联想集团ERP项目成功实施经验与教训（共五篇）

第一篇：联想集团ERP项目成功实施经验与教训

联想集团ERP项目成功实施经验与教训

联想集团ERP项目成功实施

1.联想集团实施ERP简介

联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从“摸着石头过河”到“铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过”，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。202_年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！

2.联想实施ERP的原因分析

第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。

第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。

第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想202_年要完成30亿美元营业额，到202_年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。3.成功实施ERP给联想带来什么?

联想集团认为:实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。（1）首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。

（2）其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。

（3）第三，企业运作成本降低。ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成，减少和避免了因重复环节而造成的损耗。（4）第四，对风险的控制能力加强。（5）第五，为集团战略的制定提供服务。

更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来 4.联想ERP成功的经验教训

（1）必须是真正的“一把手工程”。

在联想ERP的推进在经过多次挫折后，联想认识到，高层必须从根本上重视项目，这种重视并不是要求最高层事事亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，通过主持例会，参与并直接决策等形式提升全公司对ERP项目的重视和投入。“一把手工程”可概括为三方面：一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。

（2）业务部门主导。

联想回忆起来认为，把ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分，但IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。因此，业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。（3）培训、培训、再培训。

在ERP系统实施之前，联想对培训的理解是，IT部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了。其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术语，然后，联想必须将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样的系统配置才是最合理的。（4）出现问题好好商量解决。

联想ERP项目组曾有这样一副对联：不见不散项目组，没完没了ERP，横批是“有话好好说”。联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项目管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。

（5）“十二分”的数据。

对信息系统一般有这样的描述：三分技术、七分管理、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。联想的ERP系统包含很多数据，如果这些不在事前准确地处理好，即使系统再好，也不可能起到真正的作用。

（6）梳理、优化、变革。

联想通过ERP项目的实施认识到，业务流程重组是对管理基础的变革，是企业需要长期不懈进行的工作。要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能的。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位，通过设定更多的阶段性目标来完成。

联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归结为以下几个方面：

（1）首先，企业领导的重视。ERP工程是个“一把手工程”，领导主持实施的全过程，出了问题追究各级一把手的责任。（2）其次为ERP的实施制定了可行的目标。

（3）第三，要有足够的投入。第四，实施方与顾问方要有良好的合作。

总结

作为企业管理思想，ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具，ERP同时又是一套先进的计算机管理系统，它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。ERP的实施难度非常之大，在国际上，其成功率也不到20%，它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻考验。

综上所述，ERP实施成功与否，技术只是一个工具，其经验于教训重点来自管理方面。关键在于管理者的主导因素。

第二篇：项目实施的经验与教训

项目实施的经验与教训

发表时间：202_-12-25 李春亭白岩来源：e-works

关键字：PDM应用企业信息化项目管理业务流程

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《制造业信息化战略规划实施与优化》由大连重工李春亭与白岩撰写，本章为第15章.项目实施的经验与教训

15.1前言

信息化经验与教训的总结是通过对项目实施过程的总结和分析，吸取教训和总结经验，找出企业信息化建设存在的差距，明确下一步实施的方向和目标，为下一步完善和优化系统，为企业今后实施信息化项目提供依据，避免“摔倒在同一个地方”。

15.2项目按期完成合同约定内容

·项目完成《业务目标》和《业务需求分析》报告中规定的内容

·项目各个阶段的实施完全按照计划和时间节点准时完成·项目文档的交付和签申完全按照《项目工作手册》要求及时完成并发布

·实施过程中项目需求未发生较大更改

·项目实施费用控制在预算范围内

·项目实施质量，包括规划质量，开发质量，测试质量均依据软件工程管理和测试大纲要求保质保量完成15.3项目交付和知识传递

·企业建立了一支稳定的信息化团队

·强化项目实施方法论的培训和执行

·企业团队组织架构和角色分工明确到位

·企业团队全程参与项目规划与实施

·企业团队全程参与并主动承担客户化业务流程定制开发

·企业团队全程参与并主动承担客户化功能定制开发

·企业团队全程参与并主动承担客户化报表定制开发

·企业团队全程参与系统测试

·企业团队承担客户培训

·企业团队承担系统上线后的完善和优化开发工作

目前，PDM系统的管理、维护、完善和优化等工作完全依靠企业团队来完成。包括：·系统完善

·功能开发

·功能优化

·报表优化

·报表开发

·流程开发

·集成开发

……

从PDM项目上线运行至今，企业团队已经完成系统优化等工作200余项，既锻炼了队伍，又为企业节省了开发费用，这也是一种效益的体现。

15.4通过PDM项目为企业搭建了产品设计与管理平台

·搭建了规范、标准、统一、透明的企业业务流程平台

·搭建了“通用化、标准化、系列化”企业三化管理与设计平台

·搭建了企业零部件重用设计优化降成本平台

·搭建企业零部件分类管理和批量化采购与管理

·搭建企业设计协同与并行共享的数据集成平台

·搭建企业部门和人员绩效考核与定量管理平台

·搭建企业技术文档安全保密管理平台

15.5项目实施的经验与教训

·企业负责人要敢于授权，充分调动部门负责人的积极性，变被动接受为主动申请·部门负责人要真正投身到PDM项目的实施中，参与业务流程建模和审核

·要制定科学合理的项目实施计划，包括需求、资源、进度和成本，并严格执行·项目文档的审核确认要有时效性相应的约束条件

·要准确、客观地估计实施PDM系统以后所能给企业带来的经济效益，不要说大话·要结合企业自身实际情况，准确评价PDM系统在技术上的可能性，切忌技术驱动·要深入、全面地利用所选择的PDM系统的各种标准功能，发挥其最大效能·不要对PDM系统进行太多的客户化二次开发，充分利用已有功能

·要尽可能早的将最终用户吸收到PDM项目中，避免由于其介入过晚而对系统功能和业务说三道四，导致重复修改，增加工作量，给项目上线带来极大风险

·要建立能够吸收项目风险的缓冲机制，譬如吸收监理方参与

·要充分利用企业外部的Know-how，采取拿来即用的原则，譬如已有的外购件、外购标准件等

第三篇：erp实施经验

如何盘活失败的erp项目

一个投入上千万的大型ERP项目上线延期了。上至董事长，下至业务主管，所有的怨气都要撒在ERP项目主管钟剑的身上。问题出在哪里？天时、地利与人和，到底是哪一方失利？面对ERP乱局，唯有逐条分析原因，才可以对症下药，解开难题。在逐条捋清问题后，钟剑使出了他的撒手锏，问题迎刃而解。

