上市公司经理人激励工具选择

第一篇：上市公司经理人激励工具选择

上市公司经理人激励工具选择

摘要：本文构造了一个上市公司股东优化股票价格的静态委托代理模型，模型中经理人薪酬同时含有年金激励和股权激励。由模型证明了股权激励与年金激励的效率好坏在于股票价格方差与企业价值的主观方差之间的比较，而两者的联合激励效率同时优于单纯年金以及单纯股权激励。

关键词：激励效率；股权激励；委托代理

中图分类号：F832．39

文献标识码：A

文章编号：1006―1428(2005)01―0034―03

第二篇：民营企业如何激励经理人

民营企业如何激励经理人

对职业经理人的激励，使得创维在黄宏生入狱后仍持续壮大；光明乳业的品牌危机，则可能与其高管激励方案失衡有关。针对职业经理人和家族经理人，家族企业需要不同的激励方案，对前者可采用锦标赛式薪酬设计，对后者需确保其股利与股权继承，如果家族使用信托方式持股，则需给予后者更多的薪酬回报作为弥补。

创维的经验：

激励经理人大有必要

一家企业的经理人，无论是创办者的家族成员还是非家族成员，只有获得合理的待遇，才会对企业作出最大的贡献；激励机制的缺失，则可能造成优秀经理人出走，致使企业经营受到冲击。这方面，黄宏生家族控制的创维集团有过深刻的经验教训。

被誉为“彩电业第一职业经理人”的陆强华，1996年离开上海广电股份公司加入创维后，在4年间将创维的年销售额由7亿元提升到44亿元。可惜黄宏生对员工的激励不足，有报道指，黄对陆的薪酬承诺很难兑现，这导致了陆2000年带领手下150多名销售骨干离任，投奔同行业的高路华。创维集团的营销系统遭到空前重创，2000年亏损1.26亿元。

黄宏生痛定思痛，开始对员工加大激励，例如2002年重赏科技功臣李鸿安100万元和300万份股票期权，邀请核心高管人员进入董事会，并拿出1亿股股票期权(约占总股本的5%)分配给集团要员。到2008年，创维实现营收153.29亿港元，盈利达5.03亿港元。就算在老板出事之后(黄宏生及其弟黄培升2006年7月被香港区域法院裁定串谋盗窃及串谋诈骗等四项罪名成立，被判入狱，黄宏生至2009年7月才出狱)，企业也没有崩塌甚至还在壮大，可算是创造了一个奇迹。

黄宏生入狱后不仅没有减持创维数码(00751.HK)股权，还继续监察员工表现并进行激励，比如提出2007/2008节约4亿元开支，并愿意拿出其中一半奖励有功高管和员工。

创维一例说明两件事：一是经理人得到妥善的激励，是企业成功的重要元素；二是职业经理人的主要任务是提高企业的营运效益，促使其达到未来的营运目标是激励方案的拿捏重点。

针对职业经理人与

家族经理人的不同激励方式

一般而言，企业激励经理人的举措主要包括两种，即薪酬回报及晋升机制，二者常常相辅相成。如何恰当地使用这两种举措，则需视企业的特性及其所需的不同人才而定。比如家族企业的发展壮大，往往有赖于职业经理人与家族经理人的紧密合作，因此，企业一方面要激励职业经理人发挥营运管理的成效，另一方面要激发家族经理人延续家族企业的使命感。

企业营运效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花红这类较实质的薪酬回报对职业经理人作出激励，而他们晋升的阶梯大多都离不开营运的层面，晋升路径有序而缓慢。反观家族经理人，通常是家族企业的继承人，他们晋升的速度看似较为无序且快速，例如香港的利丰集团第四代继承人冯裕钧，在入职7年内便由采购员升至执行董事，比非家族成员的晋升速度要快约20年。这看似内外不公平的晋升速度，主要在于家族经理人的任务是传承企业的特殊资产，并扮演导航、协调及监察的角色，因此，他们在特定职务上的历练便不需如职业经理人般专业。

既然家族经理人将来是企业的一把手，而且晋升飞速，那么，职业经理人为何仍愿为家族企业效命？美国芝加哥大学的两位学者拉齐尔(Lazear)与罗森(Rosen)于1981年提出的锦标赛理论(tournament theory)可能对这个问题有启示。职业经理人在争取升迁的过程中，就好像在进行一场锦标赛。要诱使他们在攀爬至更高层级的竞赛中付出最大的努力，各层级间的薪酬应有显著的差额，特别是在最高与次高级别经理人之间。在西方的企业中，总经理(CEO)通常是经理人晋升阶梯的顶点，即锦标赛的最高位置，因此，其薪酬远超过其他级别。

在家族企业中，董事长大多由家族成员担任，职业经理人晋升阶梯的顶点比非家族企业为低，故而，其顶点级别(总经理)的薪酬应高于非家族企业同级的水平，他们才会感受到合理的激励。例如在香港，坐和记黄埔(00013.HK)第三把交椅的霍建宁是出名的打工皇帝，其2009年以1.24亿港元高踞打工者薪酬榜首，时薪达14188港元，比起很多非家族企业的第一把交椅还要高出许多(表1)。

