质疑TCL产权改革方案

第一篇：质疑TCL产权改革方案

质疑TCL产权改革方案

郎咸平／文

TCL创业22年来，从一个以生产磁带为主的地方国有小企业起步，发展为一个在通讯、信息、家电、电工、多媒体电子等领域都颇有建树的大型企业集团。最近ＴＣＬ在国内的名气简直可以说是如日中天，因为它在产权改革方面取得了巨大的成就，而被一些单位形容为产权改革的典范。2004年1月TCL集团成功上市，标志着TCL长达7年的产权改革取得了预期的”成功”。而ＴＣＬ集团的总裁李东升个人资产高达12亿元。本文所要探讨的问题是李东升的成功真的是产权改革的成功吗？

2004年1月6日，TCL集团上市，总共融资额达到25亿。李东生持有5.59%的股权，按照发行价，李东生身价达到6.1亿多元，按2月2日收盘价8.35计，则已达到12亿元，成为TCL改革的最大受益者。

对于TCL的改制，市场上一片赞扬,认为它走出了国企改革的新模式。但事实真的如此吗？

我们回首TCL的历程，就会发现，这实际是一个国有股权稀释的过程，进一步说，是以股权激励为招牌，以证券市场的为渠道，使国有资产逐步流向个人的过程，也是TCL的管理层获取国有资产的过程。

我们以标志性事件为分隔点，把TCL的产权改革过程分为两个阶段：1981-1997，1997-2002，幷对此进行分析。

国有独资阶段（1981-1997）

从1981年到1997年这16年，是TCL的全民所有制阶段。而其中1985年5月中港合资的TCL通讯设备有限公司成立，则是期间最重要的事件。之后，TCL开始向电话机方面发展业务，很快TCL成为中国电话大王。1993年，TCL通讯设备有限公司在深交所上市。1996年，李东生继任TCL集团总裁。

TCL的家底基本是在这个时期打下的，而不是在李东生时代。因此，李东生基本不是一个象张瑞敏那样的创业者，而是一个守业者，他的作用在于从上任后长时期的巩固了这个企业的市场地位。

总的来说，这个时期，TCL集团是一个国有独资的企业，TCL通讯也已上市，但对整个TCL集团来说，产权幷无实质性的变动。但李东生执掌TCL后，思路就与前任迥然不同了，另一个时代开始了。

国有股权稀释与转移阶段（1997-2002）

机遇往往是一个人成功最重要的因素。相比较张瑞敏、倪润峰，李东生是最幸运的一个。李东生的幸运之神是惠州市人民政府，如果TCL处于张瑞敏所在的青岛市政府或者倪润峰所在的绵阳市政府，结果就可能不是今天这样。

1997年4月，惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，幷与李东生签署了为期5年的放权经营协议。按照协议规定，TCL到1996年的3亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%；如果多增长10%—25%，管理层可获得其中的15%；多增长25%—40%，管理层可获得其中的30%；多增长40%以上，管理层可获得其中的45%；超出部分奖励给经营管理层，或者以优惠价购买,这就是对社会不公平的开始。在国有控股的情况下高管人员就可以将公司“合法”的做坏，但自己拥有股权以后就立刻将公司做好，那么受全民委托的国有企业高管人员的信托责任在哪里呢？

根据这个协议，我要提出几个疑点。净资产回报率是管理团队能否取得股权的唯一界定准则，只要超过10%的部分都归管理层所拥有。因此中小股民如何能确定TCL所公布的净资产回报率是可信的呢？有没有可能有虚假的成分在其中呢？

我从TCL的网站上得到这样的数据。我们利用电子行业排名来观察ＴＣＬ的经营绩效，而参与排名的公司有41家。我们来看2003年的指标，净资产收益率（总资产收益率）名列前茅，这合乎了高净资产收益率图利管理层大前提。但除此之外，其他的指标却是矛盾重重。

表一

净资产收益率（%）第3名

总资产收益率（%）第6名

成本费用利润率（%）第26名

股票收益率（%）第32名

流动比率第26名

现金比率第31名

资产负债率（%）第35名

利息保障倍数第12名

毛利率（%）第25名

主营业务利润率（%）第25名

净利润增长率（%）第16名

总资产增长率（%）第23名

以下就是我的一些疑问，可以与股民进行探讨：

1．如此低的毛利率和主营业务利润率（排名在25），如何能创造出如此高的净资产收益率呢（排名在3），我百思不得其解。我认为只有一种可能，那就是TCL有着极低的成本费用。因此与行业相比，同样的成本费用应该创造出较高的净所得才对，但是TCL的成本费用利润率（净所得除以成本费用）却排名在26名，因此不合理，我希望TCL能解答我的疑惑。

