第一篇：薪酬制度与绩效管理的关系
浅谈企业薪酬制度与绩效管理的关系
摘要：在现实的经济环境中，企业绩效是诸多因素综合作用的结果，其中人力资本对企业绩效具有最直接、决定性的影响，而人力资本收益权的实现形式是薪酬。科学合理的薪酬制度能够激励人力资本所有者努力工作，提高人力资本的使用效率，从而有助于绩效的提高。因此，合理的企业薪酬制度对企业绩效的提高具有重大意义。本文即通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述，以及目前在绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题及个别案例的分析，揭示薪酬制度与企业绩效之间的相互作用关系，力求建立简洁、高效、公平、合理的薪酬管理和绩效管理体系，有效实现薪酬管理与绩效管理结合，探讨现代企业薪酬制度，为中国企业薪酬制度和绩效管理的完善提供意见和建议。
关键词：绩效
薪酬
管理
改进
现代经济社会中，各种企业有不同的经营绩效，那么，企业绩效差异的根源何在？对于我国绝大多数的企业员工来讲，薪酬激励无疑是最重要的激励方式之一，那么如何利用薪酬这个激励的根本要素，做好员工激励工作，达到心理上的满足和平衡，同时又能积极努力的工作来促进企业绩效的改进呢？以下就将从绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述，和目前在绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题及个别案例的分析等方面，揭示薪酬制度与企业绩效之间的相互作用关系，进而讨论对中国企业有效的薪酬制度与绩效管理的改进问题。
（一）绩效管理与薪酬管理的相关内容
1、绩效管理
绩效管理是企业或组织根据一定的绩效评价考核办法，通过对企业员工绩效进行持续开放的沟通反馈，并就组织目标和目标实现达成共识，以达到改进组织绩效目的的过程。一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。
2、薪酬管理
薪酬管理就是指一个企业或组织根据所有员工所提供的服务，来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理有四个主要方面：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。
（二）薪酬管理中容易出现的问题
薪酬管理中容易出现问题的主要是在薪酬制度的设计上，主要是三个方面：
1、薪酬制度在公平性与激励性上的平衡。过去我国在改革开放前因为过于注重公平性，而使薪酬制度缺少激励性；改革开放后从一个极端走向了另一个极端。从党的十六大以来，开始在分配制度中注重公平与激励的结合，构建社会主义和谐社会。
2、薪酬制度与绩效考核的有效结合。很多的企业薪酬制度设计很完善，绩效考核也很完美，但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。
3、员工对薪酬制度的不理解和抵触。
（三）绩效管理容易出现的问题
目前在绩效管理中的问题主要有两个方面：一是客观方面，绩效考核体系、考核指标设置存在的问题；二是主观方面，绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。
1、企业绩效管理与企业战略相脱节
各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至利益，很少去关注公司的战略和整体的绩效以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。
2、绩效管理仅仅成为了人力资源部门的责任
这是最普遍的问题之一，当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，业务主管往往认为绩效考核工作是浪费业务部门的时间，根据自己对下属的印象进行评价，简单快捷地完成，不可能准确反应员工的实际绩效的，只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。
3、绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存
很多企业都在力求指标体系的全面和完整，可谓做到了面面俱到。最后使绩效指标一再的修改，仍无法满足要求。人力资源部门应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。
4、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效
很多企业在进行绩效考核时完全用财务指标进行考核，过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。
5、绩效考评结果仅仅服务与奖金分配
这使得员工只有根据奖金数额的变化方能模糊的判断上级对于自己工作的评价，优点和缺点无从知晓，继续发扬或改进无从谈起。绩效考核应用于物质激励，仅是一个部分，更重要的是进行经营检讨。
（四）对改进中国企业薪酬制度和绩效管理的思考
企业的高层在考核企业人工成本时，不仅看企业薪酬水平的高低，还要看员工绩效水平。绩效考核的公平性、员工对绩效和薪酬制度的认知接受以及薪酬制度的公平性和激励性决定了决定了薪酬对于员工的激励性，也决定了企业绩效改进的效率。
1、绩效考核的公平