需要注意的是，重赏企业内最高位置的职业经理人，并不是锦标赛式薪酬设计的目的，其真正目的是激励最高位置以下的次级经理人努力向上，因为即使他们无法晋升为企业的第一决策者，退而其次成为企业内最高的非家族经理人，回报亦非常可观。

反观家族经理人，虽然晋升快速，但似乎在现金、花红与期权等薪酬设计上平淡无奇。这是因为，延续家族企业的使命感难以由短期的物质收入激发，确保股利所得与最终继承家族股权，是他们最直接且长期的激励。不过，如果家族使用信托方式持股，家族经理人最终也不会拥有这些股权，而只可与其他家族成员分享股利，因此，企业便需要在其他方面(例如直接的薪酬回报)对他们加大激励。

我们研究了104家香港上市家族公司中最高报酬的家族经理人(多数是企业的主席、副主席、董事长、总经理或行政总裁)2008年的报酬总额，结果发现，如果家族使用信托方式持股，其报酬总额明显较高，中位数为601.1万港元；如果家族直接持股，其报酬总额的中位数只有413.5万港元(图1)。另外，我们比较了他们的报酬总额与公司总资产的比例、报酬总额与公司净利润的比例，其中，以信托形式持股的，比例的中位数分别是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。这些结果显示，以信托方式持股的家族经理人需要更多直接的薪酬回报，以弥补失去家族股票继承权的损失。

光明乳业的教训：过犹不及与不公平的股权激励均不可取

在使用薪酬回报激励经理人时，除了直接的年薪、花红、佣金外，股权或股票期权(stock options)也是企业常用的方式。唐骏在2004年由微软加盟盛大网络(SNDA.NASD)时曾表示，自己一定会在盛大工作满3年，其中很大的诱因是盛大与其订立的回报结构是薪酬再加

266.1976万股盛大期权，这些期权分4年执行。到他2008年离开盛大时，这部分期权的收益达数千万美元，而盛大在唐骏的带领下亦完成了走向国际的目标。

股票期权的本意是将职业经理人的收入与企业的股价捆绑在一起，激励他们为企业的发展而奋斗。虽然这是为了调动经理人的积极性，但分寸却很难掌握：过度积极的股票期权方案，可能导致经理人过度激进，甚至利用职权舞弊，终将企业推向深渊；而不平衡的股票期权方案，可能激化内部矛盾与派系斗争，造成人才流失。光明乳业(600597)2005年遭遇的品牌危机，可能就与其高管激励方案分寸拿捏不当而导致的这两大危害有关。

2002年光明乳业上市时，设立了管理层激励基金，并于2002、2003分别一次性计提600万元和560万元基金，2004年，光明乳业动用这一基金从二级市场购买流通股，作为对时任总经理的王佳芬等四位高管完成关键经营指标的激励(表2)。在这一方案的刺激下，光明乳业的规模快速扩张，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；销售额与利润也持续增长，主营业务收入由2001年的35.2亿元直线飙升到2004年的67.86亿元，增长近一倍；2004年还创下了3.1亿元的中国乳业盈利最高纪录，成为业界绩优大蓝筹。四位高管也因此得到了相应的回报，以2004年年报公布前一天光明乳业收盘价6.28元/股计算，他们获得的股票市值超过563万元，其中，王佳芬持股市值达288万元。那一年，她以年薪313万元跻身“2004年中国上市公司高管身价排行榜”前十名。

然而，乐观的增长数字掩盖了光明乳业疾速扩张的种种隐患。2005年6月5日，河南电视台曝光光明乳业子公司郑州光明山盟乳业有限公司(简称“光明山盟”)将过期奶回炉并用于销售；6月10日，《都市快报》报道其杭州生产基地出现“早产奶”，即将6月10日生产的牛奶生产日期标为6月15日。随着此后各媒体的跟进报道，光明乳业当月在上海、北京等地的销售额下降3成左右，股价也从6月13日的4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超过20%。无论“回炉奶”还是“早产奶”，不仅显示企业有压缩生产成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳业在大举购并之下对子公司缺乏有效的管理，而整体上又缺乏合理的激励机制。

光明乳业股权激励方案的一个明显缺陷，在于有违平衡。这一方案只针对少数资深高管，而非整个管理层或员工，这常常会造成矛盾。在其激励方案实施后的几年间，一些新晋的职业经理人纷纷离职，原因为何，无由得知，但若是他们也能透过股权分沾企业成长的喜悦，是否会留下来与老干部一起奋斗呢？

此外，光明乳业众多子公司的经理人要么没有任何股权，要么仅持有子公司的股权，同样可能形成利益冲突。比如出事的光明山盟通过购并而来，其高管仅拥有该企业20%股权，这就有了利益冲突：生产回炉奶、早产奶等违规产品，子公司可以获利，由此带来的品牌价值下降的后果却大部分由母公司承担，从而对企业的所有成员都产生恶劣影响。这也是管理学上关心的总部和下属利益不一致的问题，尤其是在母公司要树立品牌形象时，投资是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司经理人为了财富增长，不顾品牌形象违规经营，形成的伤害不需要等比例承担。

