采购与供应管理

第一篇：采购与供应管理

《采购与供应管理》课程论文

题目：浅析JIT采购在我国现代企业中的应用 姓名：刘亚超

学号： 090204114 学院：

经济管理学院

专业：

市场营销 浅析JIT采购在我国现代企业中的应用

【摘要】本文系统地综合了前人对JIT（即时制）采购的认识，分别介绍了JIT采购的含义、原理、实施步骤、与传统采购模式相比较所体现出来的优势和劣势及JIT采购在我国企业中的应用现状，并提出了一些可行性建议，希望JIT采购模式的采用能使我国企业发展得更快更好。

【关键词】JIT采购，供应链管理，协作管理，管理思想 正文：

随着人们对服务需求的不断增加，JIT采购在各行各业有着飞速发展。作为一种先进的管理方法和物资采购手段，我们有必要了解JIT采购的战略合作价值并结合企业的实际情况实施JIT采购，从而提升企业核心竞争力和参与全球化竞争的能力。

一、什么是JIT采购

JIT（即时制）采购是一种直接面向客户需求的先进的采购模式。其基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量提供给企业恰当的物资，是为消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进，其核心内容是供应商的选择和质量控制。

（一）JIT采购的基本原理和关键特征

JIT采购的基本原理是以需定供，即供方根据需方品种、规格、质量、时间、地点等要求，将物资配送到指定地点。其关键特征包括：能够在需要时立刻到达的小批量物资、物资的运送和需方的生产安排同步化、选择较少的供应商、高产品质量（要求“零缺陷”）、供需双方的长期合作关系等。

（二）JIT采购与传统采购的比较

1、供应商的数量不同。传统采购通常采用多头采购。供应商数目较多，企业与供应商的关系是通过价格竞争而选择的短期合作关系。JIT采购模式下，企业的供应商数目减少甚至是单源供应，企业与供应商间是长期合作甚至战略合作伙伴关系。

2、采购目的不同。传统采购是为了补充库存，而JIT采购是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单驱动下产生的，需求订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。

3、选择供应商的标准不同。传统采购一般通过价格竞争来选择供应商，当 发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。而JIT采购对 供应商的要求较高，评价标准包括：产品质量、交货期、价格、应变能力、诚信 程度以及地理位置等。

4、交货时间要求不同。传统采购对交货期的要求并不十分严格。而JIT采购要求绝对准时交货，拒绝延时供应。

5、确定采购批量策略不同。传统采购根据资源供给情况、生产保障需要和 自身采购规模来确定批量。JIT采购旨在消除材料和外购件库存，按时、按质、按量供应所需的原材料和外购件，生产需要是小规模的。

6、送货和包装要求不同。传统采购根据运输批量、距离等因素采用不同的 包装和运输条件。而JIT采购要求对每一种原材料和外购件采用标准规格且可重 复使用的容器包装，制定科学合理的配送路线及方式，保证交货的准确性。

7、对信息交流的需求不同。传统采购模式中供需双方的信息是相互独立的，是一种非对称信息的博弈过程。JIT采购要求供需双方信息高度共享，且要保证 信息的准确性和实时性，以便出现问题能够及时处理。

（三）JIT采购的实施步骤

JIT采购时，企业要遵循计划、实施、检查、总结、提高的基本思路，具体 包括以下几个步骤：

1.组建JIT采购团队，来专门处理供应商事务和负责消除采购中的浪费。

2.根据采购物品的分类选择价值大、体积大的主要原材料及零部件，结合供 应商关系，优先选择伙伴型或优先型供应商进行 JIT采购可行性分析，确定可实 施JIT采购模式的供应商。

3.对供应商的供应状态，提出改进目标。

4.将原来固定的订单改为灵活订单，调整相应的动作程序及参数设置，制定 相应的实施计划。

5、不断对JIT采购的供应物资质量、包装循环、送货装卸、出入库等具体 环节进行改进。

6、对实施中的JIT采购进行PDCA（计划、实施、检查、采取行动）评估。继续改进扩大成果。

（四）JIT采购的优势

JIT采购作为一种先进的采购模式，不但可以有效克服传统采购的缺陷，提高物资采购的效率和质量，还可以有效地提升企业管理水平，为企业带来巨大的经济效益。其主要优点如下：

1、有利于暴露生产过程隐藏的问题 JIT采购认为过高的库存增加了库存成本，掩盖了许多生产上、管理上的矛盾，使问题积小成大，严重影响企业的生产效率。JIT采购是一种较为理想的物资采购模式，它设置了一个“零库存，零缺陷”的最高标准和极限目标。利用“降低原材料和外购件的库存—暴露物资采购问题—采取措施解决—降低原材料和外购件的库存”的改进途径，从解决深层次上的问题来提高生产效率。

2、消除了生产过程的不增值过程，提高了生产效率

JIT采购大大精简了采购作业流程，省掉了订货、收货、装卸、质检等不增 加产品价值的活动，消除了过量生产、停工待料、库存、制造次废品等浪费现象，极大的提高了工作效率。

3、提高采购物资的质量，减少逆向物流

实施JIT采购要求持续的高质量物资供应，这使得原材料和外购件的质量提高了2—3倍，质量成本减少26%—63%，而且能够从根源上使商品回流最小化。

4、大幅度减少原材料和外购件的库存据测试，JIT采购可以使原材料和外购件的库存成本降低40%—85%，这有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。

5、有利于降低原材料和外购件的采购价格由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费，就使购买的原材料和外购件的价格得以降低。

6、使企业真正实现柔性生产JIT 采购使企业实现了需要什么物资就能供给什么样的物资，什么时间要就能什么时间供应，需要多少就能供给多少，从而使原材料和外购件库存降低到最低水平。这使得实行JIT采购的企业能够适应市场需求变化，具有真正的柔性。

（五）JIT采购存在的问题 既然JIT采购的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰 当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品，那么就需要与之配套的一系列供应 链体系。

JIT采购体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要JIT采购来保证供应链的同步运作。JIT采购必然在供应链管理的环境下进行，二者不可割裂。JIT采购虽然不失为一种近乎理想的采购方法，但因其自身的局限性必然存在一些问题。

1、准时采购最困难的问题是建立与供应商的合作，供应链管理所倡导的战 略伙伴关系是实施准时采购的最基本条件，供应链的持续性、稳健性决定了准时 采购能否顺利进行下去，如何与合作伙伴之间建立默契的响应和配合成为较大的 难题。

2、如何对供应商的考核进行新的突破。为确保供应链的及时性和敏捷性，就要建立一套行之有效的供应商考核和激励机制，这需要设计者对以往的经验和 自认的能力都有所突破。

3、订单驱动模式下的成本控制及风险问题

由于订单驱动下的采购管理需求离散、消耗不稳定，频繁按需求批量补给生产会造成采购成本增加，库存成本又会随库存量增加而增加，生产商还要承担因 供应不及时而造成的停产待料的风险。如何控制进货批量和进货时间间隔，使企 业不受影响且费用最省，是采购决策应解决的一个重要问题。

4、单源供应带来的风险 在JIT采购中，供需双方的关系至关重要。建立战略合作伙伴关系是一种理 想状态。若供需双方所处地位不平等，一旦有机会劣势一方将会以有意或无意的 手段（如：产品质量出现问题、交货延期、价格策略）牵制对方，造成不可估量 的损失。

