第一篇：南京红太阳股份有限公司农药产品
南京红太阳股份有限公司农药产品
—埃及国际市场营销可行性研究报告
一、公司简介
南京红太阳股份有限公司是一家集科研、制造、国际国内市场一体化的以环保农药、生物医药、现代种子、肥料等生命科学产业为主体的涵盖五大产业16家全资及控股子公司的国家重点高新技术企业。
公司现有员工8600名，其中硕士以上学历者占8.6%，本科以上学历者占52.8%，建有一个中央工程技术研究院、5大研发中心和68个基础实验室。
截止2007年末，公司拥有总资产65.8亿元，主营业务收入68亿元，外贸交货值2.0亿美金，位居世界农药前10强、中国千强大企业集团619位、中国制造企业500强365位、中国石油化工行业百强30位、中国农药“八连冠”，其控股的上市公司红太阳股份连续四年荣登华人上市公司最具成长性百强的25位。公司自创业以来，通过实施自主创新、立足“三农”，围绕绿色环保型、无公害农药为重点，利用生物工程、信息工程、环保工程等前沿科技，先后开发了填补国内空白、替代高毒、替代进口、拥有自主知识产权和国家高新技术产业化、国家级新产品、国债项目累计达160多项，为中国乃至世界农民年节约成本近10亿元。尤其是被欧美等少数跨国公司垄断了近个世纪，俗称杂环类三药及三药中间体“芯片”的吡啶碱和氰氢酸一举攻克成功，并在全球唯一形成了三大农药产业链，实现了环保无公害农药由中国人制造向中国人创造的转变，不仅打破了绿色环保农药被欧美等少数跨国大公司长期垄断的格局，而且为我国2007年顺利全面停止甲胺磷等5种高毒农药的使用起到了积极的弥补和推动作用。同时为我国大力发展绿色环保创汇农业，替代进口农药，为三农降本增效，解决防治病虫草害和降低高毒农药环境污染的矛盾找到了解决的捷径，取得了国家、企业、三农、环境等多赢的良好成果。
通过实施名牌战略，实现了“名品”、“名企”、“名牌”的“三名”目标任务。红太阳商标被国家确认为“中国驰名商标”、“最具市场竞争力品牌”；红太阳主导产品荣膺四大“中国名牌”，位居中国企业名牌总数第一；红太阳产品被国家确认为“国家免检产品”。尤其是其核心产业环保农药被世界农化行业权威机构英国植保协会评选为“新兴市场最佳公司”和“最佳供应商”的光荣称号，成为第三世界国家农化行业中唯一同时荣获此殊荣的公司。
二、发展战略
面对知识经济和全球经济一体化的市场格局和竞争日渐激烈的变化市场，牢牢把握国际产业转移和国家建设社会主义新农村，占据杀虫剂市场近60%的市场份额（约100亿元）的高毒农药即将停止使用、创新型国家、节能减排、和谐社会、绿色环保等可持续发展的历史性机遇；充分利用红太阳历经三个五年计划创业创新创优所形成生命科学产业的技术、产业、产品、市场、人才、品牌、管理、资本和产业链等优势，最大程度地整合各种资源，坚持红太阳环保、循环经济、节能减排，自主创新战略，按照基质原料相同、中间体相连、工艺相近、渠道相通的原则，利用天然气、煤、盐、生物质等国内丰富的自然资源，充分发挥红太阳技术创新能力，利用化学工程技术、生物工程技术、信息工程技术、环保工程技术，重点主攻三大农药产业链，稳定发展非农药产业，加速发展新材料、新能源循环经济产业，实现由红太阳制造向红太阳创造的历史性变革，用五年时间，基本建成红太阳以绿色环保的新三药及三药中间体、新材料、新能源为主干的，以生态肥料和现代种业为支链的，以农资连锁、国际立体营销为新业态的上下游一体的世界独特的红太阳现代科学产业链和高科技企业群，形成以红太阳高科技、生命科学循环经济产业经营为身躯的，以金融证券投资和地产房产等资本经营为两翼的集产业经营和资本经营为一体的国际化企业集团。
三、进入埃及市场的国际营销战略
(一)埃及国际市场环境分析
⑴ 埃及市场的政治、文化、经济环境
阿拉伯埃及共和国地处非洲东北部，只有西奈半岛位于亚洲西南端，面积100．2万km2，人口7000万左右。埃及是伊斯兰民族，信奉伊斯兰教，承传着阿拉伯文化。由于伊拉克战争和布什政府的反恐强硬手段，以及中国胡锦涛政府对非洲的睦邻友好政策，整个伊斯兰世界对美欧国家及其产品有较强烈的抵触情绪。埃及非常欢迎中国人和中国产品，在整个埃及市场，9o％产品几乎都是中国制造，甚至流行的服装、鞋等，开罗市场都紧跟中国潮流，只是他们民族特色服饰有所差异，我们不得不佩服中国的小商品和众多行业营销者的卓越才能。这是一个非常清纯、广阔、潜力非凡的市场，是中国企业投资发展的好去处。⑵ 埃及有关农药的法规和管理部门
