柯达相机的生命周期

第一篇：柯达相机的生命周期

柯达相机的生命周期

“你按快门，剩下的交给我们！”这则闻名世界的广告语，是柯达公司创始人乔治·伊士曼在一个多世纪前提出的著名口号。如今，柯达相机却在前不久申请了破产保护，柯达相机从形成到衰退，就是一个典型的产品生命周期。

在1880年，乔治利用自己的发明专利技术成立了伊士曼干版公司，作为胶卷、胶片和第一部给非专业人士使用的相机的研发者，1888年注册了一个自编的品牌名称“柯达”，这个宣告了柯达相机的形成。

在接下来的几年里，柯达的产品不断优化，相机变得越来越小和容易使用，1950年廉价、易用的8毫米电影相机推出，1963年至1972年生产超过五千万台Instamatic相机，变得也越来越袖珍，开创了大众摄影新时代。在19世纪最后几年到刚刚进入90世纪，其品牌成为快照摄影新媒体的同义词。柯达的成长过程可谓是一帆风顺，在成长过程中，没有其他产品的竞争，核心技术也是掌控在柯达自己的手中，发展的速度也很快。

上世纪70年代中叶，柯达已经垄断了美国90%的胶卷市场，以及85%的相机市场份额。销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。20世纪80年代，作为美国工业上极具创新和令人钦佩的典范之一——柯达垄断了整个消费摄影市场。它赢得了艾美奖和奥斯卡奖，还将相机送入太空，被广泛认为创造了数码相机。1991年柯达就拥有了300万像素的数字相机，柯达相机变的成熟，没有其他摄影产业能够撼动老大的地位。

但是任何的风险危机不能忽视，正占据影像图像领域的柯达放松了警惕，没有了技术的创新，公司高管也乐于此状，没有再研究开发新的核心产品，最终面临了强大的挑战。在经过安居乐业的经营后，在2002年柯达的产品数字化率却只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。于此同时，在2000年~2003年，柯达胶片利润下滑了70%。2004年柯达停止了欧洲和美洲的传统胶卷相机销售，但并没有利用数码上的成功及时补上这一缺口。2007年柯达甚至炸掉了自己的胶片大楼。但这个举动并没有挽回柯达江河日下的颓势。2009年柯达决定忍痛割爱，将拥有长达74年历史的全球首款商用胶卷Kodachrome退市。柯达的股价在2011年

历史老照片不能说的秘密慈禧军阀明末清初文革晚清

下跌了80% — 是有史已来的低位。它的全球员工由14.5万缩少至1.9万人。它被纽交所警告，如果它的股价在未来六个月不能升到1美元以上，它就会被除牌。2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。2012年4月20日，美国伊士曼柯达公司正式宣布破产，正在进行资产评估和拍卖！

个人认为，从柯达的形成到衰退再到现在公司破产，一个好的产品是要在不断创新发展下才能维持经营，才不会被其他公司超越。在市场的不断变化中，公司的领导者要有独特的眼光去发现潜在的发展领域，而不是一味的安于现状，不创新就意味着死亡。就对于柯达来讲，一开始你在不断的更新，遥遥领先，但是当你停止脚步，其他的竞争对手就会抓住这个时机来超越你，柯达的走向衰败最关键的是没有适应时代的变化，观众需要什么，现在的人们喜欢的是产品越来越简单操作，你在2003年还在生产交卷，当然，不是说生产胶圈错误，只是重心要改放到数码上，交卷对于某些摄影爱好者来说也是需要的，但是大众来讲，数码的更加符合他们的口味。当你发现错误时，竞争对手就早已经领先一步下手，最后导致一家百年企业破产。

第二篇：案例：柯达相机“牺牲打”的市场策略

柯达相机“牺牲打”的市场策略

背景

1964年，柯达立即自动相机上市，当年销掉750万架，创下了照相机销量的世界最高记录；1966年，柯达海外销售额达21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位，当时位于感光界第二的爱克发销量仅及它的 l／6；1996年，在品牌顾问公司排名的10大品牌中，柯达位居第4，是感光界当之无愧的霸主。

