成功购物中心运营策略及前期准备

第一篇：成功购物中心运营策略及前期准备

成功购物中心运营策略及前期准备

主力店不是商场的租金来源。因为商场牺牲租金给主力店，所以要从类群店赚租金。纯租金导向伤害主力店也伤害类群小店。要把类群和磁场做起来，最后谈租金，租金是结果，绝对不是门槛。

具有长久生存力的主力店策略

在一个磁场里，主力店和次主力店关系着购物中心的来客数。如何具有一个长期生存的主力店，首先对主力店要有清楚的认识。主力店的意义即针对目标客层打造商品的品类。世界标准主力店的面积在25%。国外在做购物中心的时候首先看的不是主力店，而是商品的品类。顾客到购物中心都会买些什么？吃，穿，用，行，首先要求具有完整的布局，再去找品牌。其次，主力店与逻辑性附属店群是骨干与肌肉的关系，大店会带出边际的小店。

主力店不是商场的租金来源。因为商场牺牲租金给主力店，所以要从类群店赚租金。纯租金导向伤害主力店也伤害类群小店。要把类群和磁场做起来，最后谈租金，租金是结果，绝对不是门槛。很多人招商都有门槛，那是大错特错的，一定要有非常弹性的租金组合策略。

具有互补性的主力店群：超市、百货、家居、娱乐、电影院、Outlet（品牌折扣店）、大书店、大药房、精品主力店、手机大卖场、体育大卖场、3C大卖场、母婴超市、大品牌餐饮美食街、餐饮街、娱乐场、大服饰店等。

超市有精品超市；娱乐有儿童职业体验馆；母婴超市，未来5年会有爆发式增长，但目前仍缺乏主导型品牌；美食街是可以投资的，香港和新加坡的美食街与购物中心及大百货公司的结合就是非常好的例子，但是一定要有创意，要有招商；餐饮街，非常值得看好，中国的百货非常可惜的一点是，往往都忽略了食品的元素。并非开一个大卖场，小超市，有很多食品品牌就可以了，你可以有精品的蛋糕柜，精品的巧克力专柜，精品的水果等。在食品方面可以参考日本的商场。

平衡的租户组合

根据购物中心国际标准，零售店，即非主力店占69%的面积。娱乐店占到25%。餐饮占6%。国内的娱乐所占比例很小，餐饮占比15%，可以说，中国靠餐饮救购物中心。

平衡的租户组合，首先，做到服务的平衡。在这里娱乐店群扮演顾客延长停留时间与多次餐饮消费的功能。

其次，配套类别店群租金为主力店的3到4倍。如珠宝、食品店租金、书店、音像店。

第三，美食街+餐厅群+高端餐饮群+电影院=国内Mall（购物中心、购物街）成败元素。

第四，40%的配套类群店：一个类别低于5%。像香港人的招商，大型的购物中心都会变成一个小聚落。比如把手表，招十个精品品牌表，变成一个小的聚落。

最后，国际服饰大店成为仅次于主力店跟娱乐店第三大次主力店。现在这些主力店征服了台湾最好的商业面积。

处处皆策略

Mall（购物中心、购物街）的成功也需要其他的重要策略。一是租户的面积与布局。一个地方想拿某个业态做聚合的品牌部落，首先要坚持，不要随意租掉。开店的成功不是成功，开店后的调整力是关键。

二是购物中心长期维护运营计划。购物中心首先要拿出一个形象预算，对于购物中心里公共空间的布置，节日期间的氛围布置，娱乐布置，表演项目以及邀请什么样的嘉宾等诸多考虑因素来讲，长期的投资非常重要。拿出形象预算而不能都放在口袋里，在优质的环境里得到顾客与租户的认同是非常重要的。