案例篇

ERP失败算不得稀罕事，但是找到败因，力挽败局，就不是一般CIO都能顺顺当当做下来的了。面对即将或者已经失败的ERP项目，很多CIO会选择遮掩下来，毕竟从选型到实施自己都是项目经理，承认项目失败就是认定自己无能，更不消说领导面上无光，企业形象受损。

如何能在败局中取胜？这家大型生产企业的ERP项目经理钟剑自有一套。

发难

钟剑不知道怎么走出会议室的，他下意识向15楼走去，上了4层楼就感觉气不顺，楼道安静而气闷，额头上开始冒汗了。

“公司花费了上千万元，投入了几十个人的精力，为什么ERP项目拖了一个月还是无法上线，这样一种混乱的局面是什么原因造成的？”刚刚过去的项目进度汇报会上，面对一堆问题，CEO王总责问道：“钟经理，你们信息部在‘脚踩西瓜皮’，作为项目经理，你应该好好思考一下，明天给我一份报告，告诉我原因和解决方案！”说完摔门而去，把项目组成员扔在会议室里，大眼瞪小眼。其实，这也不能怪王总，刚刚项目阶段汇报会议上，各部门反映的情况也真够乱的：

销售部门营销平台的数据通过接口导入ERP系统时，跨月部分产生重复；

生产计划通过MPR计算出来的结果，与目前人工计算差别过大；

采购订单运行项目数据无法自动带到入库单上，需要手工重新录入；

财务报表无法正确显示，会计科目平衡表数据是正确的，但资产负债表一直不平；

仓储存货账与财务账无法做到账账相符，存货账与实物账也存在着一定的差距；

业务部门最终用户在培训操作过程中，发现操作手册上写的内容在系统中根本就找不到，或有出入，且相对比较简单；虽然经过单元测试，但测试的场景过于简单，没有涵盖日常业务运营的全部内容；

在最终用户操作培训的过程中，很多业务部门自己上报的参培人员也没有参与过一次ERP的相关培训；

业务部门投入到项目组的关键用户，大多数是本部门的骨干，但由于他们工作繁忙而没有全力投入项目，造成关键时候找不到人，与其有关的关键问题讨论时他们亦不在场的现象，使得会议一拖再拖，尤其是销售大区和某工厂的关键用户连一次最基本的ERP功能培训都还没有参与；

„„

回溯

钟剑一边回忆着会议上的情况，一边郁闷地转出楼道门乘电梯回到自己位于15楼的办公室。一年前，通过猎头进入这家大型生产企业，经过调研、分析，在了解企业信息化发展现状和业务特点后，他提交了公司信息化三年建设方案。然后，按部就班地着手基础设施的建设、IT部门的团队建设，慢慢熟悉并融入该企业。去年年底ERP系统建设列入公司重点项目计划，这也正是钟剑过来的动因。虽然在原来的集团公司他经历了国外大型ERP项目实施的过程，但角色只是其中一个组的组长，负责某一小块具体的业务流程设计和系统实现工作，没有能够参与项目管理的内容，所以他一直希望能够作为项目经理全程参与和统率一次ERP项目。

ERP项目被正式列上议事日程后，钟剑在进行业务需求调研后，严格按照ERP实施的标准方法，进行了系统选型，最后选择了一家大型ERP系统软件。对实施的顾问团队，他也是一个一个简历看过，个别还进行了面对面的交流，可谓精心挑选。经过半年的努力，终于到了即将上线的最后时刻，但项目停滞不前，出现了上述的混乱而复杂的局面。这种局面究竟是如何产生的？钟剑收回思绪，打开工作目录下的ERP项目文档，一项项内容井井有条地展现在眼前。项目计划：

在项目准备阶段，项目计划的编制成为甲乙双方两位项目经理的主要工作内容，将6个月的总体上线任务和工作内容细化到周甚至到日，并在统驭项目主计划的同时，进行了数据计划、项目整体培训计划、项目宣传、活动计划等内容，以确保项目计划的周密且不遗漏。

“计划没有变化快”。由于人员投入不够，项目虽然按着计划在向前走，但总是存在着这样那样的问题，无法做到深入和完善。而最终导致系统上线推迟的最主要原因就是初期数据迟迟没有收集整理到位。

项目组织：项目组织的建设也是起初脑筋动得比较多的地方，公司成立了项目管理委员会，将公司主要高层都纳入其中，由CEO亲自担任；管理委员会下设项目管理办公室和监理组；接下来是技术组、业务组、数据组和开发组。其中业务组按此次上线的模块分为五个组：销售、采购/仓储、物流、财务和生产，业务组长均由相关业务部门负责人担任，再由其抽调部门骨干进入，同时信息部也在每个业务组派出一名代表。

起初，钟剑一再要求业务组必须有一名业务部门的骨干力量全职参与项目组，但最终由于业务部门负责人的反对，而导致目前业务组除信息部人员外全部属于兼职参与。经常一个讨论分析会都要一变再变地变更时间，尤其到后期的跨模块讨论时更难确定会议的时间。项目组没有一个统一的工作场所，顾问、业务组、信息部人员均在各自的办公室办公，只有开会时再聚到一起。由此，对项目所有工作的开展都产生了巨大的影响。

蓝图设计和系统实现：

由于前期准备工作比较充分，ERP项目启动前已经做过一轮业务流程的调研分析，加之ERP项目刚刚进入大家的视野，在蓝图设计中现状调研阶段，大家还是比较积极地参与，很快就完成了任务。但到了未来蓝图设计时，一是由于工作忙，二是“新婚期”已过，个别部门领导不再参与流程的讲座和分析，而由手下人参与，领导只看最终的汇报和文档，并也在蓝图流程上签字认可了，这些在当时并没有觉得问题有多大。但到了最终用户培训和单元测试时，却发现原来这些蓝图流程与老总们想的有出入，与那些部门骨干的思路也有出入，只好返工重来，还需要协调实施顾问的资源。在原本时间和人力资源比较紧张的情况下，这又浪费了不少时间，让人苦不堪言。这也是上线时间延迟、项目计划不能顺利执行的主要原因之一。

