酒类经销商的“无间道”

第一篇：酒类经销商的“无间道”

酒类经销商的“无间道”

作者：佚名 文章来源：赢周刊 更新时间：202_-9-11 11:37:22

以毒攻毒

使用时机：竞争对手恶意冲货。

商家自述：我是做葡萄酒代理的，主要走酒店、商超渠道，销量一直不错，算得上厂家的样板经销商。有一次，超市中有外省的货冲过来，价格卖得低很多。我赶紧让业务员收了这批货，但没多久，又有一大批货冲了过来。我一方面核查货物的来源，另一方面和厂家联系。经过核查，这批货是外省的王老板的，我赶紧和王老板进行沟通，但他拒不承认，而且态度极为恶劣。我只好向厂家“告状”，厂家说，王老板是个大户也比较难缠，他经常冲货，厂家也找他谈过几次，但他总是屡教不改。既然厂家也想整顿他，这就好办了！于是我和厂家进行“密谋”，厂家发一批王老板代理的产品，这批产品是有些质量问题的，然后我来举报王老板卖假货，厂家再扣压所有冲货产品，我们合演一出“双簧”戏。冲货加上假货，王老板有苦说不出，事后气焰小了很多。

点评：在武侠小说《倚天屠龙记》中，谢逊有一套厉害的七伤拳法，威力很大，能让对手身受重伤，而在外表看不出来；但缺点是对自身伤害也很大。经销商以恶制恶，像打了一套七伤拳，有效打击了冲货，但利用假货的方式间接伤害了品牌的美誉度，实际上也给自己造成了伤害。

以退为进

使用时机：厂商关系恶化，经销商报复。

商家自述：我是本地第一个做黄酒的，那时黄酒还不像这两年环境那么好。我和厂家一起引导消费，但后来市场好了，厂家的眼光也高了，我们之间的矛盾经常发生。后来，厂家干脆另找了一家代理商，接管市场。我当然很不服气，辛辛苦苦做下来的市场拱手让给了别人。我迅速代理了另一款黄酒，同时，我利用现有的库存，继续在酒店销售。在处理库存过程中，我把一些破损产品铺了进去，并抬高了价格，很快这款黄酒的市场销量迅速下滑，接着我加强了对新品的推广，这样既给对手设置了障碍，又发展了新品。

点评：厂家在处理经销商关系时有上中下三策：上策，通过沟通，好说好散；中策，通过迂回的方式，不留下隐患；下策，二话不说，直接砍掉。在上述案例中，很大程度上是因为厂家处理不当造成的。经销商虽然出了一口恶气，但商业信誉会受到影响，因为厂家会想：说不定，哪天这小子不合作了，也会在背后捅我一刀。

暗修“无间道”

使用时机：不熟悉产业特性。

商家自述：我是做白酒的，这两年看到黄酒势头不错，也想沾点光，但黄酒是潜力型产品，不能盲目引进。我对黄酒一窍不通，手下也没人懂。为了减少风险，我派出两位精干的业务人员，一个赶赴浙江，一个在本地，通过关系让他们分别应聘进入两家黄酒厂的驻地办事处做业务员。打工是假，学习是真，我仍给他们发同样的工资，但要求他们学习黄酒的产品知识、厂家策略、运作方式，收集各类成功或失败的市场案例，每个月回公司一次，给其他业务人员做培训。半年后，这两名业务人员对黄酒产品的理论知识和运作已经入门，我觉得时机成熟了，马上召回这两名业务员作为项目经理，负责引进一个小厂家的黄酒产品，做小范围的试验型操作。之后，我从收集的厂家信息中，选择合适的厂家来接触，洽谈产品引进工作。因为成竹在胸，我在进货上出手阔绰，让厂家刮目相看，并给予了很大的支持。结果，黄酒产品在当年为我增加了近三成的盈利。

点评：这种暗修“无间道”的学习方式，看起来成本增高了，但加大了新品引进后的成活率，尤其是适用于还没形成市场规模的新品。但人员的选择很重要，毕竟厂家的办公环境、工作平台要强于经销商，派去“卧底”的人难免有立场不坚定、最后弄假成真的。此外，要了解市场，了解厂家，可以同时使用其他方式，比如前期大量的市场调研，到厂家的样板市场去考察，向行业媒体打听等等。

“苦肉计”

使用时机：陷入恶性价格竞争的漩涡。

商家自述：我对商超促销问题很苦恼。1999年我刚入行时，市场还是相对单纯的，没这么多的恶性竞争。现在超市买赠促销是家常便饭，比如买二赠

一、买一赠二，甚至是买一赠三。其实，大家都是在原有产品售价的基础上提高到足够的空间，再进行买赠促销。羊毛出在羊身上，最后埋单的还是消费者。但现在很多消费者已识破了这种加价游戏，促销要有效果，必须寻找新的促销办法。我反其道而为之，在当地的连锁商超中用“疯狂底价”活动来戳穿买赠谎言，直接把价格打到底，让消费者明明白白消费。这个活动很成功，很多连锁店的库存告急，采购经理把电话打到我公司催货。

点评：底价促销的效果很明显，运用得当会迅速提升销量，但底价促销也是一把双刃剑，舞得不好，很容易伤害自身的价格体系。商家总不能天天底价销售吧？底价之后还要把价格拉回去，这就需要经销商在做底价销售时要有一个系统的活动，既放得下，又收得回。

借力打力

使用时机：产品不符合本地消费习惯。

商家自述：我在温州代理山西一款保健酒，但一直没打开销路，因为“椰岛”和“劲酒”在当地先入为主，消费者已经形成了习惯，认为保健酒就是“椰岛”和“劲酒”。我必须另辟蹊径才能占有一席之地。我发现婚宴市场有空白，因为保健酒和婚宴市场关联度不大。而温州有个消费特点，很多婚宴都在晚上举办，而且大家经常会喝五粮液。我代理的保健酒酒体是绿色的，正好可以和婚宴用酒的大红色结合起来。于是我把精力放到了婚宴市场，打出了“好事成双、红男绿女”的宣传口号，一拳打开了市场。

点评：创新不是创造，而是发现新的市场需求并满足这个需求。中国市场最大的特点就是消费习惯多样化。要开拓市场，一是引领消费，让大家形成你制定的消费方式；二是没能力引领，那就需要迎合消费，根据当地的消费特点制定销售形式。

