第一篇：东北白酒经销商的生意经
东北白酒经销商的生意经
糖酒快讯 2007-10-23 09:43
东北白酒市场调查已有数月，笔者感触颇多，此中不得不提到经销商群体。东北经销商整个阶层存在哪些问题呢？笔者主要归结为两点：首先，面临地产酒对本地市场渠道的控制，经销商只能成为厂家的搬运工，对于那些中小型经销商来说，这根本不能获得丰厚的利润，只是那些销售网络相对健全的经销商还能获得一个规模利润，但利润率很低。这种地产酒强势的经销商应该怎么办呢？其次，在笔者与东北地区经销商接触当中，发现其整体存在一种较为封闭的经营思维，不敢或不善于与外界交流，对自身公司品牌推广的意识较差。这对它自有什么危害呢？又该如何进行推广呢？针对以上问题笔者邀请营销专家崔自
三、朱玉增、贾昌荣、东北地区优秀经销商代表程诚针对东北经销商问题各抒己见。
崔自三：
中国品牌研究院研究员，金星啤酒集团营销总监、高级培训师，上海联纵智达营销咨询机构项目总监、高级咨询师，《销售与市场》培训联盟讲师资源中心专家讲师，中国总裁培训网特聘金牌讲师，“营销OJT”现场实战训练模式的创造者和实践者。
朱玉增：
尊赢（广州）市场研究机构、（酒类）营销实战案例研究中心首席顾问。企业赢利模式整合、资源型低成本营销的研究和实践者，及多种营销实战工具的研发者。
贾昌荣：
实战营销咨询策划专家，中国企业十大策划师，中国企业十大最具魅力培训师，中国品牌研究院研究员，中国品牌文化发展研究中心专家，多家网站特聘专家、培训师。
程诚： 吉林省酿酒协会副会长、长春市酒类行业协会副会长、长春蓝绿经贸有限公司总经理，成功操作了榆树钱系列产品在长春市场的开拓，具有十数年酒水产品市场操作的一线实战经验。
论题一：
东北地区酒水市场封闭性相对较强，许多地区地产品牌相对强势，甚至是垄断当地市场，诸如锦州的道光廿
五、朝阳的凌塔、阜新的三沟、本溪的铁刹山、通化的通化葡萄酒等。由于厂家利用自身相对于经销商较雄厚的资金、管理、人脉等资源，在渠道构成了对经销商的打压。很多经销商成为厂家搬运工式的分销商，赚取微薄的利润，生存和发展受到一定威胁，这也导致一些地区经销商阶层整体规模偏小。抛开当地经济发展水平不高的因素，不仅在东北，全国其他地方也有此类现象。此类地区的经销商如何摆脱强势厂家对自己发展的限制或束缚？如何才能做大做强？
崔自三：经销商如何摆脱强势厂家的控制而做强、做大？
从本质上讲，厂商之间既是一种利益关系，也是一种博弈关系，彼此之间不是一方控制另一方，就是被对方所反控，即通常讲的客大欺厂、厂大欺客。
在厂商发展的过程中，厂商很难并行前进的，一般情况下，厂家发展快于或优于经销商，因此，现实中往往会出现厂商地位不对等，甚至强势品牌厂家“欺压”经销商的现象，并且，随着厂家对渠道掌控力度的进一步加强，这种矛盾和冲突愈发明显。因此，经销商要想做大做强，把命运真正掌握在自己手里，就必须想方设法避免被厂家过分控制或限制，从而摆脱厂家“廉价搬运工”的“厄运”。
经销商要实现这个目的，要恪守“一个中心，三个基本点”，即以“增强自身核心竞争力”为中心，通过“实施双品牌战略”、“强化终端掌控力”、“提高服务水平”这三个基本点，实施“三驾马车”并行螺旋式发展。
一个中心：增强自身核心竞争力
经销商要想实现自己的抱负，进一步强化自己对市场的控制权、话语权，就必须要增强自身核心竞争力，即苦练内功，强健自身机体，以此来提高与厂家“交手”的能力，具体包括：
学习能力。你可以放弃学习，但你的竞争对手可能不会，你经销的产品制造商也不会。因此，学习能力是衡量一个经销商能否做强做大的前提。一个懂学习、善于学习的经销商是让人敬畏的，其前景也是不可估量的。作为经销商，应该学习的内容包括：营销学、市场学、管理学、心理学等，通过学习，能够明晰未来行业或产业以及自身公司的发展趋势与方向，及时把握市场脉搏，从而不至于在与厂家协同发展的过程中，掉队或者落伍。
管理能力。管理出效益，一个不懂管理的经销商，注定难以做强做大，因此，未来的优秀经销商，一定会以管理作为强壮自己的基本条件。所谓管理，包括人员管理（尤其是营销团队的管理）、库存管理、财务管理、车辆管理、品类管理、大客户管理等，经销商只有把管理工作提到了一个新台阶，两支队伍（业务团队、下游经销商团队）秩序井然了，厂家才能看到希望，也才会重视这个经销商，从而获得更好的支持与帮助。
沟通能力。经销商内部需要通过规范管理、梳理好业务流程等实现公司内部有效沟通；另外，经销商要想不受厂家“欺凌”，还要提高与厂家的沟通能力。因此，作为经销商，不能光低头走路，还要抬头看路，通过做好产品销售，从而赢得更多的与厂家沟通以及对话的权利和机会，与厂家高层建立定期互访机制，通过与厂家有效沟通，建立一个良好的交流与互动平台，消除误会，最终赢得更大的发展空间。
联纵能力。它是经销商摆脱厂家束缚的“杀手锏”。所谓联纵能力，是指左右本地市场的能力，也就是左右本地下游或市场相关经销商的能力，通过本地行业协会或商会，提高自身在行业及市场上的威望，让厂家不敢对自己小觑。这样做的目的很简单，只要厂家终止合作，就意味着更大的损失——由于经销商在本地的势力或者影响力，致使厂家在本地找不到新的合适客户。对厂家来说，这是很致命的。经销商在与厂家的谈判中也更有话语权，到时厂家反倒成了弱势。
三个基本点
实施双品牌战略。一个没有自己品牌的经销商，注定被厂家所控制。因此，经销商除了做好厂家的品牌外，还要做强自己的公司品牌，达到双品牌协同发展的目标。实施双品牌战略的要点是：
厂家的品牌是根本。经销商不可能甩开厂家的品牌而独立运作，通过运作厂家的品牌，完善销售网络，建立良好的客情关系，保证自己生存与发展。况且，把厂家的品牌做好了，就有可能实现自己进一步升级的需要——成为厂家的股东，甚至是区域销售公司，改变自己在营销价值链当中的位置。
强力打造自身品牌。这是经销商摆脱厂家“枷锁”的重要而关键的一环，也是经销商进一步发展壮大的必要条件。打造自身品牌，实现方法是：首先，树立在下游渠道商心目中的良好形象，塑造自身“软品牌”；在与下游分销商合作中，尽量凸现自己，比如在各类表单、促销物品等方面，要有自己的相关标识。其次，自己可以注册商标，采取OEM的方式，做品牌运营商，真正地打造自身品牌，即“硬品牌”。OEM的产品不一定是与厂家同类的产品，以避免厂家“釜底抽薪”，但却可以通过在合作厂家或其他厂家灌装的方式，全力打造自己的产品品牌，防止将来厂家“翻脸不认人”，从而给自己带来灭顶之灾。毕竟，如果有自己的品牌，就可以及时补位，尽而减少自己因失去厂家品牌而蒙受的损失。
比如，某白酒厂家经销商老李，除了代理较为畅销的河北某中低档白酒品牌外，还自己贴牌加工了自己的品牌“梨园香”酒，主走非餐饮渠道，两个品牌，既有重叠，又有交叉，很好地保护了自己，避免遇到“一棵树上吊死”的窘境。
强化终端掌控力。对于经销商而言，强化对终端的掌控力，比厂家还要重要。掌控终端，是经销商提高与厂家谈判筹码的唯一“救命稻草”，谁掌控了终端，谁就拥有了对市场的话语权、主动权。强化终端掌控力包括如下几个方面：
掌控终端，不是拥有终端。对终端，要为所用，不为所有。拥有的代价太大，对经销商的资金储备是个挑战。终端是消费者购买的“最后一公里”，经销商要通过硬终端网络的建设，包括店招、门头、展示柜、灯箱等，强化消费者对终端以及经销商的认识，最大限度地发挥各类终端的作用，提升经销商对于终端的吸引力。
