企业战略管理教学大纲

第一篇：企业战略管理教学大纲

《企业战略管理》教学大纲

一、课程的性质和任务

主要研究和介绍企业从全局和战略角度生存与发展的基本概念、基本原理和基本方法，企业战略管理突破了以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的、战略性的和方向性的整合性管理。企业战略管理课程的学习和掌握，有助于加强对市场营销、生产管理、财务管理、人力资源管理等课程的学习和理解。通过学习，要求学生在熟练掌握上述内容的基础上，应能利用有关理论和方法，分析企业战略管理中的具体问题，并初步能够提出解决问题的方案。

二、课程教学目的

通过本课程学习，培养学生以下专业素质：（1）理解和掌握企业战略管理的最基本概念，了解这一学科的基本构架和分析逻辑；（2）能够运用企业战略管理理论分析问题和解决问题。（3）有助于加强对市场营销、生产管理、财务管理、人力资源管理等课程的学习和理解。

通过本课程学习，使学生养成以下非专业素质：（1）追求真理的精神；（2）严谨细致的作风；（3）前瞻的眼光。

三、课程的基本内容

第一章、战略管理的产生与发展 1.1 战略管理的产生 1.2 战略管理在西方的发展 第二章、战略管理的性质与原则 1.1 企业战略的内涵 1.2 企业战略的构成要素 1.3 战略管理层次 第三章、战略管理与管理者 1.1 管理者在战略管理中的地位 1.2 战略管理者的构成 第四章、企业战略环境分析

1.1 企业战略环境与一般环境的区别 1.2 企业结构经济状态的战略分析 第五章、企业内部条件战略分析

1.1 企业素质与经营力分析 1.2 企业市场营销能力分析 1.3 企业管理组织现状分析 1.4 企业内部条件战略分析技术 第六章、竞争优势的战略分析

1.1 资源和能力的分析 1.2 竞争优势分析 第七章、企业的竞争战略

1.1 竞争战略的基本类型 1.2 竞争战略的风险分析 1.3 提高市场占有率的战略途径 第八章、战略目标的制定

1.1 企业使命和功能的定位 1.2 战略目标体系 1.3 制定企业战略目标 第九章、战略态势的选择

1.1 稳定型战略 1.2 增长型战略 1.3 紧缩型战略 1.4 混合型战略

1.5 战略选择的方法与技术 第十章、企业的成长战略 1.1 一体化战略 1.2 多样化战略

第十一章 企业购并与战略联盟

1.1 企业购并概述 1.2 企业购并实施策略 1.3 战略联盟 第十二章 企业国际化经营战略

1.1 国际化经营战略环境分析 1.2 国家化经营战略规划 1.3 国际化经营战略实施与控制 第十三章 企业战略的实施

1.1 企业战略计划系统设定 1.2 企业组织的战略调整 1.3 企业战略实施的资源配置 第四十章 企业战略的控制

1.1 企业战略控制的动态过程 1.2 企业战略的推进与转移 1.3 企业战略控制的方法

第十五章 企业战略管理与《孙子兵法》

1.1 《孙子兵法》对战略实施的要求 1.2 《孙子兵法》对战略控制的要求

四、课程的教学要求

通过本课程的学习，学生应能掌握“战略”、“战略管理”、“宏观环境”、“产业环境”、“内部环境”、“战略集团”、“市场信号”、“企业使命”、“战略目标”、“公司战略”、“国际化经营战略”、“多元化战略”“竞争战略”、“战略评价”、“战略选择”、“资源规划与配置”、“战略与组织结构”、“领导与战略”、“战略控制”、“管理战略变革”等基本概念、基本方法与基本理论；了解战略管理理论的演变过程以及在这个过程中的主要代表人物（泰勒、法约尔、安索夫、斯坦纳、波特、彼德、沃特曼、哈默等）及主要理论和贡献；熟悉战略管理中战略分析、战略选择、战略评价和战略实施各阶段的主要工作内容及其方法；在熟练掌握上述内容的基础上，应能利用有关理论和方法，分析企业战略管理中的具体问题，并初步能够提出解决问题的方案。