抛砖引玉

使用时机：订货会费用高、效果不明显。

商家自述：以前我在五星级酒店开订货会，县里很多经销商都过来，还有带家属的。因为很多人没享受过五星级酒店的服务。在会上再来点歌舞表演，基本上很多人都晕乎乎的签合同了。现在，在五星级开订货会，提前一个月通知，来的没几个人。因为大家都有钱了，去的五星级酒店多了。另外，来了就得招待，现在五星级酒店费用那么高，一场招待下来还不得赔死？因此现在开订货会得盘算一下，怎么既有效又省钱。在中秋前，我让业务员带上礼品，去和客户谈，把订货会的费用加到政策中去，这样大家都高兴。到了订货会那天，我在办公楼弄个展厅，把产品都放到货架上，让大家看一下包装。订货会那天，我还把时间定在早上8点左右，很多人看完产品就回去了，午饭也不留下来吃了，因为他们现在需要的是产品，已经不在乎一顿饭了。中午陪陪重要客户也就结束了，当然也不用请歌舞表演了。

点评：吃吃喝喝、玩玩乐乐的订货会已对经销商没有吸引力了，一是经销商见得多了，玩得多了；二是大家都逐渐理智了，吃归吃，玩归玩，但不给政策照样不行。因此订货会的形式要创新。发现经销商的内在需求，才是最根本的。

第二篇：酒类经销商的颁奖词

1、卓越贡献奖：

他们是肥城酒业的佼佼者，担当了行业发展“又好又快”的发展重任；他们为酒业贡献的不仅仅是市场销量，更是一颗永不言弃、勇往直前的精神。

2、最佳绩效奖：

他们搏击商海，不断刷新销售记录，让无数消费者认识了他们；他们是诚信经营的典范；他们以消费者为上帝，消费者也最认可他们。

3、最佳合作奖：

他们诚待天下，不断完善自我和巩固与企业的各项市场合作；他们是酒业合作发展的坚守者和执着者；因为他们，才能共赢肥城酒市。

4、最佳服务奖：

他们长年立足市场一线，不断对终端网点精耕细作；他们是企业和消费者的沟通和服务桥梁；他们以服务终端为职业准则，他们因服务精神而众口皆碑。

5、市场管理奖：

他们是经销商的后勤服务分队，以经销商的最大满意为职业信仰；他们是酒业市场维护和管理的排头兵，他们真诚、睿智，企业的发展最需要他们。

6、优秀经销商奖：

他们是肥城酒类经销商的精英，他们拥有广泛的资源人脉；他们是企业前进发展中的重要合作伙伴；因为他们，企业在肥城才得以拥有广阔的市场发展空间。

第三篇：无间道

不 我不愿意结束 我还没有结束

无止境的旅途

看着我没停下的脚步

已经忘了身在何处

谁能改变人生的长途

谁知道永恒有多么恐怖

谁了解生存往往比命运还残酷

只是没有人愿意认输

我们都在不断赶路

忘记了出路

在失望中追求偶尔的满足

我们都在梦中解脱

倾心的苦

流浪在灯火阑珊处

去不到终点 回到原点

相守那走不完的路

music 谁能改变人生的长途

谁知道永恒有多么恐怖

谁了解生存往往比命运还残酷

只是没有人愿意认输

我们都在不断赶路

忘记了出路

在失望中追求偶尔的满足

我们都在梦中解脱

倾心的苦

流浪在灯火阑珊处 去不到终点 回到原点

相守那走不完的路

一路上演出难得糊涂

一路上回顾难得麻木

在这条亲密无间的路

让我想你你想我怎么会孤独

我们都在不断赶路

忘记了出路

在失望中追求偶尔的满足

我们都在梦中解脱

倾心的苦

流浪在灯火阑珊处

既然没终点 回到原点

我想我们都不 不在乎

明天你好

看昨天的我们 走远了 在命运广场中央 等待 那模糊的 肩膀 越奔跑 越渺小 曾经 并肩往前的 伙伴 在举杯 祝福后都 走散 只是那个 夜晚

我深深 的都留藏在心坎 长大以后 我只能奔跑 我多害怕 黑暗中跌倒 明天你好 含着泪微笑 越美好 越害怕得到 每一次哭 又笑着 奔跑 一边失去 一边在寻找 明天你好 声音多渺小 却提醒我 勇敢是什么 歌词编辑：薰风习习QQ：335020326 当我朝着反方向走去 在楼梯的角落 找勇气 抖着肩膀 哭泣 问自己 在哪里 曾经 并肩往前 的伙伴 沉默着 懂得我的委屈 时间它总说谎

我从 不曾失去 那些肩膀 长大以后 我只能奔跑 我多害怕 黑暗中跌倒 明天你好 含着泪微笑 越美好 越害怕得到 每一次哭 又笑着奔跑 一边失去 一边在寻找 明天你好 声音多渺小 却提醒我

长大以后 我只能奔跑 我多害怕 黑暗中跌倒 明天你好 含着泪微笑 越美好 越害怕得到 每一次哭 又笑着奔跑 一边失去 一边在寻找 明天你好 声音多渺小 却提醒我 勇敢是什么

Hebe(田馥甄)-寂寞寂寞就好

还是原来那个我 不过撂掉几公升泪所以变瘦 对着镜子我承诺 迟早我会换这张脸应对笑容 不算什么 爱错就爱错 早点认错 早一点解脱

我寂寞寂寞就好 这时候谁都别来安慰拥抱 就让我一个人去痛到 受不了伤到快疯掉 死不了就还好

我寂寞寂寞就好 你真的不用来我回忆里微笑 我就不相信我会笨到 忘不了赖着不放掉 人本来就寂寞的 借来的都该还掉 我总会把你戒掉

还是原来那个你 是我自己做梦你又改变什么 再多的爱也没用 每个人有每个人的业障因果 会有什么 什么都没有 早点看破 才看的见以后

我寂寞寂寞就好 这时候谁都别来安慰拥抱 就让我一个人去痛到 受不了伤到快疯掉 死不了就还好

我寂寞寂寞就好 你真的不用来我回忆里微笑 我就不相信我会笨到 忘不了赖着不放掉 人本来就寂寞的 我总会把你戒掉

爱我的人和我爱的人 词:许常德曲:游鸿明 裘海正

盼不到我爱的人 我知道我愿意再等 疼不了爱我的人 片刻柔情它骗不了人 我不是无情的人 却将你伤的最深 我不忍我不能 别再认真 忘了我的人 离不开我爱的人 我知道爱需要缘分 放不下爱我的人 因为了解他多么认真 为什么最真的心 碰不到最好的人 我不问我不能 拥在怀中 直到他变冷

