第一篇：【互联网金融】时代,渠道为王？
【互联网金融】时代，渠道为王？
阿里巴巴很早前就确定了“平台、金融、大数据”三大未来发展策略，阿里小贷、淘宝信用贷款、余额宝以及成立阿里银行的可能等新闻事件不断的刺激大众的神经；而京东商城CEO刘强东也在202_年7月29日京东平台合作伙伴大会上，宣布京东已经成立金融集团，正式进军互联网金融；202_年7月6日，新浪在终于获得第三方支付牌照后，新浪支付立刻开始了在新浪微博的平台上“跑马圈地”。
在新浪支付的梦想中，500万用户只是一个开始，未来，新浪支付意欲将用户数达到亿级，新浪支付将成为一个微银行。一切都表明，互联网金融来势汹汹。互联网金融正在改变世界，并且将会持续改变世界。也许有人正为此焦虑着，也许有人为此兴奋甚至狂喜着，也许有人还沉睡在传统金融模式里，浑然不知世界的改变，但不管怎样，互联网金融时代已经不可阻止的到来了。互联网金融，是利用互联网技术和移动通信技术等一系列现代信息科技技术实现资金融通的一种新兴金融模式。在此种模式下，市场信息不对称程度非常低，资金供需双方能够通过网络直接对接，交易成本大大减少。那么随着互联网金融时代的到来，很多人都在思考，在互联网金融时代，如何才能成为新时代的领跑者。有的人说大数据时代，应该是数据为王；有的人说，互联网金融的本质还是金融，应该风控为首； 有人说互联网金融是大鳄间的游戏，资金实力最为重要； 还有人说互联网时代，技术最为重要。众说纷纭，不一而论。笔者认为，均有一定的道理，但是当我们抛开表象，深入剖析之后，未来的互联网金融时代，渠道是否最有价值？
何为渠道？渠道凭什么为王？ 百度百科：渠道通常指水渠、沟渠，是水流的通道。但现被引入到商业领域，引申意为商品销售路线，是商品的流通路线，所指为厂家的商品通向一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售的目的。今天既然谈互联网金融，咱们抛开线下渠道不论，先来看看咱们日常生活中几类常见的互联网消费行为，让大家更好的理解互联网时代的渠道概念与价值。坐飞机需要买机票，这毫无疑问，但如何买、去哪买？也许大家经常乘坐国航、南航、东航等航空公司的航班，但是有谁会跑到航空公司的电子商务网站上购买机票呢？笔者在多个演讲场合做过现场调研，在各家航空公司网站上直接购买机票的比例不足5%。大家更多的是选择携程、艺龙、去哪儿这样的网络服务平台。那么当大家认为买机票、定酒店上艺龙、携程是理所当然的时候，艺龙和携程作为渠道，就拥有了超乎想象的议价能力及丰厚持续的利润来源。再举个例子，夏天到了，您想买一台美的电风扇，或者只想买一台电风扇。您会怎么办？很简单，上网搜呗，同时很自然的就去京东，有可能也去苏宁、国美的网上商城看看。那么，当您在网上订购一台美的电风扇后，您成为了美的公司的顾客，理论上美的公司是拥有您的联系方式等信息，拥有了相应数据，甚至是大量客户积累起来的大数据；但是当您再想买一台美的空调时，注意，是美的空调，还不只是空调的时候。美的有能力卖给您吗？不能，您还会上京东，继续让京东赚您一笔；同样，美的也将再次被京东“剥削”一次。
两个案例分析完，大家对于互联网上“渠道”的概念可能有些感觉了吧。国航、南航、美的、海尔等大型企业是可以掌握大量的消费者数据，但是他们在互联网上，没有自己足够强大的渠道；因此掌握更多话语权的还是携程、艺龙、京东、淘宝等互联网渠道提供商。
互联网金融时代的“商品”及“渠道” 那么咱们来谈谈互联网金融时代的渠道。首先，互联网金融，主要经营的商品是什么？钱！对，就是金钱这么一种非常标准，拥有产品信息沟通成本极低（大宗商品的大米、小麦还分产地、等级、年份等，需要沟通、验货等；而“钱”是大家都能直接、简单理解的极度标准化商品）、无须存储、无保质期、快捷支付、免物流等诸多优点；但是钱在拥有大量优点的 同时，最大的缺点就是其同质化太强，没有任何差异化。工行的100元与建行的100元是完全可以互换的。当然，在现实的金融中，还会有钱到账时间的差异、利率的差异等。但是，随着利率市场化的逐步到来，随着互联网金融时代的来临，对于资金的需求方来说，只要能够在一定的时间内，在可接受的成本范围内，具体的钱是来自工行也好、建行也罢，还是P2P平台还是小贷公司，抑或是信托基金、私募债等，已经不是那么重要。此时，想象一下，融资方到了91金融或软交所科技金融超市时，他甚至勿须像在京东买实物手机似的，需要逐一的浏览商品介绍及详细的比较参数、价格，而是更多的将其需求提出，反向进行搜索比较。因此，当91金融、好贷网、软交所科技金融超市这些互联网金融渠道发展到一定阶段，拥有一定的品牌及积累了相当大的流量，成为了互联网金融界的“京东”和“携程”的时候，就成为了各大金融机构、小贷、信托、基金的重要渠道。渠道主推谁的“钱”，谁的“钱”就好卖。
第二篇：渠道为王（模版）
渠道”为王