五、教学重点、难点

第一章重点：（1）战略管理的产生，（2）战略管理在西方的发展，难点：怎样从投入产出的角度去区分企业管理的发展过程。

第二章重点：（1）企业战略的定义、特征、构成要素。（2）环境和组织这两个关键因素对企业战略的决定性影响。（3）战略管理的概念、作用、原则、层次和过程。

难点：企业战略和战略管理的区别

第三章重点：（1）管理者在战略管理中的地位。（2）战略管理者的构成。（3）战略管理者的观念、能力和行为方式。（4）战略领导班子的组建。

难点：战略管理者的观念、能力和行为方式与企业战略的相互适应问题。第四章重点：（1）企业战略环境的构成要素。（2）行业结构与经济状态的战略分析。（3）企业战略环境的分析技术。

难点：企业战略环境的分析

第五章重点：（1）企业素质与经营力分析。(2)企业市场营销能力分析。(3)企业财务分析。（4）企业管理组织现状分析。（5）企业内部条件战略分析技术。

难点：企业内部条件战略分析技术和方法。

第六章重点：（1）企业资源和能力的分析。（2）企业竞争优势的分析。难点：鉴别企业的核心能力。

第七章重点：（1）三种基本竞争战略的风险分析。（2）提高市场占有率的战略途径。

难点：提高市场占有率的战略途径。

第八章重点：（1）企业使命的定义及意义。(2)企业功能的概念和内容。（3）企业战略目标体系的构成和制定。

难点：制定企业战略的方法。

第九章重点：（1）介绍四种战略态势：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略的特点及适用性。（2）在作战略态势选择中经常用到的技术和方法。

难点：战略选择的方法和技术。

第十章重点：（1）一体化战略。（2）多样化战略 难点：两种战略的模式选择及其战略利益与成本

第十一章重点：（1）企业购并概述及实施策略。（2）战略联盟。难点：两者实施中应注意的问题。

第十二章重点：（1）国际化经营环境分析及战略规划。（2）国际化经营战略实施与控制。难点：国际化经营战略规划。

第十三章重点：（1）企业战略计划系统设定(2)企业组织的战略调整(3)企业战略的资源配置(4)战略实施过程中的领导作用。

难点：企业组织的战略调整

第四十章重点：（1）企业战略的推进与转移。(2)企业战略控制的方法.(3)企业战略控制的信息反馈。

难点：企业战略控制的方法

第十五章重点：（1）《孙子兵法》与企业战略制定。（2）《孙子兵法》对战略实施和控制的要求。

难点：领会和把握谋略的实质内涵，与实际环境的新情况、新特点结合起来，并勇于创新。

第二篇：企业战略管理教学大纲

企业战略管理教学大纲

(200-201 第 二 学期)

课程：

企业战略管理（Strategic Management）

授课教师：

答疑时间：

办公室：教学行政楼

室

E-mail:

课程类别：

学科共同课

课程安排说明：

2010年 月—— 2010 年

月

周：

课程调整：国家休假课程内容顺延。

期终考试时间：见校历

教学课时数：× 17 ＝ 34课时

教材和参考书目：

指定教材：王玉 企业战略管理教程（第三版），上海财经大学出版社，2009。

参考专业刊物：《管理世界》、《经济管理》、《南开管理评论》等。

教学目的与教学要求

教学目的：通过本课程学习，学生将较全面、系统地掌握企业战略管理领域的基本知识和基本理论，了解战略分析和选择的基本工具，从而培育学生的战略制定和实施能力。我们要求在学习中处理好全面与重点、理解与记忆、原则与方法的关系。

教学要求：在教学过程中，对教材中的内容按“了解、掌握、重点掌握”三个层次提出要求。了解：要求学生对这部分内容大致了解，以扩大知识面；掌握：要求学生对这部分内容能够正确理解、简明概述；重点掌握：要求学生深入理解并熟练掌握这部分内容，并能够准确应用。

课前预习

由于本课程是关于战略管理方面的基本概念、原理和基础知识，要求学生做到课前预习，老师在课堂上将就这些原理进行阐述和解释，如果学生事先阅读有关章节，将有助于理解课程内容。

考核形式

将各章节内容适时举行课堂讨论和案例分析，一般在学完各章基本内容之后，用30－45分钟的时间结合课程重点组织案例讨论。结合讨论内容，课后要求学生撰写小论文，在指定日期之前提交；开展战略管理模拟；最后期末考试一次。

学术诚实

涉及学生的学术不诚实问题主要包括考试作弊；抄袭；伪造或不当使用在校学习成绩；未经老师允许获取、利用考试材料。对于学术不诚实的最低惩罚是考试给予0分。其它的惩罚包括报告学校相关部门并按照有关规定进行处理。