柯达的霸主地位是靠什么赢得的？

策略

柯达的成功，在很大程度上源于其独特的市场营销策略，其中最重要的是其在定价中采用独特的“牺牲打”策略。所谓“栖牲打”，即以一种产品作为扩充市场的先锋，以高质低价格在市场上站稳脚跟之后，通过扩大相关产品的销售量弥补先锋产品跌价所造成的损失。

1964年，柯达推出“立即自动”相机之后，定价相当低，最低者13美元，8种机型中，有一半在50美元以下。更出人意料的是：在柯达相机备受欢迎，销售直线上升之际，柯达公司宣布：“柯达相机，人人可以仿造。”柯达将10年的研究成果公之于众，这种大将风度令人大惑不解。然而不久人们就明白了，而且为柯达的精明所折服。原来，柯达早就考虑到了随着照相机销量的增加，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是在大家争相生产“立即自动”相机之时，柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几乎垄断了整个冲印市场。

“迷你型”相机上市后，柯达又以同样的方法，降低价格，使“人人都买得起”，结果柯达的胶卷、照相机及相关器材的销量扶摇直上，尽管爱克发拼力使出密集式供应的老方法，富士、樱花不借血本降价，但总敌不过柯达胶卷的销售量。

点评

柯达的过人之处在于，它舍得放弃短期利益去追求长远利益。看似“愚蠢”的行为有时是最聪明之举。

第三篇：柯达

一、产品定位：人人都会用。

其实在柯达创立之前，世界上已经发明了照相机，那是的照相机是一个庞然大物，一个黑色的大帐篷，一个水箱，一个装着厚厚感光玻璃的容器，比电影《黄飞鸿》里十三姨的照相机还要复杂。带着这样的一个相机去旅行拍照，就像带着一个巨大的实验室，需要用一匹马驮着才行。这还不算，最主要的是操作技术复杂，非专业人员是无法作业的。银行员乔治·伊斯曼第一次接触到照相机的时候就大胆的设想，照相机能不能做的简单一点，小一点，把照相、摄影弄得像用铅笔画画一样简单，这些疑问加上乔治坚持不懈的努力，终于在1886年创作出了世界上第一款小型的、轻便的、人人都会用的照相机，这给感光界带来了一场革命，而且一发不可收拾。于是乔治·伊斯曼下海经商，同年创立柯达公司。1888年柯达打出了第一个广告口号，你只需轻轻按一下按钮，其余由我负责。从此，人人都会用这个理念始终贯穿柯达的经营历程，如何便捷消费者使用照相机是柯达公司一直孜孜不倦的追求目标。1964年，经过十多年的潜心研究，推出了一款“立即自动”相机，这款相机更加的轻便，易于操作、便于携带，无需测距对光，就可以拍出“高清”的画面，底片装卸便利，是一款地地道道的老少皆宜的相机，刚刚上市没多久，就卖出750万量，一举创下了相机销售最高的世界纪录。在旺销的同时，柯达了解到相机的闪光设备不够完善，经过改进，增加了镁制的四方形闪光灯。1970年，柯达为弥补方型四闪镁光灯离不开电池的缺陷，进一步推出了“新奇X系列闪光灯”。1973年，超小型匣式柯达相机诞生，这种相机方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片画面清晰。这种相机上市后仅3个月在美国一地就销售了100多万架，全世界销量达1000万架；在台湾，柯达相机的家庭普及率猛增到40%。人们亲眼地称它为“傻瓜相机”。

二、定价：高低协调的策略。（相机低价格，胶卷、冲印纸价格适中，靠胶卷的销售量来赢得巨额利润）

柯达在市场定价策略是不惜代价，并且取得了辉煌的成绩。所谓不惜代价就是用一种产品以低价格在市场是作为先锋产品，等站稳脚后，就用扩大其相关产品的销量来弥补先锋产品的损失。

1964年柯达推出的立即自动的价格是相当的低的，最低的才十几美元，在推出的8款相机中有一半以上在50美元以下。在立即自动旺销的时刻，而柯达却做出了一件令人费解的事情，柯达以市场老大哥的身份把自己十多年的立即自动的研究成果公布于众，别且宣布，人人都可以仿制，人人都可以模仿，当各大相机厂家争相模仿的时候，柯达已经把重点放在了胶卷产业，因为柯达知道相机是耐用品，而胶卷属于易耗品，一台相机需要用很多的胶卷。当各大厂家明白过来的时候，已经为时已晚，柯达胶卷已是供不应求，在市场上占据了老大的地位，几乎垄断了胶卷和冲印市场。“傻瓜相机”上市的时候柯达还是用“人人买得起”的不惜代价策略，而柯达的相关器材的销售确实扶摇直上，如：胶卷、冲印纸。尽管其他的竞争对手爱克、富士、樱花等公司使拼命追赶，但已无法改变市场份额。