三是竞争导向的相对定位策略。购物中心也好百货公司也罢，竞争都是资源的竞争，不管是代理商资源还是品牌资源。

四是Mall（购物中心、购物街）在淡旺季的促销与行销策略，包括客数行销、氛围行销、欢乐行销。

五是租户营运管理的细则。包括专业、形象、礼仪、安全、服务。

购物中心前期开业准备

一个购物中心拥有不同的业态，每一种业态类别都不一样。做购物中心，首先问自己要做那一种业态。购物中心的业态大体分为六种。第一种是社区型购物中心。第二种是城郊结合部大型购物中心，这在国内非常适合。第三种是专业市场型的购物中心，这种购物中心过去在国内非常合适。第四种是生活体验型购物中心。第五种是市区中心型的购物中心。第六种是主题性的购物中心，例如最近上海如火如荼打造的迪尼斯里面的大型购物中心。

在定位的分类上，有以奢侈品高端品牌为主要的模式，另外一种是中高端品牌，没有奢侈品，做一线到一点五线或者第二线品牌的组合。第三是主力店加品牌店。还有娱乐餐饮型的综合购物中心，主力店集群超级的购物中心，生活功能导向的社区购物中心，以行业导向为主题或者市场型的购物中心。

做购物中心管理开业前的准备工作，是一项大工作。这其中包括开业前的营运筹备管理服务，财务管理，前期的分析，投资回报，这是做老板必须要做的。物业管理的体系、要事先筹备好。商业营运的体系，商场推广的筹备，要先把工作做好，什么时候开始做推广？一个购物中心要在开幕之前的一年开始做推广。除此之外，还有开业前的准备及员工的培训，人力资源体系跟行政管理的制度，承租户装修的管理，招商的管理，初期设计的管理。

初期设计准备包括：前场平面空间规划、后场规划、标识指标系统、广告宣传设施、停车场管控、公共区域装饰装修、停车落客、根据业态对各系统设备设施应用于实施、设备保护措施方案、保洁绿色方案、节能技能源再生措施、废品管理、设计遗漏分析。

定位做好了以后，要有品牌招商策略。品牌招商的实施，要有培训的招商队伍，整体品牌的招商实施方案，主力租户，品牌的租户，招商审批，制定代理中介。

承租户的装修管理需要考虑工程细则、协调、押金、动线。市场推广筹备包括：制定项目年度市场战略、推广规划，制定项目年度的市场推广预算，制定项目开业市场推广方案，制定项目的媒体宣传策划。现在的媒体跟以前的媒体不太一样，以前的主要媒体是报纸，现在都变成年轻人的微博行销、网上行销为主体。现在也有专门的PR（公共关系活动）公司，公共关系的公司，会帮你办活动。招商前可以办一个Party，有很多PR（公共关系活动）公司是帮助品牌做推广计划的，他们对品牌非常的熟悉，找到这样的公司可以做一个非常高档的酒会，对你是非常有帮助的。

商业运营体系的筹备：要有营运预算方案、租户管理体系规划、租户服务体系规划。

物业管理体系的筹备：有综合验收与工程交接，物业管理团队要在开业前8个月就要进去，每个细节，每一张图纸都要进行掌控，一定要经过政府验收将来才能维修。

财务管理体系的筹备：每一个项目都有一个财务计划和回报方式。最后，租户的管理也很重要，这个阶段是购物中心将来能不能成功一个非常重要的阶段。

第二篇：如何做好商场购物中心前期的开业准备

如何做好商场购物中心前期的开业准备

一个购物中心拥有不同的业态，每一种业态类别都不一样。做购物中心业态大体分为六种。第一种是社区型购物中心。第二种城郊结合部大型购物中心，这在国内非常适合。第三种专业市场型的购物中心，这种购物中心过去在国内非常适合。第四种是生活体验购物中心。第五种是市区中心性的购物中心。第六种是主题性的购物中心，例如最近上海如火如荼造的迪斯尼里面的大型购物中心。