掌控软终端。经销商要通过软终端，如促销员、理货员、服务员等，改善客情关系，提高服务水平，来加深与终端的沟通力度，通过良好的商业信誉与口碑，提升经销商的品牌形象，强化终端对经销商的忠诚度。
比如，某白酒经销商在运作市场时，除了建立、健全相关终端的档案，在客户生日、店庆、结婚、生子，送上祝福外，还在有关硬终端的宣传物料上，都打上经销商的公司名称、商标、销售热线等，从而加强了终端对该经销商的直观印象。同时，该经销商还定期举行营业员、服务员销售比赛以及茶话会、联谊会等，甚至还定期联合终端店举行有关产品、礼仪、沟通、销售技能等培训，加深了客情关系，牢牢掌控了终端，让厂家对其愈发重视，从而不用担心厂家 “过河拆桥”。
提高服务水平。服务力也是生产力。营销已经不再是单点制胜，而是体系制胜，在营销手段高度同质化的今天，通过服务，与竞争对手进行区隔；通过服务，强化了经销商的竞争能力，使经销商摆脱同质化竞争，从而树立在厂家心目中的权威。提高服务水平主要包括如下内容：
规范作业流程。即经销商要把每天的市场作业流程化、制度化，体现专业人做专业事，比如拜访八步骤、标准话术等，让终端作业人员耳熟能详。规范作业可以给予下游渠道信心与推销积极性，增强下游客户对经销商的向心力、凝聚力。
建立服务标准。建立服务标准可以避免服务成为“空口号”，进而落实到具体行动中，甚至是员工的每个作业动作、语言。通过建立服务标准，构建相应的组织架构，制定岗位职责、服务流程、服务要求及相关责权利等服务制度体系，让服务变得鲜活生动，进而能够有效地贯彻执行。
善始善终，始终如一。服务很容易落入务虚的怪圈，也容易掉进“光打雷，不下雨”的误区。因此，经销商建立服务下游客户的企业文化，提高营销人员及后台管理人员对服务的认识，提高全员服务意识。
比如某白酒经销商通过提高服务标准，推出“阳光服务计划”，承诺奖励、返利、配送、宣传物料一站式服务，在最短的时间内予以高效解决，明确服务事项完成的时限，并郑重承诺延时受罚，由于推出的服务标准具有较强地可执行性，奖罚分明，提高了办事效率，受到了下游客户的广泛好评。该经销商也被厂家授予“最佳服务经销商”称号，受到了厂家的重视和称赞。
小结：
总之，经销商要想摆脱强势品牌厂家过分控制或束缚，进一步做大做强，就必须内练基本功，外树形象与品牌，不断强化对终端的掌控力、提高对下游客户的服务水平，建立营销壁垒。只有以上方面工作做得扎实到位了，经销商才能真正地强大起来，掌握住自身命运。朱玉增：经销商如何正确面对强势厂家？
在市场推广中，一些厂家把渠道建设、终端促销、推广活动等都划归自己操作，而经销商只负责向厂家以现金进货、物流配送等。这种厂家强势的做法，在很大程度上影响了经销商的发展，使其成为厂家的一种市场拓展过程中的配角。
知己知彼，方能百战不殆。面对强势的厂家，经销商切不可义气冲动用事。当然，如果不想长此以往下去，也不是没有出路。
首先，我们要清楚厂家为什么要强势？
通常，厂家强势操控市场是希望通过经销商快速出货，而要达到企业希望的经销商进货速度，那最好就是企业能够操纵经销商。其次，厂家对于自己的地盘要尽可能地做到自己做主，以防市场丢失。另外，为了稳定市场价格体系，厂家也要把本地市场做为样板市场。当然，厂家强势也有经销商的原因，那就是经销商在各方面综合实力还没有达到能够让厂家足够放心的地步。
但实际上厂家把最大的市场成本压力丢给了经销商。除了经销商进货的真金白银外，经销商在物流中的成本（包括仓储费用、库存管理、配送车辆等）是隐形的成本，因为酒类及饮料等食品业的物流成本占销售中的比例是所有行业中最高的，高达30%之多。其中，仅仓储费就占其中的一半还多，相比之下在市场推广中如广告等显性费用比例要远低于此。
而从另一方面来说，作为强势厂家的配角，虽然赢利空间不大，但由于风险不大，相对来说利润流是稳定的，倒也是一种安逸的选择。其次，不同的心态决定不同的活法。毕竟，强势者必有强势者的理由，弱势者同样也有其弱点，而只有取长补短、扬长避短，才是上策。经销商在这种厂家完全掌控市场的环境下，要有适者生存的心态和认识，努力创造并等待发展的机会。
因此，一个想做大的经销商，要想突破强势厂家的阴影，就需用做到诸多厂家关注的中心，那就要有以下几方面的准备： 一是要有自己的战略规划思路，即首先要清晰自己（未来）的利润来源是什么？即经销商到底想挣什么钱？是通过自己操作终端赚取更多的终端差价，还是要通过发展更多的分销渠道以快速扩大销量？战略决定方向，这也是经销商做大的基础。
二是要有品牌资本意识。形象产生价值，经销商的品牌知名度及美誉度不仅可以转化为有形资产的资本，也是和厂家谈判的筹码。因此，经销商要学会适度地包装和传播推广自己。
三是要做资本积累。经销商要做大，首先是要有资本的基础。有了雄厚的资本，就能够赢得厂家的尊重，就能够赢得资金实力更大的企业、更大品牌的关注并获得合作机会，给现有的强势厂家造成一定程度上的打压。
四是做组织机构和营销模式的积累。经销商以什么样的营销模式做大，就要有相适应的组织架构及流程系统。当然，这些也是可以和强势厂家学习的。因此，经销商一定要找到符合自身资源特色的营销和赢利模式。
五是人力资源管理的准备。如何发现人才、并如何用好人、如何留住人才等也是经销商做大的一个瓶颈，毕竟一个人是很难成什么大事的。
六是和强势厂家开展贴牌。如果是只做某强势品牌的单一产品代理，则可以通过和此厂家开展贴牌，以达到另寻发展的机会。因为贴牌也直接给厂家创造利润，只要不和强势品牌发生冲突，就有可能获得强势厂家在市场拓展中的支持，进一步获得自己操作市场的机会。
此外，如果强势厂家的产品只是经销商的诸多产品组合中的一种，那么，经销商突破强势厂家的机会除了上述的准备操作之外，机会就相对来说更多了，因为，厂家不能操控经销商所有的产品的市场运营。
因实际情况不同，经销商实际的突破方法还有很多不同之处，但是，有一点始终不变，那就是，强势厂家并不可怕，可怕的是经销商缺乏成长的勇气。
贾昌荣：经销商如何在“挤压”中成长
在此，说经销商在“夹缝儿”中生存，是指经销商在经营过程中要承受来自生产厂商与终端商的“双重压力”，可谓“上挤下压”。对经销商而言，终端商不断地要优惠政策，而生产厂商又不愿意给，甚至要经销商自行消化；终端商不愿意按时结算货款，生产厂商又强烈要求经销商现款进货；终端商要求经销商经常调货（对于酒品相对少见），而生产则又要求进货，甚至压库„„对于经销商而言，遭到终端商“挤压”似乎尚可理解，而受到生产厂家“管制”，心里多少会不舒服，并且心态上会失衡。不过，这是现实，生产厂商与经销商的合作过程，实质是二者之间营销力的搏弈，包括品牌的市场影响力、产品营销力等指标。
进一步来说，如果生产厂商的品牌很响，产品也很有市场潜力，并且自身的分销能力又强，这时经销商恐怕难于获得合作中的主动权。相反地，如果生产厂商没什么名气，甚至是一家新生企业，自身又缺乏市场网络，这时经销商如果具有一定营销能力，就能把腰板挺得直一点，获得更多的话语权。