系统实现，一方面是顾问按业务蓝图流程设计进行配置和二次开发，另外就是关键用户熟悉系统，并进行业务场景在系统中测试运行的好时机。由于人力的投入不足，导致很多地方由顾问进行相对标准的测试就草草了事。有些测试虽然由关键用户进行的，但由于系统熟练程度有限，加之大多数部门关键用户没有足够重视，把测试当成一项工作任务来完成，应付了事，没有完全重现业务运作时的多重组合的复杂的业务场景，相对简单地进行了一些业务内容的测试。这就埋下了隐患。

数据整理和接口、报表设计：

数据，从一开始就提到比较高的地位，专门成立了数据小组来负责，静态数据很快就进行了统一编码、重新规范等工作，动态数据的模板设计和下发也进行得相对比较顺利，但在业务部门却没有引起足够的重视，或者没有及时提交，或者提交上来的数据没有完善地按模板进行填报，有些业务人员就象征性地填了一两列数据表就上交。因此，数据的整体收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司从建立到现在有15年，历史遗留下来没有解决的问题比较多，集中反映到数据上就是：账实严重不符，日常在进行审计和核对时，大家只采用账账核对，而只有一些常用的原辅料和流动比较快的产成品在正常流转。这也是不同业务部门在上线数据不符进行调整时，争论得比较多的事情。

虽然公司其他的信息系统并不多，但由于整体行业信息化程度比较高，上下游企业之间的数据传输还比较频繁，为了解决这个问题，在选型时即确定通过接口的开发来完成。这块由于顾问公司人力投入不足，而信息部提交的开发技术人员招聘的事情也被莫名搁置了几个月，到目前为止还没有任何信息。

报表开发需求量也比较大，虽然已经开发好其中的一部分内容，但由于系统没有真实数据，很难对其正确与否进行评估和检查测试。

最终用户培训：

《最终用户操作手册》每个模块在顾问的督促下，在关键用户开始学习的时候就着手编制，只有少数没有关键用户投入的部门涉及到的操作流程未能完成。由于关键用户对于业务的熟悉程度不同、对ERP系统的熟练程度不一，操作手册的优劣差异很大。相对来说业务场景设计得比较全面，且能够详细截图、解说的《最终用户操作手册》不多，这也为最终用户的培训带来了问题。

在最初的培训计划中，安排的是专门的多场集中式培训，但由于业务部门工作繁忙，关键用户和最终用户时间无法统一调配，使得培训的方式变得五花八门：有集中进行培训的，有单一进行培训的，还有到最终用户工作现场进行培训的。反思

王总让钟剑整理一份情况报告，虽然在项目推进的过程中，上述问题都已经通过项目进展通报提交给公司高层和业务部门领导，也在会议上做过汇报和总结，并提出过应对措施，但可能是没有触及到他们的痛处，没有引起足够的重视。钟剑想，看来这一次不能再不痛不痒了，已经受到王总的责难，那就索性和盘托出，痛在一时比一直痛下去要好。

综合前面的回顾和分析，项目主要存在的问题是：

1.人员及精力投入：业务部门没有足够重视，虽然项目组里挂名的都是各个部门的领导，但真正投入的时间和精力的非常有限，个别部门虽然在项目的后期有专职常驻人员，但对业务本身的熟悉程度有限。制丝车间到现在连一个人都没有参与过，销售部西北大区连一个兼职人员都没有来听过课，而工厂的财务部成本会计居然从未露过面。

那么，这一块问题的解决，需要引起公司各部门领导足够的重视，并由项目管理委员会负责人CEO王总亲自发布命令，按最初项目组织的要求，抽调各部门得力骨干，全职参与到项目中来。

同时，需要有一个统一的办公环境，让项目办公室、实施顾问、关键用户坐到同一个办公室中去，以便充分交流，也使得顾问的知识快速传递给关键用户。2.数据整理：虽然经过项目组的努力，基础数据已经有了一定的规范，但那些日常运营的动态数据却迟迟不能收集到位，虽然数据也都采集上来了，但数据本身是不完整的，而主要的物料数据普遍存在着财务账和业务账无法“账账相符”，更不要说业务账和实物之间的“账实相符”了。

针对上述问题，需要动员所有业务部门，重新组建一次数据收集、整理的队伍，针对历史遗留问题进行认真分析，能够核对清楚的进行调账处理，不清楚的部分先打包进入系统，待后续阶段有精力时再进行解决。

3.业务测试场景设计：在业务测试和最终用户手册编写环节，由于顾问对公司的行业熟悉程度有限，协助关键用户进行的单元测试和集成测试场景设计相对简单和标准，没有考虑到业务的复杂变化，而关键用户的精力投入有限，大部门人都把测试当成一个任务而已，没有引起足够的重视，只是简单地设计并做了系统测试。而当最终用户参与学习时，有大量没有经过测试的业务情景出现，结果导致或者没有办法操作，或者问题一堆，再加上系统数据的缺失，使得业务部门最终用户对系统产生不信任感。

需要组织业务骨干，收集和整理日常业务不同的场景变化，统一编辑后，进入系统进行测试，并添加到《最终用户操作手册》中去，为今后最终用户的学习提取更翔实的指导。

4.需求变更：项目开展的前期，业务部门没有足够重视，在业务调研和流程梳理过程中，部门领导和关键业务骨干投入的精力有限，整理出来的业务流程细度和准确度不够，而在最终用户操作培训时，又提出了新的业务需求，且这些需求很多会引起较大的业务流程变更。

对于新提出来的需求，以不阻碍业务正常运转为前题进行筛选，关闭那些与界面、操作习惯等有关的需求，待ERP上线后再慢慢进行优化。

想到这里，钟剑不由得露出了一丝苦笑，其实在项目刚开始组建，以及后来的项目实施过程中，这些问题不止一次地提过，当时王总和各业务老总应允得很好，但最终结果却无法让人满意。他本想把这个项目建设成“公司级”的信息化建设项目，为自己的信息化职业生涯别上一枚金制奖章，最终，在实际项目推进过程中连“业务部门级”项目都没有达成，而沦落为“信息部门”的建设项目。这些是他这个信息部经理无法改变的。

这次的分析报告如果再不点醒高管们，这个ERP项目的走势很明显，而自己在这家公司的职业生涯估计就走到头了，职业生涯中的“污点”也就此留下。钟剑希望能够就此机会反戈一击，一举扭转几个月来的被动局面，给ERP项目成员注入强心剂，做成一个先苦后甜的好案例。

下定决心后，钟剑坐下，信心满满地准备继续“笔伐诸侯”„„

第四篇：ERP成功案例--联想(SAP)