做购物中心管理开业前的准备工作，是一项大工作。这其中包括开业前的营运筹备管理服务，财务管理，前期的分析，投资回报，这是做老板必须要做的。物业管理的体系，要事先筹备好。商业营运的体系，市场推广的筹备，要先把工作做好，什么时候开始做推广？

初期的设计准备包括:前场平面空间规划、后场规划、标识指标系统、广告宣传设施、停车场管控、公共区域装饰装修、停车落客、根据业态对各系统设备设施应用于实施、设备保护措施方案、保洁绿色方案、节能技能源再生措施、废品管理、设计遗漏分析。、定位做好了以后，要有品牌招商策略。品牌招商的实施，要有培训的招商队伍，整体品牌的招商实施方案，主力租户，品牌的租户，招商审批，制定代理中介。

商业运营体系筹备：要有运营预算方案、租户管理体系规划、租户服务体系规划。

物业管理体系的筹备：有综合验收与工程交接，物业管理团队要在开业前8个月就要进去，每个细节，每一张图纸都有进行掌控，一定要经过政府验收将来才能维修。

财务管理体系筹备：每一个项目都有一个财务计划和回报的方式。

最后，租户的管理也很重要，这个阶段是购物中心将来能不能成功的一个非常重要的阶段。

第三篇：购物中心成功招商的前期布阵

购物中心成功招商的前期布阵

很多商业地产项目在最开始拿地阶段到规划设计阶段没有考虑商业因素，之后临时规划成商业，造成整体建筑无法满足租户使用条件，可想而知，不但招不到优质商家入驻，后段运营都难以为继，硬撑下去的整改代价非常大。

从购物中心开发运营全景计划管理（下图）的内容可以看出，商业地产的整体开发运营包含商业和开发两个环节，商业环节内容贯穿于整个开发过程。“正式开业”是一个里程碑节点，此前的筹备、招商工作尤为重要，下面将从开业前的商业定位、商业规划、招商管理、策划推广管理4个方面阐述其管控要点。

商业定位：

延续而非阻断传统的商圈人流

很多企业在做商业定位时，一味强调标新立异，夺人眼球，事实上，定位分析始终要遵循的一条定律是：商业项目定位解决的是如何延续而非阻断传统的商圈人流。商业项目要依据正常商业规律进行定位并具备可落地的操作性，必须与所在城市/区域的经济发展状况相适应，与所在城市现在及未来的战略及规划相匹配，与本身地块的潜在价值相匹配，与周边的商业环境和竞争对手协调一致，与商业发展的趋势相协调，与当地消费者偏好相适应。

1.商业战略目前国内商业地产在战略定位上同质化倾向比较严重，商业战略定位的核心在于如何在产品、品牌、形象上与竞争者进行价值区隔，创新商业元素。

2.经营方式

商业地产经营方式有自营、统一招租、委托第三方运营商管理、卖铺、售后包租等。选择何种经营方式取决于开发商的实力、经营目标及承受商业风险的能力等。其中，自营的难度最大，对开发商经营管理的能力要求高；委托第三方运营的管理弊端是不利于培养自己的商业人才；统一招租的方式对于进入商业地产并想持久经营的开发商而言比较适合，既降低了管理难度，也为未来发展培养了人才。

3.经营功能

是纯粹提供购物功能，还是集购物、休闲、娱乐消费功能于一体？如果项目周边主要是百货商场和超市，那么可实行以购物为基础、餐饮休闲娱乐相结合的差异化功能定位。目前商业地产朝休闲、娱乐方向发展，对商业整体功能定位提出了更高要求，因此还要考虑商业主题特色，无论是功能上的还是服务上的。

4.经营业态

业态定位是商业地产能否取得稳定租金收入的关键，可以产生持续性经济收益。业内广泛认同的业态匹配合理比例为：商业:娱乐:餐饮=52:30:18，但可根据实际情况进行业态比例的调整。

