战前换将 李东生铁心国际化

第一篇：战前换将 李东生铁心国际化

战前换将 李东生铁心国际化

在海外并购项目处于扭亏攻坚的关键时刻，TCL的几位元老级人物同时请辞，李东生的管理思路从原来“藩镇割据”转变为了“中央集权”

李东生的国际化发展路线没有得到集团元老们的支持，所以，TCL的国际化还在步履维艰之中。

据知情人士告诉《IT时代周刊》,一年多来，当李东生在美国为了TCL海外项目扭亏而四处奔走时，袁信成，TCL首席运营官整天在中国各地的高尔夫场上挥杆，练就了一身黝黑的皮肤和健硕的体格。胡秋生――TCL集团高级副总裁，同样不满意李东生的“国际化大跃进”。实际上，他们两位都是李东生收购汤姆逊的坚定反对者。

发展理念格格不入的矛盾终于近日爆发。在6月7日TCL集团年度股东大会上，胡秋生和袁信成两位TCL老臣的“请辞”同时获得批准。

取代他们位置的将是一些近几年李东生提拔起来的“少壮派”。此前不久，TCL集团调整架构，取消以往的7大事业本部，那些事业部的年轻总裁，被相继“升级”为集团副总裁。

“胡秋生他们的离开，意味着TCL集团初步完成了管理层的新老交替。”一位相当接近TCL的观察人士告诉《IT时代周刊》，新生代逐渐掌权，更有利于李东生执行其国际化意图。

杯酒释兵权

TCL集团员工形容胡秋生性格比较“刚”，说话很直。甚至有传闻说，作为李东生的同学和初期并肩创业的功臣，胡秋生甚至会跟李东生“拍着桌子”争论。“李东生感到驾驭他有困难。”观察人士说，这是李东生不想再用胡秋生的一个原因。

接近TCL集团的观察人士分析，选择离开，最主要的原因是胡秋生和袁信成对公司战略在观念上的冲突无法调和。此前，胡秋生和袁信成都也曾为助李东生促成TCL和汤姆逊的合资出过力，但如今，TCL深陷在跨国整合的泥沼之中，令两位老臣更加坚信国际化道路走不通，寻求全身而退。

李东生对这些元老并不薄，TCL集团在202_年末完成的股权分置改革，使这些元老持有的公司股票变现成为可能，只要经过一年的禁售期，即可将纸上财富落袋为安。

截止202_年12月31日，袁信成持有TCL集团202_万股，胡秋生持有1604万股，吕忠丽持有1988.9万股，近日TCL集团股价在2.3元上下波动，照现时估价计算，每人能有三四千万元（含税）的财富积累。

业界普遍将此举视之为李东生在“杯酒释兵权”。因为李不止一次公开表示，在TCL迈向国际化的道路上，不能有任何的阻挡。当前，在国际化路线上唱起反调的元老们，也许成为了李眼中的拦路虎。

同时，本刊记者另被告知，李东生在这段时间内，做出了几项重要决定，其中就推出了“回避”制度，即亲属和关联人员不得在同一部门同时任职。以往TCL组织架构中存在的“山头主义”、“诸侯文化”随着几位老将的相继离开受到了抑制，而回避制度就是对此现象的进一步清除。

两位元老的离开也带来了一系列的人事变动，胡秋生担任TTE执行董事长期间曾得到重用的一批人的职务将有较大变化。如现担任TTE副COO、全球运营中心总裁的于广辉将不再担任以上职务，而只负责平板业务和战略OEM 业务；原TCL通讯的副总经理陈武将接替于广辉TTE副COO的职务，而TTE全球运营中心执行副总裁张山水也将离开现有职务。

由“幕后”走向“台前”

作为李东生的左膀右臂，胡袁二人均伴随李东生打拼多年。与两大“元老”离开相伴，TCL集团202_年来一直在进行调整。某家电连锁高管认为，通过调整，李东生由原来退居幕后、做协调者和导师角色，重新回归台前，管理思路也从原来“藩镇割据”转变为“中央集权”。