联想实施ERP项目台前幕后

1．联想ERP实施历程

1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。

1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。

1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。

202_年1月5日，联想ERP系统正式上线。

202_年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合

联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。

ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。

ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。

此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。

内忧外患，来自联想外部的竞争压力亦与日俱增，IT技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。

意识到问题的存在是变革自身的第一步，联想的非凡在于自省。2.2传道士麦肯锡

麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养，90年代初期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司“中国国际经济咨询公司”也不得不承认自己的客户都是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。

柳传志最终决定为联想动ERP的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择ERP的原因是联想不堪重负的MIS现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢？说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。

在联想1998年11月9日正式签署ERP合同之前，发生了许多故事。联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的发展，认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理工具。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做ERP项目的咨询顾问，但麦肯锡不能接受这种项目委托，麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。

应该说柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询，从这个角度讲，麦肯锡为后来的联想ERP项目成功启动培育了客户，但同时，麦肯锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了伏笔。在麦肯锡的战略指引下，德勤和SAP无法控制客户的期望值，致使联想、SAP和德勤三方经历了14个月浴血奋战，期间克服无数困难险阻方取得了今天大家看到的成绩。2.3柳传志拍板

1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。

1998年4月到1998年11月，联想ERP项目经历了漫长的决策过程。期间，联想的决策者们出国考察了许多大公司，他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。李勤带领联想IT部员工到HP学习取经，请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。

联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中，一直在反复重点考虑的问题是：回报：联想实施ERP究竟能否实现？能实现多少预期的目标？时机：现在上ERP是早了还是晚了？到底什么时候上最适合联想？

投入：联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金，投资ERP对联想是否值得？

为了增加联想对ERP项目的信心，1998年5月，德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候会紧张……”，柳传志的明察秋毫在联想人人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。柳传志认为调研报告没有从根本上讲清楚问题所在，没有明确的成本利润分析。ERP项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。

客观地讲，ERP项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，如何度量IT的价值？除了显性的投入产出之外，IT会带来许多隐性的变革和变化。没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决策将贻误战机，项目已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状：只能成功不能失败。

1998年11月9日，联想ERP项目正式启动。联想接下来唯一的选择就是义无返顾地走上了“不归路”——从此联想开始了“没完没了ERP”的工作。

柳传志说，这个项目是他第一次在看不准的情况下做出的决策。3.联想、SAP、德勤合作的尴尬 3.1万事开头难

经过谨慎的选型、评估和决策，SAP正式进入联想ERP项目。

在联想ERP项目中，SAP倡导了TEAMSAP的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方

式。SAP认为自己不可能独立完成这样一个宏大的ERP项目，遂将德勤引进联想ERP项目，SAP认为引进德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(业务流程重组)方面有深厚的经验，而这并不是SAP的核心能力；相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程蓝——IndustryPrint标准模板；第二，德勤拥有很好的ERP实施方法论——Fasttrack项目实施方法。

德勤的失与得

1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和Industry Print是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两****宝。

德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评估与策划；目标与期望确认阶段；流程重设计；系统配置；测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。

stTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做的，节约了许多时间成本。

而IndustryPrint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(Best Practices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。

2.在得失间找到平衡

有得必有失，有失必有得，我们所能做的只是在得失间找到平衡。

在本文的采访过程中，笔者惊奇地发现参与过联想ERP项目的德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤的原因，但我们知道项目的艰苦卓绝的确击垮了许多人的意志，在个人的选择中也许不愿承受。由于联想是国内首例较成功实施ERP的IT业大型企业集团，德勤的品牌知名度随即加强。德勤在联想ERP项目中积累了宝贵的项目经验，在本土化的道路上迈了一大步。启示录

1.ERP给联想带来什么

企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到

6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。

通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。正如联想202_年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，有人说它带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。

联想集团副总王晓岩说，信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。

信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想做的比较超前，体会也比较深入。联想在上ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一部分工作。2.如何提升ERP成功系数

联想的ERP项目为我们昭示：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。现任贯智赋能管理技术服务有限公司事业合伙人、高级客户经理、原联想ERP项目副经理邱昭良认为：国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性和特征，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。事实上，将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。

在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上，联想ERP项目值得我们深思和学习。咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有重要的价值。ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作，而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时，只有这样才能提高问题处理和决策的效率。

总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目的经验，防患于未然，提升

ERP成功率。炼狱与升华

印度有一种奇怪的修行——法兰克，信奉的人们将头砌在地上，不吃不喝，不看不听，不说不动，直到升华。狂热的修行者把炼狱当成一种荣誉，认为只有真正的磨练才能让人坚强起来。本文描述了一些联想ERP项目背后的故事，虽然项目的全过程充满了困难，但我们并不应该停留于困难本身观察问题。相信，任何ERP项目都不会是一帆风顺的，联想ERP项目的成就不在于避免了风险和困难，而在于降低了风险和解决了问题。此种精神值得后来者学习。有人说IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人说实施ERP加速了企业的灭亡。本文避免了使用“成功”这样的字眼来描述联想的ERP项目，因为笔者始终没有把握什么是衡量中国ERP成功与否的标准。在喧嚣的ERP背后，所有的从业者都要面对一个严肃的思考，而如何利用现代管理工具加速中国企业的成长应该是我们思考的核心。做一个修行者，度过炼狱达到升华可能是我们的唯一选择。

中国的联想是先进管理工具的身体力行者，尽管联想的ERP项目经历了短暂的阵痛，但要想真正成长为中国市场乃至世界市场的领先者，就要看有没有“法兰克”样的决心和毅力。无论联想的ERP取得了怎样的成绩，也无论联想、SAP和德勤为联想实施ERP付出了多少汗水和眼泪，成绩已成为历史，新的挑战又摆在面前。对于联想，进军世界500强的号角刚刚吹响；对于SAP和德勤，中国修行也才刚刚开始。

本文中提到了德勤、SAP、麦肯锡等知名公司在联想ERP项目上的一些故事，根据采访，给出了作者的一些评价，我们的本意并不是对于文中涉及的人和事的批评或否定，而是希望引起人们思考，共同推动中国IT应用产业的发展。

但SAP和德勤的顾问组合并未减少任何随着项目进展而陆续出现的风险。德勤公司1995年对100多个行业CIO的调查结果把阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险——对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。联想ERP项目遇到的第一个风险是“不实际的期待”，这恐怕也是联想ERP项目举步维艰的原因之一。

