关于代理商生存与发展的建议

第一篇：关于代理商生存与发展的建议

从事教育培训行业这么多年，接触了很多行业里面的一个特殊群体----代理商，其间不乏由此而成就一番事业的，有以次为跳板转型的，有专注代理兢兢业业深耕的，但更多的是作为代理商，该如何规划和经营自己的企业，这是大家最为头痛的问题，有人说代理商很简单，就是进货、卖货就好了，不用管那么多；有人说代理商没有什么自主权，就是依附于别人赚钱而已；真是这样吗？经过这么多年的经济洗礼，任何一个经济组织都不可避免地被卷入了市场竞争的洪流当中，代理商也不例外，如果我们还停留在产品竞争的时代想靠东家的品牌创富，估计东家不同意，就连消费者也不会接受！最终我们也会像其他商业公司一样会被市场扫地出门！在我看来，代理商已经不能作为一个简单的商业赚钱的路径来看待，他和其他商业组织一样要经受同样的市场的考验，也同样可以用充足的发展空间和自主权。在我们所接触到的代理商中，一些有思想有远见的优秀代理商通过团队的运作迅速崛起，经过短短几年的发展，他们铺设起了自己完善的销售渠道，每年的销量也能达到千万元甚至数亿元。但是在这些代理商迅速做大的同时，一系列经营难题和管理难题也纷纷涌现在他们的面前，突出表现在以下四个方面：

一、基础管理困难重重。由于代理商起初多是看重货品和渠道，对于企业规范化运营要么无力兼顾，要么根本不重视，多头管理和口头管理非常普遍，流程管理、分层管理和绩效管理等相当缺乏。同时，亲情关系横亘其中，使得制度体系形同虚设，基础管理一片苍白。有的内训+辅导，自然好成效—成效咨询

李老师

*** 1

代理商甚至因为基础管理的单薄，在企业发展的一定的规模的时候，企业突然爆发危机，一夜回到解放前。

二、日常工作效率低下，市场反映迟钝。目标不清晰、责任不明确、分工不科学，员工工作缺乏主观能动性，没有责任心和积极性，工作效率极其低下，重复性工作十分普遍，导致人心涣散、稳定性不足和资源的极度浪费。

三、渠道管理混乱无序。分销商朝令夕改、客户资源日益流失、串货事件愈演愈烈、终端提升极度乏力、信息传递严重滞后……一系列问题的不断涌现，说明代理商对渠道的把控能力越来越弱，而且随着竞争对手的介入，企业越来越被动，利润空间越来越小！

四、利润空间无法保证。虽然每年的销量都在不同程度的提升，但是库存积压产品越来越多、日常开销越来越大……特别是对于利润空间不成比例的缩水，代理商很迷惘，却是无计可施！

面对以上重重困惑，很多代理商都在积极的寻求解决之道，“代理商公司化运营”无疑是最受认可的解决方案之一。然而在“公司化运营”的道路上，代理商着实走了不少弯路，“伪公司化”是目前最普遍的现象。所谓“伪公司化”就是有公司化之名，而无公司化之实。正确的思维认识才能指导正确的行为规范，代理商要想少走弯路，并成功的实施公司化运营，就必须走出两大错误的思维认识：

内训+辅导，自然好成效—成效咨询

李老师

*** 2

一、急功近利、偷懒省事的拿来主义。受整个市场风气和培训市场的熏陶，很多代理商都喜欢生搬硬套，照抄复制，在公司化运营方面也不例外。他们将一些成功的案例顺手拈来，不假思索，加以套用。如此而为，就极有可能走上“伪公司化”的慢性自杀的道路。某服装企业，在渠道建设上采取以总代理为主的经营模式，借助总代理原有的渠道网络，在短短三年时间里取得了快速的发展。但是到2010年前后，该企业在销量增长方面呈明显的趋缓。几经讨论，最后把原因归纳为：总代理发展后劲不足。为了快速突围，在某培训公司的指导下，该公司推出了“代理商公司化运营”的方案，并且专门编写了一本《代理商运营指导手册》，代理商纷纷按照该指导手册，按部就班的执行起来。但是在年初召开的大客户会议上，众代理商在谈及公司化运营问题时，纷纷反映道：除了经营支出增加外，以前的困惑依然存在。问题如何解决？靠东家来拯救自己吗？很多时候，我们代理商从总部拿来的充其量就是指导手册，而不能作为自己的执行手册，具体的执行还是要看自身的实际情况，天助自助者，在我们这么多年服务的众多代理商中，但凡是做得好的，人家的主观能动性和去企业经营的主动性都是显而易见的，参照但不拘泥于东家，等资源，等支持的往往得不到很好的发展，深圳举步维艰！我们要深刻认识到一点，代理商的命运应该掌握在自己的手中，如果我们有丝毫的托付心态或者担心自己的投入只是为别人做嫁衣的话，我们根本就不用再走代理这条路，那是在浪费自己的时间！