授课部分：教学要点

第一章 战略概述

本章介绍了战略的概念和战略研究的主要流派。

1．明茨伯格提出的战略的5P概念，战略的组织效率系统概念，战略的产业-资源-能力三要素概念，战略的思维艺术概念。2．十大战略研究流派；

3．战略观念，包括传统战略观念、战略权变观念、战略控制观念和战略进化观念。

第二章 战略管理的基本框架

本章重点介绍战略管理过程以及战略管理模式与结构。

1． 战略管理的概念；业务组合、资源分配、竞争优势和协同优势四项关键战略要素； 2． 战略管理过程；由公司层战略、业务层战略和职能层战略构成的战略管理层次；主要的职能战略；

3． 战略决策的特性和四种决策观。

第三章 外部环境分析

本章介绍企业环境及相关分析工具 1． 一般环境分析模型的结构和方法。2． 产业结构分析模型的结构和方法。

3． 主要竞争者分析模型和市场细分分析模型的构成和使用。

第四章 内部能力分析

本章介绍内部能力分析的相关工具

1． 功能分析法、价值链分析法、资源分析法、缺口分析法等企业内部能力分析方法。2． 四种评价内部战略要素的方法：历史业绩比较法、发展阶段法、竞争对手比较法和产业成功要素比较法。

第五章 综合分析

本章主要内容是介绍各种业务组合分析方法，使企业能直观、清晰地了解自己各类业务的现实状态，为制定战略提供依据。

1． 三种业务组合分析方法：发展—份额矩阵、业务地位—产业吸引力矩阵、产品—市场生命周期分析法。

2． 战略分析模型：SWOT分析模型

第六章 战略指导文件

战略管理是从确定或反思并调整企业使命开始的。

1． 企业远景和使命的基本结构、类型和特征。企业使命的基本结构包括：企业远景；企业的基本产品、市场和技术；企业的经营目的；经营哲学；公共形象；企业的自我评价等内容。

2． 企业目标的构成及变化。企业目标包括经营目标和社会目标两个部分，经营目标又包括利润目标、价值目标、管理者目标三种类型。第三节研究了企业治理结构，包括治理的外部侧面和内部侧面。

第七章 公司层战略

本章分析企业的公司层战略及其主要类型和实现方式。

1．发展性战略的五种类型：专业化战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略、维持性战略。

2．企业进入新业务的途径，包括兼并进入新业务、内部开发新业务、合资进入新业务； 3．退出战略的四三种类型，包括有榨取战略，撤退战略和清算战略。

第八章 业务层战略

本章分析业务战略的主要内容。

1．战略业务单位的特征、战略业务单位之间的关系、建立战略业务单位的原则；业务战略管理的基本结构；

2．业务设计的内容和业务分析过程，五种典型的业务设计模型：用户发展模型、价值链部位管理模型、产品金字塔模型、拳头产品模型、利润乘数模型。

3．基本竞争战略：成本领先战略和差别化战略；两种竞争战略的实现方式和采用时需要注意的问题。

4．战略进化周期，行业新兴阶段、行业对峙阶段、行业分散阶段的产生原因及战略类型。

第九章 战略选择

本章介绍战略选择及其基本工具。

1．三种战略选择模型：SWOT分析模型、公司战略选择模型、公司战略分类模型。

2．战略的财务分析，包括有影响战略方案财务分析的基本因素和主要的财务分析工具； 3．对战略选择会发生较大影响的一些行为因素，包括目前战略的作用、企业对权势力量的依赖程度、管理风格和企业文化、时间性、竞争对手的反应。

第十章 价值链战略：基本活动战略

本章描述价值链的基本活动及其策略选择

1．运营战略，包括运营战略概念和特点的描述，运营战略的内容及运营战略的选择； 2．营销战略，包括营销战略的发展，营销战略的管理过程以及营销战略的基本策略，重点分析了产品策略和价格策略；