今年5月，中国国际经济贸易仲裁委员会裁决加多宝与广药达成的两份补充协议无效，判广药集团收回“王老吉”商标使用权。失去品牌价值上高达上千亿的“王老吉”商标使用权，这对年销售额达数百亿的加多宝来说，简直是一场灭顶之灾。
正在外界为加多宝捏一把汗时，加多宝高层最近对外披露，早在今年7月份，加多宝已经完成全年的目标。显然，“王老吉”商标权的判决对加多宝的影响并没有如外界想象般影响大。这背后的原因正是这家老牌凉茶对渠道的牢固把控。
加多宝拥有一支扁平化的销售队伍，5大销售分公司下辖约50个销售大区，大区下又有办事处500多个，总共是上万人的销售队伍(其中有8000多业务员)。“这支庞大队伍，流失率只有3%，远低于行业7%的平均流失率。”李春林透露说。
李春林表示，不仅对于加多宝，其实整个快消行业，渠道是成就品牌的重要砝码，加多宝目前的渠道划分为现代、批发、小店、餐饮和特通五种渠道。而从1995年第一罐加多宝(当时还叫“王老吉”)上市，当时凉茶在软饮料业算不上一个品类，到目前年销180亿的体量以及连续数年20%的增长，加多宝销售团队对各种渠道的扩展和维护能力可见一斑。
李春林的自信，正是来自于他所掌控的这个团队。
头衔为“加多宝事业部销售主任”的钟某在这家公司已经干了6年，而人称“芳姐”的林女士是佛山两个大区经销商之一，这两人，因为加多宝而有了交集。
芳姐的下游，是200多家终端点，这些终端点每个月至少要向“芳姐”拿十万箱加多宝。钟某每个月的主要工作就是定期拜访“芳姐”这样的经销商还有各级分销商，而各个终端点的拜访任务就落在了基层业务员的身上，这些基层业务员是加多宝的员工，“芳姐”并不需要为其付出一分钱。
钟某向南都记者介绍，每个基层业务员招聘进来，经过一个月的培训及锻炼，便开始正式上岗，一般三个月就能上手，其主要工作就是按照严格的程序定期拜访各个终端点。
值得注意的是，这种“拜访”，并不是如同字面上的和店主喝茶聊天，而是包括整理货架、查看商品日期、清点库存和记录信息等工作，有时候还需要跟店主帮点工作程序以外的“小忙”。因为业务员手里并没有额外的营销费用可以用来给终端点做工作，而只能靠这种金钱以外的联系，让加多宝可以摆在店里更醒目位置，或者贴多几张海报，甚至还有可能使加多宝的图文上店铺招牌。
“芳姐”向南都记者回忆，202_年刚开始做加多宝的时候，当时每个月卖一两百箱都很困难，该地区只有两个加多宝的销售人员，和她一起走街串巷。到202_年，加多宝的销售局面开始有所突破，从一个区域品牌渐渐走向全国。而现在，“芳姐”的仓库储备有几万箱加多宝，一旦有需要补货，在线上跟加多宝联系，三天内就能到货。
对于“芳姐”这样的经销商，每年会有一个销售指标，一般是同比增加10%，另外还有20%的挑战目标，即使是后者，也不是什么“不可能的任务”。而到年底，经销商就能得到丰厚的奖励。李春林表示，“利润返现说好一个月返还就肯定一个月搞定，绝不拖欠。”
另外，对于这么一支庞大的销售队伍，内部有督导队，外部还有一个独立的监察部，两套系统一起监督员工的尽责程度，以及确保促销等费用不会被挪用。
在目前的这一特殊时期，这支销售团队以及这套机制更能凸显其重要作用。李春林对南都记者透露，早在今年7月份，加多宝就已完成今年的销售目标。
文攻武斗
渠道为王，这是快消品的王道。为了“争子”，渠道正在变为加多宝和广药的第一战场。有的地区已经脱离了市场竞争的范畴，直接进入拳脚相向的群殴，血淋淋的照片目前网上随处可见。
8月28日，在广药集团上半年业绩发布会上，广药王老吉大健康公司董事长吴长海大声控诉加多宝打人的恶劣行径。
“我们的员工出现了被打的情况，对这一情况我们采取高度克制。但竞争对手的干扰不会影响我们铺货速度。”吴长海说，竞争对手在干扰红罐王老吉上市。
在此之前，广药集团已经将8月15日红罐王老吉南昌路演遭砸场的视频上传至其集团的官网。
广药集团称，截至8月18日，王老吉在全国举行的23场路演活动中，南昌、西安、广西、东莞、成都、重庆等城市的7次路演活动分别遭到加多宝的恶意破坏；在海口、湛江、中山、惠州、汕头、武汉、长沙、郑州、合肥、温州等10个城市的王老吉路演活动也受到加多宝不同程度的干扰。
依照广药集团的说法，加多宝经销商正在纷纷放弃加多宝凉茶，转而与广药合作。
对此，加多宝给到南都的说法恰恰相反，称此为广药有意打乱其经销商体系之举。
“实情恰好相反，部分广药经销商因产品质量问题、供货不足等原因纷纷放弃与广药的合作，而加多宝经销商体系一直非常稳定。同时，广药纠集一些所谓职业打假人或不明真相的消费者，对加多宝的产品进行恶意起诉。”加多宝称。
有不愿透露姓名的软饮料从业者对南都记者表示，鉴于从业人员素质以及竞争的激烈程度，该行业此类事件并不鲜见，但因为加多宝和广药两家的地位，发生在他们身上的此类事件更易受到大众关注，且不排除有公关公司或网络推手参与其中。
谁在为谁做嫁衣？
武斗“争子”以外，加多宝在另外一个战场也不能掉以轻心——— 品牌推广。
最近，《中国好声音》成为最受关注的电视节目之一，在人们对选秀节目日趋审美疲劳的当下异军突起，而加多宝这档节目的冠名商无疑是这场狂欢的最大受益者之一。