内训+辅导，自然好成效—成效咨询

李老师

*** 3

二、为公司化而公司化。一些代理商在成功实施公司化运营之后，各项工作开展的有声有色，特别是销量得到了较大的提升，这些成功的案例也在很大程度上刺激着其他的代理商。于是，在还没有深入了解公司化运营的前提下，就枉然实施公司化运作，企业的组织突然激增，人员猛增，一片“繁荣景象”。这种“为公司化而公司化”的不理性行为，结果当然只能以失败而告终。我们所服务的代理商之中，有好几个都是行业的标杆或者说是品牌的持续冠军代理商，他们都非常重视自身的系统建设，当然也都是大家纷纷效仿的对象，但是我们发现，时间的因素更加强化了他们在自身领域的领导地位,（这是什么原因呢？其中牵涉到企业的战略选择品牌运作陷阱的问题，在此不做过多阐述！）对于效仿者来说，自身的管理水平确实漂亮了很多，但是在自我感觉良好的同时，越来越难应付的市场竞争却随之而来！这么多年来，我们几乎可以肯定地说，众多在还在重复着“复制”行为的代理商已经或者正在强化行业领导者的地位的同时步入了慢性自杀的温柔泥潭！

其实，绝大多数的代理商在实施公司化运营的过程中，都没有弄清楚这样一个问题：实施公司化运营的目的何在？只有正确而深刻的认识了这样一个问题，我们才能将公司化运营有效的实施下去，使之真正发挥价值。但很多代理商在认识这个问题上都发生了一些偏差：把公司化运营等同于规范化运营。如果从这样的观点出发去实施公司化运营的话，很有可能导致“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误意识，进而导致“伪公司化”现象的产生。

内训+辅导，自然好成效—成效咨询

李老师

***

实施公司化运营的目的何在？个人认为：就是建立一套全新的赢利模式，依托品牌的既有优势，组合自身的优质资源，实现组织的可持续发展和盈利能力的提升。因为原有的产品时代经营模式在新的发展形势下困难滋生，已经无法创造更多的利润，甚至成为了代理商继续发展的一大障碍。要想突围，要想提升，就必须建立一套全新的赢利模式。

既然公司化运营模式是要创造一套新的盈利模式，那公司化运营必定是全面性的系统运作，而不是独立的实施行为。通过这么多年我们对于代理商层面的服务和研究总结，我们认为一套完善的公司化运营方案至少要包含以下六个方面，缺少任何一个方面，都无法将公司化运营实施到底，也很难保证代理商在新形势下在市场上逆势而上！

1、建明有效的战略定位。任何企业都需要战略定位，战略不明确即意味着方向不明确，明确的战略定位能增长团队的工作士气，这对于代理商来说显得更加重要，我们所接触到的很多代理商企业的员工，普遍存在对企业前途和走向的迷茫，这实质上反映的是员工对于自己在代理商企业中对于自身前程的迷茫，我们又怎么能在员工还不清楚他们自己的走向的时候通过管理的工具让他们“奋力一搏”呢？那么对于代理商来说，什么是战略定位呢？所谓战略定位是对企业未来发展方向的描述和构想，是企业整体经营的核心思想。但是，代理商在制定战略定位的时候一定要与自身的实际情况相匹配。定位太高，只能使战略成为不切实际的空想；定位过低，则会让战略失去实际存在内训+辅导，自然好成效—成效咨询

李老师

*** 的意义。结合这么多年的总结，我们总结出了“配称型企业战略系统”，支持企业进行有效的自我战略定位以及有效地进行系统配称。

2、清晰有力组织架构。“人和”是企业生存与发展的根本要素，代理商要想建立一个齐心协力的团队，就必须合理的进行组织架构的设计。组织架构不能因人而设，而应该围绕战略定位和整体目标来制定。只有在科学的组织架构下，才能目标清晰、责任明确、分工合理，员工的责任心和积极性才能被有效激发。很多代理商做了很多年了，却依然画不出公司的组织构架，伴随着公司问题的不断出现，他们也四处寻找问题的解决方法，引入很多所谓的先进管理工具和方法，但是也只能是暂时掩盖问题的严重性，新的问题不断出现，旧的问题间断复发，企业陷入了把学习当作拨打119，永远解决不了根本问题。这是为什么？很多时候问题的根源就在于企业缺乏清晰有力的组织构架，一个没有骨头的人吃再多的巨能钙，也是无济于事的！

3、持续不断的人力资源储备。企业之前的竞争很大程度上是人力资源的竞争，人力素质的高低决定着企业的最终走向。代理商要从夫妻制经营向公司化运营转变，首先要提升原有团队的综合素质，不仅是专业能力的提升，更关键的在于思维方式的改变。建立企业的人才梯队，强化自主人才培养的能力和机制，很多企业想从外界挖角，吃现成饭，很多时候也只是远水解不了近渴，一个企业在人才培养上无法自主，管理上的很多问题和障碍都会随之出现。其次，代理商可以根据发展规划的需要，有选择性的引进相应的人才，结合企业内部人才内训+辅导，自然好成效—成效咨询

李老师

***

培养机制，形成人才引进的双渠道，只有这样，才能从整体上改善人力状况，提升人力素质，进而适应公司化运营的需要。对于很多代理商而言，产品是既有的，我们充其量可以在品类、数量等方面做出选择，那么我们从宏观上来看还有哪些因素可以促进我们自身的成功呢？我们认为还有一个非常核心的问题，那就是“团队建设”和渠道开发，而我们认为团队是代理商成功的最为核心的要素，至少这么多年我们所接触的成功的代理商无不在团队建设方面苦下功夫，并因此而受益！我们在2009年推出项目“冠军团队培育系统”，立即受到很多企业的欢迎，更加验证了大家对于团队建设的重视！通过“产品+团队+渠道”三维模式，很多代理商企业快速受益。