要选择最合适的员工绩效评价人。可考虑以下人员：一是直接管理者，他们熟悉员工工作，并有更多机会观察员工工作情况。二是下级职员，他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、计划组织能力都有直接的了解。三是员工自我鉴定，给员工一个参与的机会，有助于减少工作评价中的抵触情绪。四是顾客，他们能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。
规范考核方式和行为。主要有四个方面：一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是从不同的侧面评价员工的业绩，从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触，彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。
确定工作绩效评价的时机和频率。每当完成一个工程项目，或大型工程项目取得重要成果时，都应及时进行一次工作评价鉴定，以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。
2、薪酬制度的公平性、有效性与激励性
薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性。一是从企业方面讲，企业对公平感的追求与员工的薪酬紧密相连。二是从员工方面讲，是指员工对企业薪酬管理系统在企业内部及与企业外市场对比的公平性的感知。
有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标也包括一些定性指标。在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异相协调。
激励性是指制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想，薪酬结构的等级数量以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性，从而使薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。
3、员工对绩效和薪酬制度的认知接受
一是在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上，进行有效的双向沟通，最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知。二是通过各种形式的培训使员工理性的看待企业和社会发展，能够从整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。
（五）案例分析：A公司的薪酬体系改革
1、A公司的情况介绍
A集团有限公司是一家大型的综合性企业集团公司。A公司目前的薪酬体系主要由经营者年薪制、结构工资制和其他人员固定工资制组成。年薪制主要由基础工资和效益工资两部分构成，效益工资包括资产增值工资和上交国有资产经营收益奖励两部分。结构工资的主要构成为基础工资十工龄工资+岗位工资+效益工资。基础工资为每月360元。工龄工资由社会工龄工资和公司工龄工资组成。岗位工资根据岗位性质和责任不同，划分为若干等级，不同等级设置不同的工资标准。效益工资根据所在企业当年实际实现的税后净利润按照确定的比例计提。其他人员固定工资制适用对象为车队驾驶员、总台接待员、保洁员、经警和聘请的各类顾问等，每月按照标准固定发放。
2、A公司的薪酬体系分析
(1)年薪制体现了经营者风险与收益并存的原则，效益工资也与企业的实际效益挂钩，体现贡献多收益多的原则。但是还有不足：基础工资分类定级不合理，过于简单；考核指标的设置不科学；风险与收益不对称；兑现时间设置太长，激励不足；整个方案操作方式过于零乱，不够明晰。
(2)结构工资制在构成上基本合理。但所有员工不论岗位性质，其一半左右的薪酬与企业效益挂钩，显然是不合理的，也是不公平和不具有激励性的。
(3)其他人员固定工资制存在明显的缺陷。一是总体薪酬水平明显高于市场平均水平，从而增加企业的人力成本；二是岗位缺乏应有的级别差距，3、A公司薪酬体系的再设计
(1)经营者年薪制
经营者年薪制要解决的是企业经营管理者的薪酬问题，设计除了应遵循薪酬设计的基本原则外，还应强调以下一些原则：权利与义务对等的原则、风险与收益对称的原则、激励与约束并举的原则、长期与短期结合的原则。
(2)职能管理部门结构工资制
着重考虑以下几个问题：①参考市场工资水平，提高部门副经理以上的薪酬水平，并与一般员工的薪酬水平拉开差距。②根据职位资源和岗位特点，增设薪酬等级。③取消工龄工资，增设学历工资。
(3)提成工资制
宜采用薪酬结构由较低的基本工资和较高提成比例的奖金两部分组成，其中基本工资根据职位要求的能力、素质和社会供求关系等因素确定。奖金则完全根据个人创造的利润按确定比例计提。这样有利于吸引、留住和激励优秀的业务人员，促使平庸业务人员的淘汰。
（六）总结
薪酬管理作为人力资源管理体系的重要组成部分，是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源的成效，同时对企业的整体业绩产生巨大影响。通过建立有效的薪酬管理体系，增强企业竞争力，最终实现企业的核心目标。
第二篇：绩效管理与薪酬设计
绩效管理培训感想
前段时间听了绩效组李华明副组长关于绩效培训方面的课程，让我对绩效管理有了更深一步的认识，一些实际操作的思路也慢慢清晰起来，总体感觉受益匪浅，希望以后如果有类似课程，能多提供平台去参加一下。李老师讲的课程内容通俗易懂，也对我们正在实行的绩效考核提供了许多指导性意见和实例，我主要从以下几点与大家分享：
一、要根据公司所在的行业和公司发展战略确定岗位，再由岗位确定每个人的岗位职责，而绩效考核的关键指标正是从岗位职责中提炼出来的。