中国农药出1：3埃及，首先面对是埃及的农药法规管理，在埃及，实施农药管理主要依据2003年颁布的3209号部长令，其内容涵盖了农药登记、农药生产、制剂加工和包装、农药进口、农药标签审查、农药检测和废弃物处理等各个方面。埃及农业部是负责农药管理工作的主要部门，但卫生杀虫剂由卫生部负责登记管理。负责农药管理具体工作的主要部门为农业部下属的农药建议和登记委员会(PRRC)、农药中心实验室(CAPL)、害虫管理局(PCA)和农业推广局，以及埃及作物生命协会等非政府组织。⑶ 埃及农药市场分析
1、埃及农业及种植推广体系及营销模式：
埃及是一个以农业为主的国家，近半数人口为农业人口，农业经济在整个国民经济中所占的比重较大。主要的作物为棉花、玉米、水稻、小麦、大豆、蔗糖、甜菜、葡萄、柑橘、马铃薯和其他的蔬菜作物。埃及主要出口农产品为棉花、土豆和大米。埃及农业推广体系由政府的专业推广体系和农业科研机构的推广体系组成，包括中央、省、地区、村四级，整个推广体系共有20万人。政府推广人员主要分布在村级推广站，每个村站有2～4名推广员，由农业部垂直管理，其经费全部由国家提供。由于战略得当、措施得力，近年来埃及农业稳定发展，农产品自给率不断提高，为埃及经济发展、社会稳定打下了坚实的基础。埃及的农药经营者对中国农药产品非常青睐，中国农药产品在中东和非洲已有较稳固的市场。
2、埃及的农药市场分析：
埃及农药用量约为4 500t，主要依赖进口，国内生产的农药仅占整个使用量的25％ 一30％，杀虫剂约占整个农药使用量的一半左右。埃及的农药企业的农药产品，都是以分装为主，由于环保的特别要求，这个地区的农药公司几乎没有原药产品，原药来源主要是跨国公司和中大陆。因为中国的原药价格便宜，质量也稳定，埃及的农药企业大都使用中国的农药原药，但大多由埃及代理商进行当地的国家农药登记。
3、埃及的主要农药品种：
(1)杀虫剂：马拉硫磷、毒死蜱、氟啶脲、吡虫啉、二嗪磷、氯氰菊酯、高效氯氰菊酯、灭蝇胺、氟氯氰菊酯、高效氟氯氰菊酯、阿维菌素等。
(2)杀菌剂：多菌灵、甲基托布津、甲霜灵、烯唑醇、三唑醇、三唑酮、戊唑醇、代森锰锌等。
(3)除草剂：氟乐灵、乙草胺、百草枯、草甘磷、嗪草酮、苄嘧磺隆、精喹禾灵、等。
(二)中国农药企业进入埃及市场的营销战略
自中国加入WTO以来，对于我们中国的企业来说，既带来了挑战，又带来了机遇。其实现在中国的企业要想进入国际市场并没有像以前那么困难，只要企业的实力足够，产品符合国际市场的要求，自觉遵循各国的法律法规，我想中国的企业要想进入国际市场并不是比登天还难。
南京红太阳股份有限公司作为一家农药产品公司，它有足够的规模和优质的产品，而且在中国市场上占据了一定的竞争优势，但是一家企业要想做大做好，除了在本国拥有一定的市场占有率以外，还可以把企业的眼光放远，走国际路线，开拓国外市场。
⑴ 打破国界思维，使产品走出国门，进入国际市场竞争
在大多数未做过农药国际贸易的企业领导认为，产品出口只有通过外贸公司，产品直接在对方国家销售是一件非常艰难之事。几年来，我们通过探索与交流，得出的感慨是产品出口到不同的国家和地区，其实和在国内的营销一样，只是不同国家和地区，有着本国相关的法律、法规，有着语言和民族习惯的差异，在充分了解和尊重对方法律法规和民族习惯的基础上，产品营销是不分国界，正如中国WHO谈判高手刘光溪外交官所说：产品出了厂门即出国门了。⑵ 中国红太阳企业进入国际市场竞争战略
中国红太阳企业要在国际市场取得一定的份额，必须进行联合重组，增强企业集团的实力，才能在国际农药市场取得一席之地。中国红太阳企业开发非洲和中东市场是一个长期艰巨、艰苦的营销战略，以现有的企业优势，应以埃及作为重点开发国家，建立先期的营销代办处，扎实稳固基点后，然后有计划地逐步向其它国家延展，以点带面，步步为营，辐射散花式地敲开市场，以中国农药产品质优价廉的优势，最后达到辐射整个非洲市场和中东市场的目的，与非洲和中东农药营销商及农民消费者共赢。
⑶ 中国红太阳企业农药产品进入埃及市场的开发策略
在埃及农药市场，许多农药原药，跨国公司已作广泛推广，只是其价格要比我国原药价格高，我国原药产品进入非洲和中东地区市场，同国内一样能大大减少中东地区的农业成本，因此，受到中东地区农民消费者欢迎，具有广阔市场前景。
具体方略：
以农药原药为进入非洲和中东的市场基点，第一步积极与埃及农药企业和推广商合作，做好先期的农药登记联合工作，获得前期利润，让农药原药通过他们的营销渠道进人中东市场；
第二步以埃及为基础，做好所在国的农药登记，逐步完善当地国法律行规要求的资料，寻找当地代理商，建立和形成中国农药企业的产品市场销售网络，树立自己的农药品牌，让当地农民了解中国农药品牌，完成农药产品由中国制造转向中国品牌的历程。