4、规范高效的流程设置。流程规范是管理成功的基础，也是夫妻挡经营和公司化运营的重要区别所在。只有规范的流程，才会有高效的执行力，这对于在这个速度就是效益的激烈市场竞争环境中显得尤为重要，目前在市场上，很多行业都在拼对市场和客户需求的反映和交付的速度，但是这一切都取决于公司内部运营中有没有规范高效的流程，在我们接触的有些企业中，客户的一个投诉有事需要三四天的时间，同样的行业，同样的事情，有的企业却只需要一个小时，这样悬殊的反映速度，在同样的市场竞争中，那可真应了那句话“战争开始前已经决定成败”了。

关于流程设置的问题，笔者想强调的一个重点是，很多企业在相似的领域喜欢复制别人的流程，或者根据自己企业的习惯和现实能力来定内训+辅导，自然好成效—成效咨询

李老师

***

流程，我们认为这是非常不可取的，唯一能够决定我们运营流程的，有且只有客户，只是在制定的过程中我们内部的做法应该是“参考但绝不受限与当下的能力”，遵循“执行高于一切，简单就是效率”的原则。对于流程的制定，可以先发动内部员工进行讨论，一旦确定下来，代理商对流程管理可以通过先僵化、再优化、最后固化的途径来实施。

５、精准高效的绩效管控。科学的绩效管理可以提高员工工作的积极性，相反，不合理的绩效管理将会使员工丧失斗志，甚至会引发内部矛盾。公司化运营能否有效的实施，关键的一点在于摒除“大锅饭”式的做法，形成一种“能者多得”的局面。在此，我要强调的是，绩效管理不等于绩效考核，同时企业管理不等于绩效管理，我们强调绩效管理但是不能指望所有的问题都能通过绩效管理来解决，应为这种思路正在让很多企业让绩效管理工作变得走了味儿，甚至失去了他原本应该发挥的作用！我们说，企业绩效管理不是万能的，但是如果没有绩效管理，那将是万万不能的，想来这句话很是符合绩效管理对企业的价值了！我们企业在做绩效管理的时候，不妨仔细品味一下这句话的含义！关于企业绩效管理系统的问题，我们近几年推出的“生态型绩效管理系统”得到了众多企业的有效验证，希望可以帮助更多的有缘朋友解除这一块的困惑，为企业的可持续发展奠定基础！

6、真实生动的文化体系。企业文化是一股无形的力量，像一根无形的指挥棒指挥着人们的言语与行为。一个企业要基业长青，就必须形内训+辅导，自然好成效—成效咨询

李老师

***

成有自身特色的企业文化。代理商要壮大发展，就得学会运用企业文化，让员工“心往一处想，力往一处使”。但是，企业文化建设一定要做到真实而富有内涵，过于空洞和教条的话只能使其形同虚设，甚至招人厌烦。首先，我们来探讨一下代理商企业文化的真实性问题，为什么呢？在服务于这一特殊群体时我们发现，很多代理商要么从东家哪里拷贝过来一页文化准则，要么从同行甚至培训机构哪里抄来一些连老总自己都不知所谓的价值准则，别人说要高效，他们就让员工拼命地喊高效；人家说造福人类，他也说以人类的健康幸福为使命…很多时候,我们不知道企业文化到底是什么东西,为什么要有企业文化,以及如何产生、使用、强化和传承企业文化。今天，我不想告诉大家，企业文化是多么高尚而神圣的东西，更不是玄之又玄的东西，因为注入此类的话大家在课堂上已经听得太多了，回归理性，我们认为企业文化要做到几点：突出企业的个性化的人文精神面貌，为大家的工作找到一个自我高尚的理由，为组织的行为找到一个不会或者很难过时的是非判断标准。文化的宣传和体验是感性的，但是如果之前不能理性地对待，很多时候他只会让大家暂时的激动一下，过不了多久大家都会一动不动了！志刚想提醒大家的是，当我们单凭自己的喜好或者一时的主观感受而引入或者复制别人的文化时，我们要问自己下面几个问题：这些东西和我们企业的定位吻合吗？这些东西和企业的管理风格和制度环境兼容吗？这些文化要求的人员特质真的有利于公司最期望的能力或者作风的出现吗？您作为企业的掌舵者，您对内训+辅导，自然好成效—成效咨询

李老师

*** 9

这些文化能够深刻领悟并能富有真实感情地描述吗？之后，您再决定这些文化的舶来品是不是适合您的企业！

当然，公司化运营并不是说按照以上所述将整个系统建立起来后，就可以发挥其最大作用，并带来绩效突破性的提升。要想让公司化运营的风险降低到最低，要想花最少的钱办成更多的事情，要想让公司化运营发挥最大的效果，代理商就必须得遵循以下三点原则：

1、从存在问题出发，通过流程的梳理来找寻问题的根源，并给予有效的解决方法。如果说公司化运营的目的在于创造一套新的盈利模式，那么他的过程就是解决原来经营当中存在的问题和不合理的因素。但在公司化运营过程中，很多代理商往往容易犯下“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误，他们喜欢参照成功的案例，而不是从自身的实际问题出发。一切不从实际存在问题出发的公司化运营都是空中楼阁，不切实际。