三、柯达的品牌战略。

柯达建立品牌忠诚的努力之一是经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。1897年，柯达举办了一次业余摄影大赛，柯达又发起了一次旅游柯达摄影展。1920年，柯达在美国许多公路两旁的风景点竖起了写有“前面有风景”的路标提醒开车的人注意安全。1984年洛杉矶奥运会之前，柯达一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的品牌识别可以总结为两个词：简单(主要针对产品特征而言)、家庭(主要通过营销沟通和视觉形象来传播)。20世纪初，柯达推出了两个重要人物来代表产品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯达(Kodak)。两个人物形象不仅代表着产品容易操作(因为连小孩都可以操作)，而且与孩子和家庭联系起来。柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。30年代，人们常可以从电台上收听到“柯达时刻”的特别节目，节目主要是描述一些家庭影集。1967年柯达的一则广告获了奖。广告内容是：一对60多岁的夫妇在整理阁楼时发现了一些旧时的照片，有的是20来岁，正值青春年少；有的是结婚、度蜜月、生第一个孩子时的照片，还有的是参加儿子毕业典礼的照片。结尾时，是这位女人，确切地说已是一位老奶奶，正在用立即自动相机为刚出生的孙子拍照。柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起每一刻”，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光与“柯达”这一名字联系在了一起。

四、竞争策略：以眼还眼、以牙还牙。

富士是50年代以供应商的身份进入美国市场的，之后富士采取紧追其后的定点超越战略。是柯达的主要竞争对手之一。在洛杉矶奥运会之前，柯达产品一直是体育、摄影的“御用”产品，而当柯达在为400万的赞助费和奥主委讨价还击的时候，富士却话了700万拿下了奥运会的五环使用权，这使得在本国举办的柯达很失颜面，在奥运会上，富士大出风头，销量激增，给柯达重创。在美国的市场份额也增加到了12%。

面对富士的竞争，柯达是以眼还眼、以牙还牙，以其人之道还其人之身，入对放的虎穴进行一搏。派企管策划专家飞往东京建立了柯达分公司，日本东京分部，投资5亿元。员工由原来的12人增加到4500人，四年间销售额扩大了6倍，达13亿。柯达更是早早的花了800万赞助了1988年的汉城奥运会，拿到了奥运五环的专用权。在日本，富士每生产出一款新产品，柯达就采用照搬术，把富士的产品拿来研究，在此基础上经过改进，然后推出自己的新产品。

五、柯达的多元化。

为什么柯达采取多元化呢？因为柯达的主要资金来源是胶卷，而如果这个资金来源段了或者是出了意外的话，那么柯达就岌岌可危了，多元化可以增加资金来源，降低风险，简单的说就是鸡蛋不能放在一个篮子里面。

1983——1993年柯达经历了七次重组，收购了IBM的复印机业务，收购提供试管内血液分析器 的Clinical Diagnosties(简称CD)公司，以及其他的生物科技和实验研究公司。20世纪80年代末，柯达管理层在更大的业务范围中寻找，收购Sterling Drug公司，这是一家销售来沙尔和阿司匹林等大众药品的制药公司。

六、柯达的转型。

随着数码时代的来临，柯达面临的压力也是越来越大。毕竟胶卷市场是一个已经成熟的，柯达占据主导地位的市场，柯达当然不愿意丢掉这块肥肉。所以柯达在转型的过程中，想主导这次转型，建立一个基于卤化银（胶卷的主要成分）的数码时代。数码技术和传统摄像的融合，使得柯达依然扮演着关键的角色，1991年推出了第一款数码相机PhotoCD，并错误的将其定位为商业市场。（应该定位于工业市场的）。柯达的这次转型是不彻底的。柯达还意识到，一个公司是不肯能做完所有事情的，不再执着的追求纵向一体化，在转型过程中积极的寻求合作伙伴，和TDK、和三菱一起共同研发8毫米柯达版影像系统。