5.目标客户

商业地产涉及多方利益，主要的目标客户一是消费群，二是租户，三是投资小业主。消费者绝大部分是零散的个体，因此在市场调查环节要详细分析消费者群体，根据消费者需求、消费习惯、消费水平、消费层次、消费特色等进行准确定位；目标租户定位一般与商业业态定位相关联，根据业态定位确认主力租户、次主力租户、零售租户、餐饮娱乐租户等；如果商业项目还涉及到卖铺行为，为有效推动商业租售，要圈定目标投资小业主。

商业规划：

商业经营规划先于建筑格局规划

商业地产规划包括建筑格局规划和商业经营规划。

建筑格局规划上重点要满足3个配套措施方面的需要：第一，吸引消费者。建筑格局上要重视商业广场和停车场的规划，前者是商家促销和举办推广活动的场所，后者则是为消费者停车解忧的外部配套；第二，方便抵达。建立合理的人流引导配套设施，如各种扶梯、观光电梯和人货电梯等；第三，让消费者长久驻足。与商业规划相匹配的娱乐设施，如溜冰场、电影院、餐厅等，牵住人流并营造更舒适的消费体验。

商业经营规划上包括2个方面的规划：第一，垂直经营规划。不同楼层的业态组合上，如负一、二层是大卖场，首层至四层为百货，第五、六层为餐饮与娱乐，一方面要根据商业规律和当地习惯安排业态与楼层配置，另一方面要和上下楼层人流引导配套设施紧密联系在一起。第二，水平经营规划。在于同楼层间不同的业态组合，如商铺公共走道路线图、商铺空间立体感组合分布、商业动态区和静态区的设置等。

实践已经证明，商业经营规划先于建筑格局规划，有利于形成最合理的商业布局。购物中心从建筑风格、结构、布局、内外部动线回路到消费场所购物环境的气氛营造，从不同租户需要不同租赁建筑条件到租户的商品货架陈列等诸多方面都要遵循一定的商业规律。掌握购物中心不同类型租赁商家对面积、层高、承重、给排水、供电等方面的不同要求，有利于避免或减少后期的工程改造。

面积方面，对于大卖场类经营商家无论是百货、超市、家具家居广场、建材超市、书城，单层面积保持在5000平方米较为受欢迎；对于娱乐类商家尤其是电影院，单层面积达到202_平方米左右才便于各个影厅和整个功能格局的分配。

层高方面，一般为4.5米左右，净高为3.5米左右，就可以基本保证消费者行走、购物时的空间舒适感和安全感。然而，一般楼层的高度对于某些特定商家来说却是不够的，像是电影院的座位是具有梯度的，而且正前方需要巨大的电影荧幕空间，所以层高要求达到9-10米左右；大卖场类商家如百货公司、超市、电器连锁店等十分讲究第一印象，首层层高要求会更高一些，大于5.5米，提升空间感；酒吧和KTV娱乐场所为营造氛围，层高反而可以低一些，3.5米左右就足够了。

承重方面，购物中心楼板承重的国家标准为350公斤/平方米，但对于特殊商家来说还不够。譬如，超市由于人流量巨大，加上生鲜区又有笨重的机器设备，楼板承重以500公斤/平方米为宜；书城和建材超市的楼板承重要求高达3-4吨/平方米，所以购物中心一般是无法引入书城和建材超市这两种业态的。

给排水方面，一方面要最大程度满足不同商家使用需求，另一方面要节约不必要的开支。譬如：餐饮类商家的给排水设施最为复杂，不仅每日耗水量大，还要设置隔油池分离油污，具体视餐饮面积和类型而定；其他主力店如果单层面积较大，只要满足基本的洗手间功能即可。

供配电方面，主要是主力店和次主力店的供配电要求，以百货和超市两大商户要求最高，达到2500KVA/千平方米以上；餐饮类商家的用电设备较多，一般以500KVA/千平方米为标准；KTV娱乐类商家必须符合国家工业用电标准；电影院商户则要遵循国家星级影院标准。

