柯达没落的启示

第一篇：柯达没落的启示

柯达颓势的背后的启示：不进则退，慢进也退

龚 姜

柯达，这个把摄影带进寻常百姓家的伟大公司创立于1888年，然而却在2012年1月19日折戟沉沙。胶片帝国在带给世界无限惋惜的同时，也启示我们：在企业发展的道路上，不进则退，慢进也退。

自乔治·伊斯曼发明了第一台自动照相机以来，柯达的扩张脚步就从来没有减慢过。1930年，占据世界摄影器材市场75%的份额，利润达到整个行业的90%。到20世纪60年代，柯达创造了照相机的最高销售记录，荣登《财富》杂志的前列。几十年来，无人可以撼动的柯达胶片帝国，把人们的美好记忆留在了柯达的胶片上。

然而2000年刮起的数码风暴，不仅把数码技术刮到了世界的每个角落，更是把这个胶片巨人活生生的拽倒了。市场的急速萎靡，转型的慢节奏，都像伤病一样折磨着这位巨人，2012年柯达申请了震惊世界的破产保护，只留给世人无限的叹息和启示。柯达的没落正是企业的反面教材，从这个帝国身上，可以吸取的教训太多。

首先，在1989年柯达推出了第一台商品化的数码相机，又于1991年推出了专业级的数码相机，并获得了海量的专利技术，不断推陈出新的柯达却在输在了保守的发展理念和落后的市场反应上，辉煌的成绩让柯达人沉醉，在沉醉中放慢甚至停止了前进，2003年的转型又因为对以前市场的不舍而举步维艰。

而后，困境中的柯达，希望通过一个奇迹的创造来挽救局势，再创佳绩，即通过搭建一个系统集成的架构，尽可能地系统化，从而使自己变得不可替代，有竞争力。这是一个多么有创造力的想法，和现在如日中天的苹果公司的经营思维地无限接近，可这个思路来的太晚，也进展得太慢，以至于柯达等来的不是浴火重生而是灭顶之灾。就这样，一个时代戛然而止，柯达给属于自己的传奇画上了一个并不圆满的句号。

柯达的故事警醒着我，在面对新的经济发展形势和信息化产业的时代，不进则退，慢进也退；创新没有近路，更没有退路；昨天的成绩造就了今天，而明天的成绩需要今天的创造。作为一名普通员工，我应该加强自身的学习，并在学习中不断探索，用求知的精神创新，为昨天的成绩骄傲，为明天的成绩而奋发图强！

第二篇：从柯达没落看企业危机文化

2012年1月3日，纽约证券交易所（nyse）向传统胶片行业巨头柯达公司发出退市警告，16日后，柯达正式申请破产保护，这样的消息对那些即使现在已适应数字产品、用惯数码相机的人来说，还是稍显突然，毕竟，追溯到十多年前，从家庭生活温馨的瞬间到社会重大事件的历史性时刻，柯达的身影还是能够随处可见。串起每一刻，别让她溜走，柯达这句广告语早已深入人心，其醒目的黄色盒装胶卷见证了一代又一代人的记忆，在最鼎盛时期，柯达曾一度占据了全球三分之二的胶片市场份额。曾经的风光无二到如今的说垮就垮，柯达帝国的没落让人不甚唏嘘、痛心不已。像一个壮汉猝死，像一个勇士牺牲，作家章诒和这样形容柯达的败落。对曾经享誉世界、位居世界500强之列的柯达来说，多年打下的根基轰然倒塌并非偶然，由此对世界造成的冲击和随之而来的疑问也不难理解。那么，到底是什么扼杀了柯达？击溃巨人的致命病因又是什么呢？柯达的失误。

1880年，美国人乔治·伊士曼利用自己发明的专利技术批量生产摄影干板，大获成功；翌年，伊士曼与商人斯特朗合伙成立伊士曼干板公司；1883年，伊士曼发明世界第一份胶卷，五年后推出了世界第一台照相机；1892年，公司更名为伊士曼柯达公司，随后进入快速发展阶段。20世纪末期，柯达所在的胶片行业得到了空前的发展。2000年，柯达的民用胶片营业额实现了74.06亿美元，相比1999年的74.11亿美元，开始出现负增长。2000年也是数码相机在主流市场开始迅速普及的关键一年。可正是在这样的关键时期，柯达并未对需求市场这一变化做出积极的响应，仍躺在传统利润丰厚的胶片业务上继续睡大觉。

柯达其实并不缺乏技术创新和变革的能力，早在1975年，论文格式世界第一台数码相机就由柯达工程师史蒂芬森·萨松研制出来，而当时柯达很多高层却没有认识到数码产品终会取代胶片市场这样一个趋势，他们满足于胶片业务漂亮的现金流，做出的直接反映是：搁置研发成果，不要让任何人知道，数码相机系列产品因此也并未得到大规模的生产和推广。2000年后，当柯达公司的财务报表一年比一年难看，利润逐年出现下滑时，柯达公司才被迫做出改变，将业务重点从传统胶片市场向数码产品市场转移，却已经过了战略转型最佳期，新市场已被佳能、三星、索尼占尽有利位置，传统胶片市场也已日落西山，被数码产品慢慢挤占掉市场份额，生存空间越来越小。