在某些区域市场，存在着单品牌或双品牌垄断市场的现象。这种市场垄断的存在，将导致市场竞争不充分，并且由于生产商与经销商二者之间营销力的失衡，经销商经营上很被动。在这种情况下，经销商对生产厂商可谓“唯马首是瞻”。因为经销商如果想转换经销品牌，并想把新引入的品牌市场做起来，并不是一件容易的事情。在这种情况下，只能依赖于那些市场份额极高的垄断性品牌。这些垄断品牌在市场上有着良好的市场影响力，相对于一些弱势品牌而言，其营销具有“三好”特征，即好开点、好结算、好维护。“在人屋檐下，怎能不低头”，于是经销商便忍之、耐之。
生产厂商对经销的“强权”主要体现在以下几个方面：一是专销，不允许经营其他品牌的竞品；二是提价，但终端不提价，打压经销商的利润空间；三是促销员配置，强迫经销商安排促销员，而不考虑实际成本；四是强制“带货”，推出新品时，强制经销商搭配老产品按比例进货。实质上，这种“强权”忽略了经销商作为一个利润主体，应以利润为先、生存为大；五是强调市场覆盖。强调铺货率，而不考虑经销商的配送成本与返货成本。
“弱国无外交”，对于经销商亦是如此。惟有做大做强，才能获得与生产商之间平等的话语权。实际上，对于经销商，生产厂商也不是说换就换。因为生产厂商对于经销商的更换，也存在一个更换成本问题，更存在一定的转换风险。即便是要更换经销商，也要采取一定的过渡措施。因此，经销商必须努力做到让生产厂商感觉到舍弃自己会存在很大的更换成本与更换风险，这样才会“长治久安”。经销商要增加自身的“砝码”，唯一的出路就是做大做强，除了自身的营销能力之外，在生产厂商的经营产品领域里具备一定的市场掌控权。经销商要做大做强，这就要求经销商做一个赢利的经销商，拥有现实的利润模式，并明确发展模式。实际上，目前经销商的赢利模式常见的有几个：第一种是搬运工模式，经销商赚取物流费用，以此为利润源；第二种买断包销模式，以低价买断区域市场乃至整个中国市场的经销权，进行分销，赚取分销利润；第三种是复合模式，除了经营自有品牌产品，还经销其他品牌产品；第四种是辅助经销模式，主要是自有店铺，做经销商只是为了获得更低的产品进价，当然把产品也可能向其他终端配送。
而经销商的发展模式主要有以下几个：第一个是深度发展，或者说一体化发展，诸如经销商进军生产、零售领域；第二个是横向组合发展，通过多品牌产品互补性搭配，实现多品类产品经营；第三个是专业化发展，专注于做经销商，专注于特定行业领域，甚至更为细分的产品领域；第四个是谋求与生产商的合作发展，诸如合资组建产品经销公司。
实际上，无论经销商采取何种利润模式与扩张模式，有一点很关键，那就是必须做到拥有自己在市场上核心竞争力，诸如管理经验、资金能力、营销人员、渠道网络、配送能力等等。在此基础上，实现经营业务特色化，诸如经营模式特色化、经营品类特色化等等，通过特色形成与竞争对手的差异，以差异求发展。
程诚：比企业更本土化
在东北地区，一些地级市场大都有一个强势地产白酒品牌，白酒厂家往往实施本土化战略，对本土市场控制很严格，尤其是对销售终端，如餐饮酒店、商超等，都是厂家自己直接操作，压缩了当地经销商的发展空间，经销商充其量也就做其产品搬运工。这种情况很正常，具有历史因素。经销商如何改变这种状况呢？比企业更本土化，这是唯一出路。
做渠道更细更透。大多数地产酒一般都在县区，并不在城区，经销商利用在市区的人缘优势，迅速建立自己的网络，把渠道做细做透，经销商在与厂家的博弈当中会占有一定的优势。
队伍正专业化。多数地产酒往往立足本地外都要跨出本区域的，此时，企业资源往往总是很难跟不上发展形势的，特别是人力资源。举例来说，我运作的榆树钱负责长春地区的大区经理就被调到省外某地做大区经理。如果经销商建立起自己专业的经销队伍，做好与渠道的客情关系，就有利于掌握在区域内的营销话语权，对渠道的控制权也就大。选择品牌产品。东北地产酒厂较多，经销商可供选择性较强，应该选择一些具有一定品牌影响力的地产品牌。合作模式可以包括买断，比如区域专卖、渠道专卖等，增加利润厚度。目前，长春地区洮南香、龙泉春等地产酒都在与经销商做这种合作。
经销商与厂家不仅仅是矛盾的。随着一些东北白酒走出本土市场，为加大对外地市场的开拓力度，必定将一大部分市场工作交给本土市场经销商合作伙伴来直接操作。因此，这时经销商的机会就来了，如果经销商没有做好准备，厂家也不会放心的与你合作。
待发展到一定程度后，经销商比厂家在渠道方面更有优势，或说厂家再投入去运作渠道未必比直接交给经销商运作成本要高，除库房、车辆、配送等硬件方面，还有客情关系，如进店谈判方面，这都未经销商确立自己的地位设立了天然屏障。此时，一般情况厂家也不会费力不讨好，反而可以抽出大部分精力去运作本土之外的市场。
二者之间就会双赢，至于一开始二者对终端渠道的争夺，只是博弈中必须经历的相对痛苦一点的过程。或许，一开始经销商可能不及厂家在资金实力等方面的优势，但只要经销商能埋头苦干，把自己的网络建立起来，暂时充当一下厂家的搬运工，待时机成熟时，厂家也会因为你的销售网络而放心将本土市场交给你去运做。
一句话，经销商要比企业更本土化，这就是经销商的优势。
论题二：
笔者在做市场东北白酒市场调查期间，遇到这样一种现象：一位当地主流品牌的经销商以商业机密为由拒绝回答记者的任何提问，甚至是一些市场的基本情况，认为自己只是做生意的，安于现状，对其他的不感兴趣，对外部媒体力量持一种拒人于千里之外的态度。
或许，这只是一个较极端的例子，大部分经销商还是非常配合记者的调查。另外，笔者一位朋友的亲戚是辽宁某地区某知名保健酒的当地总代理。笔者希望写其一篇有关他的人物采访稿件，但这位经销商则告诉我的朋友说，害怕被别人学习自己的经验。另外，笔者常常是从当地经销商那里听说某某经销商做得很大，而且还是当地酒水食品类经销商的领头羊，但笔者在百度里根本搜索不到有关的信息，或者只有几条，建设网站的更是少之又少了。这说明这些经销商只是把围囿于本乡本土之内，并没有向外推销自己的品牌意识。以上这些现象都说明了一部分东北经销商，尤其是东北二级城市的经销商，存在过于保守的问题，发展观念和意识相对滞后。这种狭隘的发展观念对经销商的发展有伤害？哪些类型的经销商应该做推广？又该如何做推广呢？
朱玉增：经销商，如何建立正确的发展观？
所有商家都有自己的商业发展观。如有人只挣钱不扬名，有人则既挣钱又扬名，而有人则重扬名轻赢利，各有所思所取。
不想出名的经销商可谓不在少数，原因很简单，出于人身及商业安全的考虑，也是“人怕出名猪怕壮”的中庸传统思想所致。但是不想做大、不想挣钱的经销商估计很难找，因为做大和挣钱之间总有着某种必然的联系，做大的过程必然包涵着自身的推广，除非一个商家不想做大不想多挣钱。那么，商业网络盘根错节，介于厂家和消费者之间，作为商业枢纽的经销商人群，选择什么样的推广模式则与之相对应树立的商业发展观是紧密相联。
那么，什么才是正确的商业发展观呢？
既然是观念，就和经销商的思维特点等方面分不开。因此，从企业赢利及发展的角度定位，正确发展观的根本在于符合经销商的自身资源和管理个性，能够生存且能够发展。如性格内敛低调的经销商会藏身幕后，性格外向的则多会高调做事带头冲锋陷阵。尽管如此，但是要依企业的实际需要而定，当扬名时则扬，当隐则隐。
此外，在现代商业中，经销商怕出名的原因远不止上述的传统观念那么简单，是没有真正理解自己的发展观所在。
首先是没有体会到出名带来的好处。如果传统低调做人做事带来了财富，则很多人就会以为低调做事才是成功之本，而会拒绝品牌的光环效应。
