西门子公司的采购供应商管理策略方法

第一篇：西门子公司的采购供应商管理策略方法

西门子供应商管理

西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的12万家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。其中的2万家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。

1．对供应商分类的依据

为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行分类：(1)供应风险——这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准。它要求询问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括：

•供应部有多大程度的非标准性；

•如果我们更换供应商，需要花费哪些成本；

•如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；

•该部件的供应源的缺乏程度有多大。

(2)获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。

2．建立评估矩阵

根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵，如图所示：

3．对供应商产品的分类

西门子将供应商的产品分为以下四类：

(1)高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器(CPUs)的冷却器、定

制的用户门阵列（gate array，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列。(2)用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片。

(3)高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器。(4)低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。

4．不同产品的导购策略

西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由上述四种分类来决定。

(1)高科技含量的高价值产品

采购策略是技术合作型，其特点是：

•与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；

•长期合同；

•共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；

•集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；

•通过电子数据交换(EDI)和电子邮件实现通信最优化的信息交流；

•在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。(2)用量很大的标准化产品

采购策略是储蓄潜能的最优化，其特点是：

•全球寻找供应源；

•开发一个采购的国际信息系统；

•在全世界寻求相应的合格供应商；

•列入第二位的资源政策；

•安排接受过国际化培训的最有经验并且最称职的采购人员。

(3)高技术含量的低价值产品

采购策略是保证有效率，其特点是：

•质量审查和专用的仓储设施；

•保有存货和编制建有预警系统的安全库存计划；

•战略性存货（保险存货）；

•在供应商处寄售存货；

•特别强调与供应商保持良好的关系。

(4)低价值的标准化产品

采购策略是有效地加工处理，其特点是i •通过电子系统减少采购加工成本；

•向那些接管部分通常的物流工作，如仓储、编制必备需量的计划、报告等工作的经销商或供应商外购产品；

•增加对数据处理和自动订单设置系统的运用；

•即时制生产，运送到仓库，运送到生产线的手续；

•努力减少供应商和条款的数目。

在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共80家经销商中选出的3 家。这一安排规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门．子报告存货和用货量。

显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司都必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门子公告的采购政策在维持双方关系的可能性方面具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为核心客户而其产品却被划人第2或第4类的供应商的管理人员都很难与西门子结成特殊关系；发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提高，进而促使西门子与其形成首选供应商的关系。

除了完成采购职能的一般任务之外，西门子还有一个专设的团队进行采购营销。他们的一项主要职能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估，还会与现有的供应商研究新的合作领域，这样对双方的利益都有好处，例如，依照最节省成本的生产批量对订单要求的数量加以排列将会使双方获益。另外，供应商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少特殊部件的数量，同时增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储和生产。通过这种方式，供应商提高了效率并且将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子，使它能够在自己的市场上进行有利的竞争。

第二篇：【招聘策略】西门子公司的选才、造才方法

西门子公司的选才、造才方法

德国西门子电气公司是德国最大的私人企业，也是全世界第五大跨国公司。西门子公司之所以发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，离不开西门子对人才的重视，一整套对人才的选拔、培养、造就办法，成为公司整体发展战略的重要组成部分。

员工是企业内部的企业家

为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会，这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。这实际上是互利的，即员工的才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润。这可以说是西门子公司领导风格的体现。

开发造就优秀的领导人才

西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习好、工作好。此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。

目前，西门子公司共有４０．７万名职工。公司内部设有“管理人

员培训部”，它负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。

此外，西门子公司还特地设置了一个干部培训中心，和１３个基层管理培训中心。每年约有８０名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对三种能力（专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。

ｃｐｄ圆桌会议：最大限度

地沟通员工与公司发展

日常开发流程西门子公司的上述“管理培训”得以成功实施离不开其惯常推行的交流沟通。西门子将其称为“ｃｐｄ（ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｐｅｒｓｏｎｎｅｌｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）”一个在全年不断持续的交流过程。ｃｐｄ流程由ｃｐｄ圆桌会议和ｃｐｄ员工对话两部分组成。ｃｐｄ圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