2、从现有资源着手，通过有效整合达到1+1＞2的效应。很多代理商在公司化运营过程中，喜欢废除一切原有的东西，大有一种“破釜沉舟誓不回头”的气概。从营销的角度出发，我们鼓励这种废旧迎新的精神，但我们更需要的是对现有资源的整合能力，因为资源的整合远胜于资源的拥有。代理商在前期的市场运作中，已经积累起来了丰富的资源。在实施公司化运营的过程中，我们应通过有效的整合，充分利用这些现有的资源，使其发挥更大的作用。我们在服务于企业的过程中，反对追求高成本投入的全面升级，而是找到企业最有价值内训+辅导，自然好成效—成效咨询

李老师

*** 的竞争主题，也就是首先要学会“拉山头”，找到符合自己发挥个性的优势领域；然后要在自己的山头上“排兵布阵”，也就是所谓的筑堡垒，通过围绕如何强化企业的竞争优势来配置企业的资源，把有限的资源投入到关键的领域，以最低的成本打造企业的竞争优势，以企业持续的优势换取持续的利润！再简单的系统，其生命力也胜过强大单项冠军！一时的输赢无需挂怀，持续的进步才是真理！

3、以整体战略为导向，大胆地适时引进高端人才。绝大部分代理商对于“空降兵”的作用都过于迷信，他们自认为：利用他们先进的思想和丰富的经验，就可以迅速达到市场突围与销量提升的目的。其实这种做法实际上已经犯下了本末倒置的错误。首先，我们引进职业经理人应该是出于战术层面的考虑，而非战略层面，就是要通过战术的实施来促成战略的实现。其次，正确的用人观应该是：只用合适的，不用最好的。因此，公司化运营应该以整体战略为导向，引进合适的职业经理人，才能真正为我所有。但最为根本的，就是自己在人才的培养上所下的功夫，唯有如此，才可以避免出现，人到用时方恨少！公司化运营是一项系统的工程，也是代理商寻求可持续发展的有效路径，志刚就这几年服务客户的一些心得感悟与大家进行交流，希望可以给到那些正在或者打算走上“代理商”这条路的朋友一些支持！最后，祝愿大家在事业的路上，一路顺利！打造自己事业上的一个又一个的高峰！成效咨询全体同仁以及志刚愿成为您前进的道路上的忠实伙伴！一起开创事业的辉煌，贡献社会，造福苍生！

内训+辅导，自然好成效—成效咨询

李老师

***

第二篇：如何发展代理商

www.feisuxs

如何发展代理商

课程描述：

企业由于某种原因通过中间商把产品或服务销售给最终用户，中间商就是代理商或经销商。代理商、经销商是目前很多企业运作市场的主要枢纽与网络支撑，其选择与管理至关重要，厂家可以借助代理商的资源、网络、资金迅速进入市场，迅速占领市场。

本课程将透过发展代理商的流程、方法学习和案例分享，帮您破解发展代理商过程中的难点与重点问题，让大家少走弯路，直达成功。

解决方案：

他山之石，可以攻玉！

虽然不同厂家在发展代理商时，都会有自己的一套规范流程，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考借鉴，少走弯路，直达成功。

发展代理商，首先要有一个备选名单。备选名单的来源渠道多种多样，大体分为主动式，被动式两种。

主动式是主要通过网络搜索，到当地的工商行政机关查阅一些企业名录，以及业务员扫街式拜访等等方式。

被动式主要是指通过广告和参加展会等一些商业手段来吸引客户主动。还有一些特殊的渠道，比如朋友介绍，制造事件吸引眼球等，www.feisuxs

用好了这些非常规的手段往往可以收到奇效。

有了备选名单后一定要及时的进行评估和筛选，这一点相当的重要。

评估的标准：

一是看决策人的信誉；

二是看代理商的经营理念；

三看代理商的资金实力；

四看产品在代理商公司的地位；

五看代理商的执行力。

筛选阶段主要要前期调查和互访两个阶段。

筛选出代理商后，还要进行沟通谈判，才能达成合作意向。在谈判前要做一些“内功”，知己知彼才能百战百胜。还要准备一套营销方案和应急预案，以消除谈判中的客户异议。客户异议一般集中在：产品价格过高、政策不灵活、要求独家代理权、要铺底、缺乏信心、www.feisuxs