李东生曾多次在公开场合表示，分权而治转为集权管理，更加有利于TCL国际化决策的执行。分权最显著的优势就是企业可以最大限度调动员工的工作积极性，给予员工充分的发挥空间，但常常随之而来的问题就是决策效率低下和执行力不强。

赛迪顾问战略投资咨询事业部分析师王继云表示，从TCL的发展历程看，它更习惯分权式管理。分权造就了庞大的市场网络，多元化进程也开展得如火如荼，不过从TCL近年国际化进程推进的过程看，分权而治在业务协作和决策效率上的诸多弊端已然显露无遗。

由于各业务独自为政，业务协同效应无法体现。李东生曾经承认：“跨国并购中期待达到的协同效应，没有如预期的那么快实现。”客观地说，TCL集团国内业务的协同都没有实现，国内外业务难以达成业务协同也就很自然了。

此外，分权而治不利于树立领导权威，领导反而受制于部属，国际化决策难以有效执行。

王继云认为，对一家集团公司来说，加强集权管理以规避和解决分权而治的诸多问题，在TCL集团国际化迫在眉睫的节骨眼上，这就显得更为必要。

启用少壮派

如今，TCL集团副总裁名单中出现赵忠尧、史万文、杨伟强、易春雨、刘飞、王康平这样几个名字，他们分别执掌着TCL集团的彩电、个人电脑和移动电话业务。他们或有留洋背景，或有经管方面的学业经历。除了赵忠尧和史万文以外，其他几人几乎全是上世纪90年代后期以后进入TCL集团任职，与元老们相比，少的是跟董事长李东生并肩创业时的艰难体验，多的是对既有战略的认同和服从。

这些少壮派，是李东生国际化战略的积极拥趸者。TCL集团副总裁，TCL通讯首席执行官刘飞曾经直言：“我们在逆境中所取得的成绩，将给那些还在置疑TCL走国际化道路的人们以最有力的答案。”仅有41岁的刘飞此前曾在万明坚手下工作过一段时间，202_年重新被李东生启用，执掌TCL集团手机业务，他在美国有超过13年的无线通讯领域的工作经验。

新生代的力量还给了李东生继续走国际化路线的信心，但李东生还是感慨一些事情“没有合适的人来做”。胡秋生去职以后，TTE的首席执行官之位，将由李东生亲自挂帅担纲。TCL国际化的人才缺口，仍然是李东生将面临的最大障碍。

有消息称，为了配合其国际化战略，集团高级副总裁赵忠尧和5名重点培养的中层经理被送往美国麻省理工学院脱产学习，100名年轻干部被派往美国，李东生希望以此为TCL集团培训国际化的优秀人才。

国际化遭遇人才缺口

在6月7日的股东大会上，李东生明确表示，TTE（TCL与汤姆逊的合资公司）下一步将具体从两个方面开展改革，首先是构建全球供应链的竞争力。

据了解，TTE成立以来不断推进在全球层面的系统整合，初见成效。但这些调整的效果依然不够。现在，后台整合成为调整重点。同期，TTE正与美国麦肯锡合作，对公司的经营现状进行了诊断，并专门成立了执委会领导下的几个扭亏项目，李东生作为执委会主任会亲自领导这一工作，史万文具体负责。

消息人士告诉记者，在陈武正式接手后，TTE的制造、研发等多个部门将进行大规模的合并和人员优化，最终将为TTE节省2.5亿元以上的成本，人员可能减少20%左右。

李东生近半年来的努力似乎收到了成效。TCL集团彩电的主要载体，香港上市公司TCL多媒体（1070，hk）发布公告称，在202_年第四季度，北美业务已经达到收支平衡。主管彩电业务的是TCL集团高级副总裁赵忠尧和TTE首席运营官史万文。TTE目前为TCL多媒体全资拥有。另外的好消息来自TCL通讯。据称，TCL通讯的海外业务，已经在202_年12月实现了单月收支平衡。

虽然与汤姆逊以及阿尔卡特重组后的协同效应仍然难以发挥，但TCL彩电和手机国际市场的销售状况的确有所改善。数据显示，TCL集团旗下的多品牌彩电202_年在欧美市场录得144.8亿元的销售额，占其彩电总营业额的近一半，超过国内。在全球2300万台彩电的出货量，也使TCL成为全球最大的彩电供应商。手机的海外销售也有大幅增长。