5、准时采购如何突破市场规律的制约。准时采购往往建立在一种理想的采 购环境中，而忽略了原材料涨价、供应商数量急剧减少带来的缺货、断货弊端。

二、JIT采购在我国现代企业中的应用现状

由于实施JIT采购对企业的基础工作、人员素质、管理水平等要求较高，我 国实施JIT采购的企业数量还不太多，主要集中在诸如汽车、电子等制造类行业，应用水平也有待进一步的提高。

（一）通用汽车公司的 JIT 采购

上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资 15.2 亿美元组建的中外合资企业，主要生产高档次的别克轿车。中远集团承担了

通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。1998 年 7 月双方签订了 “门到门” 供应协议。按照标准的 JIT 模式下的库存管理 信息系统，汽车的零部件库存要存放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产

线旁边设立在配送中心，中心只需维持 288 套最低安全库存数即可。中远集团立足中国物流系统的现状，针对上海通用汽车有限公司要求的零库 存生产模式，提出用木箱配送的方案。

即使配送中心的库存维持在平衡状态，并

且逐渐减少，每天按零部件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱，多余的木箱仍

留在中远集团的仓库里。这样，就使 “再配送中心”

可以在低负荷库存水平下安 全运行。

（二）海尔的 JIT 采购

海尔物流的物色是借助物流专业公司的力量，在自建基础上进行小外包，总

体实现采购

JIT、原材料配送

JIT 和成品配送

JIT 的同步流程。在采购 JIT 环节 上，海尔实现了信息同步、采购备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费 用。

信息同步保障了信息的准确性，实现了

JIT 采购。

采购备料同步使供应链原

材料的库存同期大大缩减。目前已有家国际化供应商在海尔建立的第二个国 际工业园建厂，12 家国际化供应商准备进驻工业园。与供应商的距离同步有力 地保障了海尔 JIT 采购与配送，大大加强了企业活力和市场竞争力。

此外，汾西矿业集团洗煤厂、医药购销领域等也将 JIT 采购应用到了其部分 运营过程中，取得了显著的成果。

但仍有很多中小型企业并未真正了解JIT 采购 的精益实质，只能在短期内取得成效，不久又回到传统采购的误区中。还有一些 企业在实施

JIT 采购过程中因对交货期、采购物资的高质量要求执行力度不够，导致其无法获得 JIT 采购带来的最大效益。

三、对我国现代企业实施 JIT 采购的建议

（一）对生产商内部的管理改善 1、改善采购流程

对于公司订单生成流程较长，涉及的人员范围比较广，浪费企业的人力资源，还直接带来成本损失的情况，建议由物料需求部门产生的采购需求同时传递到财 务部门与采购部门，并行运作，缩短订单批准周期。

2、调整组织结构

物料需求的产生、采购订单的形成以及货物付款问题都牵扯多个相关部门，他们的相互独立导致采购周期长以及付款延期等问题。建议将采购、仓储、物流

和生产部门整合到一起形成一个制造部门，以便在生产、采购以及物流问题中进 行优化，并能够共同承担责任。

3、建立电子采购系统 当代信息技术的飞速发展为采购实行电子商务模式搭建了广阔的平台，建立

电子采购系统，能够最大化地消除采购与生产间的间隙，有利于企业生产经营过

程中物流、资金流、信息流畅通，减小波动，实现生产的均衡化。

4、创建 JIT 采购班组

专业化的高素质采购队伍对实施 JIT 采购至关重要 , 一流企业的专业采购人 员有 3 项责任： 寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。J IT 采购班组的作用 , 就是全面处理 J IT 有关事宜 , 制订 J IT 采购的操作规程 , 协调企业

内部各有关部门的运作 , 协调企业与供应商之间的运作。

JIT 采购班组除了企业采 购供应部门有关人员之外 , 还要有本企业以及供应商企业的生产管理人员、技术 人员、搬运人员等共同组成 , 为此应成立两个小组：一个是专门处理供应商事务 的组织。该组织的任务是认定和评估供应商的信誉、能力 , 或与供应商谈判签订 准时制订货合同 , 向供应商发放免检签证等 , 同时要负责供应商的培训与教育。另

一个班组是专门协调本企业各个部门的采购操作 , 制定作业流程、指导和培训操 作人员、进行操作检验、监督和评估 , 专门从事消除采购过程中的浪费现象。这 些班组人员对 J IT 采购的方法应有充分的了解和认识 , 必要时要进行培训。

（二）对供应商及其协作管理的改善、充分保证采购物资的质量

实施 JIT 采购后，企业的原材料和外购件库存量很少甚至为零。为了保障企 业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从根源上抓起。也就是说，购买的

原材料和外购件的质量保证应由供应商负责，而不是企业的采购部门负责。JIT 采购就是要把质量责任返回给供应商，从根源上保障采购质量。为此，供需双方

在签订协议时应明确质量责任问题及解决办法。

2、加强对供应商的选择、评价与反馈

为了保证采购的顺利进行，企业应从供应商的管理水平、质量管理体系、成 本优势及支持、配合、服务水平等方面对其进行考核评价并定期考察，以保证供

货商的管理和企业的稳定。

3、供应商本土化

导致单源采购采购成本过高的一个主要原因就是很多采购属于海外采购，海

外采购不仅运费，产品的生产成本等方面会比国内高出许多，同时由于报关时间 的不确定性导致产品交货周期过长，从而使得采购成本相对国内采购较高的现 象。所以要降低采购成本，就要使供货商本土化。

4、信息共享和供应商参与

JIT 采购模式离不开供应商的积极参与。JIT 采购要求与供应商建立长期合 作伙伴关系甚至是战略协作伙伴关系 , 与供应商共享需求信息，反馈物资使用信 息 , 共同抵御市场风险 , 共同研究制定降低成本的策略 , 把相互合作和双赢关系提 高到全局性、战略性的高度。

5、积极寻求高效率、低成本的物流运输方式

因为 JIT 采购模式采用小批量、频繁运送的配送方式，如果没有合理配送方 式，会增加运输成本的问题。所以企业采用 JIT 模式模式，要积极寻找集装机会，即把来自同个供应商的多种小批量货物集中起来作为一个运输单位进行采购，从

而既保证了按时交货，又节约了运输成本。

四、结语

在全球采购体系中，有以丰田为代表的 JIT 采购模式，以通用为代表的全球 采购模式，还有以比亚迪为代表中国另类的自产自用 “大而全” 模式。不同的采

购模式在不同的历史时期均发挥过不同的效用，现今这各种模式也在随时代进行 多元化的融合。供应链管理专家、斯坦福大字教授 Haul Lee 指出： “市场的竞争，不再是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”。采购供应链的集成化就 是企业与供应商之间供应链的具体化，衔接整个供应链的柔韧性、敏捷性、可靠

性成为企业在市场竞争中制胜的关键，基于供应链的准时采购正是解决这些问题 的最佳策略。JIT 采购模式的优点不言而喻，但并不是适用于所有行业、所有物 资的采购。因此，各企业在选择采购模式时都要对本企业的内、外部环境进行科

学合理的评估，选择适合自己的采购模式。没有最好的，只有最适合的。

JIT 采购源于日本丰田的精益生产模式，它更加重要的是一种科学有效的管 理思想。

领导者应该站在管理的高度上，将其精益的精髓应用于企业的管理活动，在全球经济发展的大潮中，把握时机，调整心态，抓取牢固的淘金匙。

参考资料：

1.范艳娟，《浅析供应链条件下的准时制采购》，2010 2.龚国华，吴嵋山，吴国华，《采购与供应链》，上海复旦大学出版社，2005 3.Jeffrey K.Liker, David Meier，李芳龄译，《丰田汽车精益模式的实践》