以股票期权激励经理人，还有其他的问题：如果公司股价的表现脱离了职业经理人所付出的努力，那么期权便有可能产生反效果，打击经理人的士气。2002年，创维拿出了1亿股股票期权分配给集团的管理层和骨干员工以作激励，虽然之后数年集团业绩保持了相对的稳定，但受公司2001年巨额亏损、上市涉嫌造假案及黄宏生入狱等事件的影响，创维股价起伏不定，甚至比起一些期权的行权价还要低，使得创维无法向获得这些期权的高管兑现其激励承诺。为了防止骨干员工离开，黄宏生后来多次回购企业股票以提升股价，并采用其他较直接的方法(例如奖金)向核心管理层进行再激励。

激励经理人的更多方式

股票期权之外，虚拟股票、丰厚的福利与津贴、设立内部创业机制等方法也可用于激励经理人。

虚拟股票：使用股票或期权作为激励，可能会摊薄大股东的股权，令其丧失企业控制权的风险增加，因此，企业或可考虑使用虚拟股票(phantom stock)的激励模式。倘若经理人实现了公司的业绩目标，便可获得虚拟股票，享受分红和股价升值的收益，但并没有企业的所有权和表决权，也不能转让和出售这些“股票”，在经理人离开公司时，这些“股票”便会自动失效。发放虚拟股票的好处是不会影响公司的总资本和股本结构，因此能防止家族股权被摊薄，同时还可以避免公司股价异常下跌(非业绩挂钩因素造成的下跌)对虚拟股票持有人收益的影响。

福利与津贴：家族领导人无可避免要对职业经理人下放权力，而如何激励经理人适当地运用其被授予的权力，是公司治理中的重要环节。如果将职业经理人的报酬与其表现挂钩，可能会提高经理人的效益，但直接的金钱报酬也可能是其滥用权力的诱饵。因此，企业可以考虑给他们提供有偿假期、教育培训、医疗福利、子女教育资助、房屋津贴和退休保障等较为间接的激励。这种方法能减低经理人为获得更多金钱收益而牺牲质量的动机，因此，对于重视优质服务和产品质量的企业相当奏效。

内部创业：职业经理人每天辛勤地为公司创造利润，但由于大部分的财富不属于自己，很自然便会产生离职创业的欲望，内部创业的激励方式可以帮助企业留下人才。在企业的支持下，员工承担一些内部工作项目并与企业共同分享成果，这不仅可以满足员工的创业欲望，也能提升其经营企业的层次，让他们把企业变成自己公司一样去努力拓展。王品集团只用了15年就达到50亿新台币的营业额，成为台湾第一大餐饮集团，关键在于其从2000年开始启动了“醒狮团计划”，鼓励高层主管内部创业，不仅让他们在较小的风险下享受到了“当老板”的成就感和收入，还将其工作能量发挥到最大，有助于公司的扩张策略。

要留意的是，这种激励方式可能使职业经理人偏离母体企业的理念与目标，原因是他们创业后会有更强的自主意识。此外，如果内部创业的工作项目太多，会增加母体企业领导和控制的难度，折衷的办法是先将企业的事业与资产分类为核心与非核心事业，核心事业仍由创业者与其家族经营；非核心事业则容许非家族经理人收购大部分股权，家族则退居二线为投资股东。这一做法对即将面临传承的家族企业帮助特别大。

第三篇：浅析拟上市公司股权激励

引言

目前，许多拟上市企业已将股权激励作为对管理层激励的手段。股权激励同时也是一把双刃剑，设计和运用不当,会给企业带来种种负面效应甚至影响企业上市。拟上市企业股权激励主要存在哪些问题以及如何采取有效措施是本文重点探讨的问题。

一、什么是股权激励？

股权激励，就是通过使被激励对象（公司的董事、高级管理人员、核心技术人员等）获得公司的股权成为公司股东或者使被激励对象获得其他股权性权益，达到对被激励对象长期激励的一种激励方式。

二、股权激励的作用

一般而言，股权激励对于拟上市企业有以下作用：

1、股权激励具有激励和约束的双重作用

一方面，激励对象因股权激励而成为公司股东或获得股权性权益，可以分享公司的经营成果带来的收益。另一方面，激励对象作为股东也需承担企业经营过程中的风险和亏损，如果离开公司，激励对象将有可能失去作为公司股东所享有的这部分收益。因此，具有激励和约束的双重作用，可以吸引并牢牢“铐住”激励对象。

2、股权激励可以激发激励对象的潜能

在引入股权激励制度之前，激励对象作为公司的员工常常抱有“为企业或股东打工”的心态。成为公司的股东后，激励对象很容易产生归属感，心态上由“为企业和股东打工”转变为“为自己打工”，会感觉到自己与企业是一体的。利益是一致的，每个人都希望个人利益最大化，因此，激励对象会更关心和关注企业的利益，会更加投入地工作。

3、股权激励有利于企业长期利益的实现

引入股权激励之前，激励对象更关注其在职期间所获得的收益。当激励对象的个人利益与公司利益发生冲突或者当公司近期利益与长期利益冲突时，激励对象更倾向于选择有益于个人利益及公司近期利益的项目，放弃一些有可能使公司长期收益但却影响近期利益的项目。引入股权激励后，激励对象成为公司的股东，同时，股权激励可以使激励对象的收益与其个人业绩及企业的业绩挂钩，这就将激励对象的个人利益与企业利益有效地捆绑在一起。股东通常更注重企业未来的发展，关注企业的长期利益。因此，股权激励可以避免经营者短视的行为，有利于企业长期利益的实现。