王月贵对南都记者表示，当初给《中国好声音》的冠名赞助并不在预算之内，但从开始接触到最终落实，加多宝花的时间并不长。他把这项赞助比作一项投资，投资有风险，当然，也有收益。
很明显，王月贵的投资获得了丰厚的回报，他坦言，目前该节目的受欢迎程度远远超过当初的预期，《中国好声音》强调“正宗好声音”，加多宝目前的广告主题是“正宗凉茶”，这两种宣传高度契合，使得加多宝树立其产品的地位，并且借由该节目所衍生的各种话题无疑会大大提高产品美誉度。
另外，目前打开各大卫视，若干节目都会有加多宝赞助的身影，更别说节目间隙铺天盖地的广告。加多宝似乎正在以这种立体的方式，趁着目前软饮料销售的旺季，迅速与过去的那个印着“王老吉”的红罐告别，将消费者的注意力引向印着“加多宝”的红罐，并且与广药的王老吉切割，甚至攻占后者的市场。
王月贵表示，目前的这种营销策略是延续其长期的品牌战略，其主旨就是要把加多宝塑造成为“正宗凉茶，行业领先者”，“说着王老吉，其实拿的是加多宝，这正说明加多宝的品牌切换是成功的。”
依照外界的看法，加多宝的狂轰滥炸式的病毒式广告营销，做得比广药好。不过，广药集团某高层对于加多宝的巨额广告投入，并未愁眉不展。在他看来，加多宝的巨额广告投入反而帮了广药。
“深层次地讲，他们的做法还是在帮我们。假如他不是这么弄，王老吉品牌的‘温度’就会下降，降了之后，要拉起来挺难的。”该高层说。
王老吉怎么会让加多宝独美？今年5月底，广药绿盒王老吉新广告登陆央视，7月，广药红罐王老吉广告随后也登陆央视，并拿下标王时段。当月这一广告还进入了北京首都机场。
广药集团市场部部长陈志钊并未透露上述巨额广告的具体数额，但强调，“广药未来在媒体投放方面的资金不会比竞争对手少”。
为对冲加多宝的改名广告，广药近期的广告，打出了180年从未改名，怕上火就喝王老吉的广告词。王老吉的新广告在《中国好声音》节目开始前播出，直接和加多宝打起擂台。
对于王老吉商战方面的成绩，广药高层披露达到并超过了此前的预期。
“单从收款来说，红罐王老吉目前离完成今年全年的指标已经越来越近。不过，为了更好地检视成果，我们在评估时将不以收款为准，而是将以消费者的消化量为准。”吴长海说。
对于广药的说法，加多宝品牌部副总经理王月贵予以藐视。王月贵表示，加多宝的广告投入一直是与品牌相匹配的，随着市场(销量)的增长，广告量也会增大。王月贵认为广告是要让消费者正确识别品牌，加多宝现在的广告已经达到告知“加多宝才是正宗的红罐，正宗的凉茶”的目的。王月贵还透露，根据零点调查公司的数据，加多宝的知名度已达到99.6%，知道加多宝改名的信息也有七八成，而且加多宝今年的销量同比增长50%，至七月份已接近完成全年目标。王月贵还举例，“现在市场上经常出现这样的情形，有些消费者会指着‘王老吉’说来一罐‘加多宝’，这也恰恰表明消费者清楚要什么，也说明加多宝的品牌切换是成功的”。
广药的100亿“通路”
依照广药的算法，目前其已经拥有100亿的“通路”，广药集团已经是在渠道和终端方面拥有一流配置的大健康集团。
“我们渠道建设并不慢。我们王老吉凉茶的销售今年预计是60个亿，这60个亿，今后大家说到王老吉凉茶，他就包括利乐的，包括红罐的，也包括红瓶的。绿盒利乐包装的王老吉凉茶才1块多钱，红罐的王老吉卖4块多钱，利乐包装的我做30亿元，相当于红罐做了70亿-80亿元，加上红罐的30个亿，那不就有了100亿元了么。”广药集团某高层给记者算了这样一笔“通路”账。
他称，广药集团的王老吉凉茶的营业额大概在60个亿，这60亿元的销售若全部按照红罐来算，已经拥有100亿元的渠道和网络。明年绿盒利乐装的王老吉将做到40个亿元，红罐60亿元，依照前面的算法，明年广药集团将拥有160亿-180亿元的凉茶市场。
广药市场部某高层告诉南都记者，目前他们的主渠道一是商超等传统快消渠道，二是餐饮渠道。但除了这两块，他们已经在积极探索特殊渠道。而所谓的特殊渠道，就是加多宝尚未进入或无法进入的渠道。
中石化广东公司近日透露，广药王老吉与该公司达成排他协议，“中石化在广东只卖广药王老吉，不卖加多宝”。截至今年7月，中石化易捷便利店全国已有2.7万家，其中广东1900家，占加油站总数近80%。
此外，依照广药集团某高层8月28日向南都记者透露的说法，为了更好地为“儿子”王老吉开拓成长的空间，全国几十万家零售药店将逐步成为红罐王老吉铺货的新渠道。
“我们近日已专门成立了白云山和黄大健康有限公司，这家公司将会与广药王老吉大健康公司签经销协议。你也知道，白云山和黄制药在O T C方面一直有着很强的实力，与全国几十万家药店有着良好合作关系。”该高层如是说。
谁笑到最后？
广药认为，目前最为难缠的问题就是加多宝的拖延术。
以广药诉东莞嘉荣超市和广东加多宝饮料食品有限公司一案为例，原本诸如“在仲裁裁决已生效的情况下，市场上正在流通的广东加多宝公司生产的王老吉凉茶应如何处理？加多宝公司从202_年5月2日至今所生产销售的王老吉凉茶是否存在违法情节？”等即将揭晓的答案，却因加多宝提出管辖权异议而再度被拖延。