当时德勤和SAP项目组为联想定下三个目标： 1）实施集成的信息系统； 2）业务流程重组；

3）引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500强。

客观地分析这三个目标，我们不难发现，实施集成的信息系统是理所应当达到的，实践证明，通过ERP项目联想的信息系统已经达到了集成化。而要达到BPR的目标实现难度则很大。要达到BPR的目标，首先要求项目参与者对BPR理论有深刻的理解和认识，其次要求项目参与者尤其是咨询顾问对中国特有的企业管理和业务流程甚至企业文化有非常精准的理解和把握。而当时现实的情况是：SAP和德勤的顾问都无法两者兼而有之，SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验；德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，联想ERP项目开头难，难在高预期下理想和现实的落差。

3.2.在矛盾中永生

世界永远通过各种各样的矛盾而存在。在ERP行业也有句俗话，叫“Alwaysproblems（永远都是问题，到处都是问题）”。不可避免地，联想ERP项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。

1）沟通无极限

在中国，存在一种“咨询悖论”，姑且不说不少国际性的顾问公司处于运营成本等方面的考虑在使用外国顾问方面心有顾虑，即使有项目经验的外国咨询顾问也面临着不了解中国国情，存在文化和观念、思维模式以及语言等方面的障碍等问题。与此同时，有本国企业管理经验的人员则很难具备作为咨询顾问所要求的沟通能力、理论功底、方法论以及深厚的行业与业务经验等咨询素质。1998年联想集团决定上ERP项目时，国内还没有真正成功实施过这种ERP项目的咨询顾问，中国顾问没有项目经验，对业务领域的实践经验也不足。德勤和SAP这样的优秀国际企业也不可避免出现这样的咨询悖论。

1998年11月底德勤为联想作了最后一次调研讲解。讲解员由德勤第一任ERP项目组项目经理担任，此人具备系统实施的深厚经验和IT行业背景，但讲解中运用了大量专业的技术术语，据说中英文混说的讲解令柳传志不快。沟通的障碍从一开始就表现得极为激烈。

由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所长、有所短”：SAP的人员技术上很强，对产品熟知，但对业务环节不甚了解；德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经验，但对系统不是很了解；联想所具备的是把5%的希望变成100%的现实的决心和热情。ERP项目成功要求三方精诚合作。而合作面临的第一难题就是沟通，很多SAP的顾问是技术出身，很难沟通；联想的项目组成员也是从不同的部门抽调过来的，比如从企划部、IT部门以及

子公司业务部门调用等等，这些人员之间也存在沟通问题，况且这些人员非常没有归宿感，没有成就感，付出120%的努力，最后的结果可能只能达到60分甚至50分，期间的辛酸可想而知。

但联想的项目组成员并没有被困难吓倒，他们坚信：沟通无极限，没完没了的ERP需要没完没了的沟通，只有及时和真诚的沟通才能解决问题。

2）文化冲突

联想、德勤和SAP三家公司的企业文化有比较大的差异。不同的文化背景导致三方的价值判断大相径庭。缺乏中国本土的文化背景使顾问对许多事情无法理解。1998年，联想集团实行的是事业部制，事业部制的组织结构适合联想企业规模扩张和多元化经营的需要，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。为了激励事业部的总经理像电脑公司杨元庆、联想科技郭为等人，联想实行的这种事业部制是模拟法人制，事业部有资金的概念，会计核算方法不是国际上通行的核算方法。这种制度是联想取得竞争优势的一招好棋，机制灵活，促使人干劲十足。但系统不能很好地实现这种模拟法人，国际化的SAPR/3系统的思维很简单，要么是事业部，要么是法人。为了解决这个问题，SAP从总部请来一位资深咨询顾问。ERP项目组成员为之翻译了大量的资料文档。为了解释清楚联想为什么要实行模拟法人制度，费尽口舌，可是这位资深顾问依旧不能理解。文化冲突第一次集中爆发。资深顾问无功而返。

3）合同**

联想ERP项目磕磕绊绊，经历了由于SAP和德勤在付款条件上的分歧而导致的第一次危机。付款分歧使德勤认为无法将项目进行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海进行的FastTrack实施方法培训。致使项目受到很大影响，原定方案无法进行。

直到1月25日，德勤公司代表与SAP公司相关人员来到联想就合同问题进行商谈。在此之前，联想项目经理曾就此事与对方多次电话联系，但由于种种原因致使商务谈判一拖再拖。

一波未平，一波又起，当三方正在尽力进行商务协商时，德勤咨询项目经理突然辞职，同时德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止使用其标准模板IndustryPrint。而此时，项目正进入最关键的时期，下面唯一的工作就是讲解和利用IndustryPrint设计未来业务流程草案。项目陷入僵局。

1999年1月26日，咨询顾问离开联想，ERP项目事实上被迫终止。

3.3把ERP进行到底

联想ERP真是举步维艰，ERP项目组只能用热情一次次地冰释所有的绝望，没有任何退路可以走。

在一份资料中，我们看到这样一段话：“虽然德勤某些顾问和人员处理问题的方式过于简单，给项目带来了直接影响，但德勤在没有任何协议与约定的情况下进行了大量投入，并在得到我们的要求后积极寻找资源，充分表现了对联想项目的重视与合作的诚意，我们不应过多指责，要理解他们的实际困难。事实上，只有我们采取积极主动的措施，才能最终取得胜利。”

在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任：SAP没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通；德勤公司虽情有可原，但部分人员采取极端做法，也似乎有失规范、职业的风范；而联想，缺乏经验，双方在没有建立起起码的信任与团队工作方式，界面过于生硬。因此，项目必须在内外两方面都进行革命性“手术”：对外，积极与德勤、SAP公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束；对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。

经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。与此同时，为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长,并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理；并与高层召开多次会议，呼吁高层投入和业务部门的责任。最后确定，ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。

经历了坎坷，项目终于又走上轨道，时间已到1999年5月中旬。把ERP进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的选择。4.德勤的失与得

4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和IndustryPrint是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两大法宝。

是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。

FastTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做的，节约了许多时间成本。

而IndustryPrint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(BestPractices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。4.2.在得失间找到平衡

有得必有失，有失必有得，我们所能做的只是在得失间找到平衡。

在本文的采访过程中，笔者惊奇地发现参与过联想ERP项目的德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤的原因，但我们知道项目的艰苦卓绝的确击垮了许多人的意志，在个人的选择中也许不愿承受。