从现代品牌学和经济学的角度，知名度意味着一定程度的商誉，而商誉则蕴涵着经济价值；高知名度的商家更有利于建立自己的商业诚信度和渠道网络及提升商业机会等，以及降低商业交易的成本，这也就是为什么很多企业花钱打广告的原因所在。其次，经销商担心自己的赢利模式被同行学习，是因为每个商家都在打造属于自己的不可复制的商业秘笈，同时又都在无时不刻地维护自己的赢利模式。对于这个涉及到企业生死存亡的问题，经销商要对自己的赢利模式做一个认真的探讨：是不是真正地具有不可复制性？
很多经销商都有着团购的市场基础，而如果仅仅是出于对自己的关系客户的保密，那倒也无妨，不过是一些团购的客户资源而已，又怎么能够有长久呢？这其实根本不是核心竞争力的关键所在，因为既然是利益关系，你能够攻破，别人同样能够，只是心态、力度和时间问题而已。
而若只面对一个地区内的少数几个分销商就不必大做品牌了，只要做好深度沟通的关系行销就可相安无事了。但作为流通品牌代理的经销商要敢于从品牌传播的角度推广自己，而不只是做一些分销。因为要面对无数的终端，更主要的是要面对消费者，更重要的是要面对企业未来的发展。对于消费者来说，与产品价值链所有相关的企业行为和服务都是产品品牌的一部分。因此，经销商的品牌推广同样对消费者具有一定影响。
若要不出名地挣钱，做隐形冠军。那就只低头做事，高调做事，低调做人，不扬名立碑，只推广企业和代理的品牌，或者是包装下属等也行，而且笔者认识的此类大经销商也不在少数。
但扬名与否都是相对的，只是对于公众而言。因为，一个企业、一个商家真正最难以被模仿的是他自己的品牌，是商家做人做事的风格，而不是运作模式，因为运作模式是人去操作的，另外企业在做大的过程中，这些运作模式想不被人知道是不可能的。
崔自三：经销商，营销自己比营销产品更重要
东北一些经销商拒绝采访和害怕别人学到自己成功经验的做法，其实是一种“小家子气”的表现，更是一种封闭自我、拒绝他人帮助的体现。其实，一个不能容纳他人（比如竞争对手）、不能有效释放自身价值的经销商，注定很难做强。实际上，经销商营销自己，比营销产品更重要。
心有多大，舞台就有多大
现在已经不是“酒香不怕巷子深”的年代了，一个经销商要想放眼未来，施展自己的抱负，首先，就必须要摈弃封闭思维，勇于开放，“闭关锁国”只能让自己眼光狭隘，“行之不远”，最终被孤立。因为在当前这个信息大爆炸的年代，信息作为一种资源，如果能够有效整合与优化，有时候是能够给自己带来更多商机的。其次，人脉积累比资金积累更重要，通过开放式的心态，坦然面对媒体和同行，达到多方共赢，更能体现出一种宽广胸怀和远大抱负。试想，如果牛根生一创立蒙牛，就想把“老东家”伊利整死，而不是与其共赢发展，恐怕也不会有今天的蒙牛集团。再以酒水经销商自身案例来说，在一些地方，尤其是南方，一些曾经互为对手的酒水经销商开始走向联合之路，统一与厂家谈判、进货、物流等，即节约了成本，又降低了内耗，这又何乐而不为呢？“心有多大，舞台就有多大”，中小型经销商更该如此。
营销自己比营销产品更重要
对经销商来讲，营销产品，更应该学会营销自己，一个连自己都不善于营销、不善于包装的经销商，很难能把自己的产品很好地推销出去。这就象做人与做事，只有先把人做好了，才能更好地做事。其实，营销自己是为营销产品打基础的，实际上更是在打造自身公司品牌，自身公司品牌打出来了，产品销售自然不在话下。营销自己包括：首先，学会宣传自己。比如，找些机会免费给自己打广告，接触媒体、接受记者采访就是一种好的方式。其次，有意识地塑造自身公司品牌。企业需要做品牌，经销商也是一样，品牌更具有一种长久性。最后，还要学会利用自身公司品牌，要用自己打造出来的品牌，带动产品销售，让自身公司品牌与产品品牌携手同行，这才是根本目的。
帮助别人成功，是自己最大的成功
一些经销商不愿意分享自己的成功经验，自然有他的道理。这只能说明两点，一是自己做的确实还不够好，无话可说；要么就是说不出来，这就是自我营销的一种缺失；其次，便是一种出于保护自己，唯恐被别人学到自己的“绝招”而逃避分享。对于后一种情况，笔者认为，在营销手段高度同质化的今天，已经没有什么东西，还能够隐藏的不为外人所知，未来的市场竞争到最后，必将是细节的比拼、服务的比拼，而有些细节，即使你讲出来了，外人也是很难学到手、学到位的。比如，宝洁公司的深度分销，康师傅的“通路精耕”，很多企业都在学，但往往学的“四不象”，最后“邯郸学步”，连自己都迷失了。
因此，企业不同、市场不同，经销商自身的状况不同，都会带来营销模式的不同。作为经销商，你的企业成功经验放到另外一家条件不成熟，或市场环境差异很大的地方，往往就行不通。因此，经销商没有必要担心别人偷学了自己的绝招，自己就没有核心优势了。帮助他人成功，才是自己最大的成功。当然，你也不是无偿的，你可以在教别人如何成功的同时，收取名誉上、物质上的补偿。比如，有的经销商就把自己运作市场的成功经验总结成一种模式，然后，在下游渠道进行复制推广。最后，由于下游客户的运作成功，而让自己获得巨大的成功，从而实现了与其共赢的局面，比如浙江商源公司推行“共好立体”经营模式。
总之，一个优秀的经销商一定是一个开放与包容兼具的经销商，一定是一个善于自我营销、善于帮助他人成功的经销商。作为一名经销商，只有摈弃了短视与偏见，只有走向开放与分享，他才能走向更大的成功，才能体味到更大的价值感、成就感。
贾昌荣：经销商，小发展VS大发展
对于酒水经销商，可分为两种类型：第一种是封闭型，这类经销商往往立足特定区域，虽不乏吃苦耐劳精神，却小富即安，并且现现实实地赚钱；第二种是开放型，这类经销商从起步时就树立了远大的发展理想，甚至对自己的经营业务做出战略规划，在经营项目、业务区域等方面具有强烈的扩张愿望。对于第一种类型的经销商，追求的是一种小发展，而第二种类型的经销商追求的则是大发展。受经济、观念等多方面因素影响，一线城市的经销商的开放、拓展、发展意识普遍要强于二、三线市场的经销商。
对于以小发展为目标的经销商，其低调并非不无道理，他们追求的只是在特定的市场领地里实实在在地赚钱，而不没有必要去追求什么“名”和“牌”。另外，很多经销商在打造自身品牌上没有什么作为，总体来说有以下几个原因：一是经销商所经营的产品品牌“遮掩”了经销商企业品牌，只要所经销的产品品牌“叫得响”，就可在市场上获得欢迎；二是很多经销商实际只是履行者配销商的角色，甚至只是配送商的角色，只是赚取微薄的物流利润，无力做品牌或者根本就没有做品牌的想法；三是很多终端商只注重产品品牌，以及货源来处，终端商更愿意与生产厂家直接合作，因此存在一些经销商隐匿自己经销商的身份，而以厂家的名义与终端商打交道；四是很多生产厂家正在不断强化服务职能，在这种情况下，很多经销商把服务的责任与“麻烦”不断地推给生产厂商，而不知道借助深度服务的机会来塑造自己的品牌；五是个别经销商根本就没有合法的经营手续，也就不敢大张旗鼓地宣传自己。
我们知道，做品牌是目的，而不是手段，做品牌要服务于经营、服务于市场，经销商做品牌的价值更多在于服务终端商，让终端商接纳；其次是制造商，让制造商选择；再次是消费者，通过服务让消费者满意。再具体一点说，经销商做品牌有很多利益点：一是拥有更多的机会获得一些优势产品或潜力产品的代理权；二是在与终端商合作过程中具有更多的话语权，具有更多的谈判砝码；三是有利于实现“经销+零售”的发展模式，这也是一种品牌延伸；四是通过服务建立消费者对经销的产品的更大程度的认可，即以服务弥补产品的缺陷。即便如此，也确实存在一些经销商没有必要刻意地去做自己的品牌，这对于经营规模很小、业务辐射区域有限、经营目标不高的经销商来说极其适用。