第三步，投资中东地区建立自己的合资或独资分装企业，生产适合当地的农药制剂商品，利用当地的人才资源和其它资源，采取本土战略，在当地建设富有中国品牌的农药分装企业，使农药产品系列化、商品化、本土化，降低生产成本，也降低当地农业成本，造福非洲和中东农业。
埃及地处亚、非大洲交汇处，是非洲和中东农业、商业经济的重要门户，苏伊士湾经济发展区域又是广阔富饶的农业种植区，生产多种高品质的农副产品。埃及是中东和非洲市场的交汇处，是中国农药通向非洲与中东的门户。中国农药有着无比广阔市场空间。
附件一
农药市场调查报告
近年来我国农产品价格提高，极大地调动了农民的种植积极性，农药用量随之增加，特别是新型产品更受青睐。同时由于基础化工原料价格大幅上涨，导致农药原材料成本上升较快。
一、农药市场概况
今年农药市场普遍较为低迷，整个市场上，进口产品市场占有率普遍比国内农药厂家高。以水稻上用药为主，杀虫剂销量较好的主要品种有康宽（氯虫苯甲酰胺），噻虫嗪，噻嗪酮，阿维菌素，锐劲特，甲维盐，吡蚜酮及以上成分的各种复配剂，杀菌剂主要有苯醚甲环唑，丙环唑，多菌灵，甲霜，锰锌类，三唑类（已唑醇，戊唑醇）及其复配剂。除草剂主要品种有草甘磷，精喹禾灵，苯磺隆、氟磺氨草醚，莠去津及其复配剂等。今年由于农药政策的影响，农药管理严格，主要以消化库存为主，加上本身需求量不高，竞争相当激烈。主要有以下几个原因：
1、病虫害发生程度居中，导致总农药需求量少，这是竞争激烈的根本原因。
2、国内农药生产同质化程度高，生产厂家多，品种类似，药效差异不明显，实力弱的厂家为求生存，竞相低价进入市场。进口产品质量好，价格高，进口产品间竞争也很激烈。
3、农药市场规范化管理，导致以前库存药品过期后不能再在市场流通，经销商为了消化库存，采用各种手段销售农药。
二、市场运作及宣传推广方式情况
今年农药市场竞争激烈，农药产品供大于求，经销商压力很大。各经销商和生产厂家为占有较大的市场份额，不断加大市场推广力度。国内农药产品经销商从厂家进货后，为保留客户资源，大多采取先销货后付钱的方式，即由经销商将产品配送到零售店，然后到年底结账。进口农药经销商由于药效突出，质量保证，大多采取先付钱订货，或是现金提货的方式，发货到零售商，零售商考虑其长远发展，往往会青睐于进口产品，尤其是推广能力较强的零售商。在宣传推广方面，可谓是八仙过海，各显神通。主要有以下几种方式：
1、广告。广告手段多样，主要通过电视，报纸，植保杂志，技术刊物等媒体，政府公告，资料传单，横幅，海报等形式，甚至连飞机都利用上了。
2、促销。生产厂家，经销商、零售商三方联合，组织农民开现场会，在讲解生产栽培技术的同时，通过摸奖，赠送礼品，免费试用等各种方式开展促销活动。
3、口碑宣传。各厂家，经销商投入大量业务员，技术员，深入田间地头，农药零售店，同零售商联合，为农民指导生产的同时，推广产品。
4、田间示范。
三、农药市场前景预测
我国中部和南方地区雨水偏多，各种农作物病虫害多发且猖獗，越冬基数偏大，导致2012年的防治压力加大，用药需求增加；加之国际粮食补库存的需要，全球农作物种植面积将再次回升，带动2012年农药需求复苏，其中杀虫剂需求略增，杀菌剂、除草剂需求有较大增幅。杀虫剂中替代甲胺磷等5种高毒农药的产品如毒死蜱、丙溴磷、阿维菌素、甲维盐、吡蚜酮、敌敌畏等的销量会相应上升。菊酯类中的氯氰菊酯、高效氯氟氰菊酯（功夫菊酯）和联苯菊酯由于在杀虫和杀螨上有独到的药效，需求有上升趋势。杀菌剂中能防治大棚瓜、果、蔬菜等作物病害的品种需求强劲，三唑类中的三环唑、三唑酮、丙环唑、戊唑醇仍有良好的市场，并可继续成为我国杀菌剂中销售市场最大的一类。随着除草剂的连年使用，农田草相发生了一定程度的变化，导致市场对除草剂品种的需求也发生了变化。一些新型高度选择性的除草剂需求上升，玉米田短残效品种和茎叶处理制剂需求呈上升趋势，果园等一些免耕田对草甘膦、百草枯等灭生性除草剂的需求量大。杀稗剂新品种禾草敌、禾草丹、吡嘧磺隆、双草醚等品种因能解决防治水稻稗草和阔叶杂草的难题而受到市场推崇。
随着农药市场的规范化程度不断提高，竞争越来越激烈，农药市场主要呈现以下几个趋势：
1、农药产品质量会越来越好。竞争优胜劣汰，国内实力较弱的农药企业会逐步倒闭或被兼并，实力强的企业会更加注重产品质量和药效。