爱我的人为我痴心不悔 我却为我爱的人甘心一生伤悲 在乎的人始终不对 谁对谁不必虚伪 爱我的人为我付出一切 我却为我爱的人流泪狂乱心碎 爱与被爱同样受罪 为什么不懂拒绝痴情的包围 这样静静的坐了一夜 看着你的照片不想睡 拿起了电话又怕吵醒你 不愿惊醒你的美丽 想起我们那天的相约 记得窗外还下着雨 两杯热的咖啡飘着爱的香味 听着浪漫的音乐

我对你一遍一遍一遍的想念 我知道你一定能够感觉 让我的密语甜言飘在你的耳边 好像童话里秋天的树叶 就让雨一点一点一点下不完 对你说出我爱你的一切 坐在月亮的两边爱就爱你的简单 好想对你说声darling晚安

（一）帝广后面小巷里：我的家常菜、羊肉烧卖馆、烧烤店的烤羊肝 德胜街 西安风味小吃

武成街钱家老院、武城街大市场东门附近的面皮店

商务街（商业银行宝善街支行旁边原财贸学校）有个涮烤城 宝善街菜市场有个包子铺还有一个香河肉饼店、万红水煮鱼 土耳沟 有一个云南风味的米汤涮锅

纬一路 小食堂、香河肉饼店、百味饺子、山西刀削面 五一路 黄山包子、胖老三拉面

古宏庙附近艳阳天的莜面不错，瑞都超市附近新开了一个包子店很棒！（地质三大队与瑞都之间）吃大包子首选之地，比什么老太太包子直流的卫生、可口多了 五中附近官厅鱼馆、黄山包子

高庙北贸易货站附近的阿德快餐大包子也不错 还有刀削面 鸡脖子 但是不如过去了

西坝岗金鼎附近有个天津包子店很不错

东河沿（鱼市附近）有个麻辣烫绝了 还有桃园鸡

还有帝广穿到马路街的那个小巷里有个二傻子爆肚很正宗 长青路附属医院附近有一个功夫包子铺的包子很棒，但是只能打包带走吃 香辣蟹 北站那 西坝岗干锅鸭头(二)大雁家常菜（大三元旁边）的水煮肉 南京小桃园包子（马路街）

宝岛茶餐厅的馄饨（工人文化宫旁边）穆兰斋（花园街）的带鱼，牛肉面

鑫泽铜锅涮肉（果树场北方学院斜对面）的烤鱼，烤羊排 石板烤肉（建国路）的辣白菜炒饭 砂锅鱼馆（天禧隆斜对面）德盛南街边上的驴肉火烧

（三）元台子的瓦罐菜（工行名德南支行小巷内）坝岗区委对面的平价海鲜城（饺子很好吃），建国路建院对面的排骨炸酱面，卫华小学对面的山水粥坊（一定要八宝粥，那的油面也不错），金老太太的肉串（其它烧烤不要），菜香园对面 穆斯林（火车站北站）的羊蝎子确实不错。五：几个吃面的地方：

穆兰斋的牛肉面，在花园街，7路在木业街下一打听就知道，我们总去那吃夜宵 胖老三拉面，五一广场对面（东升大酒店旁边），18路、12路 老孟拉面，二医院的巷子往里走就看到，10路

商务街新开家老陕人家，喜欢吃那的裤带面，也叫biang biang面。

（六）：报社对面的红泥坊骨头馆本地特产花样很多。

（七）：近期更新的一些情况及观点：

1、要说莜面，高庙地道桥南边路东有一小巷，那有一家，是一排平房，不记得叫什么名字了，做的非常正宗的坝上莜面。

2、烤羊肝，还是串窑街往四中拐的那个十字路口的东北角的那家好。

3、穆斯林、金老太太烧烤这种地方，是打死都不去的。不说好吃不好吃，关键是生不行那个气，饭没吃饱，气也气饱了。

4、包子还是如家的比较好吃，红旗楼附近。

5、涮肉推荐鸿宾楼（西坝岗第一医院对面），或穆隆斋（串窑街传染病医院对面）。

6、吃烧烤，可以去清真肉联厂院里，非常不错，品种也全，只是略贵。土儿沟里有一家叫西屋往事的自助烤吧不错，可以自己烤，只是有点热。其实土儿沟里有好多比较不错的的饭店，包括38楼推荐的那家。

7、干锅鸭头感觉还是古宏庙的渝新不错。

8、吃爆肚推荐公园路的爆肚王。

9、坝岗区委对面的平价海鲜城早就换人了，而且都快关门呀。

10、酱骨头感觉红泥坊不错，在报业大厦附近。

11、开了几家烤羊腿，土儿沟、西沙河都有，还不错。

第四篇：酒类经销商突围壮大之道

酒类经销商突围壮大之道

糖酒快讯 202_-01-07 09:02

从经销商到品牌运营商，再到资本商，后再到联合发展商、物流商乃至制造商--近年来，国内发生几件大事，正深刻显示着国内酒类经销商战略定位与方向正进行重大转移，厂商战略联盟正发生根本性变化，它将引发不只是酒类市场而且更多行业领域的渠道格局发生翻天覆地的变化。

酒商寻求突围壮大之道

202_年8月，23家年总销售额超过200亿元、占据国内白酒市场的1/10份额白酒龙头经销商与五粮液集团强强联合，成立“五粮液品牌运营商顾问团”。此举标志着23家白酒经销商和五粮液结成品牌运营战略联盟。

无论是对整个白酒业，还是对五粮液而言，品牌运营商顾问团的成立都具有里程碑的意义--标志着酒类经销商战略转型的开始，“品牌运营商”取代了原来大家习惯于称呼的“经销商”，或者说是“大经销商”，未来“品牌运营商”必将成为真正成为酒业产业链！不仅承担产品销售和物流配送，而且将愈来愈承担起更多关于品牌在一个区域市场拓展、推广和传播角色的新品牌营销商。当愈来愈多有着资本实力、网络覆盖能力和品牌运营能力的营销商，基于某一品牌联盟在一起时，其所折射出来的品牌核变能力将无法预见，必将推动厂商更大程度的“共享共荣”。

尤令人高度关注的是，与五粮液同属“川酒六朵金花”之一的泸州老窖股份公司更是挥舞巨笔，把厂商联盟关系推向一个巅峰！泸州老窖的大手笔就是以资本为手段、股权为纽带，建立更为强大紧密的战略联盟关系。202_年泸州老窖如期完成了向山东国窖酒业销售有限公司、深圳蓬鹏实业有限公司等8大泸州老窖经销商，定向增发了3000万股中的1228.4万股，共向经销商募集资金净额为14509.5万元。