七、核心业务的回归。（费希尔时代）

1993年末，摩托罗拉老总费希尔空降到柯达。费希尔做的第一件事情就是剥离公司的医疗部分，并且卖掉了那些多元化时代的多数业务，卖的资金用来还这些业务的亏损。回归到了柯达的核心业务，更加的专注图像获取、处理、储存、输出、影像到在任何点的人和机器的传送。

加大开发中国市场，费希尔在摩托罗拉时和中国的政府官员的关系都是很好的。借助这种关系，柯达和中国政府合资建立了两家公司。并在全国建立了网络式的销售网络，建立了7000多家的快速冲印店。在中国的业务也很快做到了行业老大。费希尔在中国的这次表现应得满分。

费希尔还花了大量的时间和比尔？盖茨等行业巨头见面、商谈，寻求合作。因为他相信只有获得电脑和电子产业的支持，硬件的生产和销售才能带来利润。

七、全新的数码时代。（卡普时代）

在费希尔时代，柯达的愿景是“以网络和易耗品”为基础的业务模式，但随着科技的迅猛发展，数码时代的全面到来，使柯达面临着巨大的危机，胶卷市场的萎缩更是对柯达的致命打击。为此，柯达不得不做出全新的全面部署。卡普如何领导柯达度过这次危机呢？

1、积极开创自己的数码相机；

2、将胶卷转移到数码时代尚未到来的落后的发展中国家；

3、对数码市场进行划分；

4、加强行业间的合作，互惠互利……在发展中寻求新的机遇。

第四篇：柯达相关资

柯达相关资

柯达7000家门店的未来

http://finance.QQ.com 2009年11月21日22:20 第一财经周刊

我要评论(0)柯达再次发动大规模门店改造攻势，这能阻止中国市场上7000家加盟店成为鸡肋的命运吗？

文|CBN记者 刘长江 赵慧

7月2日，在上海的国际摄影器材展上，北京“美丽风景”KEX（柯达快速彩色连锁店）店主李晓丽，站在柯达的乐活馆样板间展位前参观，并听着柯达人员的详细讲解。和她一样被拉来参加“培训”的还有北京十几位大型KEX店的店主，柯达在努力说服他们把店面改造成乐活馆。

但是4个多月过去了，他们中被说服并完成改造的只有一人。而李晓丽经过一番游移和挣扎之后，对前景仍感到不明晰。她放弃了做北京第一家柯达影像乐活馆的想法，对于今后要不要加入也持观望态度。

“真实的乐活馆和我认为的有差距。”李晓丽说，新影像产品能否像以前柯达的胶卷一样对顾客有较大的粘性是关键。大多数的店主都还在等，观察完成改造的门店的营业状况。

做乐活馆是柯达消费数码影像集团大中华区CEO陈志轩上任后推行的一项计划。

从2008年空降柯达开始，这个曾在5年内把飞利浦中国消费电子部门销售额提高50多倍的渠道高手，一直希望把7000家KEX店变成柯达真正重要的资产，在门店里引进更多与柯达有关的生意，让它们为

柯达带来更多利润。

上任伊始，陈志轩就在柯达内部成立了一个由8位高层组成的项目小组，专门研究KEX店的发展，并在6个月的研究准备之后，决定在柯达内部掀起一场新的门店改造攻势，试图借助这张是麦当劳7倍、肯德基3倍，在中国只有中国邮政和银行网点才能与之媲美的庞大网络，带领柯达走出困境。

具体方法就是改变KEX在消费者心中“柯达=冲印”的形象，将使用柯达的印刷技术和耗材生产的茶杯、揽枕、墙纸、马赛克、相框、个性化台历，甚至是数码相机等60多种商品一股脑塞进李晓丽们的门店

里。

改造后的新门店，店内物品统一摆放，所有门店都将安装柯达的“中央厨房”后台支持系统，消费者如果有任何影像方面的需求，比如把自己的照片打印在水晶、布料、大理石等介质上，店主只要在中央

厨房上提交请求，剩下的事情就由柯达来解决。按照柯达消费影像渠道业务总经理张志洪的说法：柯达的7000家KEX将在原有冲照片、卖胶卷、证件照、影像产品四大功能的基础上，增加儿童、婚庆、旅游、家装等新业务。从今年7月第一家概念店推出到现在，柯达已经在全国500余家展开了试点。