西门子ｃｐｄ另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“ｃｐｄ员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及：员工职能及责任范围；业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；潜能预测；未来任务及目标设定；员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；员工本人对职业发展的看法；双方共同商定的发展措施。在ｃｐｄ圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等等）作出明确的决定和计划保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。

肥水先流自家田

西门子公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司，企业自己找人，根据求职信选人等等，但他们的首选始终是内部招聘。

西门子公司为每个优秀员工提供良好的发展通道。该公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求，乍一听有些大材小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦，西门子公司对于工作勤奋、不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自已的能力设定发

展轨迹，一级一级向前发展。

第三篇：西门子公司的人力资源开发

1，西门子公司培训体系有何特点？

1）从培训对象和参与过程看：从上到下，全员培训，全过程培训，终身学习，不断更新知识，与时俱进。

全员培训体现在：从一线工人到各层次技术人员、管理人员都有有针对性的个性化的培训方法和课程，以满足不同层次人才的需求，全员成人。

全过程培训体现在：进厂前，进厂后；就业前，就业后；培训伴随职业生涯成长贯穿始终。从培训的途径和手段看：理论和实践相结合：内部培训和外部培训相结合。

理论和实践相结合体现在：新员工培训3天企业工作培训；2天职业学校学知识。

内部培训和外部培训相结合体现在：一泫技术工人在本企业职业学校自己培养；优秀管理人员依托大学精英培训计划。

从培训的内容看：既重视技能培训，也重视人才职业素养提高及职业道德、团队精神的培养。

2、西门子的员工在职培训的意义和特点。

特点：1）、分层次培训。如管理教程将员工按照技能的差别，分别为1-5个级别。有针对性分别培训。2）培训内容与时俱进。培训内容根据管理学知识和公司的业务需要发展变化而不断更新。

意义：这种在职培训，这正在从事管理工作的员工或有管理潜能对员工提供了学习管理知识、与管理实践的绝好机会。从而提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从踌部门交流和跨国文化学习中受益，在公司内部建立密切的同网络联系，增进企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目标的。

3．西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义？

西门子公司的独特的人力资源开发方式是且有前瞻性、战略性的长远思考，为企业长远健康发展打下基础，是企业培训、开发工作的一个成功案例。

西门子公司的人国资源开发方式对中国企业有重要的启示意义。具体体现在：

1）开办公司的职业技术学校，注重人力的前期培养，量身打造符合自己企业技术要求一线工人，为企业生产一线提供了源源不断的合格人才，这是企业生产效率、产品质量的首要保证。

2）与各国高校合作，开展大学精英培训计划，获得了大量优质的管理人才、技术精英，培养企业未来的领袖，使他的管理团队构建于一个很高的起点，在企业的高端人才竞争上处于主动的态势。

3）完善的在职培训，塑造学习型企业，不断增强员工的知识、技能和能力。为公司储备了大量的生产、技术、管理人才，从而提高公司整体的竞争力，成为西门子公司不败的重要保证。

第四篇：西门子公司独特的培训计划

培训案例

西门子公司独特的培训计划

总部在德国幕尼黑的西门子公司实际已成为一家全球化经营的公司。西门子的业务几乎囊括了电子电气行业的主要领域，既生产助听器，又生产高速列车；既制造洗衣机，又提供发电站；其业务部门包括：信息通讯(网络与通信产品)、工业自动化、能源、交通、医疗、照明、家用电器等等。到1999年6月30日，全公司44400名员工中有25100名在德国以外地区工作。1998—1999年财政的前9个月，西门子公司72％的销售额来自德国以外地区。5年后，公司的销售额在各地区的比例大概将是：德国和德国以外的欧洲地区分别占25%．美洲和亚太地区分别占25％和20%。