2．流动比率和现金比率居于26和31名。资产负债率居第35名（第一名的比率最低）,而利息保障倍数居于12名，显示TCL的财务风险是很大的。希望TCL能够解答我的疑惑-----为何风险如此大的公司却给股民创造出了极差股票收益率（排名26），也就是TCL的股民承受了高风险低收益的不合理组合。

3． TCL的净利润增长率（排名16）和总资产增长率（排名23）只属于行业中下等的水平，因此TCL应该是一个增长速度缓慢而未来盈利看淡的公司，因此低股票收益率（排名26）就显得比较合理。如此看来股民根本不应该在对TCL有任何不切实际的期望，希望TCL能够解答股民的疑惑。

这种种疑点减低了TCL产权改革的正当性。在1997年到2002年的5年时间里，李东生及其管理层逐步扩大了他们的股权比例，其过程如下。

1998年12月，TCL集团完成了1997年度的授权经营奖励和增资，李东生等14名主要管理人员合计增资2000余万元，而另有47名其它管理人员通过公司的工会工作委员会增资230余万元。此次增资完成后，工会工作委员会共代表47位员工持有TCL集团注册资本0.92%。当时的持股比例是：国有股91.09%，高管7.99%，工会0.92%。

1999年，TCL给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权。

2000年1月，对管理层进行1998年度奖励之后，股本结构已经变为：国有股79.22%，高管15.434 %，工会5.346%。

2000年6月，公司增资扩股，总股本扩展到35803万股再经过2000年10月的配发。股本结构为：国有股62.59%，高管15.98%，工会21.43%。

2000年11月，对管理层进行1999年度奖励之后，股本结构为：国有股58.13%，高管19.91%，工会21.96%。

2001年12月，对管理层进行2000—2001年度奖励之后，股本结构为：国有股53.35%，高管23.51 %，工会23.14%。

2002年4月16日TCL集团股份有限责任公司第一届董事会的成立，此时TCL集团净资产为16亿元，总股本为16亿股，TCL集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友，香港的金山、南太和Pentel，它们通过现金购买的方式，共持有TCL集团18.38%的股权，而惠州市政府则由此前58%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股大股东，TCL管理层股权上升为25%，其它非管理层、非战略投资者股东则持股15.65%。至此，TCL集团由一个地方政府绝对控股的国有公司成为地方政府相对控股的多元股权结构的公司。

我认为股权多元化幷不是李东生的最终目标，如何能将手中的股票价值最大化才是他的最后考虑。于是，TCL的“阿波罗计划”出台，名义是“以内部资产重新整合，提升管理效率和生产效率，实现集团整体上市再发展”。实际上，这个令人费解和诧异的名字，真实含义就是TCL集团整体上市，幷利用这个机会建立“合理的激励机制”。说的再透一些，就是怎么让让管理层在产权改革的烟幕下，“合法”的取得其它人所取得不到的国有资产。

下面就是明证：集团整体上市的股东名单中，自然人杨利（TCL员工）持有的15.41%的股权中有14.79%通过民事合同以信托方式持有，此外另有40名高管成为TCL集团自然人发起人股东。

2003年11月10日，TCL集团发布与TCL通讯的合幷公告，并将TCL集团上市。集团上市后，李东生宣称的目标是：在多媒体电子（彩电）、移动通讯终端设备（手机）、白色家电、信息产业、电工五大产业中，前两者进入国际前五名，后三者处于国内领先地位，2010年集团销售额争取达到1500亿元人民币。彩电要做到世界10%的份额，即1200万台，TCL目前才做到600多万台，还差一半；手机进入前五名静态要1000万部，动态则在1500万部左右。

15天后TCL集团受让TCL通讯股份全部完成； 2004年1月7日，TCL集团公开发行股票；1月30日，TCL集团股票正式在深交所挂牌上市。TCL产权改革完成，而李东生终于如愿以偿，从一个国有资产的经营者成为亿万富翁。

谁的成功？

TCL上市了，大家欢呼、羡慕，认为TCL的产权改革是成功的，走出了国有企业改革的新模式。华尔街日报评论说，它“可能会吸引其它大型国有企业群起效仿，纷纷进行换股IPO”，从而为解决困扰他们已久的产权之结提供一条新路径。