2、在未来一段时期内，进口产品将会持续占据高端市场，国内产品占据中低端市场。国外农药企业由于实力雄厚，具有较强的研发能力和产品生产能力，不断能进行产品的更新换代，再加上其良好的口碑，在一定时期内占据高端市场的局面是难以改变的。国内企业通过兼并等特殊时期后，会逐步增强实力，但在一定程度上有着急功近利的思想，因此只能占据着一部分中低端市场。
3、农药专业化的程度会越来越高。随着环保政策的深入和农药生产加工水平研发能力的提高，农药专业化程度会越来越高，以后会逐步向专害专治方向发展。
附件二 公司产品图片
红太阳百草枯中国名牌产品
红太阳吡虫啉中国名牌产品
红太阳高效氯氟氰菊
酯
第二篇：农药代理商如何选择产品
农药代理商如何选择产品
经销商选择错误，是造成“双亏”局面的主要原因。据有关资料显示：全社会积压产品的60%以上滞留在经销商手中，只有不足15%的产品会停留在生产这些产品的厂家库房里。同时，绝大多数产品的积压是因为经销商的盲目选择和通路环节的“逐级放大”现象造成。
不同类型的经销商产品选择的偏重
应清醒地对自己企业的状况和所处阶段进行检讨，发现自己的优势和劣势，再有针对性地选择代理产品。
我们将经销商分为三类：
◆有创业激情的行业新加入企业：他们有着高涨的创业激情，试图通过成功代理产品而一举成功，然后鸡生蛋、蛋生鸡。他们的突出特点就是有着非常阳光的梦想和执著，但缺乏基本的经验和实力，往往是发现一个自认为很有钱景和前景的产品，凑上一些资金，哥儿几个一瓶酒、一通豪言壮语、一个猛子扎进商海。这类企业每天都在各个角落诞生着。
◆迷失方向的探索和发展中企业：受到残酷的现实打击，钱景和前景与当初创业时的想象相去甚远。看着库存和听着厂家的指责，当初创业的激情受到重挫，热情凝固，资金凝固，继续投资可能会死，停下来肯定要死，处于“进不动，退不出”的境地。请教专家，发现自己成为三多企业——要补的课太多，要处理的事情太多，要投资的地方太多。这类企业不在少数。
◆躇踌满志，已经成“事”的成功企业：经营的产品已经有了稳定的销量，“手里有‘量’心不慌”，找厂家谈判、投资其他产品或者其他行业，好不风光。这样的也有两类：一是的确有一整套经销模式和成功经验，规模越做越大；另一类是利用偶然机会成功沾沾自喜者，一旦按照老方式行事，亏损接踵而来，靠以前的成功养现在的亏空。
按照这种分类，我们可以发现，经销商的行当也不是好干的。对照这些状况，总能找到身边众多熟悉的影子。其实，这与目前很多行业的企业情况都是相似的，主要问题是不是真正认清自己企业的现状。如果按照一定的规律清醒地对自己企业的状况和所处阶段进行检讨，制定适当策略，问题就变得简单很多。
我们将商贸型企业进行两维划分，实力族重要指标是资金实力和现有网络实力，能力族的重要指标是对市场的操控能力和对产品市场前景的理解能力。
作为一个商贸型企业从上可以清楚地发现自己的优势在哪里，再针对自己的优势选择代理产品。一般来讲，黄色区域的商贸型企业的起步应该重点选择市场上的未来产品，这个时期企业工作重点应该是通过推广产品完成实力和模式的积累；灰色区域的企业起步应许成熟期产品，这个时期的工作重点是通过厂家的技术支持完成人才积累和提升市场控制能力，逐步代理导入期产品，以提升代理产品利润。如果发现自己的企业是红色区域，那么就应该考虑自己企业的定位问题而不是选择产品的事情了。
不同产品线的厂家对经销商的偏重
市场经验不足的企业需要的是好产品+好经销商，成熟产品需要的是好价格+好网络。分析了自己，我们来看看厂家。通常情况下，从生产厂家的角度来讲，经销商是其营销网络建立的重要环节，经销商是完成其产品流向最终消费者的通路，经销商产生是社会分工的结果，是社会合作的必然。然而，我们同时应该看到，目前国内生产型企业也有着本质的区别，其产品线在不考虑其品牌力的情况下，有着三种状况：
◆纯导入期全线产品：这类企业往往以高科技自居，其产品的销售在未来需要投入大量的时间和资金进行市场教育。这类企业在全国各地随时都有可能出现。
◆纯成熟期全线产品：这类企业生产的产品在市场上是成熟的，竞争手段往往是价格优势和网络覆盖，需要的是速度和力量。这类企业往往出现在该类产品的生产聚集地，靠的是地域强大的配套资源和成熟的产业链。
◆混合全线产品：一般来讲，这类企业比较成熟，在市场初期完成了前两类的转型和过渡，已经进入品牌扩张阶段，产品管理通过事业部形式完成。产品结构趋于合理。
一般来讲，第一类企业往往是市场经验不足，在经销商选择上也非常盲目，无论是产品价格和通路设计均属于摸索阶段，这类产品的成功需要的是好产品+好经销，比较容易成功的模式是遇到绿色区域和黄色区域的经销商；第二类产品的成功往往是需要好价格+好网络，比较容易成功的模式是找到红色区域和灰色区域的经销商。