二、要设定每个岗位的KPI（关键业绩指标），关键业绩指标是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以量化数据表现出来的。
三、实行绩效考核要确定组织的目标，然后再一级一级向下分解，绩效考核就是工作前所设定的目标值与工作后所达成结果的对比，是一种有效的反馈机制，是目标与结果之间的比较，而不是人与人之间的比较。
四、要明确公司的不同层次人员在绩效考核中所扮演的不同角色。首先公司的绩效组在考核中是扮演整个体系的倡导者和推动者，是考核的总设计师和总指挥，要始终跟进考核的不同发展阶段，而不是仅仅在考核开始表表态而已。
五、提出绩效与能力、意愿和环境之间的关系。
六、指出绩效考核与绩效管理的区别。绩效管理是通过绩效计划设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来发展的管理方式。
七、提出绩效考核的内容除了KPI（关键业绩指标）外，还有KCI（关键能力素质指标）和GS（过程性/阶段性工作目标）。
八、绩效管理中的平衡记分卡，平衡记分卡的理念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间，财务与非财务间、落后与先进间、内部与外部之间的一种平衡，指出考核的最终目标是达成企业的收益（财务面），而要想达成企业的收益必须要达成客户的满意（客户面），要想达成客户的满意，必须要在内部营运（生产、销售、供应商等方面）下工夫（内部营运面），而要想达成内部营运的规范和改善，最重要的是提高员工的生产力和满意度（学习与成长面），以上四个方面是相互依存、逐层递进关系，力求达到一种内外、上下的平衡关系。
九、绩效工资的设定。绩效工资=标准绩效工资*（个人绩效+企业绩效系数）/2或绩效工资=标准绩效工资*个人绩效*企业绩效系数。指出个人绩效工资要与公司绩效相挂钩，如果公司一年或半年以来的赢利状况好，那员工个人的绩效工资也会相应增加，如果企业的赢利状况欠佳，个人绩效中也要相应降低。
十、员工通过绩效考核的晋升渠道和职业发展规划。根据员工的能力和意愿去规划他的职业生涯，对于能力高，意愿差的人，只能让他们在同领域进行发展，发展到一定阶段，可以给他高工资，但不能给他职位和权力。这也是很多管理者所犯的弊病，认为有能力的人就一定要给他职位，这样才公平。
听完两天的课程，让我对以后如何更切合实际的指导部门、分公司改进绩效考核，如何给员工设定职业发展规划和如何设计合理薪酬有了进一步理解，我会进一步学以致用，也希望以上部分建议也能对公司最高管理者起到一些建议和借鉴作用。
第三篇：薪酬绩效制度
公司员工薪酬管理制度
第一章总则 第一条：目的
为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。第二条：原则
公司坚持以下原则制定薪酬制度。
一、按劳分配为主的原则
二、效率优先兼顾公平的原则
三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则
四、优化劳动配置的原则
五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。第三条：职责
一、公司办以室是公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：
（一）、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算；
（二）、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度；
（三）、核算并发放员工工资；
（四）、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总（）月报表》（见附件五）；
（五）、办理公司人力资源部布置的薪酬管理工作。第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成
公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利等。第五条：工资
本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。第六条：基准工资释义与分类
一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。
二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资（基础年薪或基础月薪）和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资（绩效年薪、基础绩效工资）两部分。第七条：基准提成工资释义与构成：
一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展部，人力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资计发基数；
二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。第八条：津贴
本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。第九条：奖金
公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。第十条：福利
公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。第三章年薪制
第十一条：年薪制的释义