，中国财 政经济出版社

4.鞠颂东，徐杰，《采购管理》，北京机械工业出版社，2005 5.梁军，《采购管理》，电子工业出版社，2006 6.徐杰，《采购管理》，北京机械工业出版社，2005 7.龚其同，赵晓波，王永县，《 JIT 生产控制策略的研究现状与进展》，系统工程 学报 2002（6）

8.《管窥 JIT 采购模式在现代企业中的应用》，太原城市职业技术学院报总第 96 期，2009（7）

9.《准时制采购的供应商选择评估指标研究》，中华论文网，2010（8）

第二篇：采购与供应管理

现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料柔性（多样化）和刚性（质量）的需求。对于制造企业而言，为销售而生产、为生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程，依次构成了采购流程、生产流程和销售流程。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。企业的采购流程的“龙头”作用不容忽视。

然而，当今不少企业采购流程却不尽科学、采购机制不尽合理，不利于生产和销售，必须用IT技术加以解决。

信息不畅和采购模式落后是企业采购存在的根本问题

由于体制、机制等方面的原因，传统采购存在着许多与现代采购要求不相容的地方，影响了采购的效率和有效性，主要包括：

信息不能共享。由于组织之间信息私有化、未经集成，采购信息没有实现有效共享，包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间。

采供双方未建立稳定的协作关系。这是旧的采购模式造成的，它们以临时的或短期的合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。

与预测和物料需求计划结合不紧，即不能有效根据生产需要组织采购，实现物料的供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。

无法跟踪采购情况，包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理；运输处理、收货处理、质量控制等。

缺乏制约（采购事务的授权、签发、批准、执行和纪录没有进行职务分类），容易导致暗箱操作。

缺乏对供应商的评价和管理。

总之，由于不通畅的信息以及落后的采购模式，在市场需求发生变化时，采购方不能改变已经提供给供应方的采购合同，企业响应用户需求的能力迟钝。

协同采购——解决采购问题的有效模式

传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式――协同采购取而代之。这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显，包括：

企业内部协同

企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。

企业与外部的协同

采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。

实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化

在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。

加强对外部资源的管理

有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。

IT技术为采购问题的解决提供了强有力工具

有效利用协同采购模式解决企业管理中的采购问题，必须依赖于强有力的技术手段。IT技术与先进管理模式（特别是ERP）的结合有效解决了采购问题。据统计，IT技术的应用通常能够获得5%～40%的总节约，而典型的成本下降范围是15%～20%。

设置流畅的采购流程

采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础，它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性，如图1是一个简化的采购流程。

搭建合理的组织结构

优秀的采购流程需要有相应的组织结构来支撑，这种组织结构应是扁平化的，并支持先进的采购模式，如集中采购、分布式采购等（图2）。

对采购数据实施管理是信息快速传递、共享的基础。采购数据主要包括物料数据、供应商数据和采购价格数据。应该建立对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护的机制。健全的采购数据可以快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、跟踪采购情况。图3是利用采购数据快速形成采购订单的过程。

与相关业务功能集成

物料采购与销售、生产、库存、财务、质检、供应等多个业务环节紧密相关，需要得到相关部门的配合。因此，数据的共享和业务的集成对于实施协同采购模式是必须的和基本的。如图4可以看出采购与销售、物料管理、财务的集成机制。

基于IT应用的几种优秀采购方式

IT技术在企业采购的广泛应用，为开发新型、高效的采购方式提供了可能，这些采购方式的应用对提高采购效率效果将发挥重要而深远的作用。

集中采购

集中采购是相对分散采购而言的，即采购组织为多个企业实施采购，这种形式适用于集团企业。如惠普公司运用信息技术重建采购流程，总公司与各制造企业使用一个共同的采购软件系统，虽然各部门仍然像过去那样自己订货，但因为使用了统一的标准的采购系统，总部可以全面掌握需求情况，并派采购部与供应商谈判，签订总合同，大大降低了采购成本。

全球采购

全球采购在地理上更加拓展了集中采购的范畴，它打破和淡化了时间、空间的限制，实现了跨国间的询价、报价、样品传递、订单下达、关税上报等操作，企业可以在全世界范围内寻找原材料和零部件来源。这种采购形式是企业间相互依赖、相互作用和相互制约特征日渐明显的产物，满足了大型企业全球化战略的要求。

在线采购

作为全球采购的具体形式，在线采购为采购人员提供了一个快速降低采购成本的系统工具，即通过Internet可以在全球范围内即时地同供应商进行通信和交易。在线采购将作为采购商和供应商“双赢”的新型采购形式，主要有卖方系统、买方系统和第三方系统3种形式。

准时采购

准时采购是为适应准时生产系统（JIT）的需要而形成的，即供应商有能力“在需要的时候，向需要的地点，以可靠的质量，向生产企业提供需要的物料”。准时采购有可能使采购物流与供应物流合而为一

商品采购方式及采购要领

商店对商品的采购有多种。从执行采购职能的形式来看，有分散采购、集中采购、分散与集中结合采购等三种方式。从水平采购成交的时间上看，有现卖现买，投机采购，预算采购等三种方式。

方式1：分散采购

分散采购是由零售商各商品部门或商店自行组织采购。某些百货商店采用这种方式。

优点：是对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速；

缺点：是部门各自为政，容易出现重复交叉采购。

方式2：集中采购

集中采购是由零售商设置专门的部门或人员统一采购，营业部门专门负责销售，与采购脱离，连锁经营的零售商一般都采用这种方式。

优点：专业化水平高，便于指挥，调度—，防止了多头采购；

缺点：购销容易脱节，惟有加强中枢信息管理系统的控制，才能减少差错。

方式3：分散与集中相结台

分散与集中相结合的采购是将一部分商品的采购权集中，由专门的部门或人员负责，另一部分商品的采购权交由各经营部门自己负责，如大批量的商品或外地商品实行集中采购，而小批量的商品或本地商品实行分散采购。

优点：方法灵活，商店可根据自己的需求，有针对性地采购部分商品。

缺点：如管理不当，会造成各自为政。

方式4：现卖现买

现卖现买采购是商店到商品出现缺货时才去采购。此方式常用于一些小商店(小摊贩)从本地区进货。

优点：可以节省库存支出。

缺点：如果不能及时补充到商品，就会延误商机。

方式5：投机采购

投机采购是指估计到某类商品会涨价，事先大量购入，以降低进货成本，加强商品的竞争性。

优点：投机成功，可获得高额利润，短期回报明显。

缺点：具有相当的风险性。

方式6：预算采购

预算采购是制定计划后在固定的时间内按部就班采购。绝大部分的大中型商店采用这种方式进行采购。

优点：比较稳健，既能避免现卖现买采购可能出现临时货源不足的情况，又能避免投机采购的风险性。

缺点：缺乏灵活性。

采购要领

１.精挑细选、择优录取。采购商品要本着货比三家的精神，择优入选。择优即商品质量可靠、优质、价格适宜、信誉良好。

２.勤进快销。勤进快销可加速资金周转，避免商品积压，提高经济效益。采购次数可适当多一些，批量可适当少一些，进货间隔期要适当缩短。

３.以销定进、以进促销。以进促销时通过购入新货、畅销货来促进销售，不易使商店总是处于被动局面。因此扩大进货来源，积极组织商品促销，能动地促进企业扩大销售，特别是对一些新品种、新花色、新款式的商品，开始通过少量进货适销，刺激消费，促进销售。