由于联想是国内首例较成功实施ERP的IT业大型企业集团，德勤的品牌知名度随即加强。德勤在联想ERP项目中积累了宝贵的项目经验，在本土化的道路上迈了一大步。5.启示录

5.1ERP给联想带来什么

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。

通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。正如联想202_年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，有人说它

带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。

信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想做的比较超前，体会也比较深入。联想在上ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系数

联想的ERP项目为我们昭示：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。

在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。现任贯智赋能管理技术服务有限公司事业合伙人、高级客户经理、原联想ERP项目副经理邱昭良认为：国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性和特征，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。事实上，将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。

总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目的经验，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程

联想在实施ERP项目的时候，领导的言行一致起了很大的作用。时任联想集团总裁的柳传志首先明确了业务为项目让路的原则，也就是说当项目的开展与业务发生冲突时，业务要全力配合项目，具体表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将加入项目组，并担任重要岗位，如抽调当时联想电脑公司的副总裁担任项目总监，当时担任联想科技发展公司运作中心副总经理的笔者也是在这个时期被抽调到项目组担任项目经理的，甚至有个别部门除一个总经理留守外，其余副总一级的干部全部投身ERP项目组。只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，他场场必到，并且此类决策会议是由时任联想集团常务副总裁的李勤亲自主持，会议规定各子公司“一把手”必须到会，且必须亲自汇报本子公司推进ERP项目的情况及遇到的问题。

很多企业的“一把手”往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目。

只有“一把手”对项目管理有了较为清醒的认识时，才能清晰地知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥“一把手”的作用等，从而达到一个既定的目标。这样，“一把手”就不会盲目地在项目中投入过多的时间与精力，而是在需要的时候有效地推动项目。

在联想集团神州数码ERP二期项目中，项目领导委员会会议基本上就是公司的最高层决策会议，参加会议的人员都是各个部门的“一把手”，这样的会议在项目最初开展的两个阶段基本上是每月召开一次，但当项目进展到“流程设计与确认阶段”时，则改为每两周一次，到项目进入上线前最后一个阶段时，已经改为每周一次。郭为在项目实施过程中更是起到了适时的推动作用，他在整个项目实施前后共参加了四次会议，每次出席会议都将项目推进到了一个新的高潮：第一次是出席项目正式启动大会，吹响了出征ERP的号角；第二次是参加流程确认阶段的领导委员会会议，推动了重要的流程变革；第三次是参加项目上线誓师大会，再一次明确了对项目成功上线的信心，进而把项目推到了最高潮；最后一次是参加项目成功上线表彰大会。在这次会上，郭为微笑着说：“九个区域平台的总经理可以踏踏实实把你们已经拟好的辞职报告收起来了。”郭为的一席话可以说是为神州数码的ERP二期项目划上了一个圆满的句号，这也正说明了“一把手”只有对项目管理有了深刻的理解，并能够充分地运用其方法，并在适当的时候借势发力，才能使项目按照既定的计划有效地开展。

案例讨论题：

1．联想为什么要实施ERP？

2．联想实施ERP时遇到了哪些障碍？如何解决的？ 3．德勤咨询公司在联想ERP实施中的作用如何？

4．“一把手”工程原则在联想集团ERP项目中是如何体现的？ 5．ERP为联想带来了哪些竞争优势？

第五篇：联想ERP实施总结完整-吐血推荐

最全最热最专业的文档类资源，文库一网打尽的设置及业务 BPR 工作也在紧锣密鼓的进行，因为项目组清楚的知道如果想拿出一份大家都满意、规范的、统一的业务流程是必须要进行业务 BPR 与系统组织结构设置的，经过了四次项目领导委员会的决策会议，大家反复的论证最后一致通过了项目实施范围、系统组织

结构设置以及相关业务 BPR 方案。

* 成功之处：

★

项目组核心班子进行了充分的沟通并达成共识，同时，领导委员会的关键成员均参与过 ERP 的实施工作，在对 ERP 相关知识的理解上较为通透，因此，对决策产生了非常积极的作用并提高了决策的效率；

★

项目实施的指导原则“以速度优先，先僵化、后优化”作为决策的前提，因此，业务 BPR 及系统组织结构设置的决策工作进展较为顺利；

★

项目领导委员会的决策机制非常有效，一方面避免了决策人不及时决策，另一方面保证了决策了的事情不反复；

★

在项目实施指导原则的前提下，实施范围界定、业务 BPR 方案以及系统组织结构的

设置相对清晰与合理，使得决策非常有说服力。

* 不足之处：

★

在业务 BPR 方案的可行性研究上不够充分，给决策带来了一些困扰；

★

没有在项目领导委员会及公司其他高层领导范围内进行变革管理思想的宣传，导致决策的某些内容在一定程度上有反复；

★

在制定业务 BPR 方案时，比较注重对可行性及多方利益的权衡，忽视了对方案的执行将带来的变革与影响的研究；

3、设计业务流程，编写业务流程图和描述文档，并得到各业务负责人的确认；

流程的设计是项目实施的核心步骤，我们既要实现复杂多样的业务需求，将公司管

理策略在系统中顺利实现，又要满足财务核算的各种条件和原则，保证我们的业绩最终能在报表中真实的反映，流程设计其实是一个化繁为简的过程，将灵活的业务情景归纳成统一的

业务流程，规范成有序的、与财务核算结构匹配的业务数据，实现业务和财务的双方要求。只有有了规范统一的业务流程，我们才能依据现有的系统模块设计出一套适合于公司业务模式的系统原形，项目实施才能顺利展开。可以说，流程设计是项目实施过程中难度最大、最具创造性的一项工作。

鉴于本次项目实施是在九家平台同时展开，而各个平台具有自己的地域特点，同时

在操作方式上也存在着一定的差别，这给项目实施增加了一定的难度。为此，在流程设计阶

段，项目组运作、财务采取了不同的流程设计方法。财务组由于地域差别不大，内容较多但比较成型，采用了集中讨论的方式；运作组按系统模块将实施人员分成了 SD、MM 采购、MM 库存管理、LAS 运作小组，由北京全职实施人员引导平台全职实施人员围绕实际业务展开讨论，并充分考虑到各平台的业务特色及流程执行过程中相关接口的顺畅性，在广泛征求