年薪制是以为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。第十二条：年薪制员工范围
本公司实行年薪制员工的范围为：公司领导、公司部门负责人。第十三条：年薪制员工工资的构成
本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，不参与提成工资分配（其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分）。第十四条：基础年薪的释义
本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的预支部分。
第十五条：绩效年薪的释义
本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额，要根据年薪制员工个人绩效得分来计算，具体计发办法，按公司《个人绩效考核办法》规定。第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不同的经营管理责任，按领导职务层级设置不同的比例。第十七条：基准年薪标准
基准年薪标准是公司制定的本公司年薪制员工所有职位的标准工资体系 第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪
年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘，为职位晋升（含从基准年薪低档职位向高档职位调动）员工设置的一至三个月的考察期，还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。
新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十，不计发绩效年薪和超额利润提成奖。
职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。
试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整，必须在任职前约定。第二十一条：月薪制的释义
月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。
本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。第二十二条：标准月薪制人员范围
子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室（行政管理和后勤服务人员）、财务部、客户服务部和运营部非年薪制员工。第二十三条：提成月薪制人员范围
公司实行提成月薪制人员的范围为：客服部部和运营部非年薪制员工。第二十四条：标准月薪制员工工资的构成
本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参与提成工资分配。基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分：
一、基础工资（相对固定的部分，为基准工资的80%，也称：基础月薪）
二、基础绩效工资（浮动部分，为基准工资的20%）第二十五条：提成月薪制员工工资构成 本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。基准工资的构成内容有以下两个部分：
一、基础工资，为基准工资的80%，也称基础月薪。
二、基础绩效工资，为基准工资的20%。基准提成工资的构成内容有以下两个部分：
一、基础提成工资，为基准提成工资的80%。
二、提成绩效工资，为基准提成工资的20%。第二十六条：月基准工资标准
月基准工资标准是公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系。第二十七条：绩效工资基数释义
本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工资之和。第二十八条：应发绩效工资的计算：
本制度所称应发绩效工资数，是指按公司《个人绩效考核办法》和《个人绩效考核实施细则》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数。第二十九条：月薪制员工在试用期的月薪
公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发，试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。第三十条：学徒工的薪酬
学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。第三十一条：实习生的薪酬
实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。第五章 奖金
第三十二条：奖金的种类
公司设置绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。第三十三条：绩效奖
一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制（包括标准月薪制和提成月薪制）员工。
二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下： 公司绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪乘以奖励范围内员工在公司本工作的月数除以12乘以倍数1.5。
第十四条公司绩效奖应发总额为：公司绩效奖标准总额乘以公司绩效（KPI）考核得分对应的绩效奖系数。