回顾其发展历程不难发现，柯达的倒下是多种因素综合作用的结果：市场、商业模式出现问题后不及时跟进和解决，高管的短视、发展战略缺乏前瞻意识、产品发展因循守旧，企业对过去成功经验的盲目自信等等，但究其根本原因，归纳起来主要是危机文化意识的淡薄。对产品和服务创新的紧迫性和重要性认识不够，企业在发展顺风顺水时没有未雨绸缪，以致无视市场和行业创新的任何信号，为能继续在胶片业务上数钱过日子，更试图延缓和阻碍新产品的发展步伐，最后只能是一厢情愿。技术向前发展的趋势不以人的意志为转移，也不为一家行业大佬所左右。当企业发展危机感不足，或是遇到发展瓶颈、主流产品和业务偏离市场整体发展趋势仍不积极寻求突破时，企业未来将面临的，只会是让人猝不及防的一次又一次的失败。

何为危机文化？危机意识在我国的文化背景起源，可以追溯到《孙子兵法·九地篇》中投之亡地而后存、置之死地而后生的兵法运用，即在用兵策略上，以患为利，先让士兵认识到了危机，又通过主帅的信心和坚毅，巧妙转移士兵对危机的注意力，引导其将对危机的不安和惶恐转化为突出重围、背水一战的斗志和决心。

危机意识作用于现代企业管理中，由此形成的危机文化作为企业文化中不可或缺的组成部分，源于企业高管团队对组织不可能收获永远的成功、更无法一劳永逸的深刻认识。在危机文化具体落地中，将企业发展的危机意识通过企业自上而下的竞争意识、责任意识、创新意识、前瞻意识等进行引导，并在企业经营策略、人才策略、科研策略中细化体现。对企业而言，危机文化是一种不安于现状、为了生存而奔跑的组织态度，是一种坚持不懈、不甘落后、自我加压的组织精神，是促使企业主动加快组织变革、实现管理提升的原动力。

企业，为什么要有危机文化？保持危机感与紧迫感，是现代企业管理的重要主题，也是危机文化所倡导的核心要求。一个企业在成长发展过程中，时刻都将面临内外环境的变化，组织管理同时必须接受经营环境变化的考验，任何一项经营管理上的决策失误都有可能引发生存危机，特别是对那些处于技术更新飞快的高新产业领域的企业来说，可能根本就不存在喘息的机会，哪怕只落后一点点，都将意味着逐渐死亡。因此，我们最能够做到的是，对企业目前可见的大大小小的问题、缺陷以及对可预见的发展短板、经营风险等，加速解决或事先拟定应对策略，将企业战略定位、市场定位、产品定位、人才定位等与国家经济和产业政策、市场需求变化、企业资源供给情况等紧密联系起来，在组织文化建设中强调危机意识，规范和引导企业正确地做事、做正确的事。

无数知名的大型企业集团能够平稳发展至今，企业危机意识功不可没：前微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工我们的公司离破产永远只差18个月；美国波音公司在给新员工提供培训时，会给他们播出一盘录像带，内容是一家电视台正在播出波音公司倒闭的新闻；海尔集团总裁张瑞敏提出企业竞争理念永远战战兢兢，永远如履薄冰；华为将时时刻刻的危机意识作为企业文化的灵魂之一，华为总裁任正非经常在各种场合提醒华为的员工‘萎缩、破产’一定会到来、繁荣的背后充满危机 这些行业巨头的自泼冷水在外界看起来或许有点杞人忧天，但正是这种对危机和失败冷静、清醒的认识，让这些企业一刻也不敢松懈。在这些企业中，高层领导核心首先树立对企业发展危机管理紧迫性的认识，并将危机文化灌输到每一位企业员工的思想意识中，深入渗透到组织管理的各个环节，引导和塑造着成熟稳健的企业行为，从这个意义上讲，正是这种将风险防控前置的文化让企业能在面对商业环境风云变幻时，依然能做到游刃有余、基业长青，也才能永葆生机与活力。

然而，我们也注意到，目前中国很少企业能真正将危机意识纳入到企业文化中，而能在具体的管理实践中建立危机管理体系和机制，在危机出现时仍能灵活应对、正确处理的企业就更少了。企业潜在危机时刻存在，面对危机，中国企业因为发展历史普遍较短，决定其不会有多少经验可供借鉴，由于对企业危机认识不足，淡化了危机意识在组织文化形成中的根植和强化，由此产生的企业经营和管理问题频出。这些年来，由于企业危机文化的缺失，我们看到一个又一个企业一步步做大，又在极富盛名、业界普遍看好时慢慢走向衰落，甚至突然一败涂地。除了类似于美国柯达案例外，这种因危机文化缺位，给企业发展带来的致命风险还集中体现在以下四个方面。