商、财、物人员意见的基础上，设计出适合九平台通用的业务流程初稿。为确保流程能适应各平台的业务，分组讨论后又组织全体实施人员对流程的可行性再次进行了论证；运作、财

务组设计完成了运作四大类、财务八个模块共计 64 个流程，并编写了相应的流程描述文档。其内容涵盖了神州数码 LTL、LNL、LAS 三大子公司九大平台所有正常业务的方方面面。

本次 ERP 上线的同时又要上分库模式，而平台的运作流程也发生了较大改变，为了

确保上线后各业务流程能在平台得到贯彻，项目组在 6 月 26 日至 6 月 28 日组织各平台商、财、物经理至京，由各业务负责人对相关流程进行了确认。

* 成功之处：

★

打破部门的本位意识，站在更高的位置看事情；

★

完善的流程设计、描述模版确保了后续系统配置、系统测试任务能够顺利开展；

★

流程讨论和组织有效，迅速拿出结果； ★

流程讨论比较深入，后期反复不大。

* 不足之处：

★

流程间接口关注不足；

★

对系统实现考虑较多，对流程实现的优化考虑不足；

★

对平台全职员工系统操作培训应在流程讨论前进行。、完成岗位角色匹配表，并得到业务负责人的确认；

岗位角色匹配工作是参照已经设计好的流程，考虑到实际工作中的需要，将流程中

涉及到的工作岗位及这些岗位所涉及到的具体角色进行匹配。通俗地说，就是列示出流程中

都涉及到哪些工作范围，每一范围都包括哪些具体的工作业务。岗位角色匹配表是进行系统原型配置和权限配置的基础。

这项工作的展开也是由北京引导平台全职人员具体实施的。具体包含平台商务岗位角色匹配表、平台财务岗位角色匹配表和平台物流岗位角色匹配表。另外，运作组还承担了

平台事业部的所有岗位角色匹配，平台全职人员整理出岗位角色匹配表。每一个用户对应多

个岗位，每一个岗位中又包含若干角色。我们分了几步完成：

①

北京人员引导，以一个平台为模版，然后分工给平台全职人员并行制作匹配表初稿；

②

将平台人员各自的完成的表格汇总成一份，再发回给他们根据平台特色修改和丰富；

③

再汇总、集中讨论，最终确定了统一的表格。

* 成功之处：

★

充分借鉴了北京已有的岗位角色匹配表的经验，执行速度比较快；

★

针对各平台同类角色相似性，按模块分工，采用平台间并行的方式，汇总后再丰富个性化内容，效率高。

* 不足之处：

★

①由于缺乏系统的培训和操作的感性认识，对该表的理解不足，造成工作出现反复。、对全职实施人员组织初级培训，实施人员通过基础知识考试；

本次 ERP 项目的培训工作主要是面临着 9 大平台的全国性的跨地域性的培训 , 压力大 , 为确保培训后的最终用户操作人员真正能够进行系统操作 , 项目组核心人员通过沟通 , 一

致认为不仅要确保在上线时保证所有在系统操作的人员能进行操作 , 还要保证每一个平台都

有一人能承担起本平台系统操作的培训指导和后期系统支持维护的工作，并具备与集团 ERP 项目组进行系统专业语言沟通的能力.为此 , 集团项目组果断地对平台实施了平台派骨干人员

来京进行封闭式集中教学的培训方式（这批人以后在北京项目组称平台全职人员）。

对于平台，由于北京存在师资短缺的困难，为不影响整体培训效果，项目组同时启动了平台自学方式进行整体培训的推进工作。

在北京，培训老师对平台的全职人员自身的不同学习情况采用了有针对性的重点辅

导，尽量采用易理解的言语直接进行表述，使之能尽快走进项目，融入到项目中；另外。平台全职人员由于都是平台的外派人员，因此他们本身就肩负着平台的重任，压力极大，使命

感极强，正是如此，平台全职人员克服了一切困难，变压力为动力，使本阶段的培训目标顺利的实现。

对于平台相关人员进行培训：为了让平台全体人员认识 ERP , 深入了解 ERP.在没有教

师全面实施自学的情况下，主要是明确阶段培训的计划和目标，及时下发各种教学培训资料，（如进行录象，刻光盘等），安排了相关人员进行 ERP 的初级培训，通过自学、复习、知识竞赛、考试、和问答，到最后进行考试通报传达，以促进整体平台掌握本阶段的重点并明确培训学习的重要性及对后期的直接影响。

为确保本阶段的学习达到预期效果，项目组通过了笔试考试和基础知识竞赛的方式，来检验培训教师整体培训质量和掌握学员的学习效果，同时制定了培训考试实施规范，以确保上线实施工作顺利推进。

* 成功之处：

★

第一阶段是培训宣传实施的艰难阶段，项目刚刚起步 , 项目组从开始就健全了培训宣

传的平台沟通渠道建设工作，统一了平台与总部的接口工作；

★

由于项目的整体考核工作和考试管理措施方案及时出台，明确了相关岗位人员的职责，责任落实到人；

★

“一把手”工程，因而培训整体计划推进执行力度大，培训工作在平台得以顺利推

进；

★

目标明确，学员学习认真，变压力为动力。

* 不足之处 :

★

本阶段是项目组的启动磨合期，前期由于缺乏经验 , 使得平台和在京的全职人员其中也包括部分北京的实施人员，投入的精力不足够充分，没有充分认识到项目实施的难度，尤

其是在项目管理上考虑不够充分，对平台项目经理未进行项目管理的培训；

★

由于培训时间和自学时间短，对学员学习总体上有填鸭式培训的感觉；

★

由于项目组是第一次组织这样大规模的培训工作，培训的教材准备不充分尤其是对平台的自学人员。

6、提出开发需求，完成六成的开发需求文档；

系统为了更好的配合业务，需要进一步的开发，根据项目整体计划，本阶段需要提

出开发需求，完成六成的开发需求文档。

但是，这是本阶段唯一一项未完成的工作。主要主要原因是在当初做计划时考虑欠妥，项目刚启动一个月，平台人员刚对系统有一个粗浅的了

解，北京人员忙于培训、宣贯工作，尚无遐顾及开发需求的整理，而在制定计划时，仅从开发整体时间中做出这一方案，是很不全面的，对工作量的评估考虑有些不够全面。

* 不足之处：

整体计划时对困难考虑不足、时间安排不妥，随后对计划进行了调整

* 改进措施：

项目组及时在下一阶段的推进中，对计划进行了调整，顺利地完成了全部开发需求

文档，对整个项目的实施未有影响。

7、完成了本期实施的详细费用预算及实施人员的考核方案；

项目的总体费用及投资在项目启动前就已经在项目评估报告中列出了，但只是根据

一个大致的估计算出的总盘子，仍不够细化，由于项目实施周期较长，如果不把项目的花费

进行科目及期间上的细化，肯定会导致项目费用失控，项目组核心认为，就算在预定的时间

内成功上线但费用上却超出预算，那麽它也算不上是成功的项目。因此，项目组在此期间将

项目预算进行了科目及期间上的细化，以便于进行费用控制。

另外，项目组考虑到对于所有参与项目实施的人员，不管是全职的还是非全职的，对每个人都应该有一个正确的评价，它要与这个人在项目中的职责相匹配的，在人力资源部的大力配合下，项目组制定的激励考核方案正式经过人力资源部的审核并下发执行了。