在广药看来，加多宝就是想通过加速推进渠道控制、品牌转换进度，以提升新品出货速度。
“渠道是凉茶的生命线。渠道做不好，砸再多的钱在广告商身上也没用。”中国传媒大学广告学院院长黄升民认为，凉茶等快消品的渠道优势，其决定因素主要有以下两点：一是返利，通常情况下，返利越多，经销商加盟的动力会越强，但这并不是最主要的因素。最主要的因素是出货。能不能出货，出货的速度快不快，决定着经销商对产品的信心，这是最核心的因素。
此外，黄升民指出，品牌惯性也在把这场商战拖成持久战。加多宝是希望通过强力广告，扭转品牌记忆和惯性。不过，黄升民认为，王老吉的品牌惯性要扭转并不容易。
“现在看来，广药的策略是让加多宝高空打广告，自己低空做铺货。这种情况若持续下去，目前渠道上虽还是加多宝有优势，但随着时间的推移，广药可能会后来赶上。”黄升民认为。
但也有分析认为，广药能在多大程度上追赶加多宝，跟自身广告的投放力度有关，也取决于铺货的速度，此外，广药如何在短时期内组织庞大的产能也是难题。一旦铺货的速度跟不上，目前的“王老吉”品牌也有冷却的可能。
显然，这是一场比拼速度和耐力，头脑与机智的马拉松。谁又能笑到最后？
广药渠道
●绿盒王老吉凉茶的渠道：商超、士多及餐饮渠道
白云山凉茶、陈李济凉茶、潘高寿凉茶的销售渠道
●航空渠道
●原医药批发渠道
●全国的药店渠道
●广粮渠道
●合作方的渠道：统一、银鹭的渠道，以及联合博姿-沃尔格林的渠道
加多宝渠道
●现代(大卖场)
●批发
●小店
●餐饮
●特通(学校、加油站、食堂等特殊销售点)
王老吉争夺战
202_年5月 广药集团授权许可鸿道集团生产红罐王老吉，期限至202_年5月共10年。
202_年 鸿道集团通过行贿手段获取《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》，将期限从202_年5月延长至202_年5月。10年5月 广药集团与鸿道签订的第一份合同到期，广药提出重新协商许可问题，鸿道不予回应。
202_年4月26日 广药集团向中国国际经济贸易仲裁委员会提出补充合同无效的仲裁申请。
202_年5月9日 中国国际经济贸易仲裁委员会裁决两份补充协议无效，广药收回红罐“王老吉”商标使用权。
202_年5月17日 鸿道集团向北京市第一中级人民法院提起了撤销裁决的申请，获受理。
202_年5月28日 广药集团将红罐和红瓶王老吉的生产经营权授予广州王老吉大健康产业有限公司。
202_年6月3日 广药集团在京推出红罐王老吉。12年6月 广药集团起诉印有“王老吉”字样的侵权凉茶生产商和销售商。食品巨头统一、银鹭、惠尔康集团正式与广药集团旗下王老吉大健康公司签约代工生产红罐王老吉。
202_年7月 广药、加多宝互指对方侵犯装潢权。加多宝砸巨资开展奥运营销。广药红罐王老吉凉茶广告现身央视标王时段。
202_年7月13日 北京法院驳回鸿道集团提出的撤销“王老吉”商标仲裁裁决的申请。
202_年7月31日 加多宝申请二次仲裁获中国国际贸易仲裁委员会受理。
202_年8月1日 广药集团与泰州市人民政府签约，在中国医药(21.31,0.80,3.90%)城自建首个产值达10亿元的红罐王老吉凉茶生产基地。
202_年8月28日 广药宣布扩建白云山和黄在安徽阜阳的原白云山凉茶生产线，作为自建的首条红罐王老吉凉茶生产线，该生产线9月起投产，年产能720万箱。
第三篇：“渠道为王”注意事项
在中国消费品市场，渠道为王已成为中外消费品企业的共同认知。那么，消费品企业在中国市场成为渠道之王要面对哪些挑战？如何建立渠道管理能力和优势？
作为一个拥有13亿人口、经济持续快速增长的国家，中国是一个庞大并具有巨大发展潜力的消费品市场，成为全球消费品企业的“兵家必争之地”。众多大型国际企业“抢滩”，并与本土企业展开了激烈的竞争。研究表明，“渠道为王”的口号具有一定的合理性：控制和管理好渠道可以为消费者提供更好的终端消费体验，还可以建立起一定的竞争优势并进入壁垒。从这个角度来看，要想在中国消费品市场中取得成功并立于不败之地，控制和管理销售渠道是关键。
成为“渠道之王”的挑战
真正在中国消费品市场上有效控制和管理销售渠道并非易事。相反，由于销售渠道管理不善而失败甚至猝死的中外消费品企业比比皆是。成为“渠道之王”的 挑战主要来自以下三个方面：
1.渠道散乱。中国消费品经销商和零售终端的集中度相对偏低，几乎没有全国性乃至跨区域的统一经销网络。消费品企业为了覆盖全国市场，需要发展和维护众多经销商，增加了管理的难度和风险。
2.区域差异大。各地市场发展水平高低不等，即使在同一地区也存在明显的城乡差异，所依靠的主要销售渠道模式也复杂多样。消费品企业必须因地制宜地制定渠道策略，并同时熟练管理和运营多种渠道模式，增加了管理的复杂性。