固守以往成功经验。企业缺少危机文化，很容易沉迷于过去的成功，骄傲自负，管理再思考的积极性也可能会受到影响，领导层的认知惯性会让企业缺乏应变能力、战略刚性、创新动力不足、经营弱视与短视，企业竞争力严重下降。关于这一点，先分享一则小寓言故事：一头驴背盐过河，在河边滑了一跤，跌到水里，背上的盐融化了。驴从水里爬起来，感到身上轻松了许多。驴非常高兴，就此获得了经验。后来有一回，它背的是棉花，以为再跌倒到水里，可以同上一次一样。于是当它走到河边的时候，便故意跌倒在水里。可是棉花吸收了水，驴非但没有能够站起来，而且一直往下沉，直到淹死。驴的悲剧在于盲目照搬之前过河的经验，没有考虑到外界的条件已经不一样，倘若再用同样的方式过河，之前成功的做法恰恰会害了自己，甚至送了性命。这个故事寓意深刻：面对不断变化的外界环境和条件，在具体问题的分析和处理手段上，必须适时作出调整，否则，一味沿用之前成功的做法，很可能非但不能达成目的，还会招致更大的失败。

具体到企业管理和运作过程中，许多企业常常容易犯同样的错误，人们倾向将企业过去成功的基因固化成种种组织习惯，许多企业领导者们也都试图在组织中坚守他们认为可靠且久经考验的做法，低估了这种做法可能带来的问题和潜在的危机，往往会加速企业的失败。

比尔·盖茨曾经说过这样一句名言：成功是一位差劲的老师，它让聪明人认为自己不可能失败。对企业过去的成功因素认识不当、成功后再发展的持续创新动力不足、危机文化缺失，成功也可能会成为企业进一步成长和发展的羁绊。这就要求企业领导者与时俱进，用发展的眼光看待变化中的企业发展问题，怀着一颗谦卑、敬畏之心去思考企业发展问题，根据环境的变化，主动对企业的经营战略、业务模式等及时进行再商讨、再调整，在企业中培育一种危机文化，强化对组织学习氛围的营造，提高组织持续创新能力。

贪大图快，盲目扩张。危机文化在战略管理中的作用表现为能够帮助企业更全面、更冷静地认清内外部形势，制定出更合理、可行的战略方案，使企业能够长久地实现健康、稳定发展。缺少危机文化，企业很可能在成功实现资金原始积累后就信心膨胀，盲目进行业务扩张，发展贪大图快，最后消化不良，企业发展危机四伏。实践中很多企业在多元化发展策略选择上的失误很好地印证了这一点。

多元化作为一种企业战略，是企业寻求更多地占领市场和开拓新市场，实现更多的利润增长的有效途径，但是它也有自己的实施前提能够保证在一个领域已有牢不可破的地位，有足够支持企业在发展新领域时所不断需要的资源和增加的资金投入，同时人力资源管理、资金管理、品牌管理等都必须跟上。

现实中，很多企业在确定多元化战略、决定进入其他新领域前，并没有对自身的资源和能力进行系统分析，未曾考虑到以前的主业与新业务究竟存在多大的关联性，风险和危机预估不充分，在主业经营及管理经验无法复制的情况下，企业核心领导层危机意识不足，发展盲目，一味贪大求快，看到市场哪块领域能赚钱就跟风涉足哪块领域，其结果往往是企业越做越大，但是并没有成为会跳舞的大象，管控失效、资金及人才严重匮乏，发展举步维艰，当危机一步步逼近，风险预警和应对机制又不健全时，企业很容易一击而溃。关于多元化扩张失败的案例，太阳神集团的倒下较具代表性。

作为上世纪九十年代初期家喻户晓的保健品品牌，太阳神口服液在1993年营业额就高达13亿元，市场份额最高时达63%。此后，太阳神开始尝试多元化发展之路，涉足领域包括酒店业、石油、计算机、边贸、房地产、化妆品等在内的20多个行业，与此同时，大规模的收购和投资活动在全国各地快速展开。在短短两年间，主业上盈利被大幅挪用到新业务上，转移到这些项目中的资金高达30多亿元，但是这些资金投入最后并未得到期望的回报，投资的项目大多以惨痛的失败结束，也因此影响了主业的发展，太阳神从此一蹶不振，淡出了人们的视野。

忽视帅才培养。帅才和将才的概念，最早出现在古书两军作战中，帅和将的配合程度在很大程度上是战争能否取得胜利的关键，而二者分工不同，又存在一定的区别，即能领兵者，谓之将也；能将将者，谓之帅也，沿用到现代企业人力资源管理中，对帅才的要求侧重于战略思维，而将才则侧重基于战略框架下的实施策略制定和执行，从这个意义上讲，帅才要比将才更高一个层次。通常在企业管理中，企业目前最高领导人和将来的接班人人选都可谓之企业帅才。

在人力资源管理中，危机文化的影响体现在能够引导和督促企业在选人、用人问题上未雨绸缪。缺少对人才断层危机的客观认识，企业发展会遇到更大的危机。现实中接触的企业，很多都存在一两位关键的灵魂人物，这些人一般都是企业创业者，他们位居高位（董事长或总经理）、深谋远虑、能力超群、德高望重，企业在这些关键人物的领导下，一时发展十分迅速。但是，当这些人渐渐老去，或由于其他各种变故从原来的职位退出时，继任者问题就成了企业面临的最为紧迫和棘手的问题，集中表现出来的要么是放眼望去，企业无一人能胜任帅才职位，企业领袖退不下来，不得已老骥伏枥；要么是继任者毫无准备地临危受命，缺乏帅才应有的意识和素质，不能够统领企业向前发展，企业因为灵魂人物的离开迅速走向没落。