4、股权激励有助于优化企业股权结构

目前，拟上市企业主要是民营企业。民营企业的特点之一是家族控制，公司治理结构很不完善，通常是“一股独大”甚至“一股独霸”。董事会和监事会完全由家族内部人控制，公司的决策权和经营权完全掌握在家族成员手中，监事会也形同虚设，无法发挥其应有的制衡和监督作用。引入股权激励，可以使公司的控制权被稀释，公司的股权结构和治理结构得以优化，有利于企业上市。

三、股权激励在我国的运用

在西方发达国家，股权激励已经被实践证明是比较有效的长期激励机制。

在我国，股权激励已在上市公司得到了广泛的运用。自2009年以来，随着创业板的推出，A股上市公司开始大规模实施股权激励，根据《证券时报》的记载，2010年有69家上市公司首次公布了股权激励计划。

上市公司股权激励实施起来程序较为复杂，需要经过中国证监会和证券交易所的审核和监管。而且，通常企业在上市之后股价已经很高，股票的增值空间有限。在公司上市后实施股权激励无疑会加大激励对象的激励成本，甚至导致激励对象支付困难。对于激励对象而言，公司股票有多大的增值空间也意味着激励对象的获利空间有多大，如果股票的增值空间有限，那么激励对象的积极性也很难被充分调动起来，因此会影响激励效果。我们都知道，资本市场具有强大的造富功能，随着企业的上市，持有股票的股东也会一夜暴富。如果在企业上市前实施股权激励，激励对象所能得到的利益将会被数十倍地被放大。因此，越来越多的企业倾向于在上市前实施股权激励。

四、拟上市公司股权激励的主要问题 目前，拟上市公司的股权激励基本处于无法可依的状态。拟上市企业在设计和实施股权激励方案时，如果不考虑企业未来申请上市时监管机构的要求，很有可能影响企业上市。具体来说，拟上市公司股权激励存在的问题主要有以下几方面：

1、问题之一：股权激励影响拟上市公司的主体资格

股票发行审核实践中，证监会对于拟上市公司主体资格的要求非常严格，要求拟上市公司股权清晰，不存在纠纷及潜在纠纷。如果拟上市公司存在工会、职工持股会持股、信托持股及股份代持等情形的，必须进行清理，并在清理完毕后规范运营一段时间后才能申报。

有的企业在实施股权激励过程中，缺乏对股权纠纷的防范机制，在激励对象离职、退休、伤亡等特殊情况下，对其持有的股权的处置约定模糊、存在漏洞，激励对象与企业很容易产生争议，引发股权纠纷。还有的有的企业基于为新进管理层预留激励股份、避免激励对象离职套现、避免因激励对象的变化导致公司股权频繁变动等多种因素的考虑，采用工会、职工持股会持股、信托持股及股份代持等间接激励方式。根据证监会的规定，如果不清理则不符合主体资格条件，将成为企业上市的障碍。

2、问题之二：激励对象在公司上市后离职套现

企业上市后，激励对象所持有的公司股票在上市前后市值暴涨。但是，我国现行法律对于上市公司董事、监事和高管所持股份较其他股东规定了较为严格的锁定期。在除了需按照一般股东锁定其持有的股份外，上市公司的董事、监事、高级管理人员在职期间每年转让的股份不得超过其所持有上市公司股份总数的25%，离职后半年内，不得转让其所持有的股份。中小板上市公司的董事、监事和高级管理人员在申报离任6个月后的12月内通过证券交易所挂牌交易出售上市公司股票数量占其所持有上市公司股票总数的比例不得超过50%。创业板上市公司的董事、监事和高级管理人员在公司股票上市后6个月内申报离职的，从申报离职之日起18个月内不得转让，从第7个月到第12个月之间离职的，则12个月内不得转让。

根据上述规定，上市公司董事、监事、高管人员所持股份，在上述锁定期满后每年最多只能出售所持上市公司股票总数的25%，但是，如果辞去上市公司董事、监事、高管职务，其持有的公司股份就可早日抛售获益。巨大的利益使得持有上市公司股份的董事、监事、高管人员纷纷辞职。根据有关媒体公布的统计数据，截至2011年5月31日，创业板上市公司中有327名高管辞职。高管大量辞职，虽然可能如上市公司公告所披露，有着各种各样的原因，但离职套现也是重要原因之一。

3、问题之三：股份支付影响当期利润

通常，激励对象取得拟上市公司股份有两种方式，其一是由大股东将其持有的拟上市企业的股份以较低价格转让给激励对象，其二是由激励对象以较低的价格向拟上市企业增资。

根据《企业会计准则第11号—股份支付》、财政部会计司2010年7月14日印发的《企业会计准则解释第4号》及证监会会计部2009年2月17日印发的《上市公司执业企业会计准则监管问题解答》【2009】第1期的有关规定，上述两种行为均应按股份支付进行会计处理。简单说，如果激励对象以低于公允价值的价格获得拟上市公司的股份，相当于拟上市公司以股份向激励对象支付薪酬，需要将激励价格与公允价格之间的差额记入当期管理费。