４.进货找源头。在货源头进货进价低，可以薄利多销，在价格竞争中取胜；可以保证商品质量；可以稳定商店与生产厂家的合作关系。

５.别上廉价的当。在采购商品时，采购者都希望价格越便宜越好。其实，这种贪便宜的心理很容易被人趁虚而入，所以千万不要贪小便宜吃大亏。

６.主力商品为主，辅助商品亦不可少。辅助商品虽每天不能大量销货，但可给顾客带来方便。所以这类商品也不能缺货。这类商品可隔一段时间采购一次，而且最好经常变换以引起新鲜感。

商品采购计划的制定

采购计划的关键点

在一定程度上说，商品计划就是要决定商品采购额的计划。

商品计划要在对各种内外部情报资料进行分析的基础上制定出来，其中有两个重点：

关键点1：每个月或每季应该准备的商品系列及库存额的决定。

关键点2：在这个库存额的范围内，制定备齐商品的计划。采购预算的确定

采购预算一般以销售预算为基础予以制定。

如某零售商店某月的销售额达到200美元，假定商店的平均利润率为15%，那么商店的采购目标就是：

200×(1-0.15)＝170

按同样的道理，也可以推算出商品的年采购目标。当然，以上这个公式仅仅是销售成本计算公式，它并没有估计到库存量的实际变化。采购预算还要加上或减去希望库存增加或削减的因素，其计算公式应为：采购预算＝销售成本预算十期末库存计划额—期初库存额

实例：某商店一年的销售目标为2000万美元，平均利润率是 15%，期末库存计划额为200万美元，期初库存为180万美元，求其全年的采购预算。

2000×(1-0.15)+200-180＝1720

即一年的采购预算为1720万美元。再将其分月分配到各个月，就是每月的采购预算。

采购预算在执行过程中，有时会出现情况的变化，所以有必要进行适当的修订。如商店实行减价或折价后，就需要增加销售额的部分；商店库存临时新增加促销商品，就需要从预算中减少新增商品的金额。

商品采购项目和数量的确定

采购什么样的商品项目，是在对收集到的有关市场信息进行分析研究后确定的。在此过程中，除了要考虑过去选择商品项目的经验，市场流行趋势，新产品情况和季节变化等外，还要重点考虑主力商品和辅助商品的安排。

决定采购和商品数量，会影响到销售和库存，关系到销售成本和经营效益。如果采购商品过多，会造成商店商品的保管费用增多；资金长期被占用，也会影响资金的周转和利用率。但如果商品采购太少，不能满足顾客的需要，会使商店出现商品脱销，失去销售的有利时机；而且，每次采购商品过少又要保证商品供应，势必增加采购次数，频繁的采购会增加采购支出。

为了避免出现商品脱销和商品积压两种经营失控的现象，有必要确定最恰当的采购数量。解决这一问题的办法，就是在确定商品总采购量后，选择恰当的采购次数，分次购入商品。采购经济批量可由下面的公式计算：

Q＝2KD/PI

其中：Q＝每批采购数量；

K＝商品单位平均采购费用；

D＝全年采购总数；

P＝采购商品的单价；

I＝年保管费用率。

实例：某家用电器商店计划全年销售洗衣机160台，已知每台洗衣机的采购物费用是10美元，单价为800美元，年保管费用率为1%，欲求最经济的采购批量。

(2×10×160)／(80×1%)＝20(台)

从计算结果知，每次采购数量为20台较为合理。

确定供货商和进货时间

确定了采购商品的品种和数量后，还要确定从哪里采购，什么时间采购，以保证无缺货事故的发生。应当注意选择信誉好的制造商，供货商进货，这样可以使商品质量和供应时间都得到保障。

一定商品有一定的采购季节。适时采购不仅容易购进商品，而且价格也较为便宜，过早购入会延长商品的储存时间，导致资金积压。应权衡利弊，选择合理的采购时间

实例：某家用电器商店计划全年销售洗衣机160台，已知每台洗衣机的采购物费用是10美元，单价为800美元，年保管费用率为1%，欲求最经济的采购批量。

(2×10×160)／(80×1%)＝20(台)

从计算结果知，每次采购数量为20台较为合理。

这个实例的结果不知道是怎样算出来的？我怎么算出来不一样呀：

(2×10×160)／(800×1%)＝3200/8=400(台)

第三篇：采购规划与管理

采购计划与管理

一、制定采购计划

1、采购分析

在采购之前首先销售下达销售订单，再次是各部门接收到订单进行审核，各部门审核后下发仓库进行配料，如果仓库没有足够的库存就进行采购，先生成采购申购单，在给各部门审批、交于采购，采购进行分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购多少以及何时采购等。

在采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力，并决定是否从企业供应商名单中进行采购，对于单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物。

2、采购计划的编制流程

采购计划，是属于生产/销售计划中的一部分，也是公司计划与目标的一 部分。通常，销售部门的计划（即销售收入预算）是公司营业计划的起点，然后生产/销售计划才随之确定。而生产/销售计划则包括采购预算（直接原料/商品采购成本）、直接人工预算及制造/销售费用预算。由此可见，采购预算是采购部门为配合的销售预测或采货数量，对所需求的原料、物料、零件等的数量及成本做出的详细计划，以利整个企业目标的达成。采购计划虽是整个企业预算的核心，但是如果单独编制，不但缺乏实用的价值，也失去其他部门的配合。

3、采购计划编制的目的

企业的经营始自购入商品/物料后，经加工制成或经组合配制成为商品，再通过销售获取利润。其中如何获取足够数量的物料，即是采购计划的重点所在。因此，采购计划是为维持正常的产销，在某一特定的期间内，应在任何时购入何种物料以及订购的数量是多少的估计。采购计划应达到下列目的：

（1）预估商品/物料采购需用的数量与时间，防止供应中断，影响产销。

（2）避免采购商品/物料储存过多，积压资金，占用堆积的空间。

（3）配合公司生产/采货计划与资金的高度。

（4）使采购部门事先准备，选择有利时机购入商品和物料。

（5）确立商品及物料合理耗用标准，以便控制采购商品和物料的成本。

4、采购数量计划编制流程

（1）采购商品/物料清单

采购计划只列示产品的数量，并无法直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此必须借助采购商品和物料清单。清单是由公司市场部配合采购部门所拟订的，内容列示各种产品由哪些基本的商品所制造或组合而成。根据清单可以精确计算某种商品及组合架存和库存的安全数量。清单所列的基本安全量，与实际用量相互比较，作为成本控制的依据。

（2）怎样做好采购计划

①了解清楚自己所要采购的材质和数量。

②对采购材料的技术参数要数据清晰，建立文档。

③按自然月的消费数量进行预测相应的单价，供应能力以及速度。

④对比较特别和关键的环境和工艺要特别注意时间上能否满足。

二、采购过程管理

1、采购需求确定：需求部门向采购部提出采购需求时，需满足物料最小采购周期,采购需求以采购申请表，零星物料申购计划表的方式提出。

2、采购计划编制：采购计划员根据需求部门的采购需求和该物料的库存情况以及物料的安全库存指标，制订物料采购任务单。

3、审批：直接主管和采购部门经理、总经理对物料采购任务单进行审批。

4、选择供应商：如果有客户指定的供应商就直接选择，如果没有顾客指定的供应商，则采购人员根据经审批的采购计划，选择供应商并下发报价通知，对签有长期合同的外协件合格供方直接下发订单，选用合格供方下发报价通知。