由于企业帅才培养缺位导致的发展问题，中国的家族企业表现得更为明显。当第一代创业者谢幕时，很多企业因为并未做好接班人培养计划，常常苦于德才兼备的领军型人才难觅。企业帅才选择的正确性必须要有足够长时间的考察和考验进行保证，企业帅才地位的奠定也同样需要很长的准备过程。但是对这些企业来说，在企业的创业阶段，关注点通常主要放在业务经营上，管理较为简单和随意，在指挥链条上，权力过于集中在特定的某个或某些人手里，也容易出现权力真空。这样一来，在人才发展、人才储备上缺少危机意识，对接班人人选的物色、甄选和培养没有能及早提上日程，接班人计划缺乏，在迫不得已的情况下才临危授命，给企业发展带来了极大的风险和不确定性，也成了家族企业富不过三代的重要原因。因为老一辈帅才的离任而导致的人才断层的困境，表面上看是由于企业人力资源管理不到位，对关键岗位人才特别是企业帅才的储备不够，其深层次原因同样在于企业发展中危机文化没有形成。

信誉缺失，品牌自毁。危机文化的倡导也是企业维护品牌信誉、坚守企业生存哲学的关键。品牌的建立并非一朝一夕的事情，而毁掉一个品牌却能在顷刻之间。这些年来，我们看到了一个又一个知名企业因为产品质量问题毁掉了多年苦心经营的基础，甚至破产死亡。旧月饼翻新再利用事件、三聚氰胺事件、瘦肉精事件、伪造进口家具事件，还有前段时间闹得沸沸扬扬的毒胶囊事件等等，牵涉进来的企业共同点是，都曾拥有过非常高的社会美誉度和知名度，而在发展成熟期却又都或多或少放弃了企业生存和发展的底线，淡化了品牌和文化管理意识，危机意识薄弱，在产品质量问题上存在侥幸心理，以为可以瞒天过海，以次充好、以劣充优，当这些问题最终被媒体曝光后，一些企业甚至选择矢口否认或消极回避，未能在最快的时间内快速开展正确的危机公关，用最诚恳的态度给社会一个说法。

企业信誉一旦破坏，就很难再被修补和重塑。特别是对那些处于行业第一梯队的企业而言，它们代表着标准和影响力，也同时面临着更大的企业形象提升与维护的压力，站得越高，摔得越狠，相比那些名不经传的小企业来说，大企业的不诚信在某种程度上伤害的还是公众的感情，多年积累、逐渐形成的口碑一朝尽毁，由此付出的代价也更惨痛。信誉是生命、质量是生命，越来越多的企业将它们纳入企业文化对外进行宣传，以期能在目标客户群树立负责任、可信赖的企业形象。只有当危机文化在企业反复强化，企业各级员工才会更深刻认识到触犯质量、信誉这些生存根基的后果和严重性，在日常的企业管理和生产经营中谨小慎微、坚守住企业底线，持续为社会提供良心产品、放心产品，企业才能走得更远。

第三篇：柯达破产的悲情启示

2012年1月19日，柯达这个拥有131年历史的老牌摄影器材企业，正式向法院递交破产保护申请。虽然破产保护并不意味着柯达从此丧失重生的希望，但是曾经的摄影业龙头老大走到如今没落的境地，绝非偶然。

率先发明数码相机的柯达，被数码时代遗弃;首度研发出手机触摸屏技术的诺基亚，同样也沦落在触摸屏时代。柯达、诺基亚等这些曾经被誉为全球企业界明星的行业龙头瞬间风光不再，这背后的原因值得当代所有光环下的那些明星企业们深省。

固步自封酿悲剧

柯达曾经创造了全球传统胶卷市场的神话。在辉煌时期，柯达曾占据全球2/3的胶卷市场，拥有员工8.6万人，其特约经营店遍布全球各地。

然而，随着数码成像技术的发展与普及，数码产品以迅雷不及耳之势席卷全球，传统胶片市场迅速萎缩。而率先发明出数码影像技术的柯达公司，因担心这一新业务会对传统业务造成不利影响而将数码影像技术“雪藏”并坚持固守传统胶片市场。随后，数码相机迅速在全球风行，而传统胶片市场则日益衰弱。

其实早在2003年，柯达公司的胶卷业务就出现了明显的萎缩，传统影像部门销售利润从2000年的143亿美元锐减至41.8亿美元，跌幅达71%。在2005-2010年间，柯达仅有一年盈利，其余年份均亏损。

2011年7月份以来，柯达以期通过出售1100项专利组合来提高经营业绩，据分析这些专利的出售将会给柯达带来20亿美元至30亿美元收入。但是，这仍无法弥补公司主营业务业绩下滑带来的冲击。仅2011年三季度，柯达公司的亏损额仍高达2.22亿美元。

柯达公司2005-2011年第三季度经营状况表(单位：亿美元)