西门子在中国的事务包括合资的移动通信公司、与小天鹅合资生产的全自动洗衣机、与扬子集团合作生产电冰箱、发电设备、电气工程与技术等等。随着西门子业务的全球化，其在中国的业务将对公司的总体战略越来越重要。

作为一个历史悠久、技术先进的老牌跨国公司，全球化对其人事政策也提出了更高的要求。彼得·普里比拉，西门子最高董事会成员兼总部人力资源部总裁，认为人事工作具有超越部门界限、超越地区界限和社会界限的融合联络功能，因为公司是一个全球运营的企业，因此，人事工作的最大艺术就在于把所有的基地联系成一个整体，引导它们向使企业长期成功发展的方向行动。从而西门子公司的人事政策的任务是：通过挑选人才、发展和提拔人才的措施，使每个工作位置有最合适的人选。同时，努力使西门子在世界各国成为最有吸引力的雇主，保证企业不断获得后备人才；

培训，是西门子人事政策中最有特色、最有成效的一部分。1995年西门子总公司对西门子(中国)有限公司及其合资企业进行了专项培训需求调查。调查显示，一个职位是否有吸引力，除了工资及社会福稠外，培训的机会多少也是一个决定性因素。而在各种培训需求中，工作技能、销售、商务及对企业中高级管理层的培训又是重中之重。调查中就有800多名新员工和资深员工，以及200多名高级本地管理层人员提出培训要求。截止1998年10月，西门子在华员工已有近1000人，其中具有大学以上学历的近4000人，他们都在公司的重点培调对象之列。

“为了体现公司对管理培训的重视，西门子决定将其在中国的培训机构命名为“西门子管理学院”；其特点是学习环境宽大、舒适，适合成人学习，并能实施小组讨论、网上学习及现代化的声像等现代化的教学手段。任务包括对公司管理层的培训、员工培训、特别针对西门子合资企业的职业教育和商务培训以及与 1

中国高校的合作培养后备力量。此外，学院还要与中国有关机构的联络及合作培训。

“管理学习教程”是西门子管理学院培训活动的主线，是一项建立于世界公认的教学原理基础上的公司培养教程。该教程由五个级别组成(Sl---S5）入各级均以参加前一级所获得的技能为基础。内容是根据业务部门的实际需求制定的，业务部门也随业务的发展而参与教程的不断更新。

第五和第四级别(S5和S4)在中国进行．用中文教学，也包括英文的资料。S5面向具潜在管理才能的员工。目的是提高被培训者的自我管理和团队建设能力。培训内容包括企业文化、职业计划、自我管理、客户履务与协调技能。S4面向高潜力的初级管理人员，培训目的是使被培训者具备初级管理的能力，内容包括质量与生产效率管理、金融管理、流程管理、组织建设及团队行为等。第三级别(S3)在亚太地区进行。用英文教学，面向负责核心流程或多项职能任务的管理人员，目的在于开发他们的企业家职能。培训内容包括业务拓展与市场发展战略、技术革新管理、改革技能、企业家行为及责任感。第二和第一级别的教程(S2和S1)最高，均在设在德国的西门子管理培训中心进行，用英文进行，面向担任重要职位的管理人员、负责全球性／地区性产品或服务的管理人员、负责两个以上职能部门的管理人员。培训目的在于提高他们的领导能力，内容包括企业价值、远景预见、高级战略管理、识别全球趋势、全球合作等等。

西门子培训的原则是“全球出发，本地人手”。尽管培训教程是西门子创建的国际通用的，但在不同的国家都融人了地方色彩。变通的地方在于使用本地教员，针对当地的文化提供不同的交流沟通方法，特别设计的训练项目，研讨方式的多样化等等。