产品选择，有法可依
很多人认为选择代理产品的标准是看产品本身的市场前景，发现市场需求十分重要，其实这是一种误导。厂商与代理商双方合适是最重要的。在这里要重点提示的是，很多人甚至是专家级别的人士都在宣扬选择代理产品的标准是看产品本身的市场前景，甚至大肆渲染如何去发现市场需求。其实这是一种误导，起码是容易引起误解的片面结论。
我们从上述经销商模型和厂商描述中就可以发现，双方合适是最重要的。厂商提供有市场前景和利润空间的产品，经销商利用渠道操作能力和流动资金实力完成产品的转移。
可以将经销商比作一个船队，厂家是运输物资的出发者，而消费者是物资的接受者。划定航线（渠道集中）、增强船队的承载能力（市场运作和把控能力）和选择适合的运输物资（产品）是经销商的重点。
对于经销商而言，在努力全面提升自身企业的市场运作和把控能力以及尽量在代理产品选择时注意与自身渠道相容以外，选择代理产品一定要有相关的“技术”。
在战略管理中有一个著名的波士顿矩阵，我们不妨稍事修改应用在经销商对代理产品的选择上。
通过这个矩阵，至少可以给经销商带来以下四方面的启发： ◆清醒认知产品的市场位置
仅从产品角度来讲，一个产品在什么市场位置上，就需要有什么样的营销策略与之相对应，如果你判断这个产品处于“明星”类，一般来讲，这个时候寻找经销商的可能性不大；而如果已经是“瘦狗”型，那么还有什么必要去投入呢？
“幼童”类需要经销商的推广能力和培育能力，是经销商未来的利润增长点，一旦成功，“明星”在等着你，但短期内是投入大于产出的；“金牛”型产品可以带来经销商的现金流，是经销商的信心增长点，但未来渺茫。
根据这个模型制定经销商自身的战略和稳定心态大有裨益。◆针对自己的优势选择代理产品的类型
不难看出，代理“幼童”类产品需要的是推广经验和眼光，如果自己是“能力型”（黄色区域）经销商，应该利用这个机会完成实力的原始积累和模式的建立，为进人“能力型+实力型”（绿色区域）经销商奠定基础。作为“实力型”（灰色区域）经销商，适合选择“金牛”类产品，充分发挥自身优势，符合“手里有‘量’心不慌”的经销商生存基本原则，适度选择代理“幼童”类锻炼队伍，尽早实现进入绿色区域。
第三篇：农药产品与服务
农药企业：如何做好产品售后服务工作？
目前大多数农药企业都是让业务经理一个人管辖一个片区，片区大着几个省，小着也几个地级市，一个人管理着零售、渠道、终端、售前、售中、售后，大事小事都需要一个人来亲自过问。市场上最令人头疼的事情就是基本没有农药产品的售后服务，经销商、终端强烈要求给予促销、宣传、技术指导等工作，也不能很好地到位。这样造成顾客投诉、经销商埋怨的事情很多，那么农药企业如何做好产品售后服务工作呢？笔者认为需从以下几个方面着手，可有效解决此难题：
一、设置专门负责机构，确保有人负责
农药企业应该设立专门的售后服务机构，抽调专业人士来负责，需要学习植保、农学、农药等专业的工作人员担当相应的职务，以确保其应用自己所学的知识解决售后服务问题。一般而言，售后服务部门应属于销售部门，这样可以使销售部门尽快消除客户的不满情绪，提高客户满意度，减少销售障碍。
二、施行产品提成制度，提高服务人员工作积极性
由于销售人员基本采用提成制度，工资普遍相对较高，如果售后服务部门人员工资相对其较低的话，不利于工作的顺利开展。如果让售后服务人员也施行底薪加提成的制度，那么售后服务人员工资的多少直接与其工作的量成正比，可以有效地刺激售后服务人员的工作积极性，因而能更好地配合业务人员履行其市场的新产品推广、渠道服务、宣传、技术指导、售后服务等职能，做好本职工作。
三、加强售后服务技能，提高指导力度
农药企业应该加强售后服务部门的人员的素质及业务技能，以便能更好地履行自己的本职工作。目前农药销售出去时，农药经销商应该有义务对农民进行用药指导、介绍如何用药、用药的注意事项等，然而有的经销商自己都不怎么明白，如何能指导别人来用药呢？调查发现，部分经营者提供不了售后服务，因指导不当造成农民损失的情况时有发生。如黑龙江某农民反映，他在本村农药经销商处购买大豆除草剂“氯密·磺隆”，结果经销商错把用于小麦田间除草剂“氯磺隆”拿给了他，施用后造成9公顷黄豆绝产。这样的教训很多，原因何在？厂家没有对经销商这个方面进行系统的培训，产品推广时候没有进行良好地的讲解，造成如此。
对于农药产品售后服务，农药企业一方面需要切实转变为销售而进行的服务观念，需要以消费者为导向，真抓实干，确保农药产品的售后服务工作的落实；另一方面就需要农药企业加强对经销商的培训，借助其技术力量、人员本土化等优势，做好售后服务工作。
