医药招商经销商要的是什么

第一篇：医药招商经销商要的是什么

医药招商:经销商要的是什么?

常常见到一些医药招商人员拿着产品找经销商,他们的说辞基本都是站在厂家的角度去跟经销商谈。什么产品有特色、公司有实力、老板很年轻、销售老总是刚从外企聘请过来的等等。其实,这都不是经销商最关心的问题,经销商要的是:

一、产品是否好卖

经销商经销你的产品不是拿来自己用的,而是用来换取利益和价值的。产品好不好卖是他关心的第一步。什么样的产品好卖?什么样的产品不好卖?好卖的产品一下子就能切中消费者的心坎的命脉,能把握住产品成为商品的要点,不会只是因制造产品而生产产品。

业务员在经销商面前你必须给出一个明确的答案,这个答案就是你的医药招商产品肯定比竞争产品好卖或者你的产品会成为畅销产品。如何才能让经销商觉得你的产品好卖?聪明的营销人都会先从一个点开始,建设样板店和打造样板市场,用榜样的事实来说话,使经销商确信你的产品真正好卖。

二、产品利润是否高

没有利润就打动不了经销商,哪怕你的产品能开出鲜花来,会唱歌也没有用。这里所说的利润高其实是产品能否带给经销商高额利润,并非是说产品价格高带来的利润丰厚,产品能否卖高价不是自己说了算,很大程度是由市场来决定的。怎么样的产品会带给经销商丰厚的利润?当然是产品回转要快,产品质量要稳定,产品供货要及时。但最为重要的还是医药招商厂家要保证经销商的利益。

三、药企是否给经销商一个安全感

现在,经销商选择产品已从原来的感性盲目选择到现在的相当理性分析考察,所以,他们都很害怕厂家在做市场上是不是半途而废,是不是愿意共同开发市场,是不是共同承担费用,共同承担市场风险。他们除了考究厂家的实力以外,还重点看医药招商厂家的老板是否有长远打算做市场的理念,还会看一下营销老总是否有成功的市场个案。

四、有一个合适的营销体系来支撑吗

一个品牌必须有一个合适的营销体系才能支撑起来,任何产品的推动都离不开营销体系来推动,但现在很多医药招商企业的营销体系并不合适。所说的合适就是营销体系是根据企业发展的需要而定的,并没有从经销商那出发,它是随着企业的目标转移而转变的,离开了特定的企业、特定的时间、特定的资源配置它都应该有所不同。

一般营销体系通常以纵向来分包括计划体系、执行体系、服务体系、监控体系和处理体系等,以横向来分又有产品体系、价格体系、渠道体系和促销体系。每一个医药招商企业为了实现其战略目标都需要建立一个体系来支撑。

第二篇：医药招商要学会技巧

医药招商要学会技巧

在石家庄做医药招商会不会难度很大？做医药招商虽然不是件容易的事，但是在这方面做的成功的企业也不少，不少中小企业如果想在石家庄做好医药招商，就必须搭乘这个时代的信息快车，通过网络营销推广的方式来扩大自己的品牌影响力。

网络医药招商作为适应网络技术发展与信息网络时代变革的新型招商方式，改变了传统的招商理念、招商策略、招商手段和招商方式，将成为未来企业招商的主流。与传统招商方式相比，网络招商显现出广泛性、实效性、经济性、交互性等特点。石家庄大多数医药招商企业认为网络招商纯属企业自身管理一项管理活动。实则不然，医药招商企业网络招商的开展，必须积极适应市场环境和代理商的变化，我国企业网络招商发展障碍主要来自企业内部，包括企业在认识、管理和人才等方面存在的障碍。

医药招商企业开展网络医药招商，需要各方面的人才，特别是具备全新信息观念和新型知识结构的复合型人才，他们是企业实施网络招商的中坚力量。

在与国外相比较，国内许多医药招商企业在人才管理，人才培养，人才制度等各方面都亟待改善。由于我国的通信技术发展起步较慢，尤其是通讯网络的建设，虽然近几年我国的互联网发展迅速，但是由于我国综合国力的发展还不能够和国外相比，所以在互联网招商方面还存在许多的问题。