不久前，李东生曾明确表示，公司已经走出了最艰难的阶段，终于看到了整合成功的胜利曙光。

眼下，TTE主要亏空是在海外部分，对李东生来说，TTE的发展重中之重是在尽量短的时间内扭亏为盈，而扭亏需要对市场的良好把握，在国内市场TCL无疑做得相当不错，不过在国际市场，由于竞争对手和品牌声势的不同，TCL需要改变的地方还比较多。

顺应市场，调整自己，是李东生首先要面对的问题。也许，在TCL迈向国际化的道路上，李东生还在酝酿着新的改革。

第二篇：反思TCL国际化十年 李东生

反思TCL国际化十年 李东生：收购汤姆逊战略没错

202_-11-29 23:06| 发布者: admin| 查看: 130| 评论: 0|来自: 羊城晚报(广州)|微博通分享|

【世界晋商网讯】

十年一觉收购梦，成败得失寸心知。十年前，TCL收购汤姆逊和阿尔卡特的一连串国际化动作轰动全球；昨日，在“202_中国企业国际化论坛”上，TCL集团董事长李东生（见上图）谈及上述被外界认为并不成功的国际化路径时却坚定地认为：“十年过去了，我们看到战略选择是对的。”

对于中国制造业在工业4.0时代失去存在感等说法，李东生明确表示：“（和国外）差距是有的，但和五年前相比差距大幅度缩小。”据悉，TCL将在加速互联网转型同时，更注重在全球供应链上的布局，提高核心竞争力。

国际化“先输后赢”

“今年是TCL跨国并购十周年，我们感觉确实值得静下心来回顾一下成败得失、经验教训。”李东生昨日的开场意味深长。202_年，TCL先是收购了汤姆逊的全球彩电业务，轰动全球，被认为是中国制造业全球化扩张的标志。同年，TCL乘胜追击收购了欧洲手机制造商阿尔卡特。但此后两年里，TCL连续创下巨额亏损。对亏损的原因，李东生解释称，主要是对彩电行业从CRT向LCD的更新换代速度判断不足；同时在LCD与PDP两个方向上也押注失误；在对欧洲彩电业务的重组上，也耗费了大量精力。

“05年、06年是最困难的。”李东生说。付出了惨痛代价后，TCL集团的整体业务开始回到正轨。202_年，TCL集团恢复盈利，走出亏损泥潭。202_年，TCL海外业务恢复增长。202_年，TCL集团投资华星光电，形成产业链垂直一体化布局。之后几年，TCL集团一直在彩电行业保持首屈一指的净利润规模。

202_年，TCL集团公司实现营业收入853.24亿元，同比增长22.9%，实现归属于上市公司股东净利润21.09亿元，同比增长164.9%。202_年前三季度，共实现营业收入692.1亿元，同比增长13.3%；其中归属于上市公司股东的净利润22.2亿元，已超越去年全年的水平。更重要的是，TCL海外业务保持连续增长，李东生透露，TCL海外业务占比已经达到48%，预计明年超过50%。而在国内彩电市场陷入低迷的情况下，TCL海外业务已经成为集团增长的主要引擎之一。

李东生感慨地表示：“虽然早期遭遇了比较大的困难和挑战，代价也比预期多，但我们坚持下来了。总体来讲，我们认为在国际化取得了成功，没有国际化，我们不可能有今天。我们会坚持国际化。”

未来三年加快国际化

虽然TCL集团近年来保持了高速发展，但在中国经济进入“新常态”，欧美等市场并不十分景气的大环境下，TCL如何赢得未来？答案是“双+”战略转型和国际化的双轮驱动。

所谓“双+”战略转型，是TCL集团在202_年提出的“智能+互联网”转型，建立“产品+服务”新商业模式。转型的大背景是互联网企业对传统彩电行业的冲击，但同时也是彩电行业自身转型升级的需要。今年以来，TCL的“双+”战略持续落地、深化。目前，TCL已经全面调整了组织架构，新组建了游戏公司、O2O公司等部门。据TCL方面透露，目前TCL已经拥有100多万“铁粉”，日活跃粉丝数量也在1万以上。