一直以来，大多数拟上市公司在实施股权激励计划时，会计处理未按股份支付计提管理费。证监会亦未严格要求拟上市公司执行股份支付会计处理政策。但是，证监会已在2011年第三次保荐代表人培训中明确要求拟上市公司股权激励应按照股份支付会计准则处理，相关折价直接计入当期损益。根据上述要求，拟上市公司实施股权激励必须按股份支付进行会计处理，会计处理后将直接影响当期账面净利润，有可能导致报告期内的业绩不符合证监会的有关要求。

4、问题之四：混淆股权激励和股权奖励

有些拟上市企业对股权激励的目的理解很不到位，误以为股权激励只是提高员工福利的一种方式，只要让激励对象成为公司股东就是股权激励。以上述目的的股权激励，很难调动激励对象的激情，也无法提高公司员工的凝聚力和归属感，激励对象往往只顾眼前利益，不愿与公司长期发展，根本无法实现股权激励的作用。

五、解决拟上市公司股权激励问题的对策

1、严格按照企业上市的标准和要求设计及实施股权激励方案 拟上市公司在设计和实施股权激励方案时，必须首先考虑企业上市的要求，严格按照企业上市的标准和要求设计及实施股权激励方案。

在实施股权激励的过程中，应做到股权明晰，并且采取有效的保障措施。与激励对象签订合法有效的合同，对于激励对象在离职、严重失职、违法犯罪被追究刑事责任、违反敬业禁止的规定等情况下股份的处置作出明确具体的约定，对于激励对象所持有股份的衍生股份，比如在激励对象持股期间，公司以未分配利润或资本公积金转增注册资本而产生的转增股份的归属及其处置方式作出明确具体的约定。

如果采用间接股权激励方式，可以采用有限合伙或有限责任公司持股的方式，即激励对象通过有限合伙或有限责任公司间接持有拟上市公司的股权，避免采用委托持股、信托持股、工会持股以及职工持股会持股的方式。

此外，在激励模式的选择上，尽量避免采用股票期权、虚拟股票、股票增值权等模式，在该等方式下，激励对象均未持有公司股权，未在工商局登记为公司股东，但享受相应的股权收益，影响公司股权的清晰和稳定。

2、采用间接股权激励方式或加强对激励对象股份锁定

为避免激励对象在公司上市后离职套现，拟上市公司设计股权激励方案时，可以采用间接激励方式。激励对象不直接持有拟上市公司的股权，而是作为有限合伙的出资人或有限责任公司的股东，间接享受上市公司的经营收益或者在有限合伙或有限责任公司出售上市公司的股票时获得收益。在直接持股的情况下，激励对象离职的动机主要是获得股份出售的巨额利益。而在间接持股方式下，激励对象离职也无法达到获利的目的，因此，间接持股可以达到避免个别激励对象为实现套现目的的离职行为。

若采用直接激励方式，可以通过延长激励对象的股份锁定期的方式限制激励对象以套现为目的的离职行为。根据我国现行法律的规定，董事、监事和高级管理人员所持有的上市公司股份首先必须遵守上市公司股东的股份锁定要求，在公司股票上市的一定期限内（控股股东及其关联方为三年，一般股东为一年）不得转让。在上述股份锁定期内，无论激励对象是否离职，均不能将持有的股份在二级市场上抛售。在前述限售期满后，激励对象还需遵守上市公司董事、监事及高级管理人员的锁定要求，在此期间激励对象才具备离职套现的条件。因此，如果延长激励对象作为股东的股份锁定期，则可以推迟激励对象离职套现的机会。具体做法是，在激励对象持有的股份锁定期届满前，由激励对象签署追加股份锁定的承诺，提交给证券交易所后办理登记备案手续。根据《深圳证券交易所上市公司股东追加承诺业务管理指引》，激励对象作出追加承诺后，涉及追加承诺的股份数量记入“有限售条件股份”，若激励对象未履行或未完全履行承诺将受到深交所的处分。

3、合理确定股权激励的时间和价格

股权激励的股份支付会计处理的核心问题在于如何确定公允价值。对于上市公司，公允价值容易取到，但对拟上市企业，何为公允价值，证监会尚未明确，但一般不高于同期的PE价格且不低于每股净资产。据了解，证监会正在酝酿出台明确的操作细则进一步明确拟上市公司股权激励有关事宜。

在证监会操作细则出台之前，为避免因股份支付会计处理影响报告期内的业绩指标，拟上市公司应注意合理安排股权激励的时间、确定股权激励的价格。根据证监会2011年第三次保荐代表人培训资料，证监会重点关注拟上市企业申报前一年一期的股权支付行为，公允价值参考近期有代表性的PE入股价格确定。因此，应尽量将股权激励的时间往前提，将股权激励的时间安排在引进PE之前，并与引进PE保持一定的时间间隔，可以使激励价格的确定有较大的空间。如果股权激励与引进PE同期进行或间隔时间较短，必须在充分考虑股份支付对公司报告期内利润影响的前提下确定股权激励价格，避免因股份支付的会计处理导致公司业绩指标不符合上市要求。