无论是医药招商企业对网络招商的认识和管理模式，还是各种医药招商人才的缺失，都在一定程度上限制了石家庄医药招商企业的发展，要改变这个局面，需要认真投入，不断地在互联网行业摸索前进。本文来源：http://

第三篇：医药招商

处方药精细化招商模式

——中国医药行业十大营销模式系列之二

前几天发了一篇微薄《中国医药行业十大营销模式》，对目前国内医药行业的主要销售模式进行了一下总结和分类：

1、处方药专业化推广（主要指自建队伍）模式；

2、处方药精细化招商模式；

3、OTC品牌推广加终端促销模式；

4、OTC招商模式；

5、普药流通与分销模式；

6、第三终端模式；

7、终端直供模式；

8、基药模式（流通和代理）；

9、网络品牌推广模式；

10、医药电商模式。很多网友对此进行了转发并参与了讨论，其中也有很多朋友提出，能否进一步详细阐述一下每种营销模式的操作方式和要点，基于此，笔者计划用几篇文章对其中的经典模式进行简要论述，供大家参考和讨论。

所谓的处方药招商就是以招商代理的形式进行处方药销售的模式，所谓的精细化是指医药企业要对销售流程的各个环节进行积极有效的管理，而不是底价一出货就大撒手。针对处方药的精细化招商模式，笔者从以下四个方面加以论述：

一、招商模式和自建队伍模式的区别

1、投入产出不同 前者的人员、市场等方面投入要求不高，因为代理商的网络都是现成的，所以可以迅速打开市场实现销售业绩，我所了解的一家生产心血管中药注射剂的企业一年的销售额也在5个亿以上，营销系统只有几个产品经理和十几个招商经理，成本之低和利润之高可想而知，相比之下，自建队伍的情况成本确实较高，人员成本、管理成本、市场开发、临床维护、医保关系等等，但自建队伍的好处是后期回报较高较稳定，而且资源都掌握在企业的手里。

2、由企业规模和产品所决定 一般而言，中小企业的处方产品宜采用招商模式，投入小见效快，具备一定规模的企业可考虑采用自建队伍模式。具备较大的市场前景的产品建议由企业自己操作，否则放给代理商，代理商可能不止操作一个产品，投入的精力也有限，可能会影响产品力的发挥，毕竟“自己的孩子在自己家成长更放心”。

3、风险问题 自建队伍做临床推广在目前的行业状况下，存在一定的法律风险，招商可以规避这一风险，但随着政府对药品出厂价的管控趋势，高开后的财税处理问题和代理商模式的改造又成了新的隐患。

4、产品的成长性与成长周期 新产品或者处于成长期的产品可考虑采用招商制，说的难听一点就相当于前期市场铺货的工作由代理商来完成，当市场成熟到一定的阶段或者销售达到一定的瓶颈时由企业来管理，否则，产品可能过早的进入衰退期，接管的目的不光是为了高利润，更多是出于延长产品的生命周期。

二、什么样的产品适合招商并能做大

在产品力方面招商产品同自建队伍产品并无显著差异，主要是“疗效确切、无硬伤”，除此之外，做大的产品一般具备以下特征：

1、国内首仿,外企拉动 有外资的原研产品在先，外企实力较为雄厚并在临床的学术推广上力度较大，产品属于国内首仿或者虽非首仿但竞争厂家不多、竞品推广力度较弱等等，这样的产品最容易做大，说的简单一点，合资企业在前面培育市场种庄稼，你在后面收果实就行了，比较有代表性的是肝病领域的多烯磷脂酰胆碱，前面有赛诺菲的易善复在做学术推广培育市场，后面有两家国内的产品在做招商，据说做的都还不错。

2、大的治疗领域 还是那句话“大领域才能孕育大产品、大品牌”，目前的招商品种中做的比较成功的，还是心血管领域的产品居多，血栓通、疏血通、舒血宁等等，再就是抗感、消化等大治疗领域。