制图：前瞻资讯产业研究院摄影行业研究小组

柯达公司不但在摄影行业发展历史潮流中选错了方向，并且在错误的道路上

渐行渐远。柯达公司鼠目寸光、固步自封的这种行径，最终酿造了破产这杯苦酒。

悲情启示

笔者认为，百年影响巨头柯达轰然倒下的主要原因，在于未能认清行业的发展趋势并顺势而为，以致其产品逐渐被时代和消费者所抛弃。的确，数码影像方便快捷、易于分享的特点，是传统胶卷无法比拟的。但是实际上，柯达在数字影像技术上并非输在起点上，相反，柯达早在1975年就发明了世界上第一台数码相机，可以说是全球数码相机的首创者。但是，由于公司没有把握住这一机会，一直固守陈规，摒弃了这一代表市场趋势的新兴领域，导致最终走向没落。

试想，如果当初柯达公司当时的领导层对市场趋势有正常的敏锐的嗅觉，并作出前瞻性的判断，努力在数码影像技术方面寻求突破，在传统胶片市场之外努力寻求新的增长点，而不是将自己首创的数码影像技术束之高阁，也许柯达公司现在依然是摄影摄像行业的带头大哥，而佳能、尼康、三星等也只能望其项背。

柯达破产这一事件告诉我们：成熟技术存在被新技术完全替代的可能，今天的畅销品或许明天就将无人问津，企业只有随时保持敏锐的嗅觉和前瞻的眼光，把握住市场趋势，并具备持续的创新能力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

本文作者：章诵兰（前瞻网资深产业研究员、分析师）

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第四篇：柯达

一、产品定位：人人都会用。

其实在柯达创立之前，世界上已经发明了照相机，那是的照相机是一个庞然大物，一个黑色的大帐篷，一个水箱，一个装着厚厚感光玻璃的容器，比电影《黄飞鸿》里十三姨的照相机还要复杂。带着这样的一个相机去旅行拍照，就像带着一个巨大的实验室，需要用一匹马驮着才行。这还不算，最主要的是操作技术复杂，非专业人员是无法作业的。银行员乔治·伊斯曼第一次接触到照相机的时候就大胆的设想，照相机能不能做的简单一点，小一点，把照相、摄影弄得像用铅笔画画一样简单，这些疑问加上乔治坚持不懈的努力，终于在1886年创作出了世界上第一款小型的、轻便的、人人都会用的照相机，这给感光界带来了一场革命，而且一发不可收拾。于是乔治·伊斯曼下海经商，同年创立柯达公司。1888年柯达打出了第一个广告口号，你只需轻轻按一下按钮，其余由我负责。从此，人人都会用这个理念始终贯穿柯达的经营历程，如何便捷消费者使用照相机是柯达公司一直孜孜不倦的追求目标。1964年，经过十多年的潜心研究，推出了一款“立即自动”相机，这款相机更加的轻便，易于操作、便于携带，无需测距对光，就可以拍出“高清”的画面，底片装卸便利，是一款地地道道的老少皆宜的相机，刚刚上市没多久，就卖出750万量，一举创下了相机销售最高的世界纪录。在旺销的同时，柯达了解到相机的闪光设备不够完善，经过改进，增加了镁制的四方形闪光灯。1970年，柯达为弥补方型四闪镁光灯离不开电池的缺陷，进一步推出了“新奇X系列闪光灯”。1973年，超小型匣式柯达相机诞生，这种相机方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片画面清晰。这种相机上市后仅3个月在美国一地就销售了100多万架，全世界销量达1000万架；在台湾，柯达相机的家庭普及率猛增到40%。人们亲眼地称它为“傻瓜相机”。

二、定价：高低协调的策略。（相机低价格，胶卷、冲印纸价格适中，靠胶卷的销售量来赢得巨额利润）

柯达在市场定价策略是不惜代价，并且取得了辉煌的成绩。所谓不惜代价就是用一种产品以低价格在市场是作为先锋产品，等站稳脚后，就用扩大其相关产品的销量来弥补先锋产品的损失。

1964年柯达推出的立即自动的价格是相当的低的，最低的才十几美元，在推出的8款相机中有一半以上在50美元以下。在立即自动旺销的时刻，而柯达却做出了一件令人费解的事情，柯达以市场老大哥的身份把自己十多年的立即自动的研究成果公布于众，别且宣布，人人都可以仿制，人人都可以模仿，当各大相机厂家争相模仿的时候，柯达已经把重点放在了胶卷产业，因为柯达知道相机是耐用品，而胶卷属于易耗品，一台相机需要用很多的胶卷。当各大厂家明白过来的时候，已经为时已晚，柯达胶卷已是供不应求，在市场上占据了老大的地位，几乎垄断了胶卷和冲印市场。“傻瓜相机”上市的时候柯达还是用“人人买得起”的不惜代价策略，而柯达的相关器材的销售确实扶摇直上，如：胶卷、冲印纸。尽管其他的竞争对手爱克、富士、樱花等公司使拼命追赶，但已无法改变市场份额。