在中国进行的S4与S5教程包括五个阶段的教学与研讨，持续约十个月。每一级教程的基础知识，可以通过西门子公司内联网络上的计算机辅助培训．或光盘上的材料进行学习。通过自学获得的这些理论知识会在短期强化项目研讨会上进一步阐述，并且学习过程以将所学知识应用于实践为目标。每一教程按此顺序进行：

启动研讨台阶段；预备自学阶段，研讨会第一阶段；项目工作阶段(公司实践)，研讨会第二阶段，实现阶段(公司实践)。

每一阶段的任务为：

启动研讨会阶段：解释自学材料的特点，让学员理解实践学习的涵义，同时传授自学的技巧。

预备自学阶段：学员通过自学获取一些基础知识。学员可以选择作为管理学习基础的适当项目，并主动向其上级请教适合的课题。西门子管理学院在公司的内联网上建立项目库，包括各级教程中的可能性项目，承担项目预算者成为学员的辅导员。

研讨会第一阶段：所有参与者第一次进行个人接触，不仅有西门子管理学院的专职培训老师传授技巧与知识，还由学员之间交流经验，并由学员组成团队进行具体项目的操作与管理。

项目工作阶段：学员返回工作岗位，在团队中执行其选定的项目。

研讨会第二阶段：与第一阶段类似，继续交流经验与进一步执行项目。实现阶段：参与者对项目进行总结，将结果提交给项目辅导员并制成文件输人公司内联网络。将参与者的项目结果公布出来，为全球的西门子增添一份经验，为“西门子知识共享”贡献一份力量，以使公司成为学习型组织。

“管理学习教程”主要面向的是西门子业务管理人员，对于普通员工，则有业务培训计划，也叫做员工再培训计划。旨在帮助他们在日新月异的商业环境中，不断提高日常工作的能力。再培训课程主要由两部分构成：一是与个人技能有关的课程，核心在于改进员工的个人竞争能力，例如演讲技巧、沟通技巧、解决问题能力、团队建设能力等。另一部分是与职业技能有关的课程，即特定工作岗位所要求的专业知识与技巧，例如市场营销部门包括谈判技巧、竞争销售技巧；商务部门有合同执行、经营过程与控制等课程；采购部门有策略采购管理、采购谈判、供应商的选择与合作等课程；质量部门包括质量内审等课程。再培训课程还可按照客户特殊的、更为详尽的要求，提供企业内部培训及定制的培训。

为配合员工繁忙的工作，这些标准课程一般为2—3天，并用中文讲授，但部分课程的讲义为英文，这主要为了让学员熟悉特定的经济业务专用词汇的英文表达，但讲述是用中文。

学院每年发布课程简介，介绍这些课程的内容、培训时间与地点。员工根据自己的工作部门与个人特点选择参加课程的培训。但凡是参加的课程，都要求员工认真对待，因为培训的结果将被作为工作考核的重要内容，且与个人的升迁密切相关，相应部门的经理也会关心员工培训的成绩与效果，保持与员工的沟通。

对技术工人的培训，西门子引进的是德国的双轨制模式，因为技术工人的工作既要符合德国工商会及西门子公司的内部标准，又要适合中国的实际条件。技工培训为期3年，实践部分在西门子自己的合资工厂或西门子管理学院在北京和上海的西门子职业培训中心完成；理论部分在汉斯赛德尔基金会及德国技术合作

公司倡办的职业培训机构进行。职业培训结束后，学员将获得由德国商会和中国劳动部认可的证书。目前，共有六种专业技术培训，约300多名技工接受了培训。西门子公司不仅注重对在职员工的培训，也很注意对后备人才的选拔与培养。西门子在北京成立了“高校联络处”，隶属于西门子管理学院，已与20所中国名牌大学的教授、院系与学生建立了密切的联系。例如西门子对一些大学提供教学材料，派遣西门子的技术专家去讲课，在上海的同济大学的中德学院，西门子出资设立了两个教授位置。西门子公司的自动化和驱动技术部在中国的大学里建立了六个培训中心。一方面对客户提供培训，另一方面也是为大学生提供自动化技术课程的教学。每年西门子公司为各所大学的优秀学生(约250名)颁发维尔纳·冯·西门子杰出奖，还为他们当中的1/4提供更多帮助．如为他们介绍论文的题目，提供专业文献等。每年从这家大学中还要甄选出杰出的50名大学生参加“西门子国际学生日”活动，他们有机会在特设的研讨班中接受工作技能的培训、与西门子的经理们进行研讨、了解新产品的信息等。