3、针剂剂型 对于高端临床市场而言，鉴于目前的临床药品管理现状，患者由其是住院患者使用针剂的比例更高，对代理商而言，同样是代理一个产品，他们更愿意做针剂，因为针剂更容易上量而且处方不易外流。

4、价格空间 相对同类产品较高的中标价，一般四倍以上的利润空间是理想状态。

三、代理商的招募

在“找商”之前先要明确一个问题：应该寻求什么样的代理商来合作？就是我们经常所说的“代理商肖像”。这里笔者总结了一条原则“门当户对”，进一步明确一下就是“大产品大代理，小产品小代理”，意思是大品牌的企业或者具备较大潜力的产品应该寻求具备一定的网络、资金实力甚至是公共资源的代理商来合作，而且他们也愿意合作，因为有品牌保证更主要的是因为有较大的空间。相对而言小企业和比较一般的产品最好是找小一点的代理商，因为即便是大代理商接受你也不会重点来做，而且还可能有很多同类产品，相反，小代理由于其缺乏上游优质资源等原因，一旦跟你合作他们会很卖力气，效果可能更好，当然和小代理商合作限于其资源有限等问题也会有一定的风险。那么如何找到代理商呢，总结如下：

1、融入当地的医药圈子，通过熟人介绍；

2、通过商业公司，一般而言除了大一点的代理商自己有商业外，代理商月底都会到商业结款；

3、通过医院，前提是你和药剂科或者医生足够熟悉，他会介绍给你；

4、通过媒体，医药类报纸和网站等；

5、通过药交会，不过现在的药交会效率也不是很高。

四、代理商的管理

1、保障金管理 代理商必须交纳保证金，无论规模大小，这是前提，连保证金都不想交的代理商不具备合作价值也无法管控，具体数额因产品和代理情况而定，原则是足以对其构成约束。

2、激励考核 在交纳保证金的前提下要有销售指标的要求，指标的设立原则是有一定的挑战又够得着，考核在以销售目标为主的同时要加以市场覆盖率和终端开发数量等相关指标，以确保市场的健康有序发展。在完成指标或者超额的情况下给予一定的返利，但返利以功能性返利为主尽量不用现金返利。

3、业务支持 代理商的管理不是只管理不支持，支持和和帮助其成长也是管理的一部分，只有代理商做大你的业务才有可能更大，特别是对那些成长中的代理商业务支持就更加重要，具体的支持内容包括：产品培训、销售技能培训、销售管理指导、学术会议支持、资料支持、帮助其分销等。

处方药专业化推广模式

——中国医药行业十大营销模式系列之一

前几天发了一篇微薄《中国医药行业十大营销模式》，对目前国内医药行业的主要销售模式进行了一下总结和分类：

1、处方药专业化推广（主要指自建队伍）模式；

2、处方药精细化招商模式；

3、OTC品牌推广加终端促销模式；

4、OTC招商模式；

5、普药流通与分销模式；

6、第三终端模式；

7、终端直供模式；

8、基药模式（流通和代理）；

9、网络品牌推广模式；

10、医药电商模式。很多网友对此进行了转发并参与了讨论，其中也有很多朋友提出，能否进一步详细阐述一下每种营销模式的操作方式和要点，基于此，笔者计划用几篇文章对其中的经典模式进行简要论述，供大家参考和讨论。

所谓的“处方药专业化推广模式”笔者理解就是以产品的临床治疗和应用为推广核心的营销模式。确切的说应该称之为“半专业化推广模式”，因为在目前的国内医药行业几乎所有的处方药企业包括合资企业都是“两条腿走路”，采用的是“学术营销”与“关系营销”相结合的复合模式，另外，这里主要是指企业自建临床销售队伍的形式，其他处方药相关营销模式将在以后的文章中另作讨论。对于此类模式的要点笔者总结如下：