3．服务战略，包括服务战略的内涵，服务战略的内容，服务战略的定位以及服务模式类型。

第十一章 价值链战略：支持活动战略

本章描述价值链战略的支持活动及其策略选择。

1．人力资源战略，主要内容包括人力资源与企业发展战略的关系，制定人力资源战略的程序，人力资源战略管理系统和人力资源战略的过程管理；

2．财务战略，包括财务战略的基本结构，影响财务战略的基本因素以及财务分析在战略中的应用；

3．技术战略，包括企业面临的技术挑战，技术创新战略的主要类型以及技术创新战略的决定因素；

4．采购战略，包括采购战略的决策因素，采购战略的主要内容。

第十二章 战略实施与战略变革

本章介绍战略实施和战略控制的相关方法，并探讨战略变革的相关研究。

1．战略平衡的三个方面：内部平衡、外部平衡、动态平衡，以及影响三个方面平衡状态的因素。

2．战略控制的三种类型：产出控制、行为控制和投入控制。

3．战略变革的主要内容，包括环境的不确定性分析和战略变革过程，提供了环境的不确定性分析模型和战略变革模型。

模拟部分：企业竞争战略模拟

模拟要求：分小组，每小组5-6人。模拟规则：见网站（“能力培养”中的“战略模拟”）

第三篇：企业战略管理

企业战略管理

企业战略管理通常又被称为战略管理，是决策层次最高的一种管理，包括确定战略性的目标，发展并执行战略性的计划来达成目标。所谓“战略性”，相对于“战术性”，考量上有更大、更长远的涵义。其中决策，指做出决定或选择，是一种“在各种替代方案中考虑各项因素作出选择”的认知、思考过程。每个决策过程都会以产生最终决定、选取最终选择为目标。而这些选择的形式可以是一种行动或选取的意见。决策者做决定之前，往往面临不同的方案和选择、以及有关其决定后果的某种程度上的不确定性；决策者需要对各种选择的利弊、风险做出权衡，以期达到最优的决策结果。决策可被定义为在数个方案中做选择的心理过程，亦称:认知过程。每个“决策过程”最后都会得到一个“决择”。此“决择”可以是一个“行为”，也可以是一个“意见”。战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略在管理学上一样有用。所谓商场如战场，所以第一就是树立战略的意识。我认为战略意识一定程度是就是长远意识，做为企业的领导者一定要从长远角度为企业制定计划，其中包括销售战略、管理战略、文化战略等等。拥有战略的意识就帮助你在未来的路上占领了先机。

企业战略是1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早指出。经过多年的发展，目前的含义一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。企业战略是用管理手段对管理进行界定，其对象为企业整体以及和企业有关的全部活动，应具有对整体市场的综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定和战略实施两部分。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学科主要关心的是总经理的角色及其遇到的管理问题，主要包括以下八个方面的内容：战略制定与实施；战略计划与决策过程；战略控制与激励；资源分配；多角化与业务组合战略；竞争战略；总经理的遴选及其行为；高级管理层的组成过程及状况。从整个企业发展角度来看，战略管理是一种相对的应用模式，根据相应的规划和设计战略管理会对整个相对的企业战略起到很好的提示和调整，因此促进战略管理的发展是一个必要的程序，战略发展的过程大概经过了，战略初级阶段，战略修整阶段，战略规划和设计阶段，战略最终出台。

那么怎样的企业战略管理算是优秀的呢，我们以联想集团有限公司为例，介绍一下战略管理四要素分析和产业环境分析。

一，战略管理

（一）业务组合1.信息产品业务群：

是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力

保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。

2.移动通信业务群：

是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。

3.IT服务业务群：

联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。

（二）资源配置

企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC，并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox，虽然收购的原因并为透露，但着手未来新业务增长点的目的显而易见。

（三）竞争优势

基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。

1.技术优势：

IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。

2.渠道优势：

联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。

（四）协同优势

联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个

公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。

二，产业环境分析

（一）现有竞争强度分析

由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业的竞争强度分析为主阐述。

早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。

（二）潜在进入者分析

PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。

（三）供应商分析

1.零部件供应商：

联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。

2.软件供应商：

2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。

（四）买方分析

鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：

1.终端消费者：

现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。

2.经销商：

经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。

（五）替代品分析

现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。

以上就是通过战略管理四要素分析和产业环境分析等方面的一些局部简单分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告。由此我们可以清楚的看到重视对经营环境的研究的重要性，由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

第四篇：企业战略管理

“巨人集团的衰落”案例分析

一、归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？

通过这个案例，我了解到巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始，所以它衰落的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略管理规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略管理的严重失误导致的，可以说是在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

二、巨人的扩张战略到底错在哪里？

由于巨人集团迈向多元化经营之路，虽然它的出发点是为了分散经营的风险，但对各个行业没有进一步详细的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析，贸然扩张只会使风险更大。故归结为以下几点：