4、建立对完备的管理制度和考核机制

股权激励的一个很重要的目的在于激励，既要让股权激励成为激励对象的工作动力，同时也要施加一定的压力，才能真正实现激励目的。对于拟上市企业，股权激励绝不是让激励对象成为公司股东那么简单，更重要的是让股权激励成为锁住激励对象的“金手铐”和激发激励对象潜能的“金钥匙”，而不是送给激励对象的“金手表”。

拟上市公司在进行股权激励时，应建立一套完备的管理制度，加强对激励对象持有股权的管理，同时应建立完备的绩效考核体系和考核办法，确定对激励对象的考核方法、考核程序、考核内容等。激励对象只有在满足绩效考核指标的前提下才能够获得并出售股权。

六、结语

股权激励对于拟上市企业而言是一项系统工程，涉及的法律问题很多，如果设计实施不当很有可能成为企业上市的障碍。对于拟上市企业来说，必须符合企业未来上市的要求，因此，专业机构的帮助和指导是非常必要的。

没有规定禁止拟上市公司实施股权激励计划（尽管这种做法在目前的A股IPO中尚无实例）。目前想到的问题主要有几点：（1）用于激励的股权比例不能过大，不能导致实际控制权转移；（2）不正规的股权激励计划容易导致股权不清晰而成为IPO的实质性障碍，因此尽量避免采用信托、代持等方式；（3）确保在招股说明书中的充分信息披露；（4）如果是国有控股企业，或者在北京中关村园区等特殊地区的企业，股权激励计划应当尤其关注要符合有关主管部门的规定；（5）股权激励计划如果延续到上市之后的，应符合证监会、国资委等主管部门对上市公司股权激励计划的规定；（6）注意期权公允价值的测算和相关会计处理。

第四篇：职业经理人的激励法则

职业经理人的激励法则

职业经理人非天生，他的领导魅力更非天赋，有能力成为一名职业经理人，但并不一定保证能胜任这份高风险高收益的工作。如何让自己成为一个有魅力的管理者？如何更有效地激励员工的士气？如何适当授权，使部属自动自发地向前并命中目标，达到管理的至高境界？

精神火柴摩擦法：升华管理的概念

著名管理顾问尼尔森提出：“未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。”我们不禁会问，这些更有效率的方法或者叫做法则的东西，到底是什么呢？如果我们不小心违反了它们，难道真的会受到惩罚吗？

激励法则一：认可——划出员工的热情

毫无疑问，这是一个非常行之有效的方法，如果你有意或无意间不断地违反它的话，你身边就不可能有干劲十足的人。

认可有很多种不同的形式：从提升某个人在公司中的地位到简短到只有几行字的感谢信；从你介绍一个下属的方式到你看似不经意间提到的对公司里鲜花摆放的满意程度；从鼓励你的助手接受杂志的访谈到全公司的员工一起坐在会议室里观看他们在央视频道《绝对挑战》节目中的露脸。为了获得这种结果非常短暂的认可，人们往往会尽自己最大的努力去实现它。

因为在所有人看来，即使是毫不起眼的认可，都是人生中非常重要的时刻，它美好犹如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，让你看见希望在握。也让员工学会自我欣赏、自我肯定从而更加积极。

激励法则二：参与——企业生存的氧气

通常，与人们在工作中被对待的方式相比，人们被使用的方式似乎更能激发他们的好奇心和动力。

如果人们觉得他们正在成为一个计划和项目的不可分割的一部分的时候，那他们的积极性会空前高涨。这一点也使我们充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是一个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面。

还是来思索一下划亮火柴的一个最重要的因素吧：氧气！是的，如果我们奢望在没有氧气的前提下去点燃火柴，很显然这是多么愚蠢而又不现实的做法。但是否你也会如此这般地想到，如果没有看似普通却无处不在的氧气——员工的参与，那么思想和创意的火花是永远也不可能被划亮的！

激励法则三：乐趣——持续动力的源泉

人生的本质是在寻找一种快乐的满足，职业的本质也是如此。如果能把这种满足加以引导，比如，工作上的成就感所引发的快乐，就一定会对员工持久的热情起到惊人的效果。我们不妨把一个职业经理人的工作也看成是一个大游戏的一部分，前提是凡参与到其中的人都以寻求乐趣为前提。在这个游戏中，无论是划亮火柴的人，还是被点燃的人，都无一例外地被游戏吸引而全情投入。也只有如此，人们才会在一个工作的乐趣消失后，不断地探索着新的工作的乐趣。

一直以来，火柴早就已经不是我们获得火种的惟一方式，可是，它仍然被我们保留的理由很简单：我们从中所能汲取的乐趣！

激励法则四：燃点——尊重人性的关键

选择燃点是激励员工的关键，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被点燃的部分一样，当你摩擦它的正确地方的时候，才能适时地划亮它。如果火柴潮湿或者已经破损了，无论你再如何努力地再三尝试，也只有失败的结果。每一个员工的“燃点”都不尽相同，比如有的人重视和谐的工作环境和开放的沟通渠道；有的人需要明确个人在企业中的前途和是否有充分的培训机会；还有的人非常注意自己是否有足够的隐私空间以及平和的人事安排。