一、产品的自身“硬件”条件

疗效与安全性 关于产品的医学属性笔者总结了一句话，“好产品未必能做大，垃圾产品肯定做不大，做大的产品一定不差”。就是说，作为临床产品尤其是处方药，疗效确切是必要条件，疗效好的产品未必能做大因为还存在营销的问题，但疗效差的产品一定是做不大的，即便可能短时期内通过高力度的临床推广手段取胜，长期范围内仍不可持续，“做大的产品一定不差”是说目前在临床市场做大的产品治疗效果还是都说的过去的，至关重要的一点，不能有副作用方面的严重“硬伤”。

剂型因素 处方大产品中口服剂型较多，但针剂更容易上量，前者是慢热但热的时间较长较稳固，后者是快热型，但持续性相对较差，比如中药注射剂成名迅速但稍有风吹草动就可能从市场上消失。口服剂型容易做大的另外一个重要因素是其不仅可以在临床推广还可以在零售药店销售，推广路径更宽，消费者接触面积更大，临床带终端也是很多企业经常采用的的营销战略，所以更容易上量。

治疗领域 从目前的市场数据分析来看，处方大产品均产出于重大的疾病治疗领域。以销售排名靠前的产品为例，心血管领域的大产品最多，中药产品如血栓通、复方丹参滴丸、通心络、脑心通，化学药如波立维、络活喜、波依定等；内分泌领域的拜唐苹、诺和胰岛素系列产品；抗感染领域的拜复乐、泰能；消化系统的洛赛克、韦迪；抗肿瘤领域的希罗达、艾迪；肝病领域的贺普丁、博路定等等，一句话“大领域才能孕育大产品、大品牌”。

政策门槛 是否进入招标目录、医保目录、农保目录等关键政策门槛，以及入选价格都是决定处方药产品命运的核心要素，所以近年来处方药企业为了解决这个致命问题专门成立个部门叫做“政府事务部”。

二、营销理念与产品定位

鉴于我们把处方药专业化推广模式理解为“以产品的临床治疗和应用为推广核心的营销模式”，那么，产品的推广理念和学术定位就无疑成为此模式的核心环节，处方药营销工作首 先是产品定位，否则推广什么？产品的临床推广理念可分为三个层次，基础层面是提供基本的临床治疗方法，高级层面是提供新的临床治疗理念，最高层面是提出一种新概念。第一层面是目前大多的处方企业和产品所采用的推广方法，主要是通过提供产品针对某种疾病的治疗方法达到医生处方自己产品的目的，这个层面的推广理念相对比较简单，只要把产品对应到相关的治疗领域和相关疾病即可，当然这个领域也是需要研究和选择的。比如拜耳近几年推出的新型抗生素产品、四代奎诺酮——拜复乐，其核心的推广策略就是“社区获得性肺炎的治疗用药”，事实上这种类型肺炎的临床发病率最高，所以拜复乐通过成功清晰的定位到“沃土”，近年来喜获大丰收。

第二个层面是提出新的治疗理念，通过对医生的教育使其接受理念并“顺其自然”的处方自己的产品，这种推广方法有一定难度，要解决两个核心问题：提出新理念和让医生接受，新理念的提出不是“拍脑门”拍出来的，即要有临床治疗的可实现性又要有循证医学的理论支持。这个方面做的比较有代表性的案例是北京萌蒂制药提出的“癌症疼痛治疗的三阶梯疗法”，大概意思是癌症患者的疼痛可分为三个阶段：轻度、中度和重度，轻度患者使用非阿片类药物即可，如布洛芬等；中度疼痛患者应使用弱阿片类药物,如可待因等；重度疼痛患者应使用强阿片类药物,如吗啡等。这个理念很容易让医生甚至患者接受，而萌蒂在每个疼痛阶段都有止痛产品，可谓“一举三得”。