202_年2月，西门子公司与德国学术交流中心签订了一个名为“德国学术交流中心——西门子21世纪亚洲留学计划”，资助80名中国及亚洲其他国家的工程技术专业的高校毕业生到德国大学留学。据公司主管人事的副总裁普里比拉教授说该计划的目的在于在世界范围内寻找最优秀的自然科学人才，向他们传授杰出的专业能力，并培养他们超越各国文化界限合作工作的能力。西门子公司培养这些人才，当然希望他们能进入西门子德国公司或世界上其他的西门子公司，但并没有一些硬性规定。因为“就是那些以后不在西门子公司工作的人，也可能在其他地方成为客户单位中占有举足轻重地位的决策者”。

思考题：

1．西门子公司培训计划的重点是什么?“管理学习教程”的最大特点是什么?

2．你认为西门子公司在“管理学习教程”中倡导的自学、研讨及将所学用于实践项目的方法好不好?为什么?

3．西门子公司对不同的员工是否实施了不同的培训?他们的区别在哪里?

第五篇：西门子公司绿色企业形象策划报告

西门子公司绿色企业形象策划报告

市场分析

202_年家电市场的发展相对与202_年可以说是整体发展速度放缓，据中怡康推总数据显示，202_年上半年中国家电市场销售规模达6123亿元，较202_年上半年增长了12.8%。与202_年同期增速高达23.9%的情况相比，今年上半年的整体市场增速下滑了11.1个百分点。202_年家电市场过于平淡的开局带来的不良后果在第二季度持续发酵，造成当前整体家电市场表现疲软的现状。智能低耗能产品在市场上更为畅销，虽然今年以来，国内冰洗市场出现不同程度的增速下滑现象。上半年冰箱市场规模达419亿元，同比仅增2.0%；洗衣机的零售量、零售额同比增幅分别达6.0%、8.2%，较去年同期31.7%和41.3%的增速，增长幅度也大幅下滑。但是节能家电在家电销量中的比重越来越大。国家在给予家电补贴的项目中，逐渐在往低耗能家电倾斜。欧盟通过了新的能源效率计划。这些都显示家电行业的明天是朝向节能降耗，绿色环保的。

消费者分析 现在购买家电的大部分都是中青年，年龄大部分在20—45岁之间。而45岁以上的人基本都是听取年轻人的意见购买家电。席卷全球的绿色消费从食物消费开始,逐渐渗透至人类生活消费的诸多方面。70后80后越来越注重身边的环境，能源意识也很强。现在家电的价格已经趋于理性，消费者购买家电已经从以前的经济实用型向能源节约型、绿色环保型家电转变，在看重冰箱质量的同时也注重冰箱的售后、能效比等。消费者了解西门子主要是通过电视广告和网络媒体，还有大型商场的活动促销。

消费者选择西门子主要是看重西门子家电产品科技水平高，智能性高，国际品牌，质量售后有保证。

竞争对手分析

国内几家家电巨头占据了国内市场的大部分份额，包括TCL、海尔、海信、美的等都建立起了几百万甚至上千万的生产基地。在这种思路指导下，家电企业的产能全面扩张，并快速成为全球家电业制造基地。

海尔多年来坚持品牌化发展道路，从砸不合格冰箱奠定了质量为本的信誉。现在海尔开始走整体化道路，全套家电的营销路线。并在冰箱、洗衣机等产品方面取得了很好的创新，例如著名的无洗衣粉洗衣机。