这是自2006年1月6日启动将“Kodak”红色标识取代“黄色方框+K图形”的换标计划以来，KEX

在中国最大的一次变动。

北京市海淀区五道口电影院旁边的北京晶丽达影像图片技术集团下属华清店，在今年的国庆节期间加入了数码乐活馆，成为柯达在北京改造完的第一家门店，也是柯达目前改造完的最大的一家门店。但是经理李中荣对将所有订单交给柯达信心不足。“柯达要求门店内70%的产品都是由柯达提供，我的回答是完成这一目标要一年后，目前我们只能做到30%。”李指着门店的陈列墙说，许多柯达产品的货还没到。

此外，高昂的加盟费用和管理费，也让大多数加盟商们望而却步。加盟一家普通的KEX的费用是3.2万元，这3.2万柯达会以向后者提供冲洗打印设备、耗材、相纸等柯达产品的形式返回给加盟商，而要加盟乐活馆，门头要改，整个装修也要改，一家100平米左右的门店加盟商需要投入的费用则是10万元。安装柯达的“中央厨房”系统之后，加盟商每年还要将销售额的3%交给柯达作为管理费。

上海的情况要比北京乐观。在过去的5个月中，陈志轩和他的团队利用各种机会推广它的数码乐活馆。他邀请上海盟略商务咨询有限公司帮助其制定推广方案，在国庆节期间，聘请兼职人员，在上海进行

声势浩大的造势活动，并见到了一定的成效。

卞理昊是上海美快图数码影像制作中心下属，位于徐汇区斜土路2389号柯达影像乐活馆的店主，他告诉《第一财经周刊》，按销售额分，目前冲印占总销售额的50%，证件照占30%，附加业务占20%。转成乐活馆之后，新业务带动了人流，日均客流量上升了20%，现在差的时候日均40至50人次，好的时候有140多人次，之前这家门店的日均销售额不到1000元，而现在是3000元左右。柯达美罗城乐活馆的店主余贵林则认为自己门店日均销售额比改造前提高了10%。

但是，一位KEX加盟商告诉《第一财经周刊》，一直困扰柯达的问题并没有得到完全解决，一个最明显的例子，柯达依然没有理顺从印刷工厂到门店之间影像产品的生产流程。送货时间依然没谱。他说，之前像相册这样的产品，都是供应商找门店，门店处于有利的地位，比如送达的产品有问题可以限定对方几天内交货，交货晚了可以扣对方的钱，但是把所用订单交给柯达后，门店店主只能是等待，扣柯达的钱

显然不可能。而对于柯达试图借助7000家门店卖数码相机的想法，上述店主说，早在2005年和2006年，柯达已经进行过两次这样的尝试。具体做法是，店主们可以以低于美罗城、中关村等卖场的价格从柯达的代理商那里拿货。但是家电卖场可以跑量吃折扣，为了拿到更多的返点，他们可能低于进价贩卖以促进销售量，进而获得跑量的利润，这意味着门店销售的数码相机在零售价格上不占任何优势。而且没有人在门店买数

码相机的尴尬事实，最终遭到店家的抵制。

在一些店主看来，柯达的做法有点“换汤不换药”。因为类似的改革柯达并不是第一次做，早在2007

年柯达就有过尝试，却半途而废了。

2007年，谋求转型的柯达，已经开始用尽全力挤进印刷业。在此之前它收购了5家印刷行业领先企业—克里奥、柯达宝丽光、海德堡的数码印刷部门、万印、赛天使数码有限公司，把商业图文影像业务—为传统印刷行业提供耗材和印前解决方案—当成“救命稻草”，企图通过卖出更多的商业打印设备和耗材，弥补>>胶卷、相纸、药水等传统业务的下滑，挽救这家岌岌可危的“百年老店”。

在对7000家门店进行一番考察之后，柯达发现，在疏于KEX网络管理期间，有一部分像李晓丽这样的加盟商已经开始引入其他的非柯达产品，比如相册、个性化台历等等。一本包含50张照片双面印刷的相册，价格大概为98元到298元，毛利率为35%，一本相册能赚到几十上百元的利润。而这一部分业务不仅与柯达的图文影像业务息息相关，而且已经占到KEX门店一半以上的销售额。