缺乏资金、与当年的厂家合作许久产生了朋友关系、以及市场冲突等。洞察客户顾虑，消除客户异议，才能促使成交。

与代理商达成合作意向后，要马上签订协议。千万不能让煮熟的鸭子飞了。一定要及时跟进，并先发制人，事先拟好合同。

代理商成功开发后，并不是终结。还要做好后期的管理维护。后期的管理维护一般从价格、渠道、促销三方面来进行。

最后，我们将这几部分的思维导图串起来，就形成了“发展代理商”完整的方法流程。感谢大家的学习，我们下堂课再见！

或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何发展代理商。

www.feisuxs

第三篇：如何发展代理商

如何发展代理商

第一步：找到你的市场在哪里及其特点，做到目标明确

第二步：知已知彼，做到心中有数

如何知已知彼，做到心中有数呢？

1、知已（企业基本情况与销售政策）

2、知彼（经销商、养殖户、竞争对手）（1）直接登门拜访经销商，通过与经销商交流及观察经销商店内的饲料堆放，以此获得经销商销售规模、经营利润、主销厂家与品种、网点分布、经营历史、资信状况、对各厂家的评价、未来的想法等基本情况。（2）在与经销商交流过程中，间接了解当地的养殖规模、养殖结构、养殖分布、养殖习惯、饲料购买与使用模式等养殖基本情况；同时区域销售员还在走进村，串入户，直接深入农户的家中，面对面的了解养殖户的养殖情况与饲料需求状况；（3）与经销商交流，了解竞争对手企业名称、所在地、企业性质、企业经营状况、产品结构与产品销量、产品价格、主导产品、销售员人数、素质与服务态度及服务水平、品牌知名度、主要的经销商、网络分布、产品包装与质量、经销商与养殖户评价等基本情况；与养殖户交流，了解养殖户是使用哪种饲料、价格如何、从哪里购买的、使用效果如何、使用厂家的服务态度如何等，以此间接了解竞争对手；与竞争对手的区域销售员交流，来获取一些竞争对手的信息。

第三步：谋划区域市场发展蓝图，做到系统思考

区域销售员对区域市场作了详细充分的市场调查之后，应该对区域市场要有一个全面的系统规划。一个完善的区域规划包括区域市场销售目标与市场份额目标及进度、切入饲料品种组合、价格与返利政策、选择渠道模式、推进的目标县（乡村）市场与进度、开发经销商（养殖户）数量与标准、销售人员的布署与激励措施、科技示范与科技讲座计划、营业推广计划、促销品计划、墙体与车身广告、经销商标准店的建设等等内容。在正式启动或者调整市场之前，以书面的形式拟定一份《区域市场发展规划书》，至少对区域市场的运作有清晰的思路。

第四步：找准目标对象，做到有的放矢要成功开发目标经销商，首先必须找到符合厂家发展需要的目标经销商。首先，最大限度的搜索经销商。挨家挨户的去走访经销商。接着，筛选符合企业发展需要的目标经销商。感知法和科学评价法。感知法是区域销售员在拜访经销商时，通过与经销商的交流以及对其店面、仓库、经营厂家与产品等观察，感知该经销商与其他经销商有明显的优势。科学评价法是区域销售员设计一个《经销商综合评价表》，包括经销商资金实力、信誉、销量、销售网点、市场开拓能力、服务能力等内容，每项内容根据轻重设定分值，然后通过对经销商的调查实际对应打分。达到什么分值就认定该客户符合企业发展的需要。最后，找到既符合企业发展需要又可能与企业合作的目标经销商。最终要考虑二点：一是经销商是否有可能经营你的产品；二是经销商经营你的产品后他将把你的产品放在一个什么位置，每月能达到多少的销量。并且在这两点原则的基础上，对目标经销商进行ABC分类，按ABC的次序开发新客户。

第五步：正式拜访前精心准备，做到万无一失区域销售员在拜访目标经销商前，更主要的是对开发策略做精心的准备。包括经销商开发目的、经销商开发的目标设定（销量）、经销商切入的品种、价格（厂价、批发价、零售价、毛利）、经消商的区域设定、经销商的网点开发策略、科技示范策略、技术讲座策略、拜访的时机等等。而要做好这些准备，关键在于区域销售员对区域市场和目标客户的熟悉程度。销售员出发前在整理好自己的仪容仪貌，头发要梳理干净，服饰要整洁朴素，皮鞋要光亮。其次区域销售员出发前，在调整自己的心态，放松自己，相信自己今天一定会有所收获。应该与拟拜访客户预约，确定预约的时间和洽谈多久的时间，安排一天的行程路线。只有这样，才能提高销售效率。

第六步：推销自己，让经销商对你产生好感区域销售员进入经销商的店内，首先不要和经销商谈生意上的事情，往往与经销商第一次接触就谈生意的，不是被经销商拒绝，就是因找不到双方感兴趣的话题而尴尬，最终你的产品还是无法进入经销商的店内。第一件事情是与经销商交朋友。首先，第一印象很重要。，“您好，我是XX饲料厂的业务员XXX，久仰X老板的大名，今天专程来向X老板请教。这是我的名片，希望能成为你真诚的朋友。” 接着，从生活和爱好谈起。观察经销商店内陈设，从中找到蛛丝马迹。销售员一定要找到与客户的共同爱好，并就这一话题，展开讨论，注意与客户保持共识。其次，不要忽视他及他的家人。每次拜访客户时，不忘给他及他的家人带点小礼物。第七步：探询经销商的需求，做到对诊下药

最有效的说服是说到点子上，也就是你所说的是客户所关心的。因此，区域销售员在正式的说服销售之前，要了解客户的需求。如何了解客户的需求？有两种方法：多问、多听。饲料经销商常见的需求有哪些？

1、利润需求：一旦经销品牌或者经销品种由于厂家净底价格高或者市场价格混乱，经销商的经营利润比较低或者没有利润时，经销商将背离原品牌厂家，投入高利润品牌厂家的怀抱抱。

2、发展需求：有做大做强欲望的饲料经销商选择经销品牌时，除了考察拟经营品牌的价差和利润外，更重要的是考察拟经销品牌厂家的实力、品牌知名度、厂家对其支持政策力度、经营区域等等影响其发展因素。

3、感情需求：很多经销商除了考虑利润因素和发展因素外，还喜欢跟重感情的区域销售员和饲料企业打交道。因此，区域销售员全方位探询和了解潜在经销商最重要也是最迫切的需求，才有可能打动潜在经销商，使潜在经销商真正变成企业的现实经销商。第八步：顾问式销售打动经销商，做到润物细无声