5、报价：所选择的供应商需要按照公司要求的报价方式进行报价。确定供应商，供应商报价后，采购人员就采购价格进行谈判和比较，采用同等质量情况下价格优先的原则确定供应商。递交审批，采购人员将确定好的供应商名称和价格形成物料采购审批。

6、确定是否为合格供应商：

（1）如果确定的供应商是合格的供应商名录中的供应商，直接进入合同谈判，签订合同。（2）选一般一般供应商是需要办理特殊采购审批表，同时根据实际情况按供应商评价管理程序进行供应商评价。

（3）评价合格后列入合格供应商名录，供下次选用。

（4）对因需求部门原因需要临时特别采购又来不及对供应商进行评价的，有需求部门提出特采申请，报总经理签字，再报采购单位采购。

7、签订合同：选择好供应商后直接进入合同谈判，签订合同，签订合同是必须注明主要的技术要求和标准。对一般供应商同时可直接进入供应商评价管理程序，以便建立合格供应商档案。

8、下发订单：签订合同后，采购人员对未签订长期合作的供应商按合同的相关要求执行，不必下发采购计划通知单。对签订长期合作的合格供应商直接下发订单。

9、跟踪：下发采购计划通知单后，采购人员应根据需求情况跟踪了解供应商组织供应物料的情况，遇到特殊情况及时反馈。

10、到货：到货后，有采购人员通知仓库人员安排物料存放地。供应商需要按相关文件要求仓库人员提供物料的出厂检验报告单，仓库人员需要确认物料数量、，名称和供应商名称，仓库人员验货后通知采购人员。

11、填写检验委托单：仓库人员收到物料后，应根据所确认的物料情况填写产品检验委托单。

12、质检：质量部接到产品检验委托单后，按进料检验管理程序执行。检验完成后，质量部需将检验结果及时通知采购人员和仓库人员。检验不合格时，按不合格品控制管理程序执行。采购人员根据不合格品评审报告，办理不合格品评审：评审结果为让步接收的，采购人员将评审单交仓库人员，仓库人员凭检验报告和评审但入库验收，评审结果为返工的，采购人员组织供应商返工后，通知质量部复检，评审结果为退货的，采购人员组织供应商办理退货手续。

13、入库：仓库人员根据合格的检验报告单，返工合格的检验报告后让步接收评审单，办理入库验收手续，开具入库验收单。

14、采购安全和保密

采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。

妥善安置相关文件和计算机内的材料，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。

15、采购预算流程

（1）采购预算是采购部门为配合企业销售预测或生产数量，对所需求的原料、物料、零件、劳务等的数量及成本编制的用货币形式进行具体反映的数量计划，以利于企业整体目标的实现及其资源的合理配置。

（2）预算管理就是指企业内部通过编制预算、执行预算、预算差异分析和预算考核老管理企业的经济活动，反映企业管理的成绩，保证管理政策的落实和目标的实现，促使企业不断提高效率和效益。

（3）根据企业销售计划，有相关使用部门（生产部门、开发部门、管理部门等）填写部门的采购预算申请单，上交采购部。

（4）采购员汇总、整理各部门采购预算后，编制采购总预算，由采购经理审核后，交财务部逐一核准，采购员调整、完善采购预算、上交总经理审批。

（5）在采购预算资金控制中，必须对采购预算自己实行限额审批。对于超预算和预算外采购项目，采购部及财务部对需要爱部门提出申请进行请购手续。

16、应付款项：

（1）经办人需填制《付款申请单》并签字，将《付款申请单》与该货物的采购发票、入库单附在《付款申请单》后，交给部门经理审核。

（2）部 门 经 理 根 据 业 务 状 况 进 行 审 核，签 字 确 认 后 交 还 给 经 办 人。

（3）经 办 人 将 部 门 经 理 审 批 过 的 《 付 款 申 请 单 》 交 给 财 务 经 理，财 务 经 理 根 据 公 司 的 财 务 状 况 进 行 审 核，签 字 确 认 后 交 还 给 经 办 人。

（4）经 办 人 将 财 务 经 理 审 批 过 的 《 付 款 申 请 单 》 交 给 总 经 理，总 经 理 审 核 通 过 并 签 字 后 交 还 给经办人。

（5）经办人将总经理审批过的《付款申请单》交至财务部，财务部付款，在《付款申请单》上签字确认，并在财务系统中做相应账务处理。

预付款项：

（1）经办人需填制《付款申请单》并签字，并将《付款申请单》与该货物的采购合同附在《付款申请单》后，交给部门经理审核。

（2）部 门 经 理 根 据 业 务 状 况 进 行 审 核，签 字 确 认 后 交 还 给 经 办 人。

（3）经 办 人 将 部 门 经 理 审 批 过 的 《 付 款 申 请 单 》 交 给 财 务 经 理，财 务 经 理 根 据 公 司 的 财 务 状 况 进 行 审 核，签 字 确 认 后 交 还 给 经 办 人。

（4）经 办 人 将 财 务 经 理 审 批 过 的 《 付 款 申 请 单 》 交 给 总 经 理，总 经 理 审 核 通 过 并 签 字 后 交 还 给经办人。