适合于做品牌的经销商最好具备以下条件：一是对于强势品牌产品的经销商，适合于做经销商品牌，因为生产厂商除了要求经销商具备教强的产品分销能力，还需要具备较强的服务能力；二是拥有自有终端的经销商，尤其是自有终端已实现连锁扩张，实现经销品牌与零售品牌的合二为一；三是做单一品类的经销商，无论是经营单品牌产品还是多品牌产品，都适合做经销商品牌，因为专业化经营更有利于塑造自身品牌。
经销商如何塑造推广自身的品牌呢？
首先要明确什么是品牌。品牌就是在客户心中建立一个良好的位置，强抢占客户的心智资源。经销商要树立“大客户”观念，客户包括生产商、下级二批商、终端商、消费者等等，要在他们心中占有一个良好的位置首当其冲；其次，要在其他社会力量中，建立良好的形象，诸如行业协会、行业专家、媒体记者、竞争对手等等。此外，经销商打造品牌还有一些实用的塑造与推广策略：一是信誉营销，在经营的同时进行信誉积累与传播；二是借力营销，以所经销的强势产品品牌提升自身身价，从经营上提升自身的经营个性；三是贴牌，通过自有品牌产品提升经销商自身品牌，实现品牌的后向一体化；四是通过建设自有品牌终端，采取同一品牌，实现品牌的前向一体化；五是以服务营销塑品牌，通过优质服务树立在客户心中的良好形象。需要强调的是，这里的服务指精细化服务、深度服务。就拿酒水经销商来说，在与餐饮终端合作过程中，可通过产品知识培训、服务员服务技能培训、促销活动支持、开展联合营销等措施与餐饮终端深度合作，进而获得客户的认可。
编后按：
俗话说：天下经销商一家亲。经销商只是一个传送带，上接企业，下接终端消费者，说得好听些是经销商是一个媒介，一个好的经销商拥有好的平台，掌握着丰富的渠道资源。说得不好听些，经销商就是一个搬运工，因为大多数的经销商实力不雄厚，不足以成为品牌运营商，达到规模化运用。东北经销商偏安一隅，面临较为封闭的市场环境，同时自身又存在许多问题，如对公司发展整体规划的无意识状态或不清晰、不注重学习。本文中，四位专家提出了自己的观点，其中，长春蓝绿公司的成功经验告诉业界东北一部分经销商已经觉醒，在谋求更远的发展，希望本文能为那些还在沉睡的东北酒水经销商提个醒儿，也为其发展提供些须参考。
第二篇：如何做白酒经销商
如何做白酒经销商/代理？
虽然目前白酒的品牌很多，做白酒渠道的也很多，但白酒企业对代理商的要求也越来越严格了，代理商要对白酒有一定的了解，有一定的渠道还要有一定的资金运转。
白酒品牌的成长史其实也是一部白酒代理商的成长史，一个白酒品牌在区域市场操作的成功与否，很大程度上取决于该区域的白酒代理商。如何才能成为一名成功的白酒代理商呢?
一、选对白酒品牌
选择白酒品牌好比娶老婆，直接决定了你的家庭是否幸福和睦，你的老婆起码必须和你志同道合，必须有共同语言。比如你是五仓芦丁酒的代理商，你所代理的五仓芦丁酒就是你的收益来源，也是你事业的基础，你在选择她前一定已经考察好了才会选择代理。
选择白酒品牌先得认清自己的实力，经营大白酒品牌当然获益的可能性比较大，风险也比较小，但大白酒品牌经营的门槛一般比较高，供货折扣比较高，退换货等政策也往往比较苛刻，你需要有较强的资金实力做后盾。假如你自身实力不够的话，你亦无法和大白酒品牌取得平等对话的权利，在合作谈判中可能会处于劣势。
选择白酒品牌时候不仅要看该白酒品牌的实力，也一定要清楚该白酒品牌的潜力。你必须了解该白酒品牌老板的经营思路、其创造白酒品牌的决心，该企业是否有专业的营销队伍等。有的企业也只是以为做白酒品牌好赚钱，抱着试试看的心理运作白酒品牌，并没有什么长远目标。
还有，你要注重该白酒品牌的产品特点，是否符合自己代理区域的消费者的消费特征和喜好习惯等。很多白酒品牌的产品在南方畅销，在北方市场就不见得有优势，中国南北方消费差异很大。一年下来，发现仓库里里堆满了积货，资金精力投入了不少，却根本无利可图。所以还是那句老话：没有最好，只有最合适。你应该选择最适合自己的、实力相当的白酒品牌作为你的经营首选。
二、进行白酒品牌的科学经营规划
白酒品牌所有权是属于白酒厂家的，你代理了，就拥有了该区域的经营权，你可千万别把什么都寄托在白酒厂家身上，所以，更多时候，你得靠自己。一些领先企业大都也只能对你提供一些经营理念上的引导，具体市场细节的执行，都得靠你自己。
假如你刚刚起步，你应该集中所有精力先做好一个白酒品牌，切忌好大喜功;假如你已经有一定实力，你可以经营多个白酒品牌。但你最好不要经营风格很雷同的白酒品牌，尽量选择有不同定位的白酒品牌进行经营，你要根据它们的特点对白酒品牌进行有效的组合。像上面说到的五仓芦丁酒的定位就很好，以“定制”为核心，主打酒类个性市场，让消费者可以自主选择酒的器型、颜色、包装，满足消费者的多变需求，量身定制，根本不用担心积货或淡季销售的问题。
三、拥有自营专卖店或样板店
自营专卖店是形象窗口，也是自己了解市场进行市场调研的重要工具，成功的自营店可以为下属经销商树立经营典范，提供参考借鉴，也能有效的帮你清理滞销库存。假如你有能力把白酒品牌进驻当地最有影响力的商场，那对经销商和消费者都将非常有说服力，也会让你的上游白酒厂家非常重视，大大增加你的成功指数。
四、适时宣传自己
高明的白酒代理商往往愿意和白酒厂家在自己代理的区域合作运作广告，并及时地把自己的公司推出去，树立自己的形象。比如电视广告末尾打上五仓公司的电话，或者在报纸广告上留下五仓公司的地址，在总公司组织的一些招商会、新品发布会上，也千万抓住机会宣传让你的公司露露脸。还有现在是互联网+时代，找准时机，通过互联网传播自己的品牌，是企业品牌营销成功的一大关键。这样，你会逐渐累积一笔丰富的白酒品牌资产。
五、灵活调整经营策略
市场瞬息万变，需要灵敏的嗅觉和处事的果断。经营策略必须紧跟白酒厂家的动向，你要严密关注厂商的政策制度以及市场的需求变化，及时作出策略上的调整。
其实不管怎么说，对于酒水经销商而言，成功与否的因素很多，但是选择好的产品与合作伙伴是关键因素，招商加盟信息请选择正规酒水招商网站，像五仓公司，他们的互联网招商是做得比较成功的，具体的可以看他们的网站...代理商选对了产品，认准了品牌加上自己的渠道再努力打开市场这样就会容易的多;在后期只要用心经营研制自身品牌就会在酒行业中崭露头角。
第三篇：白酒经销商问卷调查
白酒经销商问卷调查
调查行业： □名烟名酒 □商超 □酒行 □酒类专卖店
调查店名：
联系电话：
经营品牌：□大汗五星贡 □大汗金尊 □大汗银尊 □泸州老窖 □尖装五粮液 □大汗二锅头
□金骆驼 □河套王 □洋河系列 □千里香 □郎酒系列 □五粮醇 □浏阳河 □宁城老窖 □小糊涂仙 □古井贡 □沱牌酒 □鄂尔多斯系列 □红星二锅头 □板城烧锅酒 □老银川 □金六福 □牛栏山二锅头 □汾酒系列 □杏花村系列 □衡水老白干 □双钩大曲
其它：
畅销白酒度数：□36º □38º □39º □42º □45º □46º □52º
其它：
畅销白酒价位：□10-20 □20-40 □40-80 □80-160 □160-300 □300以上