区域销售员在正式说服经销商前，就应该思考：经销商凭什么选择你的产品？一般的经销商选择厂家和产品，更多的关注是你的饲料给他能带来什么利益，更多的关注经销你的饲料比经销其他厂家的饲料有哪些更多的好处。在对市场和经销商的状况充分了解和熟悉的前提下，以顾问的方式，帮助经销商分析养殖业和饲料业的发展变化与趋势，帮助经销商分析他目前的处境、所面临的机会与威胁，帮助经销商理清思路，规划他下一步发展，强调贵饲料企业是他最好的选择之一，同时陈述贵饲料企业与产品运作思路，包括产品策略、人员布置、帮助经销商开发村级网点、深入村庄进行科技示范与科技讲座、村庄饲料零售网点有奖促销活动。第九步：消除经销商的异议，做到让经销商毫无顾虑

区域销售员在开发客户的过程中，肯定会遇到很多异议，包括企业饲料产品价格太高、企业现款现货政策难以接受、企业产品比较单

一、市场处理淡季生意不好做、已与其他厂家订立了合同、要做区域总代理等等。客户只有将问题抛出来，才有可能对症下药，各个击破。分析客户异议的真假。客户异议的两种情况：真异议，事实确实如此，客户没有办法接受；只是客户的一种借口，或者是一种拒绝的形式，是一种假异议。判断客户异议的真假，主要在于对市场、对客户了解与熟悉的程度。然后，分析客户为什么会有这样的异议？难道是自己的工作还没有做到位，还是客户想获得更多的优惠政策，还是客户打心眼里就不会与你合作。第十步：充分借用资源，做到推波助澜

有时区域销售员开发经销商时，做了充分的努力，但是单凭自己的力量，无论如何也无法打动客户。针对有价值的、久攻不下的经销商，可以邀请销售经理等有影响力或者开发与沟通能力特别强的领导前往沟通，给予政策支持；可以将这些经销商带到企业所在地，让他们参观企业，现身感受企业的发展与实力，并与企业领导沟通与交流；也可以带他们前往市场运作成功的样板市场或者样板经销商处，让他们现场感受和体会企业饲料的威力。总之，区域销售员应该利用一切可以利用的资源，来达到消除异议，成功开发的目的。第十一步：缔合约，下订单，不让煮熟的鸭子飞了

很多区域销售员前期作了大量的如市场调查、经销商拜访、经销商沟通、带经销商参观企业等工作，经销商也表示愿意经营你的饲料，但最终还是没有向企业报计划、下订单、提货。造成这种困境的原因主要有：一是区域销售员没有盯紧经销商，针对经销商心中没有目标，缺乏危机感；二是客户还在犹豫，还没有最后下决定。销售员应首先拟定好合同，拿到经销商那里，“X老板，我们的公司、产品、政策你也了解得差不多了。我迫切希望能尽快与你合作。为了更好的维护和保障你的权益，我拟定了一份试销合同，你看看吧，如果没有什么问题，我们现在就将合同签订下来，你看行吗？”主动积极的催促并与经销商签订试销协议。

第四篇：P2P 生存现状及发展建议

www.feisuxs

P2P 生存现状及发展建议

2015 年 7 月 18 日《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》发布后，行业一度欣喜于这一政策带来的积极信号。同年 12月 4 日 e 租宝事件的爆发，则成为 P2P2 行业的一个转折点，从形势上看，政策收紧，专项整治开始成为官方主题。

一、1.监管趋严。

在过去的一年多内，针对 P2P，监管层密切行动：经侦频繁介入、暂停类金融机构注册、规范产品广告、出台了涉及 P2P 网贷的多个政策法规，中央和地方加紧开展互金专项整治，同时行业协会充分发挥自律作用，和官方监管互补。

2.风险频发。

据相关数据显示，2015 年 7 月 19 日至 2016 年7 月 18 日一年间，全国共新增 P2P平台 957 家，其中出现问题的平台达到 400 家；一年间全国新增问题平台 1114 家(含上述新增上线并出现问题平台)，其中歇业停业达 403 家，跑路 175 件，171家网站关闭，148 家失联，129 家体现困难，49 家涉嫌诈骗，因挤兑倒闭 9 家，被立案侦查 8 家，正常运营平台数量负增长，风险平台数占历史新高。

3.竞争激烈。

为适应监管环境和市场环境，P2P平台在合规建设、资产争夺和业务布局方面展开了全面竞争：增加注册资本，进行系统改造加强信息披露，积极争取和银行进行资金存管；消费金融、供应链金融、汽车金融等资产称为 P2P平台的追逐焦点；各大平台基于自身优劣势调整布局，或纵向深耕垂直细分领域，或横向发展业务，拓展资产渠道，转型综合理财；或开发智能型产品。