（5）经办人将总经理审批过的《付款申请单》交至财务部，财务部付款，在《付款申请单》上签字确认，并在财务系统中做相应账务处理。

付款流程表

第四篇：采购与仓储管理

【采购的功能】1采购制约企业销售工作的质量2采购制约着企业研发工作的质量3采购决定着企业商品周转的速度4采购关系到企业经济效益的实现程度5做好采购可以合理利用物质资源6做好采购，可以沟通经济联系7做好采购，可以洞察市场的变化趋势【采购的目的】是为了维持企业的正常产销活动及降低产销成本，适时，适量，适价，适度是采购作业追求的目标【采购的范围】一实体采购；1原料2辅料3机具设备4事务用品二无形采购；1技术2专业服务3勤杂服务4工程包发【采购全球化的原因】1价格因素2质量因素3国内缺货4交货更快和供应连接5服务优良6技术因素7营销工具8配合国外附属企业9竞争因素【采购全球化的特点】1由于语言的隔阂以及时空的差距，买方于外国供应商的联系并非易事，加上申请进口的各项管制手续，将会将低采购效率2购买时间较长，通常必须保持较高的存货标准以防万一，增加了资金成本及仓储费用3国外采购发生货品短缺，或质量有瑕疵，要求赔偿或退货的手续麻烦4机器设备维护不易，而国内有没有合格的代理商，使机器设备的使用效能降低，甚至无法使用5运输路途遥远，不论是空运还是海运，或者设施问题或罢工，战争都可能造成影视。风险甚高【经营性租赁的特点】租赁期固定，且短于设备寿命，租赁合同在租赁期内不可取消，租赁费用固定，且小于购买所租物件的费用【租赁的优缺点】【优】1承租人不必支付大额的首期费用2减少了所租物件过时的风险3可作为正式采购前的有偿试用期4可得到出租人的免费指导或服务5可满足承租人短期或临时需要【缺】1承租人必须接受出租人的监督，对所租物件不可随意更改，转让2如果租期较长，承租人所支付的租金比自己购买所租物件的费用还要高【现代易货贸易的原因】1可以不动用外汇进行交易，有助于发展中国家在国际贸易中避开外汇短缺的问题2可以不必使用货币进行交易，因而有助于某些国家之间绕过复杂的货币问题，扩大贸易往来3有利于发挥贸易双方各自的商品优势4由于易货贸易不必动用货币，而是通过实物的交换进行的，因此它基本不受国际金融，货币波动的影响，有利于贸易的进行【易货贸易的缺点】1难找贸易对象2难找交换的商品3难以等值交换【外包的优势】1能有效的减少资金的占有率，化解投入大量资金建造生产线所引起的高额投资风险2可以大大缩短产品获利周期3可以给企业的实际操作带来一定的灵活性，主动性4可以使企业把更多的精力集中在核心业务上，从而提高企业的核心竞争力【在企业实际运作中常把下列业务外包】1与生产经营关联性不是很强的辅助性业务进行外包，如物流，厂房的修缮，清洁，车辆的运输，食堂等。2将制造业务，采购业务外包【合同制造商的开发管理的内容】1评审外包的可行性2合同制造商的评估3跟进管理【采购原则5Ｒ】适价，适质，适时，适量，适地【现代企业采购管理的目标】１确保企业生产经营的物资需要２实现采购合理化３有效降低采购成本４不断提高企业竞争能力５积极改善企业内部的工作关系【现代企业采购管理工作程序】１确认企业采购需求（确认采购需求的方法；填写采购单，定额采购方法，公司采购卡，紧急订单采购方法等）２分析和确定供应商３确定价格和采购条件４拟定并发出采购订单５跟踪采购订单并催货６采购货物的接受和检验７货款结算８采购资料建档保存【现代企业采购管理绩效评价的意义】１促进企业采购管理工作程序的改进和完善，提高采购运作效率２促进企业采购部门与企业其他部门建立和谐有效的工作管理３为企业相关管理决策提供所需信息４有助于分析，判断和优化采购运作体系的资源配置，提高资源效率５有助于提高人员管理的素质，增强企业竞争力【现代企业采购管理绩效评价体系】一利恩德斯在《采购与供应管理》中提出；１效率导向绩效衡量体系２实效导向绩效衡量体系３多重目标绩效衡量体系４自然绩效衡量体系二现代企业的管理；１要确定可惜的评价标准体系２建立合理的评价数学模型３采用系统的信息技术工具４形成完善的评价机制【企业采购机构的设计原则】1采购机构的设计与企业的性质，产品及规模息息相关2采购工作必须与企业整体目标，采购方针，采购目标和采购部门的职权范围相适应3与企业的管理水平相适应4将因人设事和因事设人的原则有机结合起来【影响采购机构设计的因素】1管理层自身的认识及认识水平2企业产品成本中需要采购的原材料所占比重3采购贡献4企业对原材料市场的依赖【促进分权的因素】1组织的规模2采购活动的分散性3培训采购管理人员的需要【分权的弊端】1采购政策的统一性2缺乏受过良好训练的采购管理人员【分权的途径】1组织设计中的权利分配2主管人员在工作中的授权【集权产生的原因】1组织的历史2领导的个性3政策的统一与行政的效率（好处；可以保证组织采购政策的统一性2可以保证采购决策执行的速度）【过分集权的弊端】1降低采购决策的质量2降低采购机构的适应能力3降低采购人员的工作热情【直线制的采购组织结构优势】1有利于加强管理控制和责任的力度2实现有效的交流沟通，使管理符合实际3能够实现个性化管理（适合中小型企业）【矩阵制采购组织结构优缺】优；采购的目的性强，组织具有柔性化特点，能够提高企业采购的效率，降低采购成本。缺；双重领导容易导致职能部门之间意见不同【一贯作业的组织方式的优缺点】【优】1权责比较分明2符合规模经济的原则3与供应商的关系良好4具有及时交货及改善品质的管理效能【缺】1以为采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当复杂，无法做到非常专业，精通2采购事物从头到尾由一个采购人员全权负责，使采购人员的权力过大，容易产生徇私舞弊，3采购人员常常因为某一采购事物的羁绊而无法进行其他的采购事物，致使采购完成效率低下【分段作业组织的优缺点】【优】1每一位采购人员只负责采购过程中的一部分，因此能够做到熟能生巧，减少错误的发生，提高办事效率2一方面是分工合作，另一方面是内部牵制，除非去全体人员一致，否则不容易作弊3采购过程的每一阶段均有专业人士负责，可以大大提升采购作业的品质【缺】1采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多，易延误时效2各自为政，无人负责，而且采购与使用至今接入人员抬多，会大量增加联系上的困难3因为采购人员对任何采购事务均无完整的决定权，因此工作满足感比较低【采购部门的职责】一以整体企业而言；1采购申请单位2仓储单位3采购单位4财务单位 二以采购部门内部而言；1作业层面2管理阶层 三以工作时间分配而言【采购人员选择的标准】1良好的气质2性格3能力（一般能力；如观察力，记忆能力，思维能力，想象力；特殊能力；如艺术能力，运动能力，发现客户的能力，交往洽谈能力，协调关系的能力）【采购人员的基本素质】1智力2良好的心理素质3高尚的品德4丰富的知识【对供应商的调查内容】1供应商的资信调查2供应商供货能力调查3供应商供货质量保证调查4供应商销售战略调查【选择供应商】一明确选择供应商的目标 二确定供应商的方法；1直观判断法（属于定性选择方法）2线性权重法（最常使用的方法）3层次分析法（具有递阶结构的目标和子目标以及约束条件等对供应商进行评价4多目标数学规划法（确定各目标的权重）5采购成本法6作业成本法 三对供应商的评价标准（交货时间，质量，价格，服务，柔性，信誉）【对供应商选择的实施步骤】1环境分析的内容2制定供应商的选择规划3建立供应商选择和实施的团队组织4市场调研和数据的采集5在现有的供应商和潜在供应商中选择6建立供应商合作关系【供应商的认证准备】1熟悉认证的物料项目2价格预算3研究项目的质量需求标准4了解项目的需求量5制定认证说明书【初选供应商的内容】1确定供应群体的范围2真正了解供应商3与供应商进行初步谈判4向供应商发放认证说明书5供应商提供项目供应报告6确定三家以上的初选供应商【真正了解供应商】1研究供应商提供的资料2向有意向的供应商发放调查问卷3实地考察供应商4向其他相关人员了解5向大型的调查企业购买相关资料【样件试制认证】1签订试制合同2向初选供应商提供认证项目试制资料3供应商准备养件4认证人员对过程进行协调监控5调整技术方案6供应商提供样件7样件评估8确定物料项目样件供应商【认证供应商的评估】1制定供应评估计划2部门绩效评估3采购角色绩效评估4供应商绩效评估5建立，调整采购环境【供应市场变化对供应商的影响】1技术飞速发展，产品开发周期与生命周期越来越短，信息技术手段不断更新2经济全球化，市场国际化，供应链同步化3公司，企业机构不断变化4旧有资源面临枯竭，新的资源不断出现，资源利用率不断提高5网络发展面临迅速，电子商务更是日新月异6顾客消费的理性化7政治因素与经济，市场的相互影响在不断扩大化，国际化【建立与供应商战略伙伴关系的积极意义】1有利于企业提高生产效率2有利于提高经济效益3有利于降低交易成本【供应商管理管理】1标准化2技术专有货拥有专利3工艺要求【供应商伙伴关系的含义】1发展长期的，相互依赖的合作关系2这种关系由明确的货口头的合约确定，双方共同确认，并且在各个层次都有相应的沟通4双方共同信任，共担风险，共享信息5共同开发，创造6以世界最好的经验与尺度来衡量合作表现，不断提高【建立供应商伙伴关系的制约与收益】【收益】1缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性2减少原材料，零部件的库存，降低行政费用，加快资金周转3提高原材料，零部件的质量，降低非质量成本4加强与供应商的沟通，改善订单处理过程，提高材料需求准确度5共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度6与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高【制约】1合作框架有时会限制市场机会的开发2向供应商采购多种商品时，可能会存在不平等现象3供应商认为采购商会利用这种关系压低价格4联合开发产品可能会引起产权的冲突5当采购数量不大时，与供应商建立合作关系很困难【采购管理的作用】1保障企业的正常生产经营，降低缺货风险2是产品质量保证的第一环节3是降低生产陈本的关键环节4发挥盘点功效5发挥存储运输功能6降低采购成本【订货成本的多少的内容】1采购手续成本2采购陈本3进货验收成本4入库成本5其他成本【存货成本随着订货量的增加的内容】1存货的保养维持需要资金的投入2搬运成本3仓存成本4折旧及陈腐陈本5其他成本【采购的方式】1直接采购2委托采购3调拨采购【采购政策的划分】1集中采购2分散采购【采购性质的划分】1公开采购和秘密采购2特殊采购和普通采购3正常采购和投机性采购4计划性采购5市场性采购【如何确定价格】1招标采购2询价采购3比价采购4评议采购5定价采购6公开市场采购【采购协议的内容】1交货地点2包装及运输方式3付款方式4采购标准5不可抗力6违约责任7其他【采购控制制度】1提出货物和劳务的需要2采购单的开立与呈请3采购单的核准权限4权责划分【采购类别的规定】1原材料货零配件的采购，一般首先由生产部门根据生产计划会即将签发的生产订单提出采购单2对于从事大批量生产企业，要有预先的采购计划3临时性物品的采购需要通常由使用部门直接提出【权责划分】1采购部2采购主管3仓库部收料组4质量管理部5工程部【需求计划的申报】1物资需求计划的范围2物资需求计划的申报程序3其他要求【各部门物资计划价格管理的工作职责】一计划员的工作职责；1根据饰冲行情的变化，负责每半年一次的物资价格制定，调整的申请工作，病注明物资计划价格制定，调整的理由和依据2负责编制需要制定，调整的各类物资计划的具体价格明细3负责落实，执行经总公司批准后的物资计划价格4负责搜集，反馈物资计划价格执行过程中的有关信息和问题 