其它：
主要销售渠道：□个人 □团购 □单位 □商超 □酒店
经销商选择产品时最看重因素依次是（）
1、企业实力
2、产品知名度
3、厂家支持力度
4、利润空间
5、市场需求量
经销商利润空间：
第四篇：河南白酒经销商
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第五篇：白酒经销商关系管理
有家白酒公司曾对不同品牌进行口感测试，测试品种为五粮液、茅台、该公司品牌和市场售价在二十多元的其他白酒品牌。盲测结果，大多数受测人不习惯茅台酒的口感，而认可五粮液和认可其他品牌的人数相比也只有细微差距。白酒产品现在已高度同质化，在产品同质化的背景下，企业只有通过品牌传播的差异化、渠道的优化才能创造真正的竞争优势。白酒企业的分销策略大都采用经销商模式，如何建立起双赢、高效、稳定、长远的厂商关系，是众多厂家追求的目标。
一、现阶段白酒厂商的矛盾及原因白酒市场目前的主要矛盾是厂商之间的矛盾：厂家抱怨经销商难以沟通，对公司的营销政策难以执行到位，抱怨经销商的发展跟不上市场的发展；商家抱怨厂家不理解经销商的难处，营销方案脱离市场等等。产生这些矛盾大致有以下原因：
1、经销商素质整体不高。（1）、现在的白酒经销商要么是原来的糖酒公司人员出来承包，要么从夫妻店发展而来，大部分没有受过系统、专业的培训，目光短浅，缺乏发展品牌的长远眼光。（2）、管理能力欠缺。（3）、销售人员素质普遍不高，更谈不上专业化。（4）、销售网络不全，很难完全覆盖区域类所有的酒店、超市、便民店渠道。（5）、资金实力一般，资信程度不高。
2、厂家方面。（1）、许多厂家缺乏现代营销理念，营销机制落后。（2）、部分厂家特别是一些小厂缺乏诚信，甚至欺骗经销商。（3）、销售人员素质低下，不能满足现代营销特别是掌控终端的要求。
3、白酒市场不够规范。许多中小酒厂偷税漏税，终端贿赂销售花样不断等。
4、双方仅仅是一种交易关系，缺乏有效的沟通、理解和信任。
二、如何管理和经销商的关系
（一）、合作伙伴关系---厂商之间应发展的关系厂商矛盾产生的根源在于传统的厂商关系仅仅是一种交易营销，双方只追求自身短期的、最大的利益。而如今，从国外到国内，伙伴营销越来越流行，建立一种合作伙伴关系，成为许多厂商之间的共同愿望，双方的矛盾也可迎刃而解。
1、合作伙伴关系的含义：类似人与人之间的关系：沟通、理解、信任、尊重、合作从而达到双赢。
2、合作伙伴关系的特点：
（1）以合作为前提。厂方主动为经销商提供培训，提供市场运作指导与支持；商家积极反馈信息，维护市场网络和品牌等。（2）、双方追求的是长远的、双赢的利益。（3）、伙伴营销大多以长期合同为基础，双方明确交易条件，界定各自责任。（4）、双方也会存在分歧，但厂商之间会通过沟通来解决并最终达成一致。
（二）、经销商关系的管理厂商关系基本上要经过三个阶段：厂家主导、厂商博弈、厂商合作。目前白酒厂商之间大多属于第二阶段，要达到厂商合作阶段，要求双方都具备现代营销理念，能进行通畅的沟通。鉴于目前白酒经销商整体素质不高的现实，双方自然达到这一阶段还不现实，厂家还需要通过对经销商的管理，使两者达到或者接近合作伙伴的关系，管理经销商关系可从以下三方面入手：
1、选择好营销合作伙伴。根据*点白酒经销商可分为：终端型：销售网络以酒店、超市、便民店的终端为主。批发型：销售网络以批发为主。根据经销商的素质和性格经销商可分为：智慧型：有现代营销理念，容易沟通，有自己的思路又能接受厂家正确的指导；自大型：属经验型，没有现代营销理念，固执而难以沟通，虽有一定思路却缺乏系统性和长期性；依赖型：不具备现代营销理念，没有主见但容易沟通，信任依赖厂家。理想的营销伙伴应为终端型兼智慧型、次之为终端型兼依赖型；自大型的经销商不是理想的合作伙伴，但在能够监控的前提下，可给其一定的利润空间主要由其自己操作。
2、建立一个好的经销商关系管理系统。一个好的经销商关系管理系统应包括以下内容：
（1）、经销商的布局。划分单元营销区域，并确定单元营销区域是独家经销还是分品种经销，是分渠道经销还是其他经销方式。（2）、经销商的选择。采用经销制的区域市场，有没有一个好的经销商是决定市场成败的关键。而现在大部分白酒厂家发展经销商没有任何招商计划，主要由销售人员带着样品在茫茫人海里去寻找，有的销售人员为了找到一个经销商甚至许诺一些根本做不到的事情，结果找到经销商既是市场开发的开始，可能也是市场开发的终结。完善的招商计划至少应包括：市场调查计划（经济、人口、白酒消费习惯、竞争对
手等）、目标客户调查计划（经销商的数量、渠道、业务范围、产品结构、公司规模和资信、物流能力、管理水平等）、招商计划（媒体宣传、经销权拍卖、业务人员洽谈等）、市场运作计划（产品定位、销售政策、市场开拓方案等）。（3）、经销商的支持计划。目前白酒在各区域市场上的竞争成败，表面上是经销商之间的竞争，实际上却是各厂家综合实力的较量，是厂家要对经销商支持的结果。对经销商的支持主要有：对经销商及其销售人员培训、广告宣传、终端促销支持等。（4）、经销商的激励。激励是经销商关系管理体系重要组成部分，有效的激励可以充分调动经销商的经营积极性。厂家可以通过返利及合作奖励达到激励经销商的目的。返利分为明返和暗返，主要有：单瓶返利，坎级返利，月返，季返，年返等。合作奖励主要有：专卖奖励、预付款奖励、网点分销和品种分销奖励、陈列奖励、合理库存奖励等。厂家可以根据自己的实际采用不同的激励措施。（5）、经销商的控制。营销大师菲力浦、科特勒将对经销商的控制分为五种力量：强制力量、法律力量、报酬力量、专家力量、相关力量（通过两者之间的关系），并指出最好采用的是相关力量，慎用强制力量。但目前在白酒市场和经销商群体都不成熟的情况下，利用法律力量和报酬力量，通过合同规范和约束双方的行为也许是最佳的选择，合同应有以下内容：A、规定经销产品和市场范围（销售区域或者渠道）。B、双方的主要责任。如厂家的责任是对经销商提供培训、进行品牌宣传等；经销商的责任是提供充足的资金和人员，保持合理的库存等。C、合作与支持计划。例如厂家准备在一个市场准备按销售额投入20%的销售费用，可以和经销商通过合同约定：经销商预付款获得2%、保持安全库存获得1%、完成网点分销和品种分销获得5%、做好商品陈列获得3%、完成销售目标获得3%、宣传促销公司投入6%。D、窜货处罚约定。窜货是引起渠道冲突的主要原因，这个问题解决不好整个渠道体系可能就会崩溃。双方可在合同中明确产品价格体系，窜货处罚规定。（6）、经销商的评估与改进。市场在不断变化，经销商也在不断变化，因此对经销商进行动态评估是必要的。主要可对销售额增长、费用率、资金、网点分销和品种分销、陈列、促销活动的执行、服务工作、库存对进行评估。厂家通过评估对达不到要求的部分经销商进行沟通，要求其进行改进。对难以沟通的经销商应考虑在该区域增加新的经销商或者更换经销商。
(三)、建设一支好的销售队伍如果说经销商是连接品牌和消费者的纽带，那么业务人员就是连接厂家和经销商的纽带。再好的系统也需要人去执行，在传统的交易营销中，厂方业务代表主要工作就是催款，发货，既不协助经销商开发市场，也不反馈市场和经销商的信息。而经销商关系管理，归根到底还要由业务人员来完成，没有一支高素质的销售队伍是做不到的，这要求厂方的业务代表既要协助经销商开发市场，还要指导经销商，培训经销商队伍；要善于沟通，甚至还要具备一定的领导能力。厂家可以通过以下方式来建设一支精干的销售队伍：