李东生说：“智能加互联网技术，特别是互联网技术，我认为中国企业并不落后国外企业。未来三到五年，中国企业有机会进一步缩小和国际领先企业的差距。”

双轮的另外一轮是继续国际化，李东生说：“年底做经营预算和三年规划的时候会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。”不同于之前的主打欧美市场，TCL把新兴市场作为重点发展。目前，TCL在印尼、墨西哥都有工厂。根据规划，未来三年也要在巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起工业能力，加快这些市场的发展。

不过，不同于之前的并购，李东生说，未来要更加注重核心竞争力的建设，更加注重供应链上的布局。中国企业的国际化将进一步加速已经成为国内经济领域专家和企业家的共识，相信李东生未来再次操盘国际并购的机会不会少，李东生说：“如果有机会让我再做一次，我会比这次做得好。”

第三篇：李东生反思TCL国际化

李东生反思TCL国际化：十年甘苦换回五点启示

标签： TCL 李东生

创业经验

文章来源：正和岛内容运营部 202_-11-29 20:15:16 文/正和岛 编辑/i黑马

11月28日，“202_中国企业国际化论坛暨TCL跨国并购十年回顾”在北京召开。论坛以TCL国际化为蓝本，就企业如何以全球化思维和国际化视野参与国际竞争展开热烈讨论。TCL集团董事长李东生做了《国际化，要胆略，也要创新》的主题报告，并分享了TCL国际化过程中的2点体会和5点教训，句句干货，值得学习借鉴。

我希望和大家分享中国企业在过去十年国际化征程中，特别是TCL在国际化征程中的成败得失、经验教训。希望我们的经历，特别是这些教训和失误能够为未来中国企业继续国际化提供借鉴和帮助。

TCL的国际化历程

TCL国际化的历程简单来讲分三个阶段。202_年跨国并购之前是市场探索阶段，那时主要是工业产品输出，1999年在越南办第一家工厂，我们卖产品然后开始在国外生产，推自己的品牌，当时选择越南，是因为越南比较靠近中国，东南亚华人圈为我们的发展提供更直接的帮助。越南市场的成功，帮助TCL逐步把业务扩展到东南亚国家，扩展到俄罗斯、印度。这个阶段我们的业务主要以新兴市场为主，欧美市场对我们来讲还是一个空白。

202_年我们做了两个大的跨国并购项目。202_年1月，我们并购了汤姆逊全球采购项目业务，8月并购了阿尔卡特手机业务。当时很轰动，那是中国企业国际化的一个初试阶段，之前没有哪个中国企业做那么大的并购。

202_年，法国汤姆逊还是全球五百强，彩电业务比我们TCL彩电业务大。当时我们并购它有点蛇吞象，但出于战略上的考虑，我们做了这样一个结论。为什么选择并购？因为我们在欧美市场还是空白的，通过收购品牌、渠道和客户能够帮助TCL迅速进入欧美两个主流市场。另外，还可以帮助TCL获得相应的专利和技术，一直到今天，当年并购阿尔卡特手机的专利依然是TCL手机业务国际化的一个重要支点，如果没有这些专利技术，我们很难在国际市场，特别是欧美市场取得今天这样的业绩。再就是，帮助TCL形成了一个全球的产业链，特别是彩电，当时进入欧洲和美国，有反倾销的限制。

并购汤姆逊彩电业务的主要措施是通过技术共享、供应链整合，特别是利用墨西哥和波兰的工厂分别进入美国和欧洲市场。初期整合效果很明显。这个初期在美国业务非常有效。欧洲业务彩电整合没有达到预期，主要是一个产业快速转型。

并购阿尔卡特的做法是另外一种模式。202_年TCL手机曾是中国手机第一品牌，当年业务盈利是12亿，阿尔卡特业务是亏损，但它的专利在欧美市场对我们非常有吸引力。202_年我们并购汤姆逊的时候，阿尔卡特总裁在巴黎找我，“你们有没有兴趣把我们手机业务拿去”，谈了三个半月，我们就签了合同，8月份正式整合。我们为何那么快决定这个事？因为国内赚钱的手机业务没有放进去，我们拿出5500万欧元，阿尔卡特拿出4500万欧元，而且把阿尔卡特专利、品牌、渠道放进来，当时看起来我们得益很大，所以很快做了决定要干。

