’老鼠会比猫吃得多吗？它那么小，它需要的食物非常少，有猫的十分之一就够了。人类为什么不能允许它生存呢？除了养猫来咬它，还要用夹子夹它，用毒药来毒死它，用火烧，用水淹，用石头打……老鼠太可怜了，没有人喜欢的动物活得太委屈了！‘

卉紫伸手去摸金铃的额头：’你没有发烧吧？你说什么胡话呢？‘

金铃猛地甩开卉紫的手，满脸是泪地大声道：’因为我就是可怜的老鼠，楼上的文峰，我们班的好学生胡梅、刘娅如、倪志伟……他们就是讨人喜欢的猫！‘”

够了！一个人就是一个世界，我们对孩子的内心世界究竟了解多少？扪心自问，我感到惭愧与惶恐。孩子们的感情也是细腻的，他们也向往着快乐生活，也应当享受平等与尊重。然而，在与学生相处中却经常表现出对孩子内心思想的漠视。作业没交，不究原因就批评；课堂听课效率低，总认为学生不听话、开小差。我们很少会从我们自己身上找问题，很少会真正换位思考，也很少会真正想起自己也是从那个年龄那个状态走过来的。我们只是用我们成人的眼光来看待了孩子们的世界。

每个人的世界都有精彩，但孩子们的世界更是五彩斑斓！孩子们的内心世界就是有待我们探索的海洋。