在这一年，柯达专门对李晓丽等7家加盟店进行了一次培训，并在李晓丽的门店里也安装了一个与现在推行的十分类似的中央厨房系统。李晓丽也忍痛为此购买了百万级的柯达数码冲印设备。柯达计划通过该系统中介，将分散在7000家门店中的订单，引入使用柯达商业打印设备印刷工厂。

这样KEX加盟商们不但可以省去制作的人工费、降低与一家家制作厂商挨个谈判的成本，而且柯达还能卖出更多的耗材，可谓一石二鸟。过去，做惯了“甩手掌柜”的柯达只要将相纸、耗材、胶卷打印设备卖给加盟商就行了，而现在它必须站在消费者的角度向零售商转型，为门店提供更有吸引力和创意的影

像产品，而非简单的照片冲洗。

李晓丽告诉《第一财经周刊》，以318元的相册为例，她要付给“中央厨房”187元，尽管这比她自己找供应商稍贵，但是“中央厨房系统”确实帮她省去很多事。借助该系统她的员工在半小时内就能用软件完成相册设计，通过“中央厨房”下订单，其余的事情她一概不用过问，4到7天之后，物流会将相册

送到冲印店。但这一项目在运作了一年多之后，突然被柯达叫停，原因并未公布。“如果更多的门店加入进来，量大以后，依靠柯达这棵大树，影像产品成本肯定会降下来。”李晓丽设想。

现已离职、时任柯达公司全球副总裁、北亚区主席兼总裁的叶莺，一年前在接受《第一财经周刊》采访时就曾道出了柯达方面的一些苦衷。据她介绍，在图文影像市场，柯达的品牌不像在消费大众心里那么家喻户晓，很少有人一想到印刷就会想起柯达。因此为了让印刷工厂接受柯达的打印设备和耗材，柯达不得不去各个不同的角落和市场，去推销，去解答问题。

更糟糕的是，柯达的服务系统无法适应新要求。“我们要磨合，只能摸索着做，要不断改服务合同，如果客户不接受，我们也只能放在那里。”叶莺说。

这最终导致柯达无法从后端的印刷工厂得到优惠的价格，也使KEX的大规模推广遭遇重重阻力。

为了快速扩张，柯达一直以来与KEX加盟商之间的合作方式较为松散，门店一度达到1万多家，但是柯达从没有用真正统一的品牌和渠道来整合过它们，甚至还允许加盟商自行决定出售产品的种类与定价。

这让柯达对加盟商的控制并不比工厂更强势，事实上，随便走进一家柯达冲印店，你都会看到其它

品牌的相纸和耗材，甚至能买到桶装饮用水。

夹在7000家门店和印刷工厂之间的柯达左右掣肘，疲于应付，导致以前的几次尝试都不了了之。

而这些问题现在依然存在，这也是摆在陈志轩面前一道最大的坎。

只是，与过去不同的是，陈志轩此次的改革显得更为彻底，为了打破柯达之前僵化的管理系统，他亲自接任了数码业务、民用影像渠道和专业影像渠道三个总经理的职务。在柯达内部进行改革，将中国内地的业务架构整合成数码团队、影像渠道团队和新业务团队，并将开拓新业务的担子交给了帮助柯达在中

国开出第一家门店的张志洪。

但经过过去的几次折腾，一些大型KEX店主们对新计划都显得比较谨慎。在过去的几年中，李晓丽的门店对柯达的依赖越来越少。她旗下的4家门店，由柯达产品贡献的流水已经从2005年每年500多万人民币降低到250多万。曾经跟着柯达进行过几次投入的李晓丽，希望这次一定要看到真正的成效后再掏钱。

第五篇：相机申请书

尊敬的老师:

您好!

新闻宣传部的工作中很大一部分涉及活动中的拍摄工作。但目前我部中并没有一部属于自己的相机，所以我们在工作中只能用手机代替相机，拍摄效果相当不好。这对我们院的宣传工作极为不利。

为了我部能更好地服务于同学，也为了更好地展示我们院靓丽的风采。我部特向您申请一部相机，需要资金1000元。如果能成功申请到相机，今后的宣传工作将完成的更加出色。

望予以批准。

新闻宣传部

2014年10月6日