职业经理人在公司内部应该营造一种浓厚的“氛围”：尊重他人就是尊重自己。如果一个有前途、有才干的下属有一天突然要求辞职，那绝对是一件令人遗憾的事情。但应该深刻检讨的实际上不是员工本身，关键在于那个不懂得点燃他的人。

激励法则五：目标——获取成功的希望

职业经理人，总经理，销售总监和经理们，请你们不要忘记一点：不要把目标制定得太高，要符合实际。令人沮丧的是一些人总是认为高目标可以激发人们的斗志，因为在他们看来，只有高目标才是一种挑战。然而，如果大多数人都认为这是不可能完成的任务的话，结果将是整个团队都对此失去信心。

虽然说星星之火有时候的确可以燎原，但是在实际的操作中，切记还是不要将自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先点燃了一支能熊熊燃烧的火把再说。

激励法则六：宽容——允许点火失败

当我们在划一根火柴的时候有两种必然的可能：成功或者失败。有些火柴我们要划过很多次才能燃烧起来，而有些甚至就不可能再被划亮了。把“敢于失败”作为企业的文化理念，是职业经理人宽容和成熟的开始。因为激励会带来变革，而变革必然伴随失败。如果员工因太在乎不要犯错误而求稳妥，也许就可能招致更大的错误发生。在工作中采取一种“敢于失败”的态度，使员工敢于正视自己的“失败”，其实是职业经理人的另类激励。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评直至被解雇。”

宽容的意义在于承认失败是一种奉献，事实上，失败乃成功之母。没有失败，就没有最终的成功。从这个意义上说，没有失败的员工，也就没有成功的管理者。

第五篇：经理人的员工激励意识

第02讲 经理人的员工激励意识（下）

【案例】

《首先，打破一切常规》之Q12 1.我知道对我的工作要求

2.我有做好我的工作所需要的材料和设备

3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4.在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6.工作单位有人鼓励我的发展

7.在工作中，我觉得我的意见受到重视 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 9.我的同事们致力于高质量的工作 10.我在工作单位有一个最要好的朋友

11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长

二、人本驱动是经理人绩效推动的必要手段

人本驱动主要是开发人的潜能，也是最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。驱动的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。

三、从委托代理看“推”与“拉”的管理策略

随着新劳动法的实行，对员工越来越有利，而对老板越来越不利，如果在管理当中，还继续用强硬的管理方法，即推动的策略，推远了员工和企业的距离，推的势必造成博弈的胜算方更多地倾向于员工，因此从管理的效率来说，这时更多需要拉动的策略，拉动就是激励，拉近员工和企业的距离，充分运用激励的策略去管理员工，拉动他们的积极性，为企业创造更多的价值。势必造成双赢，何乐而不为呢？

四、激励的两个重要功能

激励的主要功用体现在两个方面：激励的强化和激励的示范。有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。

1.激励的强化功能

激励的强化是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；强化包括正强化和负强化，何谓正强化，简单的说如果想让员工做成什么工作，那就给他鼓励和奖励，使他下一次能够继续努力工作，如果不希望员工现在做的事情和某现象发生，采取处罚的措施或者叫冷处理，冷漠以待的方法使他自己感到没趣，这就叫负强化，【案例】

把握激励的导向性：三个母亲分苹果

美国某著名社会学家，在两次社会学调研中，巧合地遇到两个人，一个重案犯，一个社会名流成功人士，第一次他问监狱里的重案犯：怎么会落到今天这步田地？重案犯讲了一个小故事，小时候，有一次，母亲拿了三个苹果，一个又大又红，第二个次之，第三个比较小比较黑，对他们三兄弟说，屋前的草坪需要修剪，根据你们三个人的能力和年龄把草坪划分为三块，你们同时下去割草，谁割的最快最好，就吃最大最红的苹果，以此类推，但还没割到一半，小儿子回来撒娇要吃大苹果，母亲没有允许，让其继续回去割，最后，当三人都割完后，母亲说因为我们事前已经定了规则，小儿子没割到一半就回来，没有资格吃苹果，站到一边去，然后问老二，如果让他来拿苹果，会拿那个？老二说当然会拿最大最红的那个，母亲就说如果世界上所有的人都像你这么自私，社会不就乱套了，让他站到一边去，然后问老大怎么说，老大说当然我会拿最小最黑的那个，最后母亲为了激励他这种高尚的情怀，奖给他大苹果，这个老大就是现在的重刑犯。另一个偶然的机会，社会学家调研到一个成功人士，也同样讲到三个苹果的故事，情节的都是一样的，只是这位母亲的处理方式不一样，当三个孩子割完后，母亲说老二割的最快最好，大苹果奖给老二，老大得第二个苹果，老三因为中途跑回来，而且割的不好，吃最小的苹果，以后不能再这样了，现在这位成功人士就是吃第二个苹果的老二。重案犯现在回想说，这件事给他留下了终身难忘的印象，因为母亲即批评了老大，又批评了老二，他就知道母亲想听什么，不期然母亲大大奖励了他，从这件事情以后他内心就建立一种印象：一个人如果想得到想要的东西，其实可以采取撒谎欺骗的手段。以至于他越走越远，走到了今天这种地步。而这位成功人士，通过这件事情给他的结论是，尽管当时没有得到最大的苹果，但是这件事情说明社会是存在规则的，一个人应该更多地靠自己。以至于鼓励他走到了今天这么成功。