公司绩效分数与公司绩效奖系数对应表：
三、奖金分配
1、根据各部门的绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门
2、各部门根据员工个人绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。
3、具体分配方案由公司按《个人绩效考核办法》规定制订，报公司人力资源部备案后执行。第三十四条：超额利润提成奖
一、奖励范围：公司全体员工
二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的经营总额约定的比例计提。
三、奖金分配
奖金的分配比例为：公司总经理（含主持工作的副总经理）可控制在总额的25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人（年薪制人员）、主管的平均数应分别控制在主管（不含）以下员工平均数的15倍、10倍、6倍、3倍以内。公司在进行第一次分配时应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报公司人力资源部备案后执行。第三十五条：突出贡献奖
一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工等。
二、奖金额度：由公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由公司总经理作出决定。第六章福利
第三十六条：法定福利
公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。
第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节（春节、端午、中秋节）礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。第七章 薪资调整
第三十八条：职位分类及薪等、职等和薪级的设置
公司员工的职位分为两大类七岗系：即职能类（含经营岗系、管理岗系、专业岗系、事务岗系）和技术类（含销售岗系、服务岗系、修理岗系）。公司依据职位价值评估将职位分成十四个薪酬等级，其中又将技术类职位分为五个职等，每个职等内设二个薪级；将职能类职位又分为初任、熟练、资深三个职等，其中初任职等内设二个薪级，熟练、资深职等内各设三个薪级。
第三十九条：薪等职等薪级的释义
一、本制度所称薪等是指公司通过职位价值评估，依据公司设置的职位，把职务层次、薪资水平相近的集合起来列为一个等，按薪资水平由高到低，序号从一开始，由小到大设置的等别。本制度现行薪等设置为十四个。
二、本制度所称职等，是指集团公司为同一职位，按其工作深度、专业素质、技能要求不同设置的等别。本制度现行职等，按职位分类的不同，设置不同的职等。
三、本制度所称薪级是指公司在同一职等内设置的若干个薪酬标准不同的级别。本制度现行薪级按职等和薪酬标准由高到低。
试用期内的新员工、学徒、实习生、子公司年薪制员工的薪酬未列薪级。第四十条：薪资调整的主要内容
公司依据公司的总体效益和经营发展、社会同行业平均工资水平和员工个人绩效等情况，主要从以下五个方面调整员工薪资：
一、调整基准年薪和基准月薪（以下统称基准工资）标准（简称调标）。
二、调整工资提成计算方法。
三、调整超额利润提成奖的提成比例。
四、调整绩效奖的计提方法。
五、调整员工的职位及其职等薪级（简称调级）。第四十一条：基准工资标准的调整
一、公司依据职位价值评估结果、本地区同行业工资水平、公司经营目标和经营预算等因素，每年为每个职级薪级设定或调整基准工资标准。
二、基准工资标准的调整方案由公司人力资源部在每年三月份拟订，经公司办公会审议通过，报总经理批准后执行。
三、基准年薪标准调整的主要依据和方法
1、主要依据：
①当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例； ②目标利润的多少； ③经营条件的不同，包括经营品牌的知名度、区域内相同品牌的竞争度、公司员工总数的多少、管理团队的配置等情况； ④职位的不同。
2、方法：
基准年薪=职位工资（中位标准工资）×职务系数×目标利润系数×经营条件系数。
四、基准月薪标准调整的主要依据和方法：
1、主要依据：
①当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例； ②职位、职责和任职资格； ③工作环境。
第四十二条：工资提成计算办法的调整
公司授权子公司依据业务市场发生的变化，在既有利于提高公司经营效益，又有利于提高员工的工作积极性的前提下，适时制订或调整《工资提成计算办法》。《工资提成计算办法》须报公司人力资源部备案。第四十三条：超额利润提成奖提成比例的调整
超额利润提成奖的提成比例在公司的经营目标定额约定。第四十四条：员工职位、职等、薪级的调整
一、职位调整及因其产生的职等薪级调整申报审批流程，因工作需要，公司员工必须在工作单位内变动职位或在集团单位内变动工作单位、职位的，应按以下审批流程办理职位和薪资调整申报审批手续。
（一）主管职位（含）以下员工的职位异动薪资调整申报审批流程：
由人力资源主管部门填制《员工异动审批表》申报，经异动员工工作部门、人力资源主管部门负责人审核，签字同意后，报公司负责人签字批准；涉及变动工作单位的，《员工异动审批表》由异动前单位审核批准后，转异动后单位按异动前单位相同审批流程办理异动审批手续，对员工的工资进行调整。
（二）主管职位（不含）以上员工的职位异动薪酬调整申报审批流程：
1、按公司内部招聘选聘人才制度和《要事审批流程》规定的权限下发任职通知书。
2、按本条