二财务科的工作职责；1负责审核物流公司业务科室编制的物料计划价格的真实性，准确性，合理性，病提出相关意见2负责经物流公司审核后的物资计划价格向总公司财务处的报批工作3负责指导物资个仓库保管员按物资计划价格调整相关物资的账簿，做到财务相符，4负责物资价格价格的监督与检查工作5负责按物资计划价格定期与个工厂结算6负责物流公司在制定，调整物资计划价格后的盈亏报表的编制工作 三管理科的动作职责；1负责物资计划价格定制，调整全过程的归口管理工作2负责协调处理物资计划价格制定，调整过程中的有关问题3负责物资计划价格报批后的发文工作4负责物资计划价格的检查工作 四物资库的工作职责；1在财务科的指导下，负责落实仓库库存物资的帐内调整工作2负责编制物资调整后库存物资的盈亏报表工作【采购物资合同的特征】1是转移标的物所有权或经营权的合同2物资采购合同的标的物是工业品生产资料3物资采购合同的主体比较广泛4物资采购合同与物资流通过程密切联系【物资采购合同的类型】1分期付款的物资采购合同2凭样品采购的物资采购合同3试用的物资采购合同4招标投标的物资采购合同【物资采购合同的主要条款】1当事人的名称和住所2物资采购合同的标的3标的的数量和计量方式4标的物质量5标的物的检验6物资采购合同的价款7物资采购合同履行的期限，地点和方式8违约责任9解决争议的方法【物资合同订立的形式】1一口头合同形式 二书面合同形式；1合同书2信件3数据电文4确认书 三其他合同形式【口头合同的特点】优点是当事人人建立合同关系简便，迅速，缔约成本低，但这类合同发生纠纷时，当事人举证很难，不易分清责任【书面合同的特点】在于有据可查，权力义务记载清楚，便于履行，发生纠结时容易举证和分清责任【政府采购的特点】1政府采购资金来源的公共性2政府采购的非盈利性3政府采购的管理性4政府采购的公开性5政府采购的政策性6政府采购的广泛性7政府采购的规范性8政府采购数额巨大【政府采购的原则】1有效竞争原则2公开性原则3公平性原则4无有所值原则【按招标范围分类】1公开招标2选择性招标3限制性招标【邀请招标的特点】1不采用公告2接受邀请的单位就是合格投标人3投标人数有限【按采购规模分类】1小额采购2批量采购3大额采购【按政府采购的内容分类】1货物采购2工程采购3服务采购【招标通告的内容】1采购实体的名称2采购实体的资金来源3采购内容简介4希望或要求供应货物的时间，或工程竣工的时间，或提供服务的时间表5获取招标文件的办法和地点6采购实体对招标文件收取的费用及支付方式7提交投标书的地点和截至日期8投标保证金的金额要求和支付方式9开标日期，时间和地点【开标过程】1开标程序2开标记录3开标说明【评标委员会的组成】一般由招标方代表，工程师机构代表，招标机构货咨询机构人员，政府有关部门代表，法律方面的代表组成【评标委员会职责】1招标书2审阅招标文件3进行招标【商务评标内容】1投标报价与标底价相比，该报价是否合理可靠2分析投标文件中所付的资金流量表的合理性极其所列数字的依据3投标报价构成是否合理4进一步评审投标人的财务状况的资信程度【技术评审内容】1标书是招标文件所要求提交的各项技术文件2实施进度计划是否符合采购人的时间要求，这一计划是否科学严谨3如何控制和保证质量4投标人对招标在技术上有何种保留或建议【编写评标报告的内容】1招标通告刊登的时间，购买招标文杰的单位名称2开标日期3投标商名单4投标报价以及调整后的价格5价格评比基础6评标的原则，标准和方法7授标建议【招标文件的制作】一通用部分；包括投标要求与投标须知，这部分由采购机构编制 二标书的技术部分；由业主与招标机构共同负责，由采购机关提出技术标书的编制原则与内容，由采购委员会同项目的设计单位进行编制 三商务合同；由项目组负责【招标文件的六要素】一投标邀请书 二技术规范和要求 三投标人须知的主要内容（1总则原则2资金来源3招标文件说明4投标文件的编写）四通用合同条款（1定义2合同的适用范围3技术规范和标准4合同期限5价格6索赔7不可抗力8履行保证金9争议的解决和适用范围10合同终止11合同修改12合同文件及资料的使用范围和要求13合同分数14合同生效）五专用合同条款 六附件【投标文件的标准】1投标书的响应性2报价的合理性3资质证明文件的真实性和完整性4投标书编制的规范性【政府采购的模式】1集中采购2分散采购3集中采购和分散采购相结合4政府采购的门槛低【政府采购的管理机构】1主管机构2采购机关3中介机构4供应商5仲裁机构【政府采购监督管理的原则】1采购监督者与采购操作者相分离的原则2依法监督的原则3专业监督和群众监督想结合4事前监督和事中监督相结合的原则【政府采购监督机制的基本内容】一建立政府采购的监督法律体系；1国家制定统一的政府采购法2政府采购主管部门根据政府采购法制定的统一管理条例及各级政府根据采购法制定的管理办法3采购主管部门制定的，由政府采购监督检查的配套法规。二建立政府采购操作程序的重点环节的监督机制3建立专职和兼职相结合的政府采购监督队伍【施工索赔的主要内容】1承包商再遇到恶劣的自然条件或非人力能控制的障碍时发生的额外费用和工期损失2工程发生较大变动或承包商不同意监理工程师对更改工程或进行额外工程所确定的费率3承包商遇到非己方原因和责任而影响工程的进程【商务索赔的内容】1货物质量方面的索赔2货物数量方面的索赔3货物损坏索赔4保险索赔5违约索赔【按索赔的依据分类，超越条文的索赔和优惠补偿】1根据合同条文规定而提出的索赔2超越条文的索赔3优惠补偿【有关投标有效性的争议1代理有效性问题2标书有效性问题3联合体投标问题4标书修改有效性问题5其他情况【有关中标有效性问题的争议】1招标工作人员没能严守秘密2评标工作人员违反规定3投标者弄虚作假，串通报价4投标者故意压价，恶性竞争【政府采购部门的争议】1合同签订谈判期间的争议2合同履行时的争议【争议的解决方式】一民事纠纷的解决；1协商解决2民事仲裁3民事诉讼 二行政争议的解决；1行政复议2行政诉讼3行政赔偿 三刑事违法行为【电子采购模式】一卖方系统（缺点；难以跟踪和控制采购开支）二买方系统 三第三方系统（好处是企业不需要大量的投入，只需要购买第三方的服务，和用第三方提供的技术进行网上采购）【第三方采购的类型】1采购代理2联盟采购3中介市场【电子采购系统的构成】1采购商2商业增值网络中心3供应商【电子采购存在的问题】一安全问题 二法律问题（表现在；1到目前为止还没有统一的全球性法律框架来保证和规范电子采购2电子数据的效力问题3合同的无形化问题）三财税风险【电子采购的未来】1电子采购额软件的进步2企业资源计划的发展3支付系统4个性化设计【电子采购的基本原则】1以销定进的原则2注重质量原则3资金安全原则4经济核算原则5信守合同原则【电子采购的管理规范】一电子化管理模式（采购的技术化，科技化，信息化是电子采购的基本特征 二系统化管理模式（作用；1将物料在适当的供货期内准确向买方配送2适当地配置仓库，配送中心，维持适当的库存量3维持适当的物流费用4使从订货到发货到配送等所有环节能畅通无阻5能把采购信息迅速反馈给生产部门，销售部门）三供应链管理模式（作用；1电子采购极大降低了采购的日常成本2快速发展的电子采购对供应链管理提供了革新的动力3电子采购将彻底改变生产销售公司的供应链，在顾客和供应商之间形成一个天衣无缝的订单履行信息流【电子采购流程规范的步骤】1选择商品2申请程序3等待批复4生成采购订单【电子采购流程的最大特点】是有大量的前期工作，但是一旦形成规范，则可以按程序操作，就完全是事务性的了【代码设计的一般原则】1惟一的确定性2标准化与通用化3可扩展性和稳定性4便于识别和记忆5短小精悍6容易修改【顺序码的优缺】优点；短而简单，记录的定位方式简单，易于管理 缺；没有逻辑基础，不能说明任何信息的特征，易造成空码【分组码的优缺】优；代码对象基准明确，各单位都有特定的分类意义，容易追加和记忆 缺；占位数较多，通常用于账款，单位分类【区间码的优缺】优；占用的位数不多，而且能分成很多组 缺；处理比较麻烦【数字式文字代码优缺】优；容易检索 缺；位数增多，通常用于人名，地名【编制供应商代码时要注意的问题】1代码能清楚区别不同类型的供应商2要预留一定的扩容空间，以便增减供应商3要选择适宜的代码种类4不同的代码可以套用【物料编号的意义】1便于电脑化操作2便于物料管理的标准化3有利于对物料各环节的控制4便于库存控制，降低物控成本【物料编码的原则】1惟一性2完整性3系列性4充足性【电子订单处理的基本环节】一订单准备 二订单留存（包括1核对订货信息的准确性2检查订单格式是否准确3如有必要，准备补交订单或取消订单的文件4再次审核供应商信用 三订单传输（特点；速度快，成本低，高准确度，高可靠性）四订单状况报告（1在整个订单周转过程中分阶段跟踪订单2与供应商交换订单处理进度，订单货物交付时间等方面的信息【制造企业电子采购系统的运作模式】1采购人员根据生产计划或其他程序确定采购内容，形成订单，呈报主管经理2主管经理批阅订单，以了解和控制采购情况3采购人员汇总订单或直接输入采购系统，发出采购信息【商业电子采购的运作模式】1总部给每个关联企业准备一份订货指南，其上列明了授权个分店销售的商品或其能提供的商品2店铺经理或人员利用电子订单录入器读出订货指南上的条形码，键入改商品所需数量3