1、建立高效的销售组织结构。一个好的组织结构要能满足规范、快速、灵活的要求。阎爱杰在“郎酒180天”中对郎酒销售组织机构调整有许多可供其他白酒厂家借鉴之处：A、建立并强化市场部。设市场总监一人，在市场部下设三个二级部门，一是品牌部，专门负责品牌规划与管理；二是促销部，负责策划和监控全国的促销活动；三是公关部，专门负责同媒体打交道，组织媒体对品牌做正面报道。B、将销售部分两个部门：一是销售运作部，专门负责与运作有关的工作，如向工厂下达包装计划，处理订单，发货，管理大库，管理办事处内勤，统计销售数据等；二是销售部，设销售总监一人。销售部下设若干个一级部门，大区总经理负责。大区总经理下辖办事处主任和城市经理，负责一个重要的省会城市或数个地区级市场。在大城市，对销售人员进行渠道定向(如商场超市或餐饮，市区或外埠)。C、在总经办新增两个职务，一是销售系统与发展经理，负责完善销售公司的各种运作系统和制度，制定渠道发展战略，组织对销售队伍的培训等；二是全国重点客户经理，专门负责同国际大店的总部谈判和分店协调工作。
2、建立优秀的管理机制和工作流程，要做到合理授权、责权统一、各级岗位职责明确，反应迅速、灵活。
3、对现有销售人员进行培训，同时可招聘素质较高的销售人员。
4、制定合理的薪酬体系，对业务人员进行激励。
5、制定合理的业绩考核制度，注重过程管理，同时加强对业务人员的监督与评估。
不仅要承受零售终端的苛刻盘剥，还要应付厂家价格体系控制不力带来的窜货威胁。北京报道代理汾酒的魏先生向记者直言：现在做白酒代理生意越来越难做了。经销商不仅要承受零售终端的苛刻盘剥，还要设法应付厂家价格体系控制不力带来的窜货威胁，面对这两头的“压力”，他感觉到这是他进入白酒经销十多年来最艰难的时候。与魏先生有同感的经销商不在少数，记者从近日在天津举办的“现代白酒商家赢销论坛”了解到，多数白酒经销商对自己的前途十分困惑。加之白酒行业的相关税收政策即将做出调整，虽然无论内容如何，肯定会促进白酒生产企业的优胜劣汰，但对广大白酒经销商而言，惟一的趋势只能是更加向优势企业靠拢，然而优势企业毕竟只是少数，经销商被淘汰的速度只能比以前更快、更残酷。窜货让经销商和厂家“双输”自去年以来，大量的业外资本进入白酒行业，随之带来了一些全新的营销理念和操作手法，并不断以强势的力量在抢夺着众多传统白酒经销商的饭碗。代理汾酒经销十余年的魏总深有感触地向记者表示，这些新锐白酒不仅广告拉力巨大，而且终端促销也高招迭出，让我们这些传统白酒经销商倍感生存压力，真是既羡慕又无奈。总之一句话，经销商们一致的感觉就是：白酒行业的游戏规则乱了。新游戏规划的进入，对于传统名酒企业及其经销商的关系是一次考验。国内知名白酒营销职业经理人、上海蓝澄策划咨询公司总经理闫爱杰在接受记者采访时表示，早先的名酒，受计划经济的影响较为严重，普遍的现象就是厂家重产，商家重销，在这样的背景之下，窜货几乎是不可避免的，进而形成“价格倒挂”。他举了一个例子：如A经销商从厂家拿来到10元的价格，在价格混乱的市场背景下，迫于市场压力，他可以以10元或者更低的价格卖出，在这样的情况下，厂家往往会给予一定的价格补贴：如卖9.8元，则补贴0.5元；甚至卖9.3元则可得到1元的补贴，总之是卖出价越低补贴越高。这样做的一个直接后果就是厂家的负担越来越重了，而一旦不补贴，商家就可能不做了。据闫介绍，在白酒行业内，除茅台、五粮液及剑南春靠极强的市场拉动力，情况好一些外，其他老牌名酒厂家在流通领域都普遍存在这个问题。这种不合理的流通费用，已成为白酒行业中的顽疾，厂家和商家均不得利。然而，经销商终归是追求“有利可图”的，因此后来众多经销商便转而去卖小糊涂仙、金六福、浏阳河等新锐的二线名酒，因为这些新锐能提供更高的利润空间，但他同时也表示，即使如此，让经销商乐观的情形也不会维持多久，因为据他发现，类似的情况近期又在这些新锐身上发生了。
白酒的终端管理千头万绪，如何组织销售队伍，管理销售队伍是做好终端管理工作的第一步。有人说，经销商的销售队伍是经销商的事情，和企业有什么关系啊！但是，市场实践表明，经销商的销售队伍组织管理不仅仅是区域市场经销商的事情，也是白酒企业的一件大事。区域市场经销商的销售队伍素质的高低，拓展市场的能力优劣，将直接影响白酒企业在目标市场的销售业绩，影响白酒品牌在区域市场的表现。协助经销商建立销售队伍，培训销售队伍，组织管理经销商的销售队伍是一个长远的规划，将对白酒品牌在终端的表现创造巨大的效益。在协助经销商建立销售队伍之前，企业必须首先弄清该市场、该经销商的销售网络情况怎样？优点在哪里？企业的品牌对于经销商的网络开发提出怎样的要求？需要建立
怎样的配套队伍来适应网络开发的需要？需要应用何种方式和经销商进行全面沟通，以确保销售队伍的组织结构完整？建立这样的销售队伍对经销商将产生多大的投入，将产生怎样的预期效应？等等问题确认之后，拟定明确的方案。如果经销商在经营中是属于独立经营企业的白酒品牌，在经营范围内保持无竟品状态，那么企业可以在销售队伍建立的前期给予一定的补贴，以促进经销商建立专业队伍的积极性；如果经销商同时经营几种白酒品牌，那么企业就必须在投入上进行全盘考虑，思考以单一品牌事业部的方式来协助经销商建立自己的销售队伍。这是组织管理的基础。从组织管理销售队伍的过程来看，涉及到以下一些内容：１、组织结构的建立。建立怎样的组织结构？是承包制，还是经理负责制？是面对不同的终端设立不同的管理小组还是统一进行组织管理？组织结构建立的核心是必须让销售队伍处于高度运动状态——必须能够对各类终端作出迅速的反应，必须能够及时、准确地保证品牌在终端中保持优越的地位，必须能够迅速地实施各种促销计划，必须在执行的环节得到良好的监控。２、组织结构需要怎样的销售人员。大部分白酒经销商的销售队伍素质不高，仅仅充当送货员或者联络员的作用。在零售业态大变革的市场，这种销售人员的角色已经过时，已经不适合市场的要求，服务的要求。因此，提高销售人员的素质，培养在终端、促销、理货和现场沟通的专职销售人员是一个重点。３、需要多少销售人员。销售人员的数量是依据市场网络的实际情况以及市场发展的实际情况来确定的。销售人员的数量不在多，在于精干，细致，具备良好的执行能力。４、寻找一个好主管，成功了一半。销售主管是经销商销售队伍组织管理的关键。一个有经验，有水平的主管在日常工作中能够更好地理解区域市场，能够对企业的品牌管理、营销方案理解透彻，从而在实际工作中演化为具体的执行细则，分解各项任务和指标，并注重各项任务、指标的考核和评估，将对终端市场产生重大的影响。在经销商的销售队伍建立之后，白酒企业就必须把销售队伍的培训作为一个重要工作来抓。培训什么？培训的重点是品牌的管理模式，营销执行方式以及该品牌在区域市场的整体营销规划。一般说来，经销商由于在管理和经营思想上的薄弱，对自己销售队伍的管理基本上处于原始状态——有多少人，做多少事；缺乏规划，缺乏执行，缺乏销售的主动性和竞争力。鉴于这种情况，白酒企业的专职营销人员必须善于引导，利用自身对市场的理解，利用企业的资源，甚至借助于外部机构的合作，把企业的营销意图传播给销售队伍，并设计出适合区域市场销售队伍的执行方案，在充分沟通后进行实施。