1.多角化战略与市场覆盖的矛盾。巨人的发展显然是想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2． 多角化战略与巨人大厦的矛盾。与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物工程业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物工程的所处阶段，导致了连锁效应。

3． 短期利润与长期稳定的矛盾。战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展

应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从最初，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发。究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张，这种做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。

三、巨人失误的外部原因是什么？

巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实。从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了资金逐渐萎缩的结局。可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。

四、从企业内部看，巨人的失误在哪里？

1.投资的失误。一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败

1或者说是对企业损害最大的，是它做了不该做的事。做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。

2.资金结构的失误。一方面是资金流动性太差。过去的巨人资金要么是办公楼、巨人大厦，要么是债权，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司的股权等，这样变现能力特别强。另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。

3.管理的失误。巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。都是停留在口号上，但实际上并没有做到，最终导致了管理失控。二是贷款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂帐率比较高。三是抓管理面面俱到，没有重点。理论上还可以，实际上根本做不到，最终导致巨人的管理流于形式。

4.企业文化的失误。企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。虽然史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“氛围”，仍暴露出许多问题。

第五篇：企业战略管理

单项选择题

1、企业战略管理层次的划分：P23 公司层战略管理、业务层战略管理、职能战略管理

2、企业核心竞争力的概念：P77 能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

3、企业使命的概念：P147 是指企业区别与其他组织类型组织而存在的原因或目的。

4、价值链和价值活动的分类：P125 基本活动、辅助活动

5、波斯顿矩阵中的构成 P89 明星业务（增长率高占有率高）、现金牛业务（增长率低占有率高）问题业务（增长率高占有率低）、瘦狗业务（增长率低占有率低）

6、SWOT矩阵的构成及匹配战略P85 SO战略（优势—机会战略）、WO战略（劣势—机会战略）ST战略（优势—威胁战略）、WT战略（弱势—威胁战略）

7、行业进入障碍和退出障碍的组合状况：P61 进入障碍高，利润就高；退出障碍高，风险就大

8、一体化战略的分类，不同类别一体化战略的优缺点：P178 纵向一体化（后向一体化、前向一体化）

优点：降低成本、缓解竞争、一体化经济、提高进入壁垒 缺点：投资巨大、很难脱身、发展机遇有限 水平一体化

优点：规模经济、迅速发展 缺点：竞争消失、政府干预

9、企业基本竞争战略的类型和概念：P199 成本领先战略：要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴以降低成本，严格控制成本与管理费用，以及最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

差异化战略：是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。

集中一点战略：主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区是场。

10、企业购并的类型: P222 按行业角度：横向购并、纵向购并和混合购并 按中介机构：直接并购、简介并购 按并购动机：善意并购、恶意并购

按支付方式：现金收购、股票收购、综合证券收购

11、战略群模型的构成：

12、纵向多样化的类型：P179 技术关系多样化、市场营销关系多样化、资源多样化

13、波特的“国家竞争优势四因素”：

14、企业使命和战略的关系：P155 企业使命为企业发展指明方向、企业使命是企业战略制定的前提 企业使命是企业战略的行动基础

15、战略态势的分类：P171 稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略、混合型战略 多项选择题

1、企业战略管理的构成因素：P21 产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用

2、制定企业战略目标的基本原则：P161 系统原则、平衡原则、权变原则

3、企业战略联盟的主要形式：P239 合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股

4、判断企业核心竞争力的标准：P77 有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力

5、企业并购后的整合内容：P233 战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、企业文化整合

6、国家竞争优势的因素：P22/P102(两种可能）(1)成本领先、集中一点、差异化、协同作用

(2)成本和质量方面的竞争优势、时间和专有知识方面的竞争优势、设置进入障碍、实力优势

7、国际市场的进入方式，不同方式和可控程度： 商品出口、技术转让、战略联盟、直接投资

间接出口的风险和可控程度最低，全股子公司（独资）风险和可控程度最高 名词解释

业务层次战略：是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。

职能层战略：是位贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的智能管理领域制定的战略。

一体化战略：是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，是企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

差异化战略：是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。

战略联盟：指两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定的方式组成的网络式的联合体

企业购并：指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业增长等经营目标的行为。纵向并购：指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的购并。实质是通过处于生产同一产品不同阶段的企业之间的购并，实现纵向一体化。