并购之后，我们的目标是希望通过供应链的整合，快速提高TCL的市场份额，当年阿尔卡特年销量是700多万台，我们希望迅速把量提高，在供应链的协同效应下提高竞争力，还有就是做一个管理的融合。

当时计划设想的是很好，但是这两个项目前期都不同程度遇到了很大的困难。对彩电来讲，最大的挑战和判断失误，来自于对彩电产业市场和技术转型判断失误，估计不足。202_年有一个时点，平板电视技术正在兴起，但我们认为LCD平板技术应该至少还有5、6年才能取代CRT，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，我们拿过来通过我们中国的工业能力和效力和成本，很快整合好，再进行转型。这个判断由于市场技术快速变化打乱了我们的节奏。欧洲市场202_年快速转向平板，美国市场202_年快速转向平板。快速的产品技术和市场变化使得我们整个整合计划被打乱。这个变化不但影响到产品技术，还影响到供应链能力和工业能力，这对我们的挑战非常大。

对手机来讲，我们没有估计到国内市场快速变化，手机是最赚钱的业务，没有放到合资业务，202_年开始我们业绩快速下滑。国外品牌和国内山寨厂的夹击下，国内手机经营环境急剧恶化。国内市场的快速转换对我们的打击非常大。TCL和阿尔卡特的整合也没有达到预期。202_年初，我们非常艰难的在香港进行二次重组谈判，我们把TA公司和手机国内业务进行整合的重组。这次的重组，对TCL通讯业务的发展奠定了一个良好的基础。

人才管理融合是非常重要

在并购的过程中，我们认识到，人才管理融合是非常重要的。我们和阿尔卡特二次重组之后，原有的渠道和客户能够得到保留，原有的能力大部分也转移到中国。我们用一年的时间把阿尔卡特在法国研发中心的能力大部分转移到上海。当时阿尔卡特在上海有一个拥有600多名员工的研发中心，我们快速把能力转移到上海，把最核心人员动员到上海，这样结构成本就大幅度下降。我们当时拿到阿尔卡特在手机上的专利，后来被证明对我们的价值是巨大的。

从202_-202_年，中国品牌几乎没有能够进入到欧美主流市场的，就手机方面，包括华为和中兴，只能以ODM的方式进入，因为没有专利，而TCL阿尔卡特是一个意外，阿尔卡特的专利对TCL非常有价值，我们把中国的工业能力发挥到了极至。

团队整合及组织能力的建设，帮助TCL通讯团队大大提高了国际化程度，维持了原阿尔卡特的稳定，使得文化与管理逐步融合，他们对欧美经营管理都是有相当的认识，这帮助我们能够比较快的把整个团队整合好。阿尔卡特核心团队得以保留下来。有几个重要的人中间离开了，我们业务做起来又回来了。阿尔卡特手机核心人员到今天为止基本上保留下来了，TCL通讯业务在海外业务方面一直有非常好的表现。

TCL彩电团队，在跨国并购之后快速提高管理能力，通过招聘和培养打造人才梯队。现在彩电CEO就是我们202_年全球招聘过来的，通过并购搭建一个团队，能够把团队逐步建立起来。

文化的冲突与融合

兼并别人，就应有主动承担责任的精神，但能力欠缺就难以承担。兼并方的能力不足以承担责任，就需要向被兼并方反向学习。当兼并方的能力成长到与责任相匹配的时候，再推动融合，形成合力。

欧美企业在很多方面比我们强，我们要虚心，开始我们对这点考虑不足，我来并购你，我是老大。前两天跟老师讨论这个事情，他们提出反向学习的概念，我觉得非常到位。我们后来的做法也是反向学习，但是没有想到那么精辟的概念。