三、柯达的品牌战略。

柯达建立品牌忠诚的努力之一是经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。1897年，柯达举办了一次业余摄影大赛，柯达又发起了一次旅游柯达摄影展。1920年，柯达在美国许多公路两旁的风景点竖起了写有“前面有风景”的路标提醒开车的人注意安全。1984年洛杉矶奥运会之前，柯达一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的品牌识别可以总结为两个词：简单(主要针对产品特征而言)、家庭(主要通过营销沟通和视觉形象来传播)。20世纪初，柯达推出了两个重要人物来代表产品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯达(Kodak)。两个人物形象不仅代表着产品容易操作(因为连小孩都可以操作)，而且与孩子和家庭联系起来。柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。30年代，人们常可以从电台上收听到“柯达时刻”的特别节目，节目主要是描述一些家庭影集。1967年柯达的一则广告获了奖。广告内容是：一对60多岁的夫妇在整理阁楼时发现了一些旧时的照片，有的是20来岁，正值青春年少；有的是结婚、度蜜月、生第一个孩子时的照片，还有的是参加儿子毕业典礼的照片。结尾时，是这位女人，确切地说已是一位老奶奶，正在用立即自动相机为刚出生的孙子拍照。柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起每一刻”，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光与“柯达”这一名字联系在了一起。

四、竞争策略：以眼还眼、以牙还牙。

富士是50年代以供应商的身份进入美国市场的，之后富士采取紧追其后的定点超越战略。是柯达的主要竞争对手之一。在洛杉矶奥运会之前，柯达产品一直是体育、摄影的“御用”产品，而当柯达在为400万的赞助费和奥主委讨价还击的时候，富士却话了700万拿下了奥运会的五环使用权，这使得在本国举办的柯达很失颜面，在奥运会上，富士大出风头，销量激增，给柯达重创。在美国的市场份额也增加到了12%。

面对富士的竞争，柯达是以眼还眼、以牙还牙，以其人之道还其人之身，入对放的虎穴进行一搏。派企管策划专家飞往东京建立了柯达分公司，日本东京分部，投资5亿元。员工由原来的12人增加到4500人，四年间销售额扩大了6倍，达13亿。柯达更是早早的花了800万赞助了1988年的汉城奥运会，拿到了奥运五环的专用权。在日本，富士每生产出一款新产品，柯达就采用照搬术，把富士的产品拿来研究，在此基础上经过改进，然后推出自己的新产品。

五、柯达的多元化。

为什么柯达采取多元化呢？因为柯达的主要资金来源是胶卷，而如果这个资金来源段了或者是出了意外的话，那么柯达就岌岌可危了，多元化可以增加资金来源，降低风险，简单的说就是鸡蛋不能放在一个篮子里面。

1983——1993年柯达经历了七次重组，收购了IBM的复印机业务，收购提供试管内血液分析器 的Clinical Diagnosties(简称CD)公司，以及其他的生物科技和实验研究公司。20世纪80年代末，柯达管理层在更大的业务范围中寻找，收购Sterling Drug公司，这是一家销售来沙尔和阿司匹林等大众药品的制药公司。

六、柯达的转型。

随着数码时代的来临，柯达面临的压力也是越来越大。毕竟胶卷市场是一个已经成熟的，柯达占据主导地位的市场，柯达当然不愿意丢掉这块肥肉。所以柯达在转型的过程中，想主导这次转型，建立一个基于卤化银（胶卷的主要成分）的数码时代。数码技术和传统摄像的融合，使得柯达依然扮演着关键的角色，1991年推出了第一款数码相机PhotoCD，并错误的将其定位为商业市场。（应该定位于工业市场的）。柯达的这次转型是不彻底的。柯达还意识到，一个公司是不肯能做完所有事情的，不再执着的追求纵向一体化，在转型过程中积极的寻求合作伙伴，和TDK、和三菱一起共同研发8毫米柯达版影像系统。

七、核心业务的回归。（费希尔时代）

1993年末，摩托罗拉老总费希尔空降到柯达。费希尔做的第一件事情就是剥离公司的医疗部分，并且卖掉了那些多元化时代的多数业务，卖的资金用来还这些业务的亏损。回归到了柯达的核心业务，更加的专注图像获取、处理、储存、输出、影像到在任何点的人和机器的传送。

加大开发中国市场，费希尔在摩托罗拉时和中国的政府官员的关系都是很好的。借助这种关系，柯达和中国政府合资建立了两家公司。并在全国建立了网络式的销售网络，建立了7000多家的快速冲印店。在中国的业务也很快做到了行业老大。费希尔在中国的这次表现应得满分。

费希尔还花了大量的时间和比尔？盖茨等行业巨头见面、商谈，寻求合作。因为他相信只有获得电脑和电子产业的支持，硬件的生产和销售才能带来利润。

七、全新的数码时代。（卡普时代）

在费希尔时代，柯达的愿景是“以网络和易耗品”为基础的业务模式，但随着科技的迅猛发展，数码时代的全面到来，使柯达面临着巨大的危机，胶卷市场的萎缩更是对柯达的致命打击。为此，柯达不得不做出全新的全面部署。卡普如何领导柯达度过这次危机呢？