* 成功之处：

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费用预算按照月份进行细化，使得项目组核心成员再次的审视了一遍项目各个阶段应完成的工作以及所需要的资源耗费，使得下一步的费用支出更清晰明确，知道什麽钱该花

什麽钱不该花，能够对费用进行有效的控制；

★

实施人员考核方案的出台使得每一个参与实施项目的人更加明确自身的定位与职责，同时也起到了一定的激励作用。

* 不足之处：

★

没有很好的考虑平台实施中的花费，导致了后期专门针对平台进行了一次费用预算追加申请；

★

考核方案制定的类型属粗放型，受时间影响，任务要求不够明确细化且欠缺可行性；

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制定的考核方案没有专人去宣传与培训，导致后期在考核方面一直处于被动的局面，没有很好的起到激励的作用。

8、平台宣传工作取得了阶段性进展；

项目组召开的 ERP 二期工程项目启动大会，是项目宣传工作的正式开始，会上华总

明确了集团项目宣传责任人和平台宣传负责人在本次项目做好宣传工作的目的和意义，职责

和使命赋予了这支团队极高的战斗热情，为后期推进整个项目工作奠定了基础；紧跟着项目

宣传组实施了整个推进计划，落实了本阶段的实施重点和宣传目标，统一了平台及北京的宣

传思路和宣传的口径，统一启动了集团内部网页，充分利用网页优势进行完成工作进度的通报，并组织电话会议，通过大家的经验交流，充分将好的推进方法得到资源共享和利用，确保了整体推进效果。

各平台在宣传工作中着重加强对事业部进行 ERP 宣传，利用录象带进行 ERP 企划资源的宣传，在办公区内挂 ERP 横幅、利用板报进行 ERP 基础知识等宣传方式，保

证了项目顺利实施。

* 成功之处：

★

项目宣传工作做到北京与 9 大平台同步进行启动，集团与平台前后呼应的方式进行，为后期进入总攻阶段奠定了基础；

★

通过集团和平台的宣传、做到了全员参与，增强了全员实施 ERP 的决心。、数据组工作启动；

这个阶段，集团数据组刚刚组建，这是集团项目组中最年轻的一支队伍，所有人员

均没有参加过一期项目的数据工作，有些人是到项目开始才接触 ERP 系统的，而这支队伍还必须担起指导 9平台数据组工作的重任。

如何迅速形成集团数据组的战斗力，如何迅速建立

起平台的数据组，是这个阶段的核心任务。

集团数据组在没有经验的情况下，采取了学习一期数据工作文档的方式，并开展讨

论，研究工作该如何开展，同时将相关文档发给平台，进行数据组的启动入门培训。

为尽快锻炼这支年轻的队伍，6 月 23 日，集团数据组接到了 IBM 事业部拆分的通知，将 IBM PC 从原有的 IBM 事业部拆离成新的一个事业部，而距离拆分的要求时点仅剩下 1 周的时间。

这是一个不属于二期项目实施范围的工作，集团数据组承当了主要的拆分任务，开发了相关的数据拆分程序，制定了相应的拆分策略和时间表，并将工作落实到人，建立了

有效的工作结果检查机制，于 202_ 年 7 月 2 日顺利完成了拆分任务。

* 成功之处：

★

拆分任务的完成，充分检验了数据组的实施推进能力，为整个项目实施工作奠定了基础；

★

通过学习一期数据工作文档，借鉴了前人的很多成功经验，集团数据组较为快速的了解了数据的整体工作内容，同时平台也开始了解数据相关内容；

★

临时执行 IBM 事业部拆分任务，很好地锻炼了队伍，检验了队伍，集团数据组很快形成了核心战斗力，增强了 10 月上线的信心，为后期领导平台数据组开展工作奠定了基础。

* 不足之处：

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由于集团数据组没有数据工作的经验，一期项目的数据人员全部去了电脑公司，所

以在这个阶段对平台数据工作没有做明确的指导，导致平台数据工作在这个阶段开展困难；

★

临时增加的拆分任务打乱了集团数据组的原计划，致使有关工作滞后 1 周左右，但

没有对整体计划造成影响。

10、加强团队建设，实施队伍渡过了艰难的磨合期。

ERP 项目组的最大特点就是人员来自方方面面、各个部门，每一个人都带着自己的想法，每个人都有着不同的部门背景，又由于项目组不是一个长期存在的部门，终究是要解

散的，所以，在项目组里的人很难有归属感、成就感，再有，就是对目标、方法比较难以达成共识，每个人都站在自己部门的利益想问题，如果真的形成这样的局面，队伍将不战而垮，项目将走向失败，因此，项目组核心成员一致认为完全有必要进行一些团队建设的活动以加强队伍的磨合，在此期间，项目组组织了一系列的 Team building 活动并突出企业文化方面的内容，同时对于平台全职人员在生活上给予极大的照顾，经过短短一个月的时间，大家彼

此已非常熟悉，集体感增强，各 Team 工作组的工作有了一定的改善。

* 成功之处：

★

项目组核心成员参与过项目组工作，站位高、有大局观，并且具备高度的责任心与敬业精神，因此思想意识非常容易统一并达成共识，有了这样的一批核心，这只队伍的凝聚

力与战斗力是不可估量的；

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决不忽视团队建设工作，甚至在项目开始之初把它放在了第一位，哪怕牺牲一定的时间、费用与效率也值得；

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培训与各类活动的组织工作做得较好，说明我们具备了一定的组织活动能力。

* 不足之处：

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Team building 培训的质量不高，时间不充裕。