自此，山东国窖等8家经销商彻底完成了从经销商向资本商的革命性转变，以前厂商所谓“貌合神离、既拉又打、各自为政”的松散关系将难于再现，今后的市场运作中，经销商更多是以投资者的责任乃至主人的身份，承担起泸州老窖、国窖1573等系列产品和品牌在区域市场的品牌传播和市场拓展任务。他们关注的不仅仅是泸州老窖基于产品经营层面的业绩，更加关注基于资本经营层面的长期基业。厂商是“一条线上两只蚂蚱”，同呼吸共命运了！如果说“五粮液品牌运营商顾问团”和“泸州老窖”向8名经销商定向增发股权，是企业试图完成从渠道依赖、渠道控制到渠道一体化转变的话，那么上海龙川酒业发展有限公司联合上海15家酒类饮料经销商发起的上海市首家酒业销售联合体--上海聚龙国际经贸发展有限公司的宣告成立，则预示着国内经销商开始高瞻远瞩，跨步大越，主动谋求创新和蜕变，寻求未来战略主控权。据悉，新成立的聚龙国际经贸发展有限公司分布上海12个区县，覆盖白酒、啤酒、黄酒和葡萄酒等所有酒类营销领域。

聚龙国际的强势出炉，将有效整合上下游资源，充分解决与终端商和上游酒厂的合作砝码，意味着经销商战略转型的开始，即由过去单一的、分散的经销商向集产品分销、市场营销和品牌推广一体化转型，力图以兵团联合作战取得战略优势，向大营销商、品牌商或联合发展商的方向发展，可向终端商和上游企业说“不”了。

凡此种种，无不在提醒着不管是企业还是经销商，应该重新审视自身战略定位、战略方向和渠道战略布局了。

酒商亟需厂家的强力武装

其实，开道布局、拓展市场不仅仅是经销商的自身责任，恐怕单凭其一己之力，已难于承载如此重任。就目前以及国外的成功经验来看，其中不少方面更应该由生产企业来负责完成。企业应对渠道开拓、管理负有主要责任，企业对经销商的管理不应越过他们，不要老是想把经销商看成是“后母娘的孩子”，即拉又打即疼又恨，而应是全面协助经销商，培育经销商，提高经销商的综合素质，不能只沉迷于以前老套的广告、促销、铺货等“金钱外交”。

诚如常言“授人与鱼，不如授其于渔”的道理一样，善待经销商，在技术、管理、公关关系、经营理想等上给予他们的充分支持，全面武装，也是企业成功做市的关键。

什么是对经销商最好的武装？什么是对经销商强有力的支持？与它们建立战略合作伙伴关系，改变单一激励、扶持方式，运用多层渠道增值服务来激励经销商，并通过与经销商建立长远战略伙伴关系，把主渠道伙伴纳入到企业的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设，从而保障企业渠道政策执行不变形，提高分销商忠诚度，使企业渠道最具价值，为企业创造最大利润。“五粮液品牌运营商顾问团”和“泸州老窖”向8名经销商定向增发股权就是“多赢共荣”的明证。

当然，企业美好的远景规划，中长期目标，也很重要。企业远景规划，企业中长期目标，即为企业的“精神原子弹”，它能给厂商提供为之奋斗的长期目标，为之不懈努力的恒动力。一个没有良好远景规划的理想支持系统的企业，即使产品有钱可攒，有利可图，也是个没灵魂没前途的企业，只能培养出一大批唯利是图、急功近利、短期行为严重、毫无抱负，难与企业风雨同舟、相濡以沫的经销商。遗憾的是，许多企业将企业远景规划看着是内部秘密，藏而不宣，遮遮掩掩，让经销商不明不白，很难同心同德。从这点上看，五粮液、泸州老窖以及茅台酒都为所有的经销商放了“精神原子弹”，效果相当明显。

策略联盟借势做大强势市场

然而不管是经销商变为品牌商，还是转为资本商，毕竟还是依偎厂家这棵大树，只能是“重大成长”，仍未是革命性质的嬗变，只有主动谋求创新和蜕变，掌控未来战略主导权，才能算是革命性的进步。聚龙国际的强势出炉，正是广大经销商的学习好榜样。

我国经销商尤其是中小经销商发展到今天，所取得的作用、成就是令人瞩目的，但存在的问题也是十分深刻的。尽管经销商已经成为我国经济领域中商业流通渠道的一支强大力量，但那是因为其数量占据了绝对优势。回顾近十年来，能够被称道的优秀中小经销商，屈指可数，反而有些“强者更强、弱者更弱”的感觉，也许中小经销商的整体实力有所增强，但更多中小经销商快速消失在人们的视野之中已经成为不争的事实。

随着大型卖场、连锁超市的兴起，成为新的渠道格局霸主，掌控零售终端，许多中小经销商将面临被洗牌的命运，要么转型，要么关门，抑或是苟延残喘，令业界忧心忡忡--今后路子要怎么走？聚龙国际首家酒业销售联合体的强势出笼，或许正是给广大中小经销商指明前进的主方向。

只有进行策略紧密联盟才能借势做大市场，主导自己命运。何谓策略联盟？就是中小型经销商，借助对方的网络、渠道、资源，进行互换合作、品牌互补，寻求走多方联合发展的道路，向中大型经销商靠拢，与大型经销商形成营销一体的格局，捆绑成为规模较大的经销商，来共同享受厂家政策，共同抵御大卖场超市及强敌的冲击，达到提升品牌和销量的目的。在对象的选择上，中小经销商应寻求相对错位经营，避免相互过多的品牌重叠，也避免因自己代理品牌多、结构不合理引发的内部冲突；在竞争层面上，应该理性竞争，避免贬低与恶意乱涨价格的行为。策略联盟类同联合营销，如白酒与啤酒、白酒与饲料、红酒与白酒的捆绑营销、买一赠一，还有淡旺季渠道互换、政策统一等。

在进行多方联合的时候，中小经销商合作双方应该摒弃以往“同行是冤家”、老死不相往来的老观念，应该着眼于共同的利益，统一步骤，协商一致，谋划自己和多方联合体的紧密合作，共同做大。重新定位，从经销商到物流商、制造商转变，或许能脱胎换骨。

先知先觉的经销商早已开始探索转型之路，首先是战略上重新定位，如核心业务由批发转向零售或物流甚或制造业。21世纪初以来，我国供应链商业模式发生巨大而深刻的变革，经销商的功能定位、角色扮演也应发生巨变。经销商利润的主要来源将不再是产品的买卖差价，而是为产品提供的各种配套增值服务。经销商可以专业物流企业、社会化配送中心及两者混合的物流配送企业的形式存在，以信息技术快速响应为手段，为上游制造商和下游零售商提供高效率的专业服务，使商品在流通过程中实现增值，也使自己为此获利，避免以往的单一买卖风险。这在一二级市场即特大城市及省会城市中较为适用。