作者：高兆升 策划师 农艺师 毕业于安徽农业大学，从事农资行业新产品策划、市场策划、新产品推广及培训多年，熟悉农资行业及农资连锁，熟练运做市场部、销售等工作。
第四篇：农药产品推广以及考核制度
农药产品经理职责及考核制度
一、产品经理的职责
产品经理应具备对市场的准确把握能力，符合用户需求的产品定义、合理的价格、有效的销售及
市场建议；具备有效推动项目实施的能力，熟悉组织结构和制度、熟悉合作人员、把握项目关键、熟悉项目细节；有效沟通能力，想清楚、说清楚、听清楚、做清楚，使团队"劲往一处使。
二、产品经理的工作项目
1、市场调研——要做什么
2、产品可行性分析——能不能做
3、产品操作方案——怎么做
4、产品投入市场前工作实施——实际操作
5、产品市场推广——实际操作
6、产品调控管理——宏观调控
三、产品经理的工作流程
产品经理整体工作流程图解
确立项目开展——市场调研——市场调研报告——产品分析——产品可行性报告——产品操作方案——产品推广与调控
1、确立项目开展（最大时长6天）市场调研工作流程图解
会议决定项目目标——项目计划署——市场部部长审批——反馈于产品经理
由公司市场部开会决定项目目标，并明确项目责任人（即产品经理），项目责任人在4工作日内提交项目计划书，交由市场部部长审批，技术推广部部长在2工作日内完成审批，并把审批结果转交产品经理。
项目计划书内容：确立市场调研的开始时间、持续时长、地点及所需支持。
2、市场调研（最大时长为30天）
市场调研工作流程图解
产品经理市场调研——市场调研报告——公司审批——反馈于产品经理 产品经理到达初始调研市场的次日开始计时，整体调研时间限定为20天，所调研的市场不得低于3处（以地级单位为标准）。结束市场调研后，产品经理在7日内完成市场调研报告，并上交市场部部长
在2工作日内完成审核审批，转交总经理，总经理在1个工作日内审批完毕，审批结果由文员转交给
站在终端：看农药销售的出路
“横看成岭侧成峰”，随着看问题的角度变换.看到的问题面、问题深度也不一样。农药企业都有一个普遍的感受一市场越来越难做，营销越来越难搞。诚然，现有的农药市场存在的畸形因素较多:渠道混乱、同行倾轧、处方多元、终端分散、执法重叠等不一而足。再加上农药行业自身的不足:生产能力大幅富余、品种结构雷同度高、整体研发能力滞后、规模集中度低、个体点小力薄等等。另外，农药市场还有自然气侯、疾病流行等不可预估的自然条件的制约，可以说农药企业的销售内忧外患较多。而大部分企业还未建立相应的预替机制、应变机制，就销售实战，也缺少战略和战术，营销畸态叠出，返利战、规格战、品名战....一战连一战，厂家苦不堪言，百姓莫名其妙，商家左顾右盼，农药销售也陷人了迷茫困境。农药销售的出路在何方?这个问题要寻得整体的解决方案，需要成熟的市场体系自我调节，需要从宏观到微观的全面整合。所以业内人士指出:目前农药行业正在重新洗牌。这是一个必然的趋势，但真正意义上的洗牌还未启动，还客观地处在一个准备阶段，从农业结构的优化到农药行业政策调整，从高毒有机磷农药的淘汰到相关法律法规的出台，更多的是立足于消化已经形成的市场畸形因素，这还需要经历一段时间，所以近阶段农药市场不会有大的变化，所以生存仍将是面广量大的农药企业首先要解决的问题，而如何寻得新的营销出路又将是生存的首要问题。我们从农药市场的终端逆向而视，发现了一些新问题、新视点，希望能给众多业内同行提供借鉴，带来启迪。
一、认识终端
终端这在近年的营销领域、农药企业中都是一个热点词语.一些先觉企业提出了“重心下移”、“强化终端”的营销策略，也有专业人士提出了“终端致胜”的营销理念。从营销的视角看，这是前卫的理念，是一个长效的治本之策，是任何一个企业发展到一定阶段后必然考虑的营销策略，这将从根本上确立一个企业市场网络的不可替代性。但问题是具体到具体的行业、特定的市场环境，我们必须标本兼治，首先解决一些现实问题，然后再固本培源。反观现阶的农药销售实际，终端是厂家的生命线，但不是心脏所在，由于信息不对称的客观存在，终端对整个市场链的影响还布反微弱，“植物医生’，、“土郎中”还在左右着农药终端消费。但我们不能因此而忽视终端的存在，更不能淡化终端对农药企业市场建设的意义。
对于终端，我觉得大家在认识上还存在一定的差异，有的还受传统销售思维的影响，将终端理解得很偏面，如终端就是渠道的末端、终端就是用户、终端就是零售商等等，这些都是对终端的“顾名思义”.还未能从市场营销的层面上来理解终端。思路决定出路，偏面的理解，导致很多厂家的终端建设往往是走偏门、重急效，从而形成以返利推动商家、以促销吸引用户、以价格倾轧同行的