大家看这个图，很能说明TCL跨国并购十年的变化。202_年并购的时候我们销售收入是280亿，到今天我们将是1000亿，增长了3倍。并购前期销售额快速增长，280亿快速提到717亿，但是亏损加大，特别是05、06年，我们亏损很大。我们报表金额亏没有那么多，我当时卖掉的一块业务就是国际电工，收了10多亿弥补这块损失。202_年到了谷底，202_年开始恢复增长。整个国际化是经历了一个曲折，然后重新再进入一个成长的轨迹。

大家可以看到第二个阶段就是稳步成长的阶段，202_年到202_年，我们销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度比我们国内销售收入增长大一些。整体1000亿，海外销售收入占48%，202_年只有三分之一，已经比202_年有大幅度提高。特别是手机业务，海外这一块成长非常快。

TCL国际化的两点体会

总结一下，在TCL国际化过程中，我们有一些体会和大家做一个分享。

第一，国际化是中国企业必由之路。

我们在202_年、202_年巨额亏损之后，很多人认为TCL这个项目失败，让我准备总结一下失败的教训，我说有经验有教训，我不认为这个项目是失败的。如果让我重新做一次决定，我依然会做跨国并购，如果有机会让我再做一遍，我肯定比这次做的好。国际化是中国企业必由之路，中国市场已经国际化，中国加入WTO的时候，我们内部有一个判断，中国经济全球化是一个必然的趋势，你不能适应这种变化，未来你的发展一定受限。这是一个我们坚定战略的判断。

现在，中国成为净资本的输出国，中国作为全球第二大经济体，证明我们判断是正确性。第二，国际化需要胆略，也要创新。

为什么当时不把东西做得更好一点？想的更周到一点？理论上都是对的，后来回想起来，并购是一个机会事件，你不可能把所有东西都想好了才做。什么东西想好了，就等不到你了，机会就不是你的了。

中国企业国际化的道路和发达国家企业国际化道路是不同的，发达国家更多的是复制，中国企业国际化可能在扩张的同时还要反向学习。你一定要从这些欧洲、美国企业经济运作当中借鉴更多成功的经验。

TCL国际化的五点教训

一、在国际化当中，特别是一些收购并购活动当中，一定要抵住诱惑。当年的决定做的过于匆忙，我可以再等等，再谈谈。202_年底和汤姆逊谈的几乎达成协议，当时他们突然通知我，他们给我们的业绩比预算有巨大的差距，这说明是有风险的。当时我们想重新谈条件，他们也同意了。但我抵不住诱惑，收购之后就成为行业第三了，胡主席访问的时候签约，这个诱惑很大，现在看来做企业一定要遵循企业的规律，再谈两个月，就能拿到好的条件，抵住诱惑，任何时候保持冷静判断，这是我们的教训。

二、对可能遇到的困难一定要充分的准备。当时并购汤姆逊的时候，我们应该融资而没有银行贷款，这是一个教训，不要把东西想的太理想，很多没有想到的困难会发生，所以一定要留着重组的弹药，保持自己有强大的预备队。

三、人才储备永远不够。原先曾想先有舞台，就会吸引人才。事实上，较短时间内引进的人才跟实际的需要很难匹配的。当年如果我们的人才储备力度更大一些，也许我们走的更顺一些。

四、不要在市场转型期进行大型并购，除非你自己已经完成转型。TCL并购汤姆逊彩电项目时，彩电市场正酝酿从CRT向LCD转型，并来势凶猛，我们要同时应对市场转型和并购整合，既被动又吃力

五、吃透相关国家的法律法规，这在欧洲市场吃亏非常大。两次并购我们都请了顶级专业机构，投行是摩根斯坦利，投资顾问是第一波士顿，律师是史密夫，会计师是安永，他们提法律法规上有的，潜规则没有搞明确。202_年我跟汤姆逊说重组，要裁掉30人，6个月以后一个人没裁，他说要跟工会谈判，裁10人以上，工会说可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，这些我们之前都不知道。

TCL“双+”战略转型及未来5年展望

现在我们的收获就是先输后赢，在全球产业链已经建立我们比较强的地位，大家可以看到TCL彩电现在是全球第四，手机是全球第六，其中智能手机是全球第九。今年彩电能做到1700万台，手机能做到7300万台，在这个产业里面，我们都是有相当市场影响力的。