‘

第五篇：采购与供应链管理

天津理工大学《采购与供应链管理》实验指导书

《采购与供应链管理》实验

（一）一、实验名称

独立需求的预测实验

二、实验目的

在现代供应链管理中，并不是每一个供应链节点企业都需要做需求预测，真正需要做需求预测的供应链上直接面对最终消费者的零售商，此预测结果成为上游企业生产衍生需求的基础，所以预测的准确性对整个供应链的效益非常重要。

本实验的目的是要训练学生利用已有的历史数据和最常用的数据分析软件EXCEL进行供应链的终端需求预测能力的训练。即通过实验要求掌握以下预测技术和技巧：（1）静态预测（不考虑预测误差）技术（2）动态预测技术（考虑预测误差）技术

三、实验内容及资料

一个批发商每季度鲜花销售额如下公司每季度需求量

年份

2004 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2005 2006 2006 2006 2006

季度 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

时期t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

需求量（箱）

130 116 133 116 138 130 147 141

分别用静态预测法和需求趋势和季节性需求修正后的指数平滑法（Winter模型）预测该批发商2007年各季度的需求量。

1、实验设备及应用软件

每台电脑安装Office2000软件，安装时要运行工具箱和线性求解宏

2、实验步骤与数据处理（1）静态预测

1）预测公式：Ft+1=[L+tT]St+1

其中：L－基期的预计需求水平（对基期剔除季节性影响后的需求的预测）

天津理工大学《采购与供应链管理》实验指导书

T－预计需求趋势（每个时期需求的上升或下降）St－预计t期的季节性需求 Dt－实际观测的t期需求 Ft－预测的t期需求

2）剔除季节性需求的影响，用线性回归法预测需求水平和需求趋势

t1(p/2)Dt[Dt(p/2)Dt(p/2)3）预测季节性需求

it1(p/2)2D]/2piStDt/Dt

Si(Sjpi)/r（p为每一个循环中的时期数，r为循环数）

j0r（2）动态预测

1）把用静态预测法得到的需求水平、需求趋势和季节性需求作为初始预测值 2）设定平滑系数α＝0.1,β=0.2,γ=0.2，利用需求趋势和季节性需求修正后的指数平滑法滚动修正每期的预测需求水平和需求趋势以及下一循环周期对应期数的季节性需求

Lt1(Dt1/St1)(1)(LtTt)

Tt1(Lt1Lt)(1)Tt

Stp1(Dt1/Lt1)(1)St13）计算预测值

Ftn(LtnTt)Stn

四、实验结果与结论

（1）请把你的实验结果（表格）打印后装订在实验报告后面（2）静态预测和动态预测的哪种预测方法实用性更强，为什么？