最高层面是“概念营销”，这个就更难，如果说前者是创新理念，那么这个层面则是创造理念，而且还要医生和患者认可，并符合循证医学的逻辑，要求比较高。业界比较知名的案例就是西安杨森针对吗丁啉提出的“胃动力”概念和拜耳针对拜唐苹提出的“餐后血糖”概念，就是这两个概念成就了吗丁啉在胃药市场的常青树不倒和拜唐苹15亿的“神话”。

三、专业化的销售管理

所谓专业化的销售管理主要是解决专业化的人、专业化的组织分工、专业化的技能和专业化的推广手段四个问题。

专业化的人 核心是解决三类人的问题：高层销售管理者（确切的说就是销售总监）、一线销售管理者（各级销售经理、主管人员）与基层销售代表，前两者是解决销售队伍的头部问题和腰部问题，后者解决销售队伍的腿部问题，三者协调统一才能形成灵活、快捷的有机体。从近年来处方药做的比较成功的企业来看，要么是专业化的团队，主要是以辉瑞、诺华、先声等为代表的企业；要么是狼性的团队，主要是以拜耳、扬子江、济民可信等为代表的企业。笔者以为，处方药销售队伍未来的发展趋势，一定是“专业化驱动的狼性团队”，“专业化”是由产品的医学属性所决定的，“狼性”源于市场的竞争趋势。

专业化的组织分工 主要是指市场部和销售部，前者是营销系统的参谋部，负责宏观上的协调指挥，具体包括市场研究、产品管理和营销规划等；后者是作战部队，负责对市场部制定的营销方案、营销计划推广和执行，为了实现深层次的学术推广问题现在不少企业都建立了区域市场部或者设立了区域产品经理。目前医药企业营销组织的主要问题是协同性较差，我们经常看到的是销售业绩好的时候，市场部说是营销规划得当，销售部说是一线的销售力度大，业绩差时都指责对方做得不好。对于这种典型症状，最好是在组织制度上保证二者的统一性，如通过绩效指标的设计把二者捆在一起，建立一致的、相关的和互动的指标，保证方向上的统一。只有市场部了解销售队伍和一线工作、深入市场才能制定出切实有效的营销方案，然后销售部坚定不移的推广和执行，系统目标才能得以实现。专业化的技能 主要是销售代表专业化的销售技能和管理者的销售管理技能，其中销售人员的专业化销售技能是销售工作的基础，一定程度上也决定着整个销售队伍的专业化程度，销售管理人员的工作也是围绕这一核心展开的。经常有人把销售比喻成战斗，如果是这样的话，那么销售人员的销售能力就是士兵的单兵作战能力，每个战士都有较高战斗能力部队才有高作战能力，指挥员的核心工作之一就是训练部队。业界比较经典的专业化销售方法，所谓的“开场白、探寻需求、特征利益转化、态度回应、缔结”，我们看到的是更多的企业和销售人员学到的是形式而非实质，其实这套方法不仅是销售技巧，也是一种销售逻辑和思维方式。销售管理者的基本管理原则就是实现指挥者、辅导者和教练者的角色。

专业化的推广手段 专业化的推广工具——产品DA，医生培训幻灯片，常见问题手册，印有产品LOGO的提示物等；专业化的推广形式——病例收集、临床观察、文献发表、前沿研究成果等；学术会议及专家集群——全国性会议、区域性会议、科室会议，各级专家网络建设等。处方药自建队伍模式同招商模式的区别之一就是自建队伍前期投入较高，当然后期回报也较大。

对于处方药的专业化推广模式，要点是“产品自身的硬件条件、营销理念和产品定位以及专业化的销售管理”，其中，产品的硬件条件是前提，营销理念与产品定位是核心，专业化的销售管理是保障。