不良局面。最终是顾得了今年顾不了明年，顾得了东方顾不了西方。所以，我们有必要全面、系统地认识一下终端。笔者认为终端是具有过3LI,性、多极性、层次性和动态性的体系组合。终端始终是针对特定的过程而言的，而且是在这一过程中起着“终极”作用的一方，由此又衍生了终端的多极性、层次性和动态性。所以终端不是一个孤立的终点，而是一个动态的组合体系。带着这样的理解我们来认识农药销售的终端，终端至少包括四个方面:一是渠道终端。从现阶段的农药销售渠道构成看，呈现一元两极的特征，即以大、中代理商为心，大用户和零售点构成重要的分销体系。这与农药还处在批发主导阶段的销售特征是相符的，但众多厂家的渠道终端还单一地停留在大、中经销商而言的，而返利、服务大都还末深及身处末端的大用户和零售点，所以大用户和零售点的销售(或消费)动力与忠诚度均缺乏。二是产品终端。这需从用什么产品、用哪家产品和谁来用产品三个过程来识别终端，首先从用什么产品的过程看，植保无疑起着决定性的作用，尽管各地处方的效力不一，且已步人多元化的境地，但各级植保仍占据主导地位。所以植保应成为产品终端的重要组成。其次.用从选择用哪家产品的过程看，植物医生、柜台导购员都起着“画龙点睛”的作用。第三，从谁来用产品的过程看，无疑是众多农户。三是服务的终端。这是要解决一个服务对象和服务深度的问题。服务对农药销售来讲必须解决一个信息不对称的问题，让农户用得放心、用户满意。克胜集团早在1999年就提出“服务到田头”的策略，这是一个重要的举措，要建立稳固的消费群体，必须将田头作为农企服务的终端，这对于整体素质与用药水平偏低的国内农户来讲，是尤其必要的。四是品牌的终端。农药企业必须走品牌之路，必须将品牌的建设终端延伸到农户，而不能仅浮于政府认可的层面。目前，国内农药企业中名牌产品不少，但真正的“民牌”还未形成.二、确立终端思维
站在终端，我们发现众多的农药企业在渠道建设、产品流通与使用、服务延伸和品牌建设等方面均存在着不同程度的不足，甚至是断层。所以，要找到农药销售的出路，确立终端思维是十分必要的。就上述各个单项，业内同行、营销专家都提出了很好的解决思路与方案，在这里就不加以赘述了，仅就终端思维的确立谈一些个人的观点。确立终端思维不能是简单的抽象的理念更新，而要在这种思维的支配下，产生实实在在的行为。
根据上述终端认识，可以从以下三方面人手，推动终端思维的确立: 一是动态识别自己的终端体系。既然终端具有四个特性，所以，我们没有理由一劳永逸，要适时地根据内外部环境的变化，动态地从上述四个方面识别自己的终端体系，找出终端的主体。与此同时.为了提高识别的效率与质量，我们要持续地收集市场信息，把握行业政策动态，并能细分出区域市场的特征，不能以偏盖全。如产品终端中的植保部门，在一些地区影响能力就很弱，而是一些具有“权威”和“可信赖”的个体代表充当了该角色，这就是区域市场的特征。对一个企业的终端体系的识别可以划分到区域范畴。
二是动态把握终端的变化。识别终端的动机在更好地把握终端的变化，这包括终端体系结构的变化.也包括终端主体的个性需求的变化。还要把握潜在终端的成长动态。往往体系结构的变化会形成一种大气侯，容易把握。而个性需求和潜在终端的成长却需要做很细致的市场分析与客户沟通这是很多农药企业难以跨越的一个门槛，但也是把握终端的要害所在。之所以称为门槛，一方面企业营销业务人员的作风还很粗放，没有求精求细的意识和毅力。另一方面，终端主体与其它方潜在的利益因素、关系因素较难把握。这两方面因素的影响，使终端主体的个性需求虚实不定，潜在终端的成长也曾现出多种趋势。
三是逐步提高终端的控制能力。在识别和把握的基础上，我们要因企制宜，强化对终端的控制。现在的销售实践中，大多采用利益维系，但人的需求是无止境的，所以利益维系很脆弱，一旦有更高的获利机会，便会另择“明主”。因此，我们建议在利益维系的基础上，加上“共生”、“共荣”的机制珐码，一是，可以通过资本运营，与有一定经营网络、有较高市场管理基础的经营单位建立经营公司，如克胜集团分别与西安新依达、黑龙江喀山农化等单位合资合作，有力地巩固和提升了这些地区的销售。二是可以采取双轨制。一方面加大与终端主体的合作，另一方面，建立自已的终端网络。近年来有不少公司正在稳步组建专业农资连锁，这是一个崭新的偿试，这将从根本上优化市场链。三是强化服务延伸与品牌建设。服务与品牌可以说是国内农企的一个弱项，但这也将是最终谁能接受“洗牌”的洗礼挤人牌局的利器所在。服务的对象可先大用户，再农户;服务的重点可先农技，再综合农业服务，从指导用药，到种植管理。我们要树立“服务不增值便贬值”的服务观念，通过服务提高农户产品的使用技巧，提升农户的田间管理水平，这样可以反过来促进品牌的建立，促进消费忠诚度的形成。