其实这两个故事讲的是激励强化功能的导向性，是每个经理人都必须三思而后行考虑的问题，某公司每季度都要评优秀员工，虽然文件中没有明文写到评定的规则，但大家公认一般加班时间比较长的会被评为优秀员工，所以最后行成一个坏的习惯，三个小时能完成的工作，员工们非要做八小时，或更长，这就是“上有所好，下必甚焉”，王好细腰，宫中多饿死”。这就是激励的导向性，所以每个经理人都要谨言慎行。

2.激励的示范功能

激励的示范功能是要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力。榜样的力量是无穷的，树立榜样激励员工的要点；榜样的优势是明显的，榜样体现核心管理理念与意图，榜样不要长期一成不变（终身制）。

【讨论】

奖金应该保密吗？

奖金是否应该保密是企业最敏感、顾虑最多的问题。在现实生活中，有很多效益好的公司，包括国际性的大公司却明文规定，员工奖金是公司的秘密，员工之间不得相互打听。但某知名外资企业人力资源部主管王小莉认为，公开的奖金制度有利于组织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感。但是，实行保密的奖金制度，从来也没有能够杜绝员工私下讨论薪酬的问题，而这种私下的讨论和交流得到的往往是错误的信息，或者是被别人欺骗，或者是自欺欺人，正是在这种员工之间的相互博弈过程中，错误的信息在组织内部传播，员工的信任感也消失殆尽。专家表示，在我国，薪酬制度是公开还是保密，还要考虑企业的特殊性。不同的企业应该根据不同的情况，在奖金支付上注意技巧。不管怎么样，奖金保密制度在管理实践中有其存在的合理性和有效性，但它仅仅是回避了一些问题，而无法从根本上解决问题，因此，建立公开、公平、公正的奖金才是我们的大方向。

树立激励的示范效应，优势一定要很明显，要多数员工服气，众望所归，同时在树立榜样时，一定要充分体现公司的管理理念和经理人管理的意图。这也体现了管理导向性问题。国有企业有一个激励示范的误区，每年评的劳模标兵总是那几个人，最后形成的结果是，劳模标兵们确实很辛苦，但其他员工们不配合他们，这就是负作用，长此以往，员工越来越没有积极性，效率严重底下。

五、因人而异高效激励

对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段。要懂得因人而异的激励，对有效的管理者而言，绝对对任何人不要简单一刀切，每个人都有不同的需求重点，并不是每个人都最看中职务，也并不是说每个人都最看中钱，人有差异性。

影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同的企业所产生的影响不同，排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。年龄方面，一般20～30岁之间的员工对工作条件、待遇、发展空间等方面的要求比较高，自主意识又比较强，思维活跃，没有太多家庭的牵挂，企业的发展如何,个人价值能得到多大的实现，是他们最关注的。而31～45岁之间的员工有了一定的阅历，思想趋于成熟，因家庭等原因比较安于现状，他们更希望在福利、医疗保障等方面更加完善。在文化方面，有较高学历的人更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣以及地位等，更希望得到个人价值的认可。而学历相对较低，家境一般的人想法则比较朴实，他们更注重物质上的满足。

【演练】

测测你的性格特质

大致把人分成5类，老虎型、孔雀型、熊猫型、猫头鹰型和变色龙型，那么不同的人，行为特色和关注重点是有差异的。因此，经理人的激励也有所差异。比如：

老虎最有生产力的来源：目标感、方向感及主导性很强。因此：①少些干预多给一些权利；②让他多做一些挑战性较高的工作；③对工作的本身变化性要大一点；④多给他行动上的支持；⑤给他物质奖励；⑥给他带团队。

熊猫型最有生产力的来源：比较看重人和人之间的合作氛围，做事比较稳健温和。因此：①越稳定的工作环境中越能产生绩效；②能有良好的管理者给必要的协助；③在固定程序的工作中更能有效完成；④在充足的时间准备下工作会更有方向感；⑤给予适当的奖励及精神的支持；⑥多关心公司以外的事；⑦成为他值得深交的好友。

孔雀最有生产力的来源：有适度地表现欲，常常是职场中的明星，比较好面子，因此：①在愉悦的工作环境中；②被认同及鼓励时工作产值最佳；③与认同的组织一起工作最开心；④团队之间能相互鼓励；⑤送礼物或现金；⑥公开赞美或表扬。

猫头鹰最有生产力的来源：很在意做事的严谨专业品质，因此：①在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效；②经过分析无误的规划；③清楚工作的模式；④在熟悉且能掌握的范围内；⑤给予合理的报酬；⑥多给予工作所需的专业支持；⑦作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励。

人力资源被称为“第一资源”，而人力资源的科学高效管理离不开激励原理的应用。激励原理是根据人的行为规律，通过强化人的动机，以调动人的积极性的一种理论。