从经销商到物流提供商，是市场分工的产物，经销商可以通过将自己定位为大企业配送物流商这一方式，以获取厂家在这方面更多的政策补贴、返利、支持。

而酒类经销商尤其是大酒类经销商要更大作为，成为强者、王者、NO.1，不妨还可试以下策略：

1、通过自己投资或者其他合作方式，在地区或全国范围内发展地区性批发公司和自己的零售连锁商店，平稳地转移和发挥自己在批发方面所形成的经验、资金和渠道的优势。

2、通过收购一两家小酒类生产企业，组建自己生产链，稳定自己供货渠道或实行OEM贴牌生产，自主经营品牌。在继续批发其他厂家产品的同时，开始生产和销售自己的产品，以免受上游企业过多的制纣。

3、通过与大企业锁定关系或进行资产连接，建立资产连接型的战略联盟而求自保壮大。如有的省级批发商与大企业大公司共同组建省级销售分公司，如阿尔泰山运作郎酒等，以及聚龙国际的出笼，均是战略联盟的成功典范。

超大型的酒类批发商，只要它们正确地选择未来的发展战略，那么就有可能在较短的时间运用新经营机制和自己的战略力量建立起能够覆盖全省、全国的大网络、大渠道，从而真正成为地域NO.1、酒类经销商中的王者。“穷则变，变则通，通则久”。面对困境与挑战，国内酒类经销商只有因应形势，战略长征，勇于创新，自强变革--从经销商到品牌运营商，再到资本商，后再到联合发展商、物流商乃至制造商，都是酒类经销商生存强大之道。

第五篇：中小酒类经销商内部管理八看

中小酒类经销商内部管理八看

202_-01-25

□ 方 刚

我们可以看到经销商大多常年奋斗在一线，且无所不能:送货、回款、谈判、发货、卸货……什么都能干，一个能顶N个，是一不怕苦，二不怕累的“模范”。就算厂家来一车十几吨的货，夫妻二人能一口气卸完后再去送货。而且有太多的经销商似乎掉在“钱眼”中出不来，生意小的时候，雇不起人，只好自己干。生意大了，不舍得雇人，即使雇人来了也只喜欢干活不吃饭的“机器型”业务人员，后果就是雇来了，留不住。中小经销商如何提升经营层次，不仅仅看他的机遇环境，更要看他在业务团队管理上“灵气”。

一看：车销拜访

经销商的作战单元的构成大多是1+2模式，也就是一部车，两个人，司机业务各一个。这就是标准的车销模式。那么什么是拜访模式呢？也就是1+1模式，业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单，司机开车按照订单送货。车销模式的优点是管理简单，当场成交；弊端是业务人员跑大店（流转好的店）不跑小店（流转不好店），经常漏店跳店，漫天撒网广种薄收，效率低成本高。拜访模式的优点是按照片区开发，操作细腻，拜访无孔不入，配送精准成本低。弊端是业务队伍管理难度大，猫捉老鼠的游戏天天进行，一旦业务队伍松懈，订单产出低，管理就会出问题。

二看：业务流程

所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程，从入库发货，出货回款，到财务管理，很多中小经销商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘（丈母娘或亲戚）。更有一些老板是“悟空型”，上天入地无所不能，库管财务送货谈判，甚至自己装卸。此类经销商大多是创业初期的特征，结果往往是累死累活，即使赚个辛苦钱，也是“肉烂在锅里”，只知道赚钱或者赔钱，却不知道赚在哪里，赔在何处。

三看：工资结构

绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够，底薪保障没问题。要害在于提成部分，很多经销商是按照营业额提成来计算的，营业额×提成系数=工资。这种模式在执行初期，如果系数设置得当，业务员能看的到并且能够拿的到这个提成，对于业务促进是有好处的。但是时间一长，经销商就会发现：业务员只卖老品畅销品，对于新品或非畅销品一概不问，甚至业务员为了营业额的完成会在价格促销甚至回款上做文章。

对于经销商而言，必须把业务人员考核模式提升到管理高度，考核是经销商手中的“指挥旗”，大旗所指就是业务人员进攻的方向。对于考核指标，业务人员“上有政策下有对策”的心态是很正常的，但是经销商必须是“道高一尺魔高一丈”。比如：经销商在发现底薪+提成的考核模式不灵之后，可以推出分品类设定指标的考核方法，更可以结合自己的新品，采取“专案”提成，设定卖一箱新品提成系数，变月度提成为当天兑现。不断微调考核指标，让业务员的眼睛盯着提成工资的同时，让自己的经营重点随着指标的改变而得以提升。

四看：区域划分

经销商初期管理大多是“土匪式”的，在山头上，经销商大手一挥：兄弟们，山外是美酒+财宝，你们去吧！于是一群业务四散而去，打打杀杀吃肉喝汤！城东城西不分你我，铺完货回来就自己人打架，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几部车满天飞，赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通，局部市场出现问题能及时发现弥补，经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。

五看：考核结果

到月底了，经销商给手下发工资，问：张三，你发了多少钱啊？张三：1860元。问：你知道这些工资是怎么来的吗？张三：不知道啊！这就是财务体系混乱的问题。而如果经销商公司也能够制定透明的财务体系及流程，就可以解决此问题，可以让员工清楚明白，且踏实稳定，全心全意地放在工作上。比如张三回答：这个月我的底薪900元，加上销售额提成360元，卖新产品X啤酒202_件，提成700元，汽油费超标扣罚100元。这就是最理想的状态。

六看：提成导向

经销商在业务队伍不成熟的时候，提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟，大多是采用“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，经销商只是坐拥仓库，只负责与厂家的联络。在提成制模式下，中小经销商因为管理系统过于简单，有本流水账就已经不错，对于数据汇总和信息传递上困难重重，对于提成系数的设定大多是靠经验。考核模式大多是几年不变，往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库时候看着是兢兢业业，尽心尽力，出门之后就玩捉迷藏，经销商反而被蒙在鼓里，坐在家里听业务员诉苦：市场难啊，难于上青天！

这种现象的主要原因是经销商的“大锅饭”考核机制造成。底薪占据业务员半数以上的收入，畅销品提成占据业务员工资的另外一半，大家一团和气，互相之间的工资差不多，由于有畅销老品保障，大家闭着眼睛也能拿到差不多的工资，也用不着操很多的心，受太多的累！