（一）款相同流程办理审核手续（公司负责人的审批权变更为审核权），签字同意后报公司人力资源部及其分管领导审核、总经理批准。其中属公司委派的财务负责人异动，由人力资源部先转公司财务部及其分管领导审核同意后，由人力资源部及其分管领导审核同意报总经理批准。因职位晋升又设置了考察期的薪酬，必须办理两次异动申报审批手续。第一次是以职位调整为目的，《员工异动审批表》中的异动执行时间选择职位异动，第二次是以薪资调整为目的，《员工异动审批表》中的异动执行时间选择薪酬异动，是指考察合格后的薪酬标准执行时间。
二、职等、薪级的晋升与下降
（一）、职等薪级晋升与下降的员工范围
1、公司员工；
2、公司月薪制员工。
（二）、职等内薪级晋升的基本条件
1、个人绩效被评为优秀的，或连续两年被评为合格的；
2、调薪的间隔时间达十二个月或二十四个月的。调薪是指调级，包括转正定级、职位异动上调一级以上薪资，按本制度规定上调薪级的，调标又调级的，但不包括调标不调级的。
（三）职等晋升的基本条件
因符合前款基本条件晋级至上一职等薪级时，员工的能力、任职资格应达到该职等职位的任职资格要求。员工任职资格的认定方法由公司人力资源部拟订报总经理办公会审议通过后执行。
（四）职等内薪级晋升对象和时间的确定。
1、个人绩效被评为优秀档次的，从考核次年的四月一日起晋升一级薪级，但距上次调薪间隔时间不足十二个月的，从距上次调薪间隔时间达第十三个月的一日起晋升一级薪级。
2、个人绩效连续两年被评为合格的，从该考核的次年四月一日起晋升一级薪级，但距上次调薪间隔时间不足二十四个月的，从距上次调整间隔时间达第二十五个月的一日起晋升一级薪级。
（五）职等薪级同时晋升对象和时间的确定
按公司任职认定办法规定获得资格的，按前款规定晋升职等薪级，未获得资格的不予办理调薪，特殊情况需调级的报公司总经理办公会决定。
（六）职等薪级的下降
个人绩效被评为不合格的，从考核的次年的四月一日起下降一级薪级，或转为试用或调整职位或按规定解除劳动合同。下降的薪级属下一职等薪级，以后薪级晋升遇升职等，仍需按职等晋升规定办理。
（七）职等薪级晋升与下降的申报审批流程
1、公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程：
由子公司填制《员工异动审批表》，经工作部门、办公室负责人审核晋级、降级条件，同意签字后报公司负责人批准。
2、公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程：
由公司人力资源部填制《员工异动审批表》，经工作部门，人力资源部门及其分管领导审核晋级与降级条件，同意签字后报总裁批准。
三、职位、职等、薪级调整审核审批内容与权限：
《员工异动审批表》中设定的员工职位、职等、薪级异动调整审核审批内容权限如下：
（一）异动员工拟任之新职位应在经公司人力资源部批准的人力资源（预算）计划，或临时批准的职位编制增减计划，职位编号等范围内。
（二）异动员工应具备岗位说明书中设定的任职资格、条件。
（三）职等薪级晋升、下降应符合本条设定的条件，薪资应符合公司公布并在实施中的基准工资标准。
四、职位、职等、薪级调整申报审批规范
（一）填制《员工异动审批表》应字迹规范、清楚，选择异动类别准确，与异动有关信息填写不漏项，要真实，无论何种异动均应填报个人绩效情况。
（二）审批内容权限按前款规定。
（三）公司办公室应填制本公司员工《转正、调动、晋升、降级汇总（）月报表》，于每月五日报送公司人力资源部。第八章薪酬预算管理 第四十五条：薪酬预算责任
薪酬预算的责任人为人力资源主管部门的有关专员和部门负责人。公司办公室负责编制本公司的薪酬预算，公司人力资源部负责指导、审核、汇总公司的薪酬预算，编制公司的薪酬预算。
第四十六条：薪酬预算的主要内容
薪酬预算是人力资源计划和财务预算中的一项重要内容，主要包括：工资、奖金、福利、社保费的预算计划。
第四十七条：薪酬预算的主要依据
薪酬预算主要依据有经营的KPI指标、公司组织架构的设置和职位编制，员工素质与工资水平、社保缴费基数等。第四十八条：薪酬预算的基本方法
确定薪酬预算内容及其主要依据的相关数据资料，分项编制汇总。第十五条第四十九条：薪酬预算的控制
薪酬预算控制可以运用产值（营业额）工资费用率变量控制方法，对非提成工资人员的薪酬也可以用定量控制方法，根据公司的具体情况，可以同时选择两种方法，分块控制。具体办法在制定《经营责任书》的KPI指标时确定。
薪酬预算控制应与公司发展战略目标、公司绩效和个人绩效考核管理紧密结合。第九章薪酬支付 第五十条：薪酬支付方式
一、工资、奖金用现金支付，由公司统一在银行办理员工个人工资帐户、卡，在支付日将实发薪资转入员工个人工资帐户、卡。
二、福利礼金、礼品的付给可以用现金或实物。第五十一条：工资核算
一、日基础工资=月基础工资÷30
二、小时基础工资=日基础工资÷8
三、加班工资
公司按排员工在工作日延长工作时间的加班，在公休日（周休息日以下同）加班，应首先安排其补休，不能补休的和在法定节假日加班的，应按以下标准和公司《考勤管理制度》规定审批程序发给加班费：
1、延长工作日工作时间的加班加点，加班工资=小时基础工资×加班小时数；
2、公休日的加班工资=日基础工资×加班天数×2；
3、法定节假日的加班工资=日基础工资×加班天数×3。
四、考勤扣款
（一）、缺勤扣款：按公司《考勤管理制度》规定需扣款的缺勤，扣款额=日基础工资×缺勤天数。
（二）、迟到早退扣款：按集团公司《考勤管理制度》规定的扣款标准扣款。
五、统一使用公司制定的《工资发放表》和《工资发放汇总表》。
六、填制《工资发放表》和《工资发放汇总表》说明
1、应发款项=基础月薪+基础提成工资+应发绩效工资+福利（现金支付部分）+岗位津贴+加班费+路救补帖+其他应付款；