4.稳定发展。

尽管监管政策趋严，P2P 热度下降，但各月成交额持续攀升，6 月超过 1,500 亿元，贷款余额也突破 6,000 亿元。行业累计成交额在 5 月末已经超过 2 万亿，迈上新台阶。在资本市场整体趋冷的情况下，上半年行业共发生 49 例融资事件，涉及融资总金额在 170 亿人民币以上此外，行业迎来了一批上市系、国资系等实力型玩家，包括碧桂园、富士康集团等。网贷规模增速放缓，在平均投资利率上，整体呈下降趋势，平均借款期限方面，则呈波动下降趋势。总体来看，行业开始定位信息中介，走向去担保化和打破刚性 P2P 现状 www.feisuxs 兑付的艰难“革命”历程；随着监管政策的趋严，下半年网贷行业将越来越趋于冷静、趋于理性，无论是在平台规模还是在收益率方面，同时应监管要求，积极与银行签订资金存管协议；竞争加剧，隐性停运这种良性退出现象增多，行业将会实现优胜劣汰，进入“剩者为王”的新时代。

二、1.产品创新、服务增值。通过债权融资、股权融资、产品预售等融资工具的灵活配置来降低融资者的融资成本；建立生态系统，解决风控问题并向更多的商业机会延伸；基于用户的投资理财场景提供更多的增值服务，将投资理财这种相对低频的应用变成高频应用；四是尽可能打通投资者、借款人与平台之间的互联互通，提升交互性和参与感，在增强用户粘性同时提供更多的增值服务。

2.定位信用中介。如今绝大部分的 P2P 产品创新仍然没有摆脱民间借贷的惯性思维，过度介入风险管理，甚至开始涉足大金融领域，无异于自掘坟墓。当前的金融格局和体制决定了 P2P 的客户一定是次优客户甚至次级客户，相比银行等传统金融机构，P2P 行业的风险管理能力较弱，因此做信息中介才是更为明智之选。刚性兑付必然会打破，并且这个时间并不会远，在经济下行周期内，这种可能性是最高的。信息中介只要能提供更多的附加价值，能与你的客户共同成长，就必然可以从客户的成长中分享丰硕的成果。

3.科技化、规范化、透明化。加大技术开发力度，维护系统安全；规范业务运作，强化产品集中管理，建设更为完善的平台配套机制；完善信息披露制度，接受社会各方监督，增强客户信心。

4.平台创新转型。转型方向大致分为平台化、资产化和投行化。在目前 P2P“平台化”转型的过程中，主要分为以下几类，第一类是纵深发展，继续深耕 P2P，化身为金融资产交易信息服务平台；第二类是向消费金融、智能理财、众筹等领域拓展，延伸为一种综合型互联网金融平台；第三类则是进军纯智能综合理财平台。“资产化”转型，更多强调的是资产端创新，如现下较为热门的三农金融资产端，此外 P2P 网贷还可以在平台上发行理财产品、资管产品，将所募集的资金用于资产交易和投资，而不是借贷，其本质是委托投资。但这种模式容易发生非法集资现象，此类转型也将面临着极高的监管风险和合规性问题。“投行化”转型，则是 P2P平台开始介入投行类业务，这就要求平台结合券商、基金等资源，运用金融产品创新能力，进行业务整合。P2P平台化创新转型考验着一个平台的市场定位、流量转化到资产筛选、产品设计再到管理能力、运营技巧等等。其转型的方向要与自身风险承受能发展建议 www.feisuxs 力相匹配，必须坚守信息中介底线的问题。P2P平台创新与运营的核心在于风险控制，在转型过程中尤其要注意这一点，不能盲目地追求高利率、高回报、高客户量，要走可持续发展的信息中介道路。同时还要注意监管、合规性、产品同质化等问题。

三、结语

P2P 行业作为互联网金融的重要组成部分，现下还存在着众多问题。除行业自身建设发展外，为规范互联网金融发展，发挥其在普惠金融上的作用，还需制定相关法律法规，提高行业准入门槛，规范行业发展；组建多层监管体系，提高对消费者的保护水平；此外，建设社会征信体系，助力 P2P 行业发展，加速 P2P 行业产业深化，控制行业风险。

第五篇：代理商财务管理建议

代理商财务管理的难题与对策

难题

目前，作为中国商品区域流通环节主体的代理商，由于受到上游生产企业、下游大型终端零售企业的共同冲击，业务职能有了一定的转化；同时，各级管理机关对代理商的财务正规化建设也加强了监督与管理，建立具有自身特点的财务管理系统，提升财务管理的能力与水平，成为代理商企业生存、发展的迫切需求。然而，在诸多因素影响下，代理商企业财务发展却面临许多难题。

1.由于代理商规模较小，尤其是私营代理企业，多数是大家所熟悉的“个体户”，虽然很多“个体户”现在已经成长为大、中型代理商，但仍缺乏正规、完善的现代化财务管理支持。

2.作为上游的生产企业，都希望代理商“专业化、单一”地从事本公司产品的分销工作，而控制代理商的一个重要手法，就是控制代理商的财务管理系统（或者是控制代理商本产品的财务管理系统）。因此，大型生产企业都会要求代理商使用自己全国统一的、甚至专为中国市场设计的“营销业务”（其中包括大量的财务数据管理）管理系统。虽然这些先进的财务管理系统为代理商解决了许多问题，带来许多便利，但不能否认，生产企业通过它实现了对代理商财务（业务）的监控。而对于独立的、要求不断发展的代理商而言，如果代理多个知名品牌产品，就要建立多个财务管理体系，购置多部计算机，使用多种财务管理软件，相应地雇用多名财务管理人员，这样就很难形成有自己特色的财务管理体系。