经销商的初期提成模式：底薪+营业额提成；中级提成模式：底薪+品类提成+新品专案；高级提成模式：营业额提成+品类提成+业绩提升提成。比如，经销商设立业务员业绩成长提成，追加1000元奖金奖励业绩提升最快的前几名业务，或者奖励本月比上月提升最快的前几名业务等等。只要手法多样，奖励到位，发动业务员的积极性，明确奖励标准，天天考核，让每一个人都有争取进步的欲望，这支队伍就会是一支“嗷嗷叫”的业务队伍。

七看：回瓶提成

对于啤酒类经销商都深知啤酒在物流上的笨重低价值特点，关键是啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置，如果经销商不在回瓶环节上下功夫，就会出现“一锤子买卖”，终端接货了，但是瓶子要么没人要，要么就是卖玻璃废品的几分钱一只瓶子的现象。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当，也会出现业务员只送货不回瓶的问题，终端投诉不断增加，网点一点点丢失，销量必然出问题。

八看：司机业务工资构成 在经销商1+2业务模式下，司机与业务员是一个作战单位，更像一条绳上的两个蚂蚱，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时会出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候，要考虑这个作战单位的整体性，明确两人的上下级关系的同时，把司机的工资与业务工资挂上钩，也就是说司机工资额高低取决于业务人员工资的多少。

对于经销商业务员来说，即使老板每天早上揪着他们的耳朵大叫“给我好好地卖酒”，他们也会在出门后当做耳旁风。因为，经销商及业务员没人愿意做“希望的”，他们只愿意做考核的。因为只有考核，才能决定他们的收入。所以经销商必须在内部考核体系上下功夫，做完善，力求通过内部管理力的提升，实现市场竞争力的提升。

（作者系山东银麦啤酒公司营销总经理）

意大利学者巴莱多的二八法则在酒水行业中表现得格外明显。做酒水市场时间久了，就会发现在一个区域市场中真正具备营销理念、内部管理条理而且流动资金稳健的经销商就那么三四家而已，而且他们无一例外地都走上了公司治理的路子，其余的就只是一些靠层级差价过活的小商贩了。虽然利润贡献最大的仍然是白酒产品，但面对白酒生产结构的进一步调整以及白酒总量的萎缩，优质经销商们无不都在思考着未来发展的道路。

宏观上来讲，道路（八部营销策划公司）只有两条。一是往上游发展做自己的牌子，一是扩大经营范围，寻找白酒的替代性产品，如选择代理保健酒、葡萄酒等。

前段时间，有专家奉劝经销商对发展自有品牌的战略要保守审慎一些，而且还列出了一大堆理由来证明这个观点。有史以来人类最大的愚蠢就在于老是对“社会科学领域内的问题”做无休止的争论。因为社会科学所研究的对象是具有主观能动性的人，这个“人”要比自然科学所研究的“光、电、磁”要复杂得多，“人”充满了太多的变数和不确定性。能一定说已经完成原始积累的经销商做不了自有品牌吗?这可不一定。所以专家们所说的“保守审慎”实际上是一句空话，没什么实际意义。他们既不说“做”也不说“不做”，只是说要“保守审慎”一些，这就意味着不管是经销商在这条路上飞黄腾达还是跌下山谷你都找不到他的 任何把柄，但现实中我们恰（八部营销策划公司）恰是那个汉姆雷特王子，需要做出“做”还是“不作”的决定。

经销商要做自己的牌子，需要清楚地知道：资金与策划是品牌腾飞的两翼，缺少两者的任何一个，注定要从高空跌下来摔个粉碎。

本文要讲的，不是讨论经销商有了多少资金之后才能够去运作自己的品牌，而是要讨论策划问题。说到底，要是策划搞好了，甚至连资金都不是问题。从智慧产业云集的北京到思路开阔的前沿地深圳，但凡白酒的策划不外乎从以下四个方面入手。

一是产品质体。

以景芝的芝麻香型、金士力的现代型白酒为代表。至于洋河所推出的“绵柔”型，不能算是香型的创新，只能算是概念创新。

二是产品形体，（八部营销策划公司）即产品视觉要素。

这种做法只是换汤不换药，可能会领导一股潮流，在流行的基础之上建立一个牌子(注意，暂时不能算是品牌。)。

三是产品概念，即文化内涵。

这方面就太多了，比如浏阳河的冠军文化、丰谷特区的友情文化，当然还有大名鼎鼎的金六福与水井坊，这两位为众人所熟知，就不费笔墨了。

四是产品外延，主要指营销技巧等。

比如口子窖的盘中盘模式以及云峰酒业的权威人士营销模式均受到行内企业的推崇。需要指出的一点就是：当一种成功的模式被这个行业内大多数企业效仿时，其模式功效消失的时候就即将来到了。先知先觉者则进入下一个轮回。

经销商要做自己的牌子，必须从一二三四点中找到一个单点进行突破，并且围绕

这个核心在其它（八部营销策划公司）三点上进行配套完善。其整体越具备完整性，就产品就越具有竞争力。时髦一点，这种思路其实这就是所谓的整合营销。

假如读者足够细心会不难发现：产品形体的创新与营销技巧的创新都存在着一定的缺点。所以从根本上说，白酒品牌的策划还是仅仅局限在“质体”与“概念”两点上。袁秀平说：“在国内白酒业的变局中，白酒业的竞争焦点已经转移到了白酒产品的文化品位上。”这可谓一语道破天机。你说水井坊与五粮液哪个口感更好些?可能每个人都有不同的口感偏好，但更多的人认为，300元价位以上的白酒好像都差不多。所以到最后大家最后比的是什么?---------文化概念!

就连茅台都在为自己注入健康文化来保持品牌的鲜活，更何况是初生牛犊的新牌子了。但面对福文化、冠军文化、友情文化、娱乐文化、历史文化、糊涂文化的密集型切割，还有多少文化可以拿来使用?或者干脆这样问：还有没有文化可以用呢?