1、积极开创自己的数码相机；

2、将胶卷转移到数码时代尚未到来的落后的发展中国家；

3、对数码市场进行划分；

4、加强行业间的合作，互惠互利……在发展中寻求新的机遇。

第五篇：柯达相关资

柯达相关资

柯达7000家门店的未来

http://finance.QQ.com 2009年11月21日22:20 第一财经周刊

我要评论(0)柯达再次发动大规模门店改造攻势，这能阻止中国市场上7000家加盟店成为鸡肋的命运吗？

文|CBN记者 刘长江 赵慧

7月2日，在上海的国际摄影器材展上，北京“美丽风景”KEX（柯达快速彩色连锁店）店主李晓丽，站在柯达的乐活馆样板间展位前参观，并听着柯达人员的详细讲解。和她一样被拉来参加“培训”的还有北京十几位大型KEX店的店主，柯达在努力说服他们把店面改造成乐活馆。

但是4个多月过去了，他们中被说服并完成改造的只有一人。而李晓丽经过一番游移和挣扎之后，对前景仍感到不明晰。她放弃了做北京第一家柯达影像乐活馆的想法，对于今后要不要加入也持观望态度。

“真实的乐活馆和我认为的有差距。”李晓丽说，新影像产品能否像以前柯达的胶卷一样对顾客有较大的粘性是关键。大多数的店主都还在等，观察完成改造的门店的营业状况。

做乐活馆是柯达消费数码影像集团大中华区CEO陈志轩上任后推行的一项计划。

从2008年空降柯达开始，这个曾在5年内把飞利浦中国消费电子部门销售额提高50多倍的渠道高手，一直希望把7000家KEX店变成柯达真正重要的资产，在门店里引进更多与柯达有关的生意，让它们为

柯达带来更多利润。

上任伊始，陈志轩就在柯达内部成立了一个由8位高层组成的项目小组，专门研究KEX店的发展，并在6个月的研究准备之后，决定在柯达内部掀起一场新的门店改造攻势，试图借助这张是麦当劳7倍、肯德基3倍，在中国只有中国邮政和银行网点才能与之媲美的庞大网络，带领柯达走出困境。

具体方法就是改变KEX在消费者心中“柯达=冲印”的形象，将使用柯达的印刷技术和耗材生产的茶杯、揽枕、墙纸、马赛克、相框、个性化台历，甚至是数码相机等60多种商品一股脑塞进李晓丽们的门店

里。

改造后的新门店，店内物品统一摆放，所有门店都将安装柯达的“中央厨房”后台支持系统，消费者如果有任何影像方面的需求，比如把自己的照片打印在水晶、布料、大理石等介质上，店主只要在中央

厨房上提交请求，剩下的事情就由柯达来解决。按照柯达消费影像渠道业务总经理张志洪的说法：柯达的7000家KEX将在原有冲照片、卖胶卷、证件照、影像产品四大功能的基础上，增加儿童、婚庆、旅游、家装等新业务。从今年7月第一家概念店推出到现在，柯达已经在全国500余家展开了试点。

这是自2006年1月6日启动将“Kodak”红色标识取代“黄色方框+K图形”的换标计划以来，KEX

在中国最大的一次变动。

北京市海淀区五道口电影院旁边的北京晶丽达影像图片技术集团下属华清店，在今年的国庆节期间加入了数码乐活馆，成为柯达在北京改造完的第一家门店，也是柯达目前改造完的最大的一家门店。但是经理李中荣对将所有订单交给柯达信心不足。“柯达要求门店内70%的产品都是由柯达提供，我的回答是完成这一目标要一年后，目前我们只能做到30%。”李指着门店的陈列墙说，许多柯达产品的货还没到。

此外，高昂的加盟费用和管理费，也让大多数加盟商们望而却步。加盟一家普通的KEX的费用是3.2万元，这3.2万柯达会以向后者提供冲洗打印设备、耗材、相纸等柯达产品的形式返回给加盟商，而要加盟乐活馆，门头要改，整个装修也要改，一家100平米左右的门店加盟商需要投入的费用则是10万元。安装柯达的“中央厨房”系统之后，加盟商每年还要将销售额的3%交给柯达作为管理费。

上海的情况要比北京乐观。在过去的5个月中，陈志轩和他的团队利用各种机会推广它的数码乐活馆。他邀请上海盟略商务咨询有限公司帮助其制定推广方案，在国庆节期间，聘请兼职人员，在上海进行

声势浩大的造势活动，并见到了一定的成效。

卞理昊是上海美快图数码影像制作中心下属，位于徐汇区斜土路2389号柯达影像乐活馆的店主，他告诉《第一财经周刊》，按销售额分，目前冲印占总销售额的50%，证件照占30%，附加业务占20%。转成乐活馆之后，新业务带动了人流，日均客流量上升了20%，现在差的时候日均40至50人次，好的时候有140多人次，之前这家门店的日均销售额不到1000元，而现在是3000元左右。柯达美罗城乐活馆的店主余贵林则认为自己门店日均销售额比改造前提高了10%。

但是，一位KEX加盟商告诉《第一财经周刊》，一直困扰柯达的问题并没有得到完全解决，一个最明显的例子，柯达依然没有理顺从印刷工厂到门店之间影像产品的生产流程。送货时间依然没谱。他说，之前像相册这样的产品，都是供应商找门店，门店处于有利的地位，比如送达的产品有问题可以限定对方几天内交货，交货晚了可以扣对方的钱，但是把所用订单交给柯达后，门店店主只能是等待，扣柯达的钱