招商管理：

品牌落位+主力店+灵活租金策略

商品、品牌、业态组合与商业定位之间的关系呈金字塔型，商品组合是基础，上面依次为品牌组合、业态组合，最后才能实现塔尖的商业定位。

品牌落位：品牌与定位博弈

有了精准的商业定位和优秀的前期商业策划，招商部门要结合整体商业方案进行各种业态布局和品牌组合，满足平面布局图中的业态规划，这一过程被称为品牌落位。品牌落位和商业定位在某种程度上是一个互逆过程，在定位时结合一些品牌做业态规划，而实际招商执行时选择品牌满足业态规划。

定海神针：主力店带动力

招商的灵魂是“商业信心”，主力店可谓“定海神针”。从租金回报上分析，主力店或次主力店对整个商业项目的租金贡献其实很低，但品牌主力店能吸引到充足人流，带动零售散户进驻，同时有利于出租方在跟众多零售散户的谈判中取得主动权，而商业项目租金贡献最终就得益于这些零售散户。主力店与零售散户可谓一荣俱荣，一损俱损。

信心扶持：灵活的租金策略

合理采用租金策略也有利于提振商业信心。商业项目从开业到正常发展，一般会经历一个培育期，短则一年半载，长则三五年。这期间通过租金策略提高租户经营的“商业信心”尤为重要。商业项目在开业前的合同签订中都不同程度地运用了免租或其他优惠策略，但国内大多都把租金优惠期直接签在了合同租期开始的前一两个月，此间由于前期策划宣传加上消费者尝新的消费念头，租户的销售流水一般是可以保证租金支付的，而在开业后的三四个月往往会出现消费人数下降的情况。专业的招商人员知晓租户经营的商品何时为淡季何时为旺季，会针对经营淡季给予租金优惠，即在租户经营信心需要扶持时给予租金优惠。策划推广：

分阶段明晰重点，宣导物业增值

商业地产不同阶段的策划推广重点不同，拿地阶段在于展示企业实力、项目远景及发展理想；定位阶段在于持续宣传项目的形象、品牌；规划阶段公布结构布局、业态组合等；策划阶段展开各类营销活动；品牌包装阶段全面实施CIS战略；招商阶段公布商户组合、品牌结构、调整比例及进驻情况；运营阶段让商户、消费者产生认同感，形成品牌影响力并促进商业繁荣、物业增值。

第四篇：购物中心运营管理要诀

购物中心运营管理要诀

SC(Shopping center即购物中心)是指统一规划，开发和经营管理的商业，服务业设施的集合体，拥有自己独立的停车场。对应其立地，规模和构成等要素，满足消费者消费需求的丰富性，便利性，舒适性和娱乐性，从而作为地区交流设施成为城市整体功能中不可缺少的一环。其中，“作为地区交流设施成为城市整体功能中不可缺少的一环”将对未来SC的开发具有重要的指导意义。

SC有三个突出的特征。即：计划性（选址、设施开发规模、设施构造和设施功能等条件均要通过参考影响SC经营的市场和客群的立地交通条件、居民生活特征、竞争环境等信息来决定）；综合性（通过综合百货店、量贩店、专卖店等业态的商业功能、娱乐功能、休闲功能、公共功能和文化功能等创造出市场占有率远远高于单个店铺，而且能在更广阔的区域内吸引更广泛消费群体的综合竞争实力）；运营管理的统一性（开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作。这一经营管理又可细分为广告、宣传、共同促销、商户销售额管理、商户运营管理、顾客服务、安防管理、消防管理和设施设备维修管理等）虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感。