海信近年来一直坚持技术路线，在变频节能方面一直走在竞争者的前面，建立了自己个性化、差异化的技术优势。而且在不断的经行收购和产能调整，市场份额在逐渐扩大。

格兰仕是家电行业的销量巨头，走的是低成本、低价格战略。走薄利多销的道路。在中低端市场有很大的优势。产品在能效方面没有优势。公司自身优劣势的分析

优势：西门子公司是跨国型大型国际公司，财力雄厚，技术先进。西门子公司一直围绕品牌和技术发展。虽然在家电领域的产品种类没有国内几家巨头的多，但是西门子家电的能效技术和自动化功能是走在行业前列。不断提升自我产品的科技水平。

劣势：在国内家电市场所占份额偏小，价格相对于较高，品牌影响力和知名度不及海尔、新飞等名族品牌。

绿色企业形象的市场、产品定位

市场定位：将中高收入人群作为主要消费市场，瞄准主要的地市级和直辖市家电

市场。这些市场中家庭家电数量多，耗能巨大。将绿色企业形象先在发达地区、绿色理念较先进地区树立。

产品定位：突出西门子家电的能效水平和自动化技术，西门子冰箱节能高达75%的能源，西门子洗衣机节能高达50%能源和46%的水。与国际品牌效应结合，走高科技环保路线。强调西门子家电优良品质，全面的售后服务等。

MI（理念识别系统）

西门子家电——全球环保增效理念（eco plus）

作为拥有160多年历史、享誉全球的家电集团，西门子家电自创立以来，一直把高效节能作为首要任务之一，在设计、生产、销售以及售后服务的各个环节中都非常注重环保，通过持续的技术创新，为消费者不断提供节能环保的绿色家电产品。环保增效理念，一直是西门子家电全球共同坚守的战略。作为负责任的企业公民，西门子家电将继续承担节能环保的社会责任，并呼吁全球更多的人参与到绿色环保行动中，为城市的可持续发展和保护人类赖以生存的地球做出贡献。BI（行为识别系统）

企业内部系统：在企业生产中狠抓产品的质量，严格测试。在企业内部环境中营造崇尚科技、环保、节能的绿色理念，对员工进行绿色理念培训，并进行绿色理念的考试。

企业外部系统：调查在消费者当中，有绿色观念的占多少、有绿色观念并且愿意购买绿色家电的又占多少。对于冰箱门事件吸取教训，开展质量保证活动。为质量有问题的客户免费更换产品，并延长产品的质保时间。在冰箱门时间后，企业形象急需提升，现在应加大广告的投入量，宣传西门子家电的全球环保增效理念。在销售方面，配合适当的降低产的价格，扩大市场份额。

VI（视觉识别系统）

绿色商标：产品不仅包涵西门子自我商标siemens，还包括一个绿色的英文小写字母e。绿色代表环境友好,e是环保增效理念的缩写。

销售卖场：背景颜色以绿色为主，并且配上一些植物点缀，并提供各种仪器显示电器能耗比。

制服和工作用车：售后维修工作服标明siemens和绿色商标，工作用车喷成绿色。绿色企业形象广告语

西门子家电，一直承担节能环保的社会责任，期待与您一起建设美好的明天！表现

制作广告片，宣传西门子公司最新产品的能耗比及环保性能。突出未来生活的智能化画面。

公益活动及公关活动计划

1.在各省会城市和直辖市开展我未来的家用电器猜想儿童写作比赛。让儿童们描述自己未来会用到的家用电器、未来的生活。评选一二三等奖。给予西门子家电产品的奖励。

2.运用大型卡车，载上西门子的低能耗环保的各种模型，在全国进行流动展示，主要在各大城市的广场、商场，有可能再到学校等地方宣传环保节能理念。

3.与学校合作开展环保教育计划。将西门子的科技与学校的教育资源相结合。