2、个人所得税计税额=应发款项-未足月扣款-考勤扣款-社保费；
3、个人所得税，按计税额和相关税率计算。
4、应扣款项=未足月扣款+考勤扣款+社保费+个人所得税+其他扣款；
5、实发金额=应发款项（合计应发）-应扣合计。第五十二条：离职员工薪酬支付
一、劳动合同期满，公司或员工不续签劳动合同或员工因公司有《劳动合同法》第三十八条所列情形之一而解除与公司签订的劳动合同离职的，离职员工在离职前按公司《离职管理制度》办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提、支付：
（一）月薪制员工：
1、离职月工作日的基础工资（包括基础提成工资）按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在离职日一次付清。
2、绩效奖和超额利润提成奖：在年终后离职的，按公司当年计奖办法计发；年中离职的不计发。
二、劳动合同期内，员工因自己的原因要求离职，转正员工提前三十天向公司递交了书面通知，或经公司同意在收到书面通知后不满三十日可以离职的，离职员工按公司《离职管理制度》办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提支付：
（一）月薪制员工：
1、离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在公司员工薪酬支付日付清。
2、绩效奖和超额利润提成奖：
年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发，年中离职的不计发。
第四篇：如何设计薪酬、绩效制度
如何设计薪酬、绩效制度
首先谈谈我对这块的整体看法：
第一，没有绝对最优的薪酬制度；每个企业都有自己的薪酬绩效制度，横纵向对比不难发现，各类企业薪酬绩效制度思路大同小异，但具体设计上却千差万别，个人感觉没有绝对最优的薪酬制度，薪酬设计核心是要符合公司战略发展需要、将公司对人力资源的导向明确。如：合理区分岗位差距、向哪类人员倾斜、重点激励哪类人员等；
第二，不应该是一成不变的制度；企业发展阶段、经营状况因时而异，薪酬绩效制度适时的变化能配合公司发展战略、更好的服务公司经营服务。所以有的时候一个优秀的企业家会适时的主动改变薪酬绩效制度，简单的说也是为了改变而改变，但目的也是为了改变公司现状。
下面将薪酬绩效设计思路进行简单概括：
薪酬制度
设计理念：当下人力资源设计的理念大体有共同的认可，常见的是为岗位、为能力、为业绩，这个理念感觉公司也是认可的，但是有些细节设计会没有坚持这一理念（见下文）；
薪酬结构：通常为了体现为业绩负薪，会将绩效工资与岗位工资区分开，将月度绩效和绩效再做区分，现公司设计为岗位工资=基本工资+月度绩效，这种方法不是说不可以，只是总体感觉没有将设计理念更清楚的传达；
岗位工资：岗位工资中含月度绩效，结合绩效考核办法，月度绩效满分为100，系数区间为100%-50%，如果整体薪酬水平不是很高的情况下，可以理解为绩效体现的是负激励，即绝大多数人无法得满分，意味着绝大多数人岗位工资达不到相应标准，这不能达到真正设计绩效工资的目的。当然如果薪酬水平定位较高的情况下，这种方法可行，即以较高的目标薪酬激励大家去实现；
年功工资：年功工资按现行的应该可以，但是可以说明下，由于企业性质不同的原因，年功工资在市场化企业中占比应相对较低，我们现行的提法一般是：认可企业对员工的历史贡献，可以设计年功工资，但是年功工资只是补充，核心是为岗位、能力、业绩付薪，此3项卓越者不太注重年功，年功过高的导向会成为熬资历、混年限；
绩效：这一项应该和工资总额决定机制紧密相关，估计你们工资总额决定机制会说明的，一是对下属单位的总额激励，一是总体上的总额可控；单纯的按制度执行估计总额会不够，具体分配方案这块没有写的很清楚，感觉这块是可以优化的；
我们通常在评估一个薪酬制度的时候会看他们的“5性”，即薪酬竞争性、内部公平性、薪酬激励性、薪酬规范性、成本可控性。
薪酬竞争性通过市场对标确定工资水平高低，一般主张同业绩同薪酬（考虑行业、地区等多因素）；
内部公平性通过岗位价值评估合理区分岗位价值，强调该高的高，该低的低，向关键岗位、骨干人员倾斜，合理拉开收入分配差距；
薪酬激励性一般考虑两个维度，一是通过固浮比的切分，将绩效工资的比重更加市场化；二是设计差异化的薪酬模式、激励模式，如对营销人员设计营销奖等；这里很多单位会确实工资总额的总量激励设计；
薪酬规范性主要侧重调薪机制；包括套档测算、新入体系等规范性；
成本可控性主要是考虑在不突破工资总额的范围；
绩效制度
绩效立足于岗位的工作职责，和薪酬形成约束机制，通常情况下绩效考核抓住3点总体上看就是相对有效的：绩效指标、强制分布、绩效应用。具体来看：
考核周期：部门为季度考核、员工为月度、，从挂钩实行方式看，员工月度和部门季度考核挂钩，及时性上值得商榷。建议可以统一；
考核模式：部门360，员工上级评定这个模式没问题，有的员工也会加上互评、自评；但是部门的模式感觉可以借鉴22的采用汇报、现场评分的形式，这个相对高效、也有适当压力；
考核指标：指标核心就是要对业绩加上定量指标，现有制度相对模糊，这个可以参考22；
强制分布：没有强制分布的考核大多会流于形式，因为约束性不足，现行制度部门、员工月度缺失；
绩效应用：现行方式绩效基本无法得满分有负激励趋势，建议位于1上下浮动；
第五篇：个人绩效薪酬制度
个人绩效薪酬制度
通过在时代光华的杭州公开课系统学习之后，了解到个人绩效薪酬制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩，重在奖励个人的工作绩效，给予员工差别化的薪酬。但在个人绩效薪酬制度神奇光环的背后，这种制度的“双面刃”效应也日渐显现，不少企业开始发现实行这种制度也许得不偿失。主要原因有以下方面：