3.诸多不规范和非市场性因素。由于市场的不成熟，特别是在二、三线城市，分销和零售运营都存在很多不规范的地方，因此，本地经验和网络关系成为进入市场和有效控制渠道的关键，在一些地区产品和品牌的重要性甚至退居其后。消费品企业面对诸多“中国特色”需要采用灵活多样的手段，也面临着和经销商及零售终端的复杂博弈。
如何成为“渠道之王”
面对复杂的中国消费品市场，消费品企业需要根据市场发展的阶段性要求和自己的产品品类特点，不断完善和改进销售渠道的运营管理。也就是说，对于不同的市场发展阶段和产品品类而言，渠道之王的答案不一且需要与时俱进。由于各种消费品品类的特点不同，销售渠道运营管理的成功之道和侧重点也必然随之变化，需要同时对多种因素进行艰难的取舍，其核心是如何在快速扩张和精耕细作之间找到一个符合品类特点的平衡。
举例而言，一些品类的关键成功要素是为目标消费者提供良好且具差异化的终端消费体验，那么，渠道运营管理的重心就要放在对渠道和终端执行的掌控方面。以服装行业为例，成功的关键是让消费者在购买过程中实际体会到品牌的影响力，并感受到与竞争产品的差异。因此，企业往往采取专营零售终端的销售方式，目的是保持客户在店内消费体验的一致性。而对于差异化程度低的品类而言，成功的关键在于全面快速地覆盖市场。因此，企业会倾向于依靠经销商所掌握的渠道资源来完成快速覆盖和地域扩张。
再者，品牌拉力和渠道推力的相对重要性以及中间商对销售终端的掌控能力也是需要考虑的重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中间商对销售终端控制能力越强的品类对大型强势经销商的依赖程度越高。一个比较典型的例子是某些酒类的现饮市场。
建立渠道管理能力和优势
尽管不同企业由于不同品类的特点而制定了不同的解决方案，然而寻找合适方案的方法和途径却有不少相似之处。具体而言，在思考销售渠道和终端运营管理模式时，需要考虑以下六个方面。
1、渠道模式
渠道模式的最终选择需要统筹考虑所处品类的特性、企业自身战略及特点等因素，为了提高效率和便于管理，企业通常需要保证在其覆盖的所有市场内采取少量（2～3个）的渠道模式。销售渠道模式包括三个层面：渠道分工、渠道结构和覆盖方式。
一般而言，有四种代表性渠道分工模式：在经销模式下，经销商承担渠道运营和管理的主要工作，也包括零售终端的开发和管控；合作模式则是由企业直接管理零售终端的前线工作，而经销商依然负责客户开发、合同谈判、调配货物和终端收款等渠道运营环节；在配送模式下，企业更进一步直接负责客户开发、合同谈判和终端维护等工作，经销商退化为“配送商”；最后，在直销模式下企业不仅直接管理零售终端并负责分销配送，不再需要作为中间环节的经销商。
以上四种渠道分工模式的利弊和适用领域主要体现在能力需求方面。在经销模式下,企业必需具备有效的经销商管控能力,而经销商的自身能力亦相对要较强,才能有效满足企业的要求。在合作及配送模式下,对企业的能力要求主要集中于终端及销售人员管控工作,而对经销商或配送商则集中要求资金实力及物流能力。在直销模式下，情况和经销模式恰恰相反。同时，建议企业考虑地区差异，选择合适的区域性渠道分工模式，而不一定强求“统一”。最后，根据经销商规模的大小，可以概括出三种渠道覆盖方式：第一种是由一个大型经销商同时覆盖多个省份或地区，这种方式容易形成规模效应，降低经销商管理成本，但也容易形成经销商的强势而对企业造成威胁；第二种是由中等规模经销商覆盖一个省或几个重点城市，这种模式在跨省或地区的资源整合方面有限，但可有效掌控重点市场的零售终端并且其数目依然可控以避免过高的人力和物流成本；第三种是由很多小型经销商分别覆盖不同的地区。各种覆盖方式在经销商资源整合难度、渠道管理成本以及掌控力度三方面存在不同的优劣势，企业应选择适合自身需求的经销商规模和覆盖模式。
总之，在目前品类纷繁复杂的消费品市场中，渠道模式的发展呈现出多样化的特点，需要根据不同品类特性及不同发展程度的市场选择渠道模式。
2、渠道伙伴管理
在清晰选择和定义渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成为关键问题，具体而言包括以下几个方面：1.根据所选择渠道模式来量身定制价格体系；2.确保渠道伙伴获得合理且具竞争力的投资回报率；3.加强对渠道伙伴的管控与考核激励。
其中，公平有效的考核激励的关键是，企业对渠道合作伙伴的实际工作与执行情况进行有效监督与控制。企业通常会有一些片面认识，比如为了加强对渠道的管控，最好选择小经销商并采用扁平化的渠道结构。当然，小经销商由于其资金实力有限而更容易“听话”，但是其能力和发展潜力比较有限，企业可能达到了控制的目的，但因为需要投入更多的资源和精力进行渠道管理而得不偿失。此外，能力强的大经销商虽然可能表现强势，但企业如果能发挥自身优势与其实现互利共赢，再凭借强大的品牌和产品拉力，也可以实现对渠道合作伙伴乃至零售终端的有效掌控。