第四篇：处方药招商：让医药代表与经销商同行

招商代理（经销）模式是一个颇具中国特色、且比较符合国情的模式。近年来，通过这种模式成功走向市场的品牌已不在少数，如曲美、小儿健胃消食片等都是这种模式下的经典范例。然而，随着市场经济的发展和买方市场的逐步形成，商家不再是仰厂家鼻息和看厂家脸色过日子的配角，而是能够和厂家同台竞技的竞争对手。对于厂家来说，在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。新产品上市后知名度、品牌忠诚度、消费者认知度都极低，为了使产品成为经销商力捧的“明星”，除了传统的信息传播方式外，招商政策、技巧及管理策略等都显得异常关键。在这方面，武汉田田药业今年推出的花欣口服溶液（以下简称花欣）的招商方案颇有特点，而且收效不错。且看他们是怎样“捕获”经销商以构建产品推广渠道的。

做一个样板市场

作为心脑血管领域的处方药，花欣在开展广告宣传时自然会受到诸多限制。如果单纯采取学术推广的方式，将大大增加市场推广的时间成本，延缓新产品进入市场的速度；而且推广力度的要求也很大，产品的市场风险是个未知数。而如果单纯采取传统的招商模式，厂家势必会把工作重心放在与经销商的沟通和关系维护上，从而忽略对医院医生及消费者的关注与研究，这对产品的战略发展和长远规划是极其不利的。花欣的策划者们充分认识到了这一点，他们从其他产品第一次招商轰轰烈烈、过后却一蹶不振的结局中看到了问题的症结，在其招商方案中增加了新的举措，那就是让医药代表协助经销商大力开展学术推广活动。我们可以暂称其为改良型招商方案。从表面上看，他们只是对传统的招商模式作了一点小小的改动；而实质上，却是对产品推广渠道的一种创新。花欣的第一个样板市场是新疆。作为试点，在对医院市场的开拓上，主要措施有如下几点：

１．确定目标市场：年用药量８０００万元以上的医院，各中小城市用药量排名前５位的医院和现在年使用本公司产品超１００万元的协议医院。

２．确定销售目标，和每家医院都签订协议，使得产品能够成为重点上量的品种。

３．确定目标科室——产品主要适应症的相关科室。力争让产品成为这些科室的主导用药，并不断开发潜力空间。４．确定目标医生：可直接处方的医生；处方机会多的医生；影响用药的关键人物。

５．召开中小型学术推广会议，协同区域经销商邀请临床医生和权威人士召开一定规模的学术推广会，建立主动性处方的平台。

作为一种改良的突破传统的招商方式，花欣市场拓展策略的关键不在于模式的创新，而在于这种模式是否具备足够的优势来打造一个成型的样板市场，并使这个市场有持续的发展空间。因为这个样板市场的成败关系到其他经销商的推广信心是否能够树立。

市场的前期开拓无疑是难度最大的阶段。面对一个陌生的市场，多走路、多流汗是每个医药代表走向成功的必然选择。花欣要求每个业务员每日须拜访２～３家医院，每月须拜访４～６位专家和１０～２０位目标医生。同时通过支持专家和目标医生参加学术会议、帮助发表论文等手段，与专家和目标医生建立起良好的关系，为花欣产品进入新疆的医院市场打通了“人脉”大关。

在具体试点过程中，花欣利用公司原有的销售渠道有针对性地开展了招商活动，并积极配合经销商开展学术营销。比如在协助某医药公司进行市场开拓时，花欣的医药代表与该公司的业务员一起拜访了新疆医学院附属医院相关科室的５位正、副主任，在赠送临床资料的同时，充分听取他们对产品的意见。通过一系列有条不紊的公关活动，该公司在短短的２０天内就成功开发了５家医院。

进疆的第３２天，各地经销商对目标市场的开拓已全面展开，而且大多数即将进入攻坚阶段。在这节骨眼上，花欣推出了最为精彩、也是起决定意义的一个举措：邀请了１００多位在各地最具代表性的临床医生和权威人士召开了进疆以来规模

最大的学术推广会，专家在会上对花欣产品的诞生过程以及功效特点作了精彩的演讲，极大地激发了经销商代理花欣的热情。紧接着，他们把这次学术推广会的相关资料进行了广泛的宣传，在各地医院产生了空前的影响。