SC所承担起的社会作用是与地区开发、发展同步进行的并且是地区振兴中所不可缺少的。SC的功能着重表现在：销售功能（通过有计划性的引进丰富的业种业态及其作用的充分发挥，有计划性的提升当地居民购物及其它方面的消费便利性）；公共服务功能（不仅限于商业功能，更通过各类服务功能，交流功能和文体娱乐功能等公共性服务功能的充实来满足消费者消费需求的多样性）；增加就业机会（为地方解决大量的劳动力就业问题）；促进地区发展（伴随着人口的增加通过交通设施的完善，公共福利设施和教育机关，医疗机关等的设置来提高生活便利性，从而不断推进地方开发）；营造和谐的市场环境（创造大型零售企业和中小型零售店铺共存的良好商业环境）。

不难看出，SC是与经济，社会环境的变化密切关联，与周边环境协调共存，伴随着各地区的发展而不断成长并变化的一种业态形式。因此，在把握社会经济环境变化的前提下，进一步明确SC的定位和作用，并探讨未来SC开发时应持的态度和采取的方法是非常必要的。

在目前这种日新月异的市场环境下，如何应对市场变化并真正满足消费者的需求呢？未来SC的开发趋势又是什么呢？要回答这些问题，应该从SC开发现状的分析入手。

开发商要想开发出成功的SC案例，需要在纷繁复杂的世界范围内的竞争环境中追求自身的独立性和特性。在巨大的市场和激烈的竞争环境中寻求差异化。这需要在充分把握SC立地特征并最大限度灵活运用这一特征的前提条件下制定出主题概念，业种业态组合，设施开发计划。追求与各自立地环境最相匹配的商品开发计划。

要考虑对信息技术的活用。构筑起能有效活用与SC相关的外部信息和包括消费者及商铺管理在内的内部信息体系是不可或缺的环节。准确的把握，分析日渐庞大的信息群并将其恰倒好处得运用到SC的运营战略中将是SC繁荣兴盛的关键之所在。

如何多渠道得进行融资，如何尽量缩短SC的投资回收期，如何提高SC经营效率的问题，时代的发展打破了一直以来的固有理念和方式，新环境下的经营管理革新问题正在为更多的商家所期待和瞩目。

如何与各入驻店家保持良好的合作关系。因为业种业态组合，进店保证金，租金，联合促销活动等问题常引出许多开发商与入驻店家之间许多不必要的争端。统一运营管理的实现需要双方真诚的合作。如何在合同中有所体现，如何加强日常的沟通与交流以构筑双方之间相互信赖的合作关系是我们面临的一个重要课题。

与消费者接触最直接最频繁的工作人员的教育和管理问题。让其理解SC的理念是毫无质疑的首要点。除此以外，专业知识的培训，服务态度的提升和统一管理也是SC成功经营案例所不可缺少的条件之一。

随着时代的巨变去不断满足消费者需求的变更和提升，本着与地区共同开发，共同发展的理念指导今后SC的开发和运营管理是未来SC发展关键的关键。

第五篇：前期准备工作汇报

深圳地铁1号线（罗宝线）续建工程前海车辆段南出口道路

工程（含跨渠桥）

前期准备工作汇报

1、按地铁公司要求，本工程本周重点工作为工程开工准备，同步进行的工作为：合同签定准备；报建资料的准备及图纸预审等。

2、完成临建设施生活区；网络、水、电、办公设备配置完毕，具备办公条件；五牌一图本周完成。

3、人员到位：项目副经理

资料员1人、测量

人，后勤人员（财务、仓管、保安、司机、炊事员、材料员）6人，工人

4、机械设备材料到位：到位挖机

围挡90m,约10人。原材料管材供应商正在洽商，目前供应商已提供资质证书及材料供应情况。

5、我项目部一定按合同要求、保证质量、保证安全完成坪山

河流域排水管网完善二期工程Ⅱ标工程。

前海车辆段南出口道路工程（含跨渠桥）项目部1人、技术负责2人，安全员5人，共213部，施工班组

12人、施工员2台、冲孔桩机1月23日前可到位，深圳市深安企业有限公司1人，电工12013年1人，1人员月9日人、预算员人，基本满足工作。台，铁皮配电箱1