1.有损团队精神，员工间合作水平低，易引发不良竞争。个人绩效薪酬制度的致命弱点是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神。同时，企业也会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的企业利益。
2.奖励指标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只关心上级所考核的那项指标，只关心符合奖赏条件、有利于自己报酬提高的工作，而忽视其他有价值的但又与奖励性回报没有直接关系的工作。
3.鼓励员工注重短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时，企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，将之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。
4.“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高，从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性，难以达到满意效果。
实际上，个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作(如管理性的工作)—般都没有可以衡量的物质产出，对从事这类“知识型工作”的员工个人来说，每一位员工与其他员工之间的工作关系都非常紧密，因而很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。
5.设计、变动绩效衡量标准时，会破坏企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率增加时，企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准，但容易引起员工的不满和反对，企业应当做好员工的思想说服工作。而且，一些员工由于担心新技术会带来业绩衡量标准的变化，可能会抵制引进新技术的尝试。一些技术熟练的员工为保持自己的相对生产率优势，也会在对新员工的培训中有所保留。这些显然都不利于企业生产率的进一步提高。在时代光华网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了绩效管理类课程。
6.可能不利于员工去获取更多的技能。员工可能会担心学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产，进而引起短期收入的减少。同时对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不利的，容易造成短期行为，而不利于高水平科研成果的出现。
7.单纯的个人绩效薪酬制度还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。
8.增加管理层与员工之间发生磨擦的机会。由于绩效薪酬与员工的切身利益直接相关，而其本身又具有可变性，不像职位薪酬那么明确，因而在设计和执行过程中容易产生矛盾与争执，如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。
9.从根本上说，对个人绩效薪酬制度的批评实际上是对企业绩效评价机制的质疑。绩效薪酬设计主要包括三个方面：设立绩效指标与绩效标准;采取科学的绩效评估方法;设计绩效与薪酬之间的联系。其中，实际上前两方面都是绩效考评工作，后一项才直接与薪酬管理有关，可见绩效考评是否公正有效与准确完善是个人绩效薪酬制度的重要基础。
威廉.m.默瑟咨询公司 的一项实证调查研究也表明：在对调查做出回答的企业中，有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里，它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是，其中有47%的企业说它们的雇员发现这种制度既不公平也不明智，51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。这一调查结果，莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。
实际上，企业行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢?”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。
在绩效薪酬制度上，也要关注系统，关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩效的影响，必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，与企业的中长期利益相一致，并且与其他经营活动相协调，而不能仅仅关注个人的业绩。在薪酬概念上，不仅要重视外在的经济性薪酬，也要重视工作本身所具有的内在薪酬，即所谓“整体薪酬”的思想。这样，通过转换视角，关注系统，强调整体优化，必将改变管理者的生活，改变整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，从而极大地提高企业的整体绩效。
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