未来TCL的发展是双轮驱动，我们会继续推进我们国际化。今年我们的销售48%来自海外，我们增长主要来自海外，国内市场基本持平。有可能明年海外业务会超过50%。我们的国际化战略会重点加强新兴市场的开放。

昨天从迪拜回来，我用9天的时间到了美国、阿根廷、巴西、中东、迪拜。年底做经营预算和三年规划的时候会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。现在我们在新兴市场重点地区，印尼、墨西哥都有工厂，未来三年一定要巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起我们工业能力，加快这些市场的发展。

“双+”战略转型，是“智能+互联网”转型，建立“产品+服务”新商业模式。我们的产品和服务都发生了转型，我们会加快推进“双+”战略转型，以前我们卖出产品就完了，现在我们卖出产品还要提供服务。这次我和郝义总国外访问谈的比较多就是怎么把我们“双+”转型战略建立起来的能力快速扩展到海外市场。

我们相信在国际化和“双+”战略转型双轮驱动下，TCL将能够持续健康的发展。

感谢各位在TCL国际化道路上给我们的支持和帮助，特别是感谢那些在我们最困难的时候，给我们支持和帮助的各位朋友。谢谢大家

第四篇：李东生

李东生：未来10年 民族企业将迎国际化大考

202_-10-23 08:47:08 来源: 中国企业家(北京)(0)

有31人参与

作为中国彩电业三位“大佬”之一，李东生和他创建的TCL见证了中国彩电业的发展。李东生用第一个十年开辟市场，确立TCL国内彩电领先地位；用第二个十年解决了TCL产权问题；用第三个十年，在国际化的道路上摸索、碰壁、成熟。

30年一路走来，李东生和他创建的TCL的发展并非顺风顺水。李东生头顶着“中国最具影响力的企业领袖”、“中国经济人物”、“全球最具影响力商界领袖”等光环，也肩负着TCL国际化以来巨亏的争议，对此李东生坦然接受。李将自己定义成“一个永远不知道疲倦的追赶者”。

这位追赶者以自己和TCL的阵痛和涅槃为中国企业提供了跨国并购和国际化的范本，向业界展示了一部“鹰的重生记”（李东生作品《鹰的重生》）。

202_年以前的TCL一直顺风顺水，但这种顺利的发展被202_年开始的国际化之路打乱。自国际化以来，TCL一直处在亏损的阴影中。202_年底，TCL亏损近20亿元，面临着退市的风险。202_年TCL进行反省，从技术突破，提升集团整体竞争力等方面调整国际化战略。202_年TCL通过文化变革、组织再造、业务模式创新等一系列行动，初步建立了全球产业体系，在全球化的视野、高层次的战略能力、全面的管理能力等方面都获得了新的突破。202_年TCL整体扭亏，上半年实现营业总收入273.55亿元，同比增长18.08％。“新世纪十年，对于李东生而言宛若一场过山车：从巅峰一路跌至谷底，然后再绝地重生”。

经历了国际化的阵痛及“鹰的重生”，作为中国企业国际化的探路者，李东生在产业机构调整和国际化方面有着不可争辩的权威。李东生表示，下一个10年，全球市场上很可能会出现一些全新的大型支柱产业，比如可再生能源、环保回收、基因工程等行业，而中华民族工业的发展，一定要充分考虑产业环境，即产业战略安全；技术环境，要迎接技术革命；国家环境，即社会责任担当，这三大环境因素。

“中华民族企业要迎合这三大环境，吻合国家之需，顺应社会发展之势，抓住企业发展的‘三个动力’。抓住传统制造业升级换代的机会，塑造企业自身的全球竞争力；通过产业创新，形成新型支柱产业，实现产业链的生态循环；抓住消费的爆炸性成长和互联网革命结合的重要机遇，带来商业模式的突破和服务经济的高速成长。”

作为中国企业领袖年会“常客”，李东生在这一以企业家们为主要核心的平台，总能给企业提出最中肯的建议。202_年“制度进化与市场尊严”的主题年会上，李东生指出，调整经济结构与产业结构是保持中国经济增长内生动力的关键，而加大市场力量在经济运行中的比例，是未来经济体制改革迫切需要解决的问题。在中国的商业精神中，对科技、技术的崇拜远远不如对财富、金钱的崇拜，但对企业创新而言，注重技术发展至关重要。