科技与经济的不断发展（八部营销策划公司），往往会使一些原本的劣势转化为颇具竞争力的优势。比如江西婺源和西藏，在工业经济排行中两者可能是属于最靠后的地区，但正是因为如此才使它们避开了工业污染的灾难，才得以保留住了最珍贵的原生态。正是人们对自然无限向往的利益需求，成就了婺源与西藏在世界旅游经济中的地位和影响。看，这不就是劣势转为优势的一个例子吗?同样，在看似竞争异常激烈的白酒市场，一些小酒厂没有资金、没有网络，又身居偏远地带，好像是没有成为品牌的任何希望，但是却没有意识到自己的劣势可以转化成优势。不仅仅指小酒厂，这对于那些已经在省级区域内做的非常好的经销商而言也是寻求突破的一个点。

既然如此，双方何（八部营销策划公司）不尝试着合作一把呢?(关于产品文化这方面，牵扯到商机问题，我只能笼统一点地说个大概。想在这方面寻找突破的经销商或生产厂家可以联系八部营销策划公司。)

不是笔者对北方的经销商存在偏见，这种战略性合作发生在北方的可能性极小。因为北方的经销商思路比较固化，很少有资源整合意识。尽管现在的黄维菘因为多元化经营而有些疲于应战，但小糊涂仙单品销量业绩的确是一个神话。粤商在这方面的创新力与整合力是领先的，北方人自愧不如。

只要精心策划、合理调控，谁说行外人不能成功?况且你还是做酒水多年的经销商呢?任何问题都会因人而异，别迷信什么权威，关键看是否是找到了适合自己的。

白酒行业的内部核心是自然环境与历史积累，同时赋予白酒外部核心即品牌精神，内外部核

当前，白酒经销商普遍面临着市场竞争日趋激烈和复杂化、厂家和终端的双重挤压、缺失以消费者为导向的市场运作能力、现有经营方式的调整优化“治标不能治本”等诸多难题。

那么，白酒经销商将如何突破困局？未来发展之路将怎么走？

林枫认为：基于白酒经销商群体现状、行业发展大势及市场竞争环境变化，白酒经销商将面临着产业价值链三个发展方向的选择：向上、居中、向下。向上：收购酒厂、买断品牌，进行品牌运营；居中：同区域多商业整合或者多区域价值链整合，形成商业航母型运营平台；向下：整合终端，参与直面消费者的终端竞争，形成自己的终端品牌。不论朝其中哪个方向转型，其核心驱动力都离不开企业家经营理念转变下的组织转基因。

白酒经销商的向上整合之路

经销商向上整合有两大路径：一是买断品牌，进行品牌运营；二是收购酒厂，进入价值链上游。

“华泽集团无疑是行业中向上整合最经典的案例，也是至今为止最大的赢家。而作为普通经销商向上游收购酒厂，近年来也不乏成功的案例，如河南姚花春酒业的新任老板，就是从白酒经销商转型而来。”周祥胜分析说。

案例一：华泽集团的整合华泽集团前身——金六福酒业是典型的白酒品牌运营商，依托五粮液酒水背书进行品牌运营（被成立于202_年3月的华泽集团整合收购）。华泽集团凭借先进的营销模式和管理理念，已发展成为国内专业从事酒类酿造、生产、营销及品牌打造的集团公司，现拥有15000多名员工，总资产60亿，年营业额60亿，业务遍及全国31个省市自治区；拥有上、下游合作企业5000余家；202_年金六福品牌评估价值达71.75亿元。

华泽集团15年来的发展历程是一个经典的资源整合过程。主要体现在两个方面：一是渠道价值链整合，从一个零批商开始逐步发展成为资金实力雄厚的多品牌运营商，目前旗下拥有金六福、福酒、六福人家、香格里拉、大藏秘、天籁、恒美、湘窖、开口笑、邵阳、临水、今缘春、雁峰等20余个自有品牌；二是产业价值链整合，到目前为止已经成功控股了包括湖南湘窖、湖南雁峰、山东滕州今缘春、四川金六福、安徽临水、广西桂林湘山、广东德庆无比、云南香格里拉、黑龙江玉泉、吉林榆树钱、贵州珍酒等13家酒类生产企业。

华泽集团现行组织概况

案例二：河南姚花春酒厂收购

姚花春酒业现任董事长罗群忠原为江西四特酒的河南总代理。罗群忠拿下四特酒河南总代理后，年销售额很快达到1个多亿，掘得了商业的第一桶金。通过跨行业经营完成了资本积累后，罗群忠于202_年收购了河南姚花春酒业，经过股权调整、内部整合和理顺产品结构，202_年即实现了销售翻番的不菲业绩。

周祥胜认为，姚花春酒业收购案充分说明了一个传统经销商在经营理念转变下的“组织转基因”突围模式。

经营理念的彻底转变：作为四特酒河南总代理商，一定是以追求利润为导向，聚焦在产品的销售功能上，核心能力体现在产品选择、区域布局和市场推广功能上，以此配置相应的组织支撑。而收购了姚花春酒厂后，是要经营一个区域白酒品牌，需要在供——产——研——销价值链全部环节中平衡发展，缺一不可。作为白酒经销商，追求利润无可厚非，可以根据环境的变化自主选择品牌，而入主酒厂后，企业家的核心理念是要持之以恒地进行品牌打造。经销商强调“销”的功能，而厂家则重在“营”的职能。因此说，罗总经营理念适时而有效的转变是姚花春酒业快速取得成功的最核心要素。

组织能力的快速发育：在经营理念转变的前提下，一改商贸公司时代单纯的销售组织模式，依托酒厂既有资源快速完成了供——产——研——销四大环节的组织整合和能力的发育，完善了产品研发、市场调研、渠道推广、消费者沟通等重要职能。

白酒经销商的居中整合之路

白酒经销商的居中整合之路有两大核心方向：一是跨区域在供应链层面展开整合，浙江商源无疑是行业内成功的典范；二是湖北汉川的和其鑫在区域内实现多家经销商的整合，开创了区域内多种商业业态整合的先河。

案例一：浙江商源

浙江商源的前身是杭州地区一家经营酒水的商贸公司，依靠代理新疆伊力特酒开始成为浙江地区规模较大的经销商。从202_年开始，“商源”与跨区域经销商共同合资成立商贸公司，开始跨区域发展，并由此成立专门的投资公司——中商投资，与其它经销商合资运作，在宁波、金华等地区当年即实现销售翻番增长。商源通过与浙江各地区经销商合资成立新公司，建立起遍布全省的经销网络，开始选择性代理产品，与厂家合资或者直接参股厂家运营产品，成为品牌运营商，并推出自己的独立品牌。202_年，商源的营业额超过40亿元。

浙江商源的核心业务之一是“供应链增值模式”，其目的是：整合白酒行业生态链，通过对浙江省内不同地区的经销商按照特定的标准进行筛选，以“产品、咨询和资金”为纽带对商业进行整合；其定位为：“酒水供应链增值服务的提供商”，将“采购、仓储、配送作为其核心业务”。