我不能理解的是我们到底欢呼什么，TCL的产权改革有什么是值得我们学习的？ TCL国有企业改革的成功只不过是李东生的个人“合法”的转移国有资产到自己的口袋，而这种机会不是给每一个老百姓的，这就是我所批评的不公平。

一种观点是：产权改革是企业发展的动力和原因，TCL产权改革带了企业利润增长和健康发展，所以它是成功的。那么我们来看一下。早在TCL产权改革之前，它就已经是电话生产龙头，这显然不是产权改革的结果。而在李东生时代，1997年至2003年TCL集团的国有资产增长了2倍多，销售额飞速上升，市场份额占到全国前位。但仅仅看这几个财务指标是不够的。我们从前面的表一中得到如下的结论。除净资产收益率和总资产收益率排在前列以外，大多数其它指标都在平均水平以下；指标在20名之前的幷不多。举例而言，流动比率和现金比率居于26和31名。资产负债率居第35名（第一名是最低的比率）,而利息保障倍数居于12名，显示TCL的财务风险是很大的。此外，毛利率、股票收益率和个类型利润增长率都是差于行业平均。总体而言，TCL的经营成果幷不比其它公司辉煌。

我们不禁要问：如果这是我们产权改革的结果，我们还有理由说产权改革是企业发展的主要原因吗？

第二种观点是：企业上市了，公司治理提升了，就是产权改革的成功。这个说法更加肤浅。我多次强调，上市幷不能解决所有问题。中国现在有1000多家上市公司，但幷没有多少因为上市而使公司治理得到大的提升。没有充足的证据说明TCL的治理结构在过去几年里发生了质的变化。

第三种观点：TCL上市促进了TCL的业务重组。但是，如果是为了实现TCL集团内部的业务重构，作为第一大股东，TCL集团完全可以通过内部的或外部的资本运作实现业务的重构。吸收合幷TCL通讯，TCL方面给出的解释是化解经营单一的风险，增强控制力，提高集团整体经营效能。但对于同一项业务、面对同一个市场，在一个企业集团内部倒来倒去，又有什么必要呢？

第四种观点是：通过产权改革，股权得到了优化。什么叫做股权优化？如果我们定义为国有股权的稀释、股权多元化和股权集中度的降低就是股权优化，那么TCL产权改革也许是成功的，但这只是表象。真正优化的股权结构是能够形成良好公司治理的股权结构，从这个意义上讲，最近ＴＣＬ公布的分拆ＴＣＬ移动的计划而造成股价大幅下跌的情况就不是一个好的公司治理之下所应有的结果，因此ＴＣＬ所谓的股权优化是没有事实根据的。

第五种观点是：TCL的改革解决了激励机制问题。这种观点认为，目前国有企业的经营者幷非企业的所有者，这使得企业经营者的成绩幷不能得到相应的肯定。前些年国内企业老总们的59岁现象，就是没有解决好企业经营者的利益和收入问题。企业的中、高层管理人员的责任和利益幷没有捆绑，其中的弊端可窥一斑。TCL公司管理层拥有25%的股权，这从产权和利益上使得企业的利益和个人的利益捆绑。这也许是TCL唯一成功的地方。但是，这个成功是的单向的，它不是企业改革的成功，而是李东生和高管层的成功，是MBO的成功。对于国家来说，则是国有资产的进一步流失。

第二篇：激趣质疑先学后导课堂教学改革方案

泾川二中“激趣质疑，先学后导”课堂教学改革方案

作为全县城区唯一的一所独立初中，在短短的三年内我校办学规模和教学质量均已跃居全县前列。但是随着全县社会经济的迅猛发展，人民群众期望子女读书成才的愿望愈来愈高，一方面是广大学生家长对我校寄予了太高的期望，另一方面在电视机电脑前长大的这一代学生感情太脆弱，自主意识和享乐意识特强，责任意识和吃苦精神特差，家长的期望越高，子女的厌学情绪越大，这种无法回避的现实，给我们教育教学工作带来了严峻的挑战，我们面对的压力越来越大。而我们大部分老师的课堂教学目前依然停滞在“先教后学，硬性灌输”的低效状态，我们的教学方法很难适应今天的学生。发展是硬道理，停滞不前就意味着落后。回顾过去和展望未来，我校目前正处于规模发展向内涵发展的关键时期，积极适应新形势，着力改革课堂教学，进一步提高教学质量和过去任何时候相比，都显得非常紧迫、重要。为此，学校特制定本课改方案。