三、持续推进终端整合在我们对终端有了一定的认识，并确立了终端思维之后，企业就必须考虑终端整合的问题了，尽管终端从不同的角度可以细分出很多的终端主体，但本质是一致，都是围绕产品销售而形成的特定关系群体。因此，终端的整合可以产品为载体。以渠道为脉络，以服务为支持，以品牌为灵魂，将产品和渠道做实，将服务做深，最终赋予品牌生命力。终端的整合战略性很强，技术要求很高的营销实务，具休方式、方法必须因企而异，要结合企业的产品、企业的实力、企业的成长阶段、企业的发展导向等等多个方面，但无论是哪种整合技术，最终都应坚持以下三个原则: 一是经济性原则。这是决定终端整合生命力的指标。无论的经销商还是用户，都会以很多的经济指标来决策行动。所以在整合的过程中，我们不能抛开经济性原则，进行理想化的整合。例如我们农药企业年年起来都搞降价，事实上，降的厂价，抬的经销商的利润空间，而最终的农户并没有得到真正的实惠，一个有战略眼光的农药企业必须把农民的用药成本作为一件大事来抓，不断降低用药成本才是农药的生命力所在。如果农药成为负担，农药企业将成为最直接的受害者。当然，在关注到用药成本的同时，也必须兼顾其它相关方的利益。形成双赢、多赢的良性格局.二是快捷性原则。终端整合始终应指向物流迅速、服务跟进、应变自如这样一个快捷目标。在与一些客户交流的时侯，经常听到“要货的时侯没有’，、“需要的品种没有”等抱怨，这些来自终端的呼声相信很多农药同行并不陌生，这既反映了我们的物流不畅，也反应了企业应变智商不高，更说明我们还缺乏服务意识，销售在某种意义上就是服务，所以面对终端的整合，服务跟进是一项必不可少的内容。
三是持续性原则。终端具有动态性，所以终端的整合也应该动态开展，可以在一定时期内相对稳定，但整合的基础信息的收集、统计、分析一刻也不能停。持续性原则要求企业不能把终端整合作为一项突击性工作来抓，要与日常工作融合，要与营销战略融合，要与企业内外部环境的变化同步。
终端是问题的聚集点，也是潜力的集蓄点。关注终端、识别终端、控制终端，这将是农药企业销售突破的一个重要环节.确立终端意识，持续推进终端整合将是农药销售的新的动力源。
农药田间推广的方法和技巧
方法一：田间药效试验推广
1、组织药效试验在病虫害高发期做某个产品田间药效试验，引起农民高度注意。
2、地点选择选择人流量多的交通要道、种植物水平较高的区域，在区域内设立说明标志。
3、组织农民参观制造影响、大力传播。
方法二：到田间果场，诊断病虫害，给出防治意见
1、前往菜地，果场，向菜场获果场负责人传播种植技术，诊断病虫害，列出防治配方。
2、诊断病虫害：描述害虫的生活习性、变态过程或病害起因、发生规律；用药后的变化。
3、预测病虫害：预见病虫害的发生，提醒要及早防范，随着面积减少，农作物种植密集，防重于治，治防结合，降低用药成本。
4、层级推进：详细介绍病虫害防治成分的更替历史，指出现在效果最好的成分，然后推出产品。
5、现身说法：找一个用户讲述使用体会。陈述的病虫害的症状要同农户相同或相似，介绍使用过程，用药后的表现。
6、求得认同：摸清其主要使用药剂，找准其不满意的地方，介绍产品的差异性，紧跟此类产品。
第五篇：农药产品进货查验制度
农药产品进货查验制度
1、采购农药时，应选择合法供货方，对其法定资质、履约能力、质量信誉等进行调查和评价，建立合法供货方档案。
2、采购农药时，应签订采购合同或质量保证协议，明确质量条款，购进的农药产品，应向供货方索取其农药登记证（或农药临时登记证）复印件，以及农业部核准的备案标签复印件，并按照农药产品生产批次，索要产品检验报告或质量合格证明。
3、购进农药时，应详细检查农药产品质量和标签情况，如怀疑产品有质量、标签问题而又难以核定时，应向当地农药监管部门反映情况，对所购产品进行质量抽检和标签核查。
4、购进农药时，应索取合法票据，做到票、帐、物相符，票据和凭证应按规定保存至超过农药有效期一年，自购进日期起至少不得低于两年。
5、购进农产品应按规定建立完整的购货台账，详细记录所购进的农药通用名称、剂型、规格、有效期、生产厂商、供货单位、购进数量、购货日期等内容。
鲁公网安备37028302000876号