作为“酒水供应链增值服务的提供商”，其主要包括五种增值服务主要包括五种：其一，品牌推广服务建立在区域市场分析、酒水品牌分析和各经销商实力分析的基础上，协助各经销商打造品牌，梳理产品结构，以获取更大的市场占有率和利润；其二，品牌采购服务，强化联合采购、产品定制的业务能力，在不挤压厂家利润空间的同时，为经销商创造更大的利润空间；其三，物流配送服务，构建形成并不断完善以区域物流配送中心和城市仓储配送体系相结合的物流仓储、配送体系；其四，金融服务，提供多样化的金融服务，如产品保证金融资（即预付一定比例的资金，可享有全额的货物供应保证，以解决经销商资金周转难题）、并购融资服务等；其五，管理提升服务，为促进经销商整体运营效率的提升，商源鼓励并帮助经销商提高内部运营管理水平，如梳理组织运营体系、完善内部管控制度和流程、进行品牌推广培训和HR培训等。对于有此类需求的经销商，商源一方面可以推荐相应的管理咨询机构对其进行管理咨询服务，另一方面依托于商源多年的管理运营经验协助改进，必要时也可对其改进运营管理水平的行为予以资助。

周祥胜总结商源整合成功的优势体现在三方面：其一，有规模和行业影响力，对上游品牌商有谈判优势和议价能力，解决经销商对“产品”需求的问题；其二，强化平台运营能力，向下面的经销商提供市场和经营管理上的咨询服务，解决经销商的成长问题；其三，通过投资银行的模式对经销商进行投资控股，解决经销商的资金问题。

商源的供应链整合模式对具有雄心和抱负、具备较强经营管理能力和资源整合能力的经销商非常具有借鉴意义。

案例二：湖北汉川和其鑫

湖北汉川市分别归属于酒类、副食品、饮料、冲调、日化和家电等多个行业的17家总经销商，在经济发展和商业竞争日益严酷的背景下，面临来自上下游的夹击威胁，积极寻求突破和变革，自发地以股份有限公司方式整合在一起，将个体自有品牌划归为整合后的公司进行统一经营管理，由单个的“小帆船”整合在一起形成区域“商业航母”，寻求上、下游资源的获取、中间渠道资源的整合和运营成本的缩减，于202_年4月1日正式挂牌成立汉川和其鑫有限公司。

整合后的和其鑫具有七大优势：强强联合提升抗风险能力；整合在一起避免价格战，节约了运营成本，业绩及盈利额度快速提升；减少恶性竞争，提升品牌美誉度；形成上下游溢价能力；解决了个体商业面临的内部管理问题并分享管理经验；整合后的公司上规模有形象，在当地享有一定的社会地位；整合后能够多元化发展，有很多可以想象的延伸受益。

周祥胜认为：和其鑫的整合模式对于众多的区域性中小经销商具有很强的借鉴意义和示范作用，其整合成功在于以下几个关键要素：

观念的转变是前提：商业整合本身都是观念的转变，但是在实际整合中由于众多素质不一的经销商参与到一起，观念的转变尤为重要。公司成立之初商业的自私性必然带来下列问题：股权分配问题；商业个体辛辛苦苦建立起来的品牌交给公司，要解决个体利润及品牌持续发展的问题；经销商都是老板，都是一把手，整合后必然有角色分工问题。解决这些问题的前提是观念的真正转变。

规范性的制度是保障：区域商业整合在思想观念转变的前提下，游戏规则的建立是保障。例如股权分配制度、整合后公司的经营法则、关键领导人的选举办法等，公司整合成立之后组织架构的设置、事业部的建立、物流、仓储制度和流程等都需要科学、合理的构建和完善，以保障公司的健康运营。

强大市场职能的发育：整合后的公司在初始时期，核心工作要点是通过对区域经济的研究规划出公司需要的产品，向上游厂家去整合品牌和产品，同时要不断加强公司“营”的能力，整合公司资源、厂家品牌资源以实现产品的有效推广。--所有这些，都需要有强大的市场部职能的发育。

和其鑫业务组织架构示例

白酒经销商的向下整合之路

随着产品结构的升级和行业竞争的加剧，众多白酒生产企业开始了新的渠道模式创新。例如河南仰韶酒业以专卖店的方式整合具有人脉资源关系的新型商业，直接切入终端，面对消费者。在新形势下，白酒经销商也完全可以创新渠道模式，直接参与到终端的竞争中。白酒经销商向下整合是未来发展的一个重要方向，其核心是整合终端烟酒店或自建终端形象店的模式形成自有品牌效应，掌控终端，以这种方式获得向上游的议价能力以及自身长久的成长发展。浙江商源在202_年就开始了以酒水终端卖场连锁经营为主的“久加久”专卖店模式，从而为后来实现价值链整合的快速扩张打下基础。

江苏桐枫烟酒连锁是业内比较典型的整合终端参与终端竞争的案例。它从江苏徐州市起家，在当地形成了很好的终端连锁品牌效应和一整套先进的管理运营模式后，已开始在全国展开布局，北京、江苏、安徽等地都有了它的身影。

周祥胜分析桐枫烟酒在连锁专卖店的布局选址、品牌打造、人脉资源整合等方面具有以下典型特点：

一是产品选择上，必备茅五剑等一线名酒，虽然这类产品的利润不能满足连锁店的要求，但可以满足消费者的品牌形象需求；不选择区域流行品牌的主导产品，而根据主导品牌去上游开发自己的买断产品，买断产品是桐枫烟酒主要利润来源；在不同地区重点运作、推广不同产区的产品，价格上从几十元到几百元不等，以满足不同层次消费者的需求。如在口子窖流行的市场，重点运作推广安徽产区产品。

二是植入现代化的经营管理方式，全方位引进数字化管理。桐枫烟酒的产品种类众多，尤其是在不同区域的强势品牌不同而选择了不同产区的产品，其销售方式多样化，只有通过精细化的数字管理，专业的进——销——存管理，才能有效降低运营成本，实现效益最大化。

三是统一的配送货方式。专卖店品牌形象打造的核心诉求是为消费者提供物美价廉、具文章来源中国酒业新闻网有品质保证的酒品，桐枫烟酒采取总部统一采购和配备，能够有效规避假冒伪劣、以次充好。

桐枫烟酒通过现代化经营管理方式的植入与统一的物流系统配备，全面实现了终端连锁的人、财、物等方面的标准化运营，通过不断放大的终端连锁数量，充分发挥此种模式的规模效应与学习效应，低成本地持续发育企业运营管理的核心竞争能力，在终端的整合和竞争中已崭露头角。