一、指导思想

通过实施“激趣质疑，先学后导”课堂教学模式，力求在提高课堂教学效率上形成突破，并带动学校教育教学整体工作的改革。探索适合我校教学实际的形式和方法，形成具有我校特色的教改路子。通过课改，充分发挥学生参与教学的积极性、主动性和自觉性，从而促进学生全面发展。

二、总体目标

实现有效课堂教学模式，课堂由教师支持型向学生支持型转化，课型由“知识传递型”向“知识建构型”转化。从内在的教学设计、师生关系、课程整合、教学模式、教学方法到外在的教学方式、教学评价、教学环境的全面转型，使学生学会自主学习，培养自主学习习惯，提高终身学习的能力。

三、理论指导和政策依据

１、人本主义理论，相信每个学生都有理想、有能力、有意志、有个性，能通过创造性的活动，发展和完善自己，注重培养学生的独立性、主动性和选择性；坚持以学生为中心，充分考虑学生发展的需要，充分调动学生的内动力，促进学生的不断发展。

２、韩立福“新课程有效课堂教学行动策略”和“全面发展性学生评价观”。

３、赞可夫教学与发展理论，教学要促进学生的一般发展，即学生的个性发展。

4、以国家基础教育课程改革的政策规定为原则。

四、实施课改应遵循的原则

１、坚持以“学生为主体，教师为主导”的原则。教师的主导是为学生的主动发展引路和服务。

２、坚持因材施教和启发性原则。

３、坚持及时矫正的原则。及时检测，发现问题及时矫正。

五、课堂教学改革的实施方法 “激趣质疑，先学后导”学案导学法。

六、课堂教学改革的实施范围全校除体育、微机外的所有学科。

七、课堂教学改革的具体方案

（一）改革备课模式

要求教师要充分吃透教材内容，准确把握好每节课的重点、难点，充分了解学生实际，贴近学情，从学生如何学的角度上设计教法，努力做到备课生活化，知识问题化，问题能力化，训练课堂化，过程体验化。教学流程充分凸现问题意识，充分体现学生自主学习、自主探究过程。教师的作用主要是激趣、质疑、引导、点拨，在更多的时候，教师的引导应该是含而不露、引而不发的。要特别注重对学生学习方法的指导，帮助学生学会质疑、学会思考，使学生明确自己需要获得什么，现在已经获得了什么，还欠缺什么；帮助学生寻找、搜集、利用有效的信息资源；帮助学生设计恰当的学习活动和行之有效的学习方法。实现精讲点拨，压缩教师讲的时间，拓展学生学的时间，着力培养自学能力，培养良好的自学习惯。

教案备写立足于学生自主学习，打破教与学两张皮，实现教案与学案合而一体，备课的主要任务是①重点、难点如何解答；学生有可能提出哪些问题或如何向学生提问。②学案的编写其内容大致包括A课题，B课时，C教学目标，D教学重点、难点，E自学提纲（学生自学的内容及需要解答的问题），F随堂练习，G课后反思。

要求教师要认真书写课后反思，主要写清这一节课备课有哪些不足，上课过程中有哪些问题，课堂上哪些环节处理不好，课后学生还有哪些疑点和误点。

要求提前一周备课，备课小组每周召开1次备课研讨会，充分交换意见，取长补短，及时改进备课方案。每个教师每月向教导处提交一篇课改的优质教案。届时召开教研会议，由学科带头人和骨干教师进行点评，展开广泛深入的讨论，分析得失，择善而从，共同提高。

（二）改革课堂教学模式

充分借鉴洋思、东庐、杜郎口等名校改革的成功经验，积极试行我校选择的“激趣质疑，先学后导”学案导学课堂教学模式，分六步开展课堂教学。

第一步，创设情境，导语激趣。采用灵活多样的方式把课题生活化，知识问题化，创设情境，巧置悬念，激发学习兴趣，强化学习动机。对显豁通俗的课题，也可直接点题。要求老师点到即可，切忌过分渲染铺陈，力争做到不说废话，节省每一分一秒的时间留给学生自学之用。