另外一个经常提及的关注点是如何有效激励渠道伙伴并控制风险。值得关注的是一些创新性的非常规做法，比如采用股权挂钩的形式，包括股份激励、资金注入和交叉持股等。其中比较有代表性的一种方式是，企业对渠道伙伴进行注资入股，并且将自己持有的一部分股份折价作为奖励交予渠道伙伴持有，从而使双方都拥有对对方整体收益的分享权力。同时，在经营上企业通常还会给予这样的合作伙伴一些特殊的优惠政策以帮助其扩展当地市场。经验表明，这种将双方利益紧密联系在一起的方式往往是一把双刃剑：在短时间内可极大程度地激励当地较小的渠道伙伴而迅速进行市场扩张，形成一定规模；但是，如果处理不当也会留下隐患，使这些渠道伙伴在成长之后变本加厉地要求企业给予其更优惠的政策，打击其他弱小经销商，盘剥企业赢利空间，直接影响企业自身利益；更有甚者，在整体行业赢利变缓的情况下，掏空联合体资产，使企业蒙受巨大财产损失。
最后，不论采取何种销售渠道模式，市场规范尤其是价格体系维护十分重要，因此，市场和渠道的巡查督导也是企业必不可少的关键体系及能力。
3、销售队伍管理
在提升销售团队自身能力之前，需要明确销售团队的业务职责。目前，多数企业认同由市场来做品牌，销售侧重渠道管理，但是品牌规划与执行之间如何有效联系这个重要的问题往往被大家所忽视。而对这个联系起到关键作用的就是行销部门。行销部门作为市场与销售的桥梁，主要负责根据地域特点细化市场部制定的营销方案，对当地销售的执行进行指导，并对最终执行的成果和相关销售费用进行检查。
明确了市场、行销和销售团队的职能分工后，企业需要在以下三个方面进行改革：1.设计合理的组织架构及人员配置，制定相对统一的销售流程和访店标准；2.制定相应的考核指标和激励机制；3.加强人员管理，培训并挽留优秀人才。
首先，企业需要设计合理的销售人员配置和销售团队组织架构：根据不同模式下门店数量和拜访时间等，制定一个全国一致的销售人员配备标准。另外，企业也要对组织架构进行设计，对组织层级和管理权限设立严格的指导标准，并对各个级别设定全国一致的问责机制，实现人员配备、工作范围和责任分配三者挂钩，避免出现层级过多、人浮于事的情况。在组织层级和管理权限方面，最佳的实践是从全国销售总监或总经理到最前线销售代表设置4～5个层级，每个层级的管理半径为8～12人。
其次，企业需要制定销售人员绩效考核指标和激励机制，并确保绩效考核指标和激励机制与市场拓展战略的方向、应对竞争的需求协调一致。企业还要通过与竞争对手的对照比较，了解差距所在，并基于这些差距来制定相应的销售人员业绩考核指标与激励措施，从而改善这些方面的表现。企业也需要通过流程和关键绩效指标的设计，防止销售人员避重就轻：只关心成熟、高利润的业务，却回避门店扩展、新品上市、提高单店产出及提升零售执行力等重要的工作。同时，企业往往通过多种渠道模式对不同的市场进行覆盖，因此，需要设计多渠道模式并存的销售团队结构及相应的考核机制。
再次，为了培养和挽留优秀的销售人员，企业需要制定有效的奖金制度、职位晋升方案和多样的员工活动来加强人才管理。
4、后台系统支持
企业对于渠道模式的改革还需要强有力的后台系统作为支持。这就需要针对人力资源管理、专属的渠道模式管理团队建设、技术解决方案进行有效的改良。
首先，渠道模式的改革会对人力资源部门提出更多的要求。这是因为：第一，不同的渠道模式对员工的能力有不同的需求，需要人力资源部门有针对性地招募和培训销售人员；第二，渠道模式确定后，企业要开展大量工作来系统地提升销售人员的效率，这需要人力资源部门来配合完成。因此，需要制定一套强有力的系统来支持人力资源部门的工作。其次，很多消费品企业都成立了专属的销售人员和渠道管理的团队来负责渠道能力提升的工作。这主要是因为渠道能力的提升需要持续而大量的工作，而销售人员忙于完成各自的销售指标，承受着很大的业绩压力，很难不间断地推动这项工作。成立专属的销售及能力提升团队，是希望通过一些专业的人才开发各种领先的销售管理工具与流程，以持续提升销售团队工作的一致性、专业性及效率，最终形成企业的竞争优势。
再次，渠道管理能力的提升也离不开技术解决方案的支持。许多国内消费品企业共同面临的最大问题就是终端销售数据的收集，这给企业制定营销战略带来不少的麻烦。需要注意的是，只有在渠道管理模式和销售流程实现标准化之后，才能实施技术解决方案，这也许需要一个长期的过程。
5、现代渠道的重点客户管理
现代渠道在不少地区已成为最主要的销售渠道，未来其重要性还会更高，企业通常需要采取偏向直营的重点客户模式直接服务于这些现代渠道零售商。
首先，现代渠道的重点客户管理应该建立在“知己知彼”的基础之上，需要深刻了解
重点客户在赢利模式、采购决策、采购品类精细管理程度和操作规范程度等方面的特点和需求，从而有的放矢地搭建重点客户管理和运营体系。同样，在采购决策、采购品类精细管理程度和操作规范程度等三方面，也都需要深入了解对方需求而做到有的放矢。在此基础上，企业需要推行精细的差异化服务和管理策略，也就是为每一位重点客户提供定制的合作模式。