3.作为大型零售终端，往往会要求代理商的财务管理与他们相“吻合”，包括结算管理、商品退货管理等。大型连锁零售企业使用某种财务软件，必然要求代理商的财务管理软件与之相配合。虽然大型零售企业不会硬性要求，但由于其把握着代理商的经济脉搏，代理商的财务管理不得不与大型零售企业相适应。一方面这是对代理商财务管理的推进，但另一方面，它也限制了代理商自身财务管理系统的建设。

4.代理商虽然数量众多，但属于“弱势群体”，呈现数量巨大、规模弱小、利润趋于下降的特点；并且代理商既不是高新技术产业，也不属于国家扶植产业，因此，没有受到相应管理部门的重视。尤其是财务管理的相关部门，只是一味地对代理商进行硬性管理，基本上没有政策、方案方面的倾斜，这也成为影响代理商企业建立自己的财务管理系统的困扰因素之一。

对策

作为专业化、单一性质的代理商，其“进、销、存”的财务管理在财务理论中属较为简单的。但由于代理商所经营的产品品种繁杂，而且每日的货品销售具有单次量小、次数多等特点，给代理商财务手续管理方面带来诸多不便。如何解决代理商库房管理困难、票据管理混乱、人机不能良好结合的问题，成为代理商财务管理的重点，也在很大程度上成为制约代理商发展的瓶颈。

随着中国代理商的壮大、转型，代理商必然会向着区域物流配送、商品专业化、全方位服务等方面发展。依据这种发展方向，代理商自身财务管理系统的建立和完善应注意以下问题：

1.企业管理者要引以重视，要认识到加强财务管理本身就是强化自身的管理能力，为代理商的强大打下坚实的基础。

2.加强财务监控。代理商的财务管理系统，是各项业务活动中反映问题的第一道关口，不仅销量、各项服务费用（促销、渠道费用等）需要财务系统提供数

据支持，而且对于价格的监控、考核的进行等，也需要财务系统提供必要的监控手段。因此，财务监控职能对代理商显得尤为重要。

3.建立代理商完善的《财务管理系统》。财务管理工作是一项严谨、准确的制度化工作，建立完备、自成体系的管理系统就是建立一个良好的管理平台。代理商大多数都是从“个体户”发展而来，其财务管理往往是从“自家人方式”开始，缺乏正规、专业化的财务管理手段，甚至没有建立完善的财务系统管理。因此代理商必须加强自身的财务管理能力，从回款、借款、差旅费、报销等细小但影响大的具体财务行为入手，加强财务管理的水平。

《财务管理系统》既能为代理商财务工作的实施平台打下基础，也能为解决一些疑难问题提出解决方案。例如，库房管理对每一个代理商而言都存在不同程度的困难，作为年销售上亿元、库存周转流程最短为7天的代理商，不可能停下生意专门点库，但也不能长时间不点库（某代理商曾出现用半个月时间，将库房点了多次，但次次都存在较大的差额的情况）。由于目前代理商的库存条件还远远达不到“自动（半自动）分拣、计算机管理的现代水平”，因此，有些代理商加强日常的出入库工作，对仓储进行经常性“盘点”，同时有机地将仓储的人工管理与计算机财务管理系统相结合，摸索出一套较有效果的解决方案。

4.选择或设计适合的财务管理软件。一般来讲，生产企业要求代理商使用指定的财务软件，比如宝洁的IDS、DMS、“国强”、“管家婆”、“用友”等，它能为代理商的财务管理节省大量的时间与精力，实现代理商企业的财务电算化管理，这也是国家税务管理系统电子化的要求。

但代理商在将“手工账”改为“电算化”的过程中，往往出现两套账并行一段时间的情况，这会加大财务管理成本，使手续变得更加烦琐。这一段过程，既是对代理商财务管理能力的一次考核，也是代理商财务管理“化蛹成蝶”的大飞跃。因此，付出是必要的，也是必需的。

5.健全财务审计职能。针对代理商企业业务面广、商品种类多、业务量大、结款种类多、货款在途数额大等特点，对代理商企业的内部审计工作的重要性要有充分的认识。代理商的业务是连续性的，如果不能定期、正确地进行财务统计和审计，往往会形成恶性循环。

代理商财务审计职能的建立，实质上是建立了企业内部的一套财务预警系统，尤其是针对区域内建立多个分销机构（区域分公司、分仓等）的大、中型代理商而言，财务的审计会从企业的各个方面发现苗头，并提出预警，从而避免出现问题。

6.加强对企业全体员工的财务培训工作，使每一名员工都懂得必要的财务知识、财务流程，是财务管理正规化的基础要求。

7.建立完善的预算管理办法。预算管理是对企业管理能力的一项综合测试。、半预算的制定，既是对前期成绩的总结，也是对未来生意的计划与市场预计。预算管理体系将加强代理商自身的生意管理水平。

面临代理商在区域营销过程中发挥出越来越重要的作用，但生存空间越来越小的现实情况，现代化大型生产企业已经开始改变观念，设计出（或要求代理商使用某种指定的）新的财务管理软件。在新的系统上，可以“搭载”其他生产企业的产品，实现了共有财务系统的平台建设。少数代理商利用这个机会，请财务管理专家结合自己的工作实践，建立起完备的《财务管理系统》，同时有效地将所代理的各大品牌与本身使用的财务管理软件相结合，完全实现了财务电算化管理，提升了企业管理能力，大幅度降低了企业管理成本。