跨国本土化战略：指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。简答题

1、波特行业结构分析的内容和目的是什么？P56.63 内容：行业内现有企业间的竞争、潜在的参与竞争者、替代品生产者的威胁、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力

目的：了解本行业的基本竞争力量及其基本情况，明确本企业的优势和劣势、机会和威胁，从而确定本企业对各种竞争力量采取的态度，以及制定出有效的竞争战略。

2、虚拟价值链的战略价值是什么？P132（1）实物价值链的信息化反映，增强实物价值链的可视性，便于管理者对实物价值链各环节进行协调管理，从而取得协同效应。

（2）虚拟价值链的建立，可以将创造价值的活动由单独在物质空间进行，转变为物质空间和虚拟空间同时进行，为企业建立起两条平行的价值链。（3）虚拟价值链有助于企业建立新型客户关系，扩大经营范围。

（4）虚拟价值链可是实现价值活动共享，重新定义了企业的边界和规模经济，是的中小企业同样可以获得竞争优势。

（5）虚拟价值链可以实现企业价值链与供应商和买房价值量的有效结合，提高价值链的快速反应能力。

3、为什么要重视对市场占有率的分析？P209（1）市场占有率与企业收益水平间存在着一种正相关的关系。

（2）市场占有率，尤其是相对市场占有率的高低，能体现企业的竞争地位和竞争强度的变化。

（3）争取提高市场占有率将有助于增加企业的竞争实力。

4、制定企业战略目标应遵循哪些基本原则？怎样平衡不同利益主体及企业未来发展？

原则：系统原则、平衡原则、权变原则

怎样平衡:1.在扩大市场和销售额的目标与提高投资利润率的目标之间取得平衡

2.在近期需要和远期需要之间取得平衡,战略目标的制定必须兼顾企业的长短期利益.3.企业制定战略目标时,要在总体战略目标和职能战略目标之间取得平衡,企业在实现其总体战略目标的同时,促进企业的全面发展

5、战略制定与战略实施这两大阶段有什么区别？

战略制定:行动之前配置资源,注重效能,思维的过程,直觉与分析技能,对几个人进行协调.战略实施:行动中配置资源,注重效率,行动的过程,激励和领导技能,对众多人进行协调.6、战略制定与战略实施这两个阶段对领导者素质和能力方面的要求有什么不同？

战略制定阶段:领导者需要的是分析能力和就良好的直觉,注重的是一种概念技能

战略的实施阶段:领导者需要脚踏实地和一种迅速有效的行动能力.7、影响战略控制的因素是什么？各种因素有怎样的趋势？P274 因素：需求和市场、资源和能力、组织和文化 趋势：

（1）更加重视质量、价值和顾客满意（2）更加重视关系建设和竞争导向（3）更加重视业务流程管理和整合业务功能（4）更加重视全球导向和区域规划（5）更加重视战略联盟和网络组织（6）更加重视权势架构及其影响

8、企业战略变革的难点是什么？P329 1利益障碍

2观念障碍

3人才障碍

4沟通障碍

5文化障碍 论述题

1、以战略管理的视角并联系实际，探讨一个企业应该怎样寻求和保持竞争优势？

1.要适应外界环境的变化:外部环境的变化经常意味着新的机会,及时预测机会并快速地调整自己的战略,进而取得成功.如上海的联华超市,及时把握了超级市场作为一种新型零售形式在上海的良好发展机遇,一举成为上海超市的领先者.2.要注重企业内部的内部系统的创新:内部系统的创新不单单指技术创新,还要注重企业经营管理方法的创新等.如英特尔不懈地对芯片开发技术进行创新,以保持其领先地位.3.竞争优势的保持:防止他人模仿,保持企业家精神,追求超级竞争

2、联系实际，谈谈价值链管理对企业生存和发展有什么重要意义？

1.强化产业价值链的薄弱环节,释放整体效能.沃尔玛面临薄弱环节困扰时,与最大的供应商保洁合作,最终双方都从中受益.2.重构价值链以取得更大成本优势,IBM,通用电气的成功转型,都是在其相应产业链中不断向高端提升的结果.3.在统一的品牌旗帜下整合价值链.品牌是一个企业巨大的无形资产,可口可乐并没有轰动世界的效应创新或高新技术发明,他却有百年历史,重视的是品牌的建设.4.不断提高产业价值链的协同效率.世界500强企业通过投资,协同,合作等战略手段深化与产业价值链上下环节企业的关系,优化企业资源配置,产生更强竞争优势.