——这样，白酒企业对市场的控制加强了，对终端的表现和竞争信息的掌握加强了，对网络的反应速度加快了，企业的饿营销方案，企业的各项市场应对措施在有序的管理中得到执行。当然，培训是一个长期的、系统的工程，需要白酒企业在区域市场中不断给予完善，不断给予加深。组织管理的最终目的是实现白酒品牌在销量上提高，在占有率上超过对手，在知名度、美誉度上胜过对手，因此，对经销商销售队伍的考核和业绩评估是组织管理的保障。评估销售队伍对市场所产生的影响，评估销售队伍在终端环节的执行能力，评估销售队伍在信息收集方面的成果，评估销售人员在回款上的业绩，评估销售队伍对未来品牌发展产生的效益，评估企业的营销计划在市场的执行效果，等等等等。通过评估，优秀的销售人员业绩得到肯定，而业绩差、执行不力的销售人员被淘汰——评估，考核是为了保证业绩，保证营销计划的执行，保证经销商的销售队伍处于运动状态。我们知道，狮子率领的羊群能够打败羊率领的狮子群，但是，高水平的销售队伍，不一定能够创造良好的销售业绩，原因何在呢？在经销商的销售队伍组织管理中，最重要的是如何让销售人员去贯彻，去执行已经制订好的营销方案，如何让普通的销售人员充分地在市场终端的方方面面展示才能，如何让销售队伍保持高昂的士气和战斗力。在终端的销售执行中，更需要理货“专家”，酒店沟通“专家”，农村市场拓展“专家”，团体消费销售“专家”以及促销活动组织“专家”等等专业型的销售人员。曹操说过，揽天下英才，以道驭之，无所不可。在白酒经销商的销售队伍组织管理中，英才就是那些善于在终端做细致工作，善于执行，善于发现机会的人。
五、六类市场重组1.市场归类：(1)导入期市场：网点刚刚建起，铺货和其他配套推广工作相随跟进；(2)培育成长期市场：导入顺利，销售曲线在一定时期内持续上扬；
(3)成熟期市场：成长迅速，已接近预计最大销量值，各个渠道环节流通顺畅且饱满；(4)衰退期市场：所推广的产品出现低价销势，已达到预计最大销量。需要注意的是，衰退市场不等于衰退产品，如果主导品牌跟进推广及时，虽原有的产品销量衰退，总体销量仍比较稳定，证明仍为成熟市场，而且是重点成熟市场，否则即为衰退市场；(5)钉子市场：导而不入，培而不长，长而不熟，过早夭亡，虽然在不同的阶段出现问题的原因不同，但面对投入与产出的失衡，都可归入钉子市场；(6)重点市场：按既定方案，一定时期内一切正常，且投入小于预计，产出大于预计，品牌替代与管理长期稳定的市场。2.阶段性评估：年终评估是战略性总结，阶段性评估是为了战术上的调整、改善和提高。比照一个产品在某个区域市场的生命周期，至少要有四次评估：导入期评估导入是否顺利；培育成长期评估是否培而不长；成熟期评估是否能延长寿命或是否已过早出现了异常；衰退期评估为什么衰退，有无挽救措施。此外，钉子市场评估“钉子”在哪儿，怎样将“钉子”拔下来；重点市场评估如何加强保护并能挖掘最大限度的潜能从而弥补综合财务的失衡。3.市场重组：将六类市场按类别归类后，画出一定时间内的市场走势曲线图，同类市场加以对比，就可以发现哪些市场发展正常，哪些市场发展优秀，哪些市场发展迟缓，这样将发展优秀的市场重组在一起,可作为重点市场；发展迟缓的市场重组在一起找出问题点和机会点，调整战术，提高成功发展的概率；更重要的是将停滞不前的钉子市场重组在一起及时诊断，以免厂商的双输或单输对整体战略产生不利影响。4.钉子市场诊断，内容如下：·产品是否对路：价格、包装、度数、口味等；·渠道：密度是否足够，延伸是否到位，重点终端餐饮店的工作是否做好；·广告宣传与产品推广是否脱钩，包括广告方式的选择是否正确；·厂商观念是否统一：厂商双方虽达成了推广协议，但在具体推广的态度上有分歧，这一点非常致命。此外，还包括双方具体操作人员的合作是否默契；·推广时间是否错位：不同的季节推广的重点不同，销势是否与季节投入量不对称；·有没有竞争优势：竞争优势不外乎两个，同质竞争下力量大于对手或差异竞争下出奇制胜。诊断是不是同质竞争力量弱于对手，或是差异竞争不是出奇制胜而是太离奇而脱离实际；·产品价格管理是否混乱，一定时间内是否发生了价格内讧；·竞争对手黑箱操作；·增添了新的竞争对手：在原确定的两个竞争对手外，又添加一个来势更加凶猛，品牌更强的新对手。
六、客户的定位与选择凡是能销或愿意销企业产品的经销商都是企业的客户，但是什么样的客户或对方只能作为什么样的客户却是大有讲究的。
1.由客户的经营方式可将其分为如下种类：(1)游击客户：不论其在专业批发市场或是在市区内的重要交通要道，也不管其是商场或者是超市，只要不做计划性的主动的产品整合推广，而只靠品牌自身市场资源或广告宣传拉动自然销售的客户，统统视为游击客户。这类客户以机会销售差额为主要盈利手段，被称作“机会盈利商”，因此不可将总代理的权力交给他们，只可作为一般的经销商或二批商；(2)品牌客户：以某个品牌的总代理为支点，通过双方整合推广以获取规模市场回报的同时，更重视其所总代理品牌的培养。这类客户有征服市场和战胜对手的信心和勇气，并把“赌注”压在所经营品牌的成功上。品牌客户又可分为专业品牌客户（已经成功代理过与本企业同类酒的某个品牌，并拥有相应的经验和资源，而且在行业内拥有一定的威信和影响）和非专业品牌客户（成功代理过其他酒类品牌的客户）。以上只是客户类别的粗线条分析，只能作为可选择性的参考，因为无论企业或是客户的发展，都是动态的，曾经的成功不代表现在。2.市场范围圈定目标客户群：依据可行性财务目标分析所划定的市场范围，选择所需的客户；依据市场调查后对市场的定
位（是游击市场、品牌市场或战略市场），确定所选客户应该必备的条件；依据应该必备的条件作恰当的选择。选到了合适者，就要进一步了解其是否具有长期合作的营销基础——稳健经营。3.稳健经营：准客户的经营是否稳健是检验客户质量的主要标准，包括决策者的人格是否较健全、营销队伍的素质和稳定性如何、发展规划的布局是否具有战略上的稳定性，以上种种最终体现在财务收支是否平衡和稳定。如果客户整日陷在财务困窘中或发展规划的混乱中，这种客户就不能作为厂商双赢的战略性伙伴。那么，客户的财务稳定，也是有相应的资源，是不是就是企业的最佳选择呢？4.态度决定准客户：不少业务员常这样评估某客户：他可是个大客户，成功地代理过某某名牌，年营业额上千万元或上亿元，在这个市场如果没有他别想做得开。试问，这类客户虽有亿万家当，他准备在与我方的合作中投入多少？他虽有丰富的资源和经验，我方品牌在其计划中将处于什么位置，是主导还是陪衬？因此适合企业的客户不是看表面上的大与小，具备了基本的条件后，关键要看其对我方品牌真正的态度，看其是不是将主要精力和资源用在我方品牌上或者抽出多少资源做我方品牌。也就是说，看其是否真正地想和企业建立唇齿相依的关系。同时，要看厂商对市场的定位在观念上是否一致，愿不愿意在观念一致的基础上扎扎实实地推广。因此不要看客户有多大，要看客户能与我方配合力度多大。找一个态度不端正的大客户，就意味着厂家掉进了一个自设的陷阱；选择了一个态度端正且具有基本运作资源的真实的客户，纵然厂家在某些方面需多付出一些，但成功的彼岸却一定能到达！
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