样板市场的成功使得花欣的知名度迅速膨胀，极大地刺激了各地经销商的激情，把经销的欲望充分“挑逗”起来了。构建经销商组合其实，上述样板市场成功的意义不在于本身的市场效果，而在于能否快速有效地把样板模式复制下去，产生最大的效益。在这个复制过程中，经销商对你的样板模式是否认同、是否有信心是非常重要的，这就需要招商者在招商政策和管理策略上有所创新。花欣根据各个区域经销商的销售经验、渠道覆盖能力和管理经验，同时考虑其资信状况，综合衡量划分经销商等级，分别实施了不同的招商政策和管理策略。

对第一类经销商，事先确定好各级代理商的首次铺货量、保证金、开发医院的数量、开发后的月进货量及操作市场的基本规则。如对省级代理商的要求是：首次铺货量要求最少５０件，缴纳保证金１０万元，开发医院的数量不少于２０家，开发后的进货量至少１００件。同时，还规定各级别的经销商必须在３个月的开拓期内开发二甲以上医院１～３家，公司可给予每家经销商２０００～５０００元的费用支持。这种方式的最大优点是可迅速募集大量资金，刺激代理商快速推广其产品。对第二类经销商，则直接要求其按照规定的月进货量和开发医院的数量操作，厂家分３次将开发费返还经销商，并根据进货量的多少来决定返还率的高低，这样可以充分激发经销商的积极性，极大地挖掘其销售潜力。

对第三类经销商，则要求现款提货，厂家实行低价供货，合作协议签订后即可交款发货，避免了三角债务等传统市场营销中存在的一些弊端。

花欣需要什么样的经销商？需要多少个经销商？如果完全依靠自身的力量去构建医院渠道，这对于花欣来说是很难实现的。花欣真正需要的不是一个一个孤立的经销商，而是一个经销商的有机组合。而这个组合中，并非越大越强的就是最好的，最小的也可能是最适合的。花欣在大小不一的区域市场里选择不同实力的经销商，从而构建了一个从大到小、从上到下的立体经销商组合，避免了市场空白的出现。这种不同实力和等级的经销商有效组合，应该是花欣招商成功的特点所在。

第五篇：天津医药招商难做吗？如何做好区域经销商管理

天津医药招商难做吗？如何做好区域经销商管理

做好区域经销商的管理，对于医药招商企业来说是非常有必要的。医药行业招商的模式代表着各地的经销商将是为药企开拓市场的先锋军，也是可以毁掉一个市场的刽子手，所以如何对区域经销商进行有效地管理，是决定医药招商胜负的核心问题。

医药招商确定各区域市场的一级商和与其相对应的二级分销商作为协议销售单位，使其享受协议的销售价格和服务。筛选一级商的主要标准是：区域市场主流医药物流配送企业，其配送能够有效解决区域市场产品覆盖的要求，同时还必须有较好的资金实力和仓储能力。

一级商的经营理念，特别是对医药招商企业产品价格的管控思路，要能够与上游工业保持高度一致，并具有强烈的合作意向和提供相关资源及管理的能力，如监控品种专库储存和发货、仓库发货流向跟踪记录等。一级或二级商的数量，应根据目标区域的医药招商品牌市场覆盖情况确定，相同区域不同商业渠道的重复覆盖率不应超过40%，以避免因商业渠道之间暗地里的价格竞争而扰乱市场价格的稳定。

二、药店可做区域二级商。医药招商市场人员商务工作的重点是对二级商的管理，要将二级商有序地归并到指定的一级商业渠道进货，以便于定向渠道流向链的管理。二级商主要担负着产品的终端分销工作，管理的核心在于有序地规划终端覆盖区域，并促使分销商有序覆盖市场终端。

区域医药招商品牌市场的主流连锁药店可以定位为该区域的二级分销商，并进行归拢管理，指定其进货的一级商，以便于其后相关工作的顺利开展。不建议将医药招商区域主流连锁药店列为一级和三级商，建议尽量避免三级商业渠道的设置，要尽可能简化渠道环节，为实行定向渠道流向链管理奠定基础。本文由提供