202_年“新商业 新共识 新动力”的主题年会上，李东生建言企业家的领导力要在竞争中培养。“作为一个企业的领导人，除了要具备从事这个行业的业务管理能力之外，还要培养自己的一种所谓领导力，这种领导力就是综合的素质能力，特别是管理一个比较大的企业。在竞争中，分析竞争对手的优势，领悟、总结、积累经验。”

时间到了202_年，纵观全球，世界正处于大变革大调整之中。美国金融危机和欧洲国家主权债务危机仍未见底，继续深化；大选之年的政治变局、大国冲突，让全球经济平生不少波折。另一方面，以往每一次经济危机之后，都会发生重大的科技革命，为世界经济走出泥泞提供新的引擎。如今，第三次工业革命正在到来，远见者已经觉醒，新的世界经济格局将会如何？在以“重塑商业安全边界”为主题的202_（第十一届）中国企业家领袖年会中，“中国彩电行业巨头”将跟您共同探讨，敬请期待。

第五篇：0102-迎接国际化事业的新胜利-李东生

迎接国际化事业的新胜利

李东生

202_新年的钟声已经敲响。在这辞旧迎新之际，我谨代表TCL集团董事会，向奋战在海内外的全体TCL员工致以诚挚的问候和衷心的感谢！

刚刚过去的202_年，是TCL国际化事业实现重要转折的一年，也是TCL发展史上值得铭记的一年。这一年，我们经受住了企业发展史上最为严峻的生死考验，实现了集团整体扭亏为盈。全体TCL人看到了国际化事业胜利的曙光，这是一项了不起的成就！

在我们企业过往20多年发展史上，从来没有出现过亏损，而且每年的盈利还是增长的。但在国际化并购后的短短三年里，我们就相继出现了巨额的亏损，社会上对TCL的国际化产生了很多疑问，我们内部也承受了前所未有的压力。但是在困难和考验面前，我们企业并没有倒下！我们顽强地挺了过来。07年，我们不仅连续四个季度实现盈利，而且企业运作效率明显提高，经营各个环节得到改善，更重要的是我们培养和锤炼了一支国际化的管理团队。事实证明，我们企业的基础管理能力是扎实的，我们企业的系统应变能力是优秀的。经历过这一次生死考验，我们推进国际化的信念更加坚定，信心更加饱满；我们企业的生命力更加旺盛，队伍更加成熟。在此，我要特别感谢为TCL国际化付出艰辛努力的全体员工们，是你们，成就和见证了TCL国际化的历史性转折，你们是TCL当之无愧的英雄！

国际化是TCL乃至中国企业参与全球竞争，提升综合实力的必由之路。TCL是国际化的“先行者”，遇到暂时的困难和挫折是无法避免的。既然我们选择了国际化这条路，就应该坚定不移、义无反顾的走下去。因为这不仅关系到我们一个企业的兴衰，更是背负着我们整个民族的重托。国家的强盛有赖于经济的强大。中国企业如果不能在全球市场占据应有的地位，那么，中华民族将永远不能傲立于世界民族之林！

在新的一年里，我要求大家：戒骄戒躁、乘胜追击，巩固成果、奋勇前进。为此，重点要做好以下几项工作：

（一）夯实管理基础，将每一个经营环节做到最优，持续改善效率和提高经营质量。

（二）提高技术创新能力，缩小和跨国企业的差距。

（三）强化制造和供应链能力。

（四）提高品牌美誉度和渠道销售力。

（五）完善可持续发展的考核评价体系和激励约束机制，促进员工成长。最终，通过我们的努力，实现国际化事业“扭亏、健康、成长”的战略目标。

几年前，我们曾经经历了如何由中国企业转变为全球企业的历史转折。今天，我们又站到了一个新的历史转折点上。那就是：如何使TCL成为一个成功的国际化企业。让我们再接再厉，携手奋进，为实现创建受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业的宏伟目标，奉献我们全部的青春与热血，迎接TCL国际化事业新的更大的胜利！