其次，由于重点客户的重要性和个性化的服务管理需求，企业通常需要特别考虑和安排重点客户的销售组织。其中的关键是企业的销售组织模式需要匹配重点客户的采购模式和服务要求。例如，大型连锁零售商多采用跨地区乃至全国性的合约谈判甚至集中采购，而在零售商总部、地区和门店层面都有相应的职能分工定位和业务关系维护要求。因此，不少消费品企业都会考虑对现代渠道重点客户实现不同程度的“独立管理”和“资源单列”，即建立专职的重点客户销售团队，并在销售计划和预算中单列出重点客户。
再次，企业还需要对重点客户销售人员进行有针对性的技能培养和能力提升。
6、变革方案及试点项目
销售分销体系的不断转变给企业带来了巨大的内外部挑战，许多企业采取了谨慎而科学的变革方案。在理想情况下，企业应该开展几个试点项目，在渠道格局和发展阶段各异的多座城市测试新开发的流程及工具。在有信心能在全国范围内推行这些工具和流程时，才会正式进行大规模变革。在变革过程当中涉及多方人员，员工及经销商等不免有大量疑虑。企业应该向受影响的员工及业务伙伴大力宣传变革内容及其背后的理念。通过宣传，除了能建立项目信任和打消疑虑，还可以起到教育员工和合作伙伴的作用，鼓励他们改变长期以来的固有观点和习惯。
中国13亿消费者给消费品市场带来了巨大机遇，但消费品企业要在中国市场持续发展仍要面临不小的挑战，将商品顺利送到各地消费者手中仍然是一项艰巨的任务。只有制定完整持续且有效的渠道变革方案，消费品企业才有可能在中国的消费品市场上取得完胜。（本文由波士顿咨询公司独家提供。李浩系波士顿咨询公司董事经理，吕晃、金伟栋系波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理）
消费品企业应根据市场发展阶段和自身产品品类特点，不断完善和改进渠道解决方案，在快速扩张和精耕细作之间找到一个符合品类特点的平衡。
第四篇：渠道为王案例
渠道为王——家电连锁业的国美时代
国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、等25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲。成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。202_年国家商务部公布的202_年中国连锁经营前30强，国美电器以177.9亿元位列第三，同时位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
是什么让国美能够如此迅速的发展呢？这里有外在因素和国美公司内部的因素。
从外部因素来说，众所周知，由于技术的进步和经济的发展，中国的流通领域由卖方市场转转向了买方市场，而家电行业是中国市场竞争最充分、最成熟的行业。随着价格之争、品牌之争时代的悄悄流逝，终端为王的的时代以及来临。对家电生产企业而言，谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场，就能有效地战胜自己的竞争对手。随着国内家电企业市场竞争日趋激烈，对抗性不断增强，企业的营销活动必须更加深入化和细致化，不仅要有创新的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务，而且必须要有强大的渠道。渠道已成为企业最重要的资源之一，渠道的创新和整合已成为历史发展的必然趋势。国美适时的出现恰恰迎合了这种趋势，抓住了这个时代特点。
从国美电器本身来说，在经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄照、IT、数码等产品，使所经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系，并提出“我们员工与众不同”的口号，提出“超越顾客期望”的思想，提供“一站式服务”。这些都是国美电器的规模化经营的基础。
最重要的，国美的成功与其积极倡导的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念密不可分。尤其是其低价格策略极为重要。与发达国家不同，我国消费者的品牌意识还不是很高，购买商品的随意性还很强。比如说某个消费者本来想好要买某一著名品牌电视机，等到了家电超市后，看到其他品牌的促销额度更大、赠品更多，就很有可能临时改变主意，转向购买其他品牌。正是因为消费者较低的品牌忠诚度，才使得家电超市的促销战和价格战格外重要。以往，商场的标价通常在进价的基础上调高一部分（一般根据供应商的“建议零售价”来标价），这既可以获得更多利润，也保留了还价的余地，给消费者一个便宜的错觉。据调查，六成左右消费者对还价的态度是“可还可不还”，还有二成消费者则不善于还价。国美则不按照这种方式经营，他借助不断的降价，而且其卖场内家电产品价格普遍都低，不是某个品牌某款电器的单低，这样与其他竞争对手的价格差距越来越大，吸引了大批的消费者，同时也实现了自己的快速增长。在202_年年底，国美卖场的一些彩电价格降幅达到20％，最高降幅达50％，引起消费者的疯狂购买，这种价格策略，给国美带来了高额的市场增长，销售额比02年净增70亿元。