显然不可能。而对于柯达试图借助7000家门店卖数码相机的想法，上述店主说，早在2005年和2006年，柯达已经进行过两次这样的尝试。具体做法是，店主们可以以低于美罗城、中关村等卖场的价格从柯达的代理商那里拿货。但是家电卖场可以跑量吃折扣，为了拿到更多的返点，他们可能低于进价贩卖以促进销售量，进而获得跑量的利润，这意味着门店销售的数码相机在零售价格上不占任何优势。而且没有人在门店买数

码相机的尴尬事实，最终遭到店家的抵制。

在一些店主看来，柯达的做法有点“换汤不换药”。因为类似的改革柯达并不是第一次做，早在2007

年柯达就有过尝试，却半途而废了。

2007年，谋求转型的柯达，已经开始用尽全力挤进印刷业。在此之前它收购了5家印刷行业领先企业—克里奥、柯达宝丽光、海德堡的数码印刷部门、万印、赛天使数码有限公司，把商业图文影像业务—为传统印刷行业提供耗材和印前解决方案—当成“救命稻草”，企图通过卖出更多的商业打印设备和耗材，弥补>>胶卷、相纸、药水等传统业务的下滑，挽救这家岌岌可危的“百年老店”。

在对7000家门店进行一番考察之后，柯达发现，在疏于KEX网络管理期间，有一部分像李晓丽这样的加盟商已经开始引入其他的非柯达产品，比如相册、个性化台历等等。一本包含50张照片双面印刷的相册，价格大概为98元到298元，毛利率为35%，一本相册能赚到几十上百元的利润。而这一部分业务不仅与柯达的图文影像业务息息相关，而且已经占到KEX门店一半以上的销售额。

在这一年，柯达专门对李晓丽等7家加盟店进行了一次培训，并在李晓丽的门店里也安装了一个与现在推行的十分类似的中央厨房系统。李晓丽也忍痛为此购买了百万级的柯达数码冲印设备。柯达计划通过该系统中介，将分散在7000家门店中的订单，引入使用柯达商业打印设备印刷工厂。

这样KEX加盟商们不但可以省去制作的人工费、降低与一家家制作厂商挨个谈判的成本，而且柯达还能卖出更多的耗材，可谓一石二鸟。过去，做惯了“甩手掌柜”的柯达只要将相纸、耗材、胶卷打印设备卖给加盟商就行了，而现在它必须站在消费者的角度向零售商转型，为门店提供更有吸引力和创意的影

像产品，而非简单的照片冲洗。

李晓丽告诉《第一财经周刊》，以318元的相册为例，她要付给“中央厨房”187元，尽管这比她自己找供应商稍贵，但是“中央厨房系统”确实帮她省去很多事。借助该系统她的员工在半小时内就能用软件完成相册设计，通过“中央厨房”下订单，其余的事情她一概不用过问，4到7天之后，物流会将相册

送到冲印店。但这一项目在运作了一年多之后，突然被柯达叫停，原因并未公布。“如果更多的门店加入进来，量大以后，依靠柯达这棵大树，影像产品成本肯定会降下来。”李晓丽设想。

现已离职、时任柯达公司全球副总裁、北亚区主席兼总裁的叶莺，一年前在接受《第一财经周刊》采访时就曾道出了柯达方面的一些苦衷。据她介绍，在图文影像市场，柯达的品牌不像在消费大众心里那么家喻户晓，很少有人一想到印刷就会想起柯达。因此为了让印刷工厂接受柯达的打印设备和耗材，柯达不得不去各个不同的角落和市场，去推销，去解答问题。

更糟糕的是，柯达的服务系统无法适应新要求。“我们要磨合，只能摸索着做，要不断改服务合同，如果客户不接受，我们也只能放在那里。”叶莺说。

这最终导致柯达无法从后端的印刷工厂得到优惠的价格，也使KEX的大规模推广遭遇重重阻力。

为了快速扩张，柯达一直以来与KEX加盟商之间的合作方式较为松散，门店一度达到1万多家，但是柯达从没有用真正统一的品牌和渠道来整合过它们，甚至还允许加盟商自行决定出售产品的种类与定价。

这让柯达对加盟商的控制并不比工厂更强势，事实上，随便走进一家柯达冲印店，你都会看到其它

品牌的相纸和耗材，甚至能买到桶装饮用水。

夹在7000家门店和印刷工厂之间的柯达左右掣肘，疲于应付，导致以前的几次尝试都不了了之。

而这些问题现在依然存在，这也是摆在陈志轩面前一道最大的坎。

只是，与过去不同的是，陈志轩此次的改革显得更为彻底，为了打破柯达之前僵化的管理系统，他亲自接任了数码业务、民用影像渠道和专业影像渠道三个总经理的职务。在柯达内部进行改革，将中国内地的业务架构整合成数码团队、影像渠道团队和新业务团队，并将开拓新业务的担子交给了帮助柯达在中

国开出第一家门店的张志洪。

但经过过去的几次折腾，一些大型KEX店主们对新计划都显得比较谨慎。在过去的几年中，李晓丽的门店对柯达的依赖越来越少。她旗下的4家门店，由柯达产品贡献的流水已经从2005年每年500多万人民币降低到250多万。曾经跟着柯达进行过几次投入的李晓丽，希望这次一定要看到真正的成效后再掏钱。