国美之所以能够进行这种价格战，主要是有渠道优势。
首先是从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式，取消了中间商、分销商这个中间环节，降低了成本也就降低了产品价格，把市场营销主动权控制在自己手中。202_年3月，国美与格力电器的斗争正源于此，因格力空调是从销售公司给国美供货，国美无法获得更为优惠的价格，因此在空调销售旺季国美将格力空调在其卖场暂停销售，其实这正表明了以格力为代表的传统代理销售渠道模式与以国美为代表的连锁销售渠道模式之争。
其次是采用诸如大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，也就保证了价格优势。国美是国内几乎所有家电厂家最大的合作伙伴，供货价一般都给得低；另外，以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。承诺销量风险极高，但国美变压力为动力，他们将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。同时采用全国集中采购模式，优势明显，国美门店每天都将要货与销售情况通过网络上报分部，分部再将各门店信息汇总分销的优势直接转变为价格优势进行统一采购，因其采购量远远超过一般零售商，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。如沃尔玛全球集中采购一样，具备最大的说话权，可以与家电厂家直接谈判。国美有专门的定制、买断产品，价格自然比一般产品要低。
第三是国美将降价的部分影响转嫁到生产厂商上，因为销售一定量的产品国美就可以从生产厂家获取返利，因此国美电器的销售价格有时都可以比厂家的出厂价相同甚至更低，202_年9月，上海国美将商品的挂牌价全部调整为“进货价”，即国美把从供应商处进货的价格作为挂牌价公之于众。这样做是众多生产商恼怒不以，但消费者得到了实惠，同时，也给了消费者“买电器，去国美”这样的概念，使之竞争力进一步增强，也让任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美，唯恐失去国美就会失去大块市场，迫使生产厂家不断的优化生产，降低成本。
在202_年，国美电器在进货渠道上就进行大胆探索，全面互动营销充分整合厂家、商家、媒体、社会评测机构以及消费者等资源，发挥了巨大的市场能量。202_年，国美开始重新审视和缔造新时期厂商关系，整合营销渠道，倡导“商者无域，相融共生”的战略联盟，以发展的眼光加强联盟伙伴之间广泛持久的联系，并且相互帮助、相互支持、相互服务，通过资源共享、专业分工、优势互补，更好地服务于消费者，最终达到战略协同、合作致胜、共存共荣的目的。这个观点到了众多家电制造企业的广泛认同，这似乎也标志着一个由家电零售业带领前进的中国家电业发展时代正式到来。
借助于进货渠道的整合，在汲取国际连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，确立了“建立全国零售连锁网络”的发展战略。到202_年年底，国美电器将基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二级市场，并致力于用2—4年的时间占有中国家电市场20%的份额。
思考题：
1、很多人认为国美这种“价格杀手”的发展形式对家电行业价值链破坏性很大，国美的发展有很大危机，也有人认为“存在即合理，没有变革就没有反展”，你如何看待这个问题。
2、国美在渠道整合过程中引起了很大的争议，生产厂商与销售商之间的关系怎样才能达到平衡，共同发展。
第五篇：202_互联网金融营销推广渠道总结（本站推荐）
互联网金融营销推广渠道
1、做好互联网营销方案的用户分析
2、做好互联网营销方案的渠道分析
3、利用相应互联网营销策划中的网络推广的资源
1.常见的互联网营销推广渠道---上海 微动力（1）社交系列（工具、媒体、网络）（2）百度优化系列（3）大数据系列（4）软性推广系列
（5）综合推广系列（6）低成本营销系列（7）不确定系列
2.互联网营销推广注意事项---上海 微动力 3.1、做好充分的前期调研 推广策划与网络热点结合、想办法让别人主动找你、眼球效应，想办法使推广引起受众兴趣
2、明确我们的推广目的 满足需求、挖掘需求、创造需求
3、精准定位推广目标 定位需求人群 避免资源浪费
4、深入了解各推广渠道的优劣
在精而不在量、活动和节日营销往往效果奇佳
5、选择渠道并做效果预期 时间相对合理、预留可控时间
6、执行过程数据分析监控
过程管理，随时关注数据，优化调整
鲁公网安备37028302000876号