第二步，呈现目标，提出要求。先出示学习目标。要求①出示学习目标的时间要短，从而节省时间，让学生有比较充分的时间去学习。②学习目标要非常明确、具体（为达到此目的，可将书面语口语化）、可操作且适合学情。学生跳一跳能够摸得着，经过努力能完成。③学习目标要严格遵循课标、教材要求，注重显性的知识和能力，而把过程和方法，情感态度和价值观有机地融入知识和能力目标之中。明确学习目标之后，出示学案（自学提纲或问题设置），并提出自学要求，提示自学方式方法，限定自学时间。学案（自学提纲或问题设置）编制后，或印制，或制作成课件，或抄于小黑板上。

第三步，放手自学，自主探究。这是“先学后导”中的先学环节，是一节课的重头戏。具体要求：①采用问题引领式，让学生带着问题去看书，突出学生自学和合作学习，老师尽可能不给予指导。首先要引导学生自主学习，在自主学习的过程中养成独立思考问题、分析问题、解决问题的习惯和能力。在此基础上，引导学生合作学习，合作学习宜采用“异质分组”的方式，即将不同学习能力、学习态度、学习兴趣，性别、个性的学生分配在同一组，组成４人学习小组，针对个人确实不能解决的问题共同探究。真正意义上实践了课程标准所提倡的“自主、合作、探究”的学习方式。②问题设置要具体明晰，紧紧围绕学习目标，努力为完成学习目标服务。③自学提纲的表述上用“比„„”的形式，时刻注意激发学生的学习积极性，让学生积极主动地去学习，在完成学习目标的过程中体验学习的快乐，成功的快乐。④要定出非常具体的自学时间，学生看书、查资料、讨论、思考都要有时间要求，要最大限度地调动学生进入积极紧张的学习和思考状态。我们在教学中要让学生有极强的时间观念，而且要在备课中充分考虑各种因素合理安排教学时间。

第四步，汇报成果，点拨引导。教师抽查学生对自学提纲或问题设置的完成情况，这是“先学后导”中的后导这个环节。主要形式是老师提问，学生作答。这个环节要注意的几点：①老师提问绝不是先从优秀学生问起，而总是从学困生问起，整个环节关注的是学困生的学习情况。②学生回答正确时，老师决不重复，予以肯定之后，紧接着让学生回答后面的问题。③“后导”的“导”即老师先问学困生，学困生回答不出或不准确时，再提问好学生。如果最好的学生回答不出或不准确时，老师才给予点拨引导。教师提问点拨、师生交流和学生汇报展示学习成果时，要用流畅规范的普通话，力求简练清晰；要求教师和学生在课堂训练中写规范字，提倡字体美观大方。老师要善于针对学生回答中的盲点、误点和疑点，同时根据学生的认知能力，贴近学生实际水平找准问题的切入点，恰当的发问，要认真倾听学生，巧妙点拨，逐步提升能力。

第五步，当堂训练，反馈矫正。针对学生概念容易混淆和思辨容易出错的地方和本节课的重点难点，精选训练题目当堂检测。教师当堂批阅，疑点多方辨析，有错及时纠正，重点及时强化，把应该掌握的知识在课堂上都掌握了，避免课上损失课下补，校内损失校外补。

第六步，知识迁移，拓展延伸。引导学生利用所学知识分析、思考并尝试解决生活中的实际问题。形式可以是老师对相关知识和问题的介绍，激发学生课外阅读、写作、实验、实践活动的兴趣，也可以出示涉及现实热点问题的题目引导学生去分析、思考、解答，立足点在于拓宽学生的认识视野，培养学生的学习兴趣，激活学生的发散性思维，唤醒学生的问题意识，促使学生把知识转化为解决问题的能力，为学生终身学习和发展奠定基础。不要求每节课都有这个环节，但各章节各单元的小结课上，这个环节绝对不可忽略。

（三）改革预习和课后辅导模式。我们的现实情况绝不允许我们像洋思中学那样挤占吃饭时间和周末时间加班加点搞“天天清”和“周周清”，我们只能在充分高效地利用周内的早晚自习时间上做文章，为了避免各科任教师在统考排名的压力下抢占时间造成不良竞争，我们按国家课时计划统一分配了各科自习时间，要求科任教师组织自习时由以前的复习、作业转变为预习指导，预习方案由教师设计逐步向学生设计过渡，培养学生学会提出问题。在课后辅导方式上禁止以往面向全班的统一讲解，要摸清学情，进行分类指导。要开展有针对性的个别辅导，提倡辅导重点面向学困生。要引导教师树立正确的学生观。每个学生包括差生都是待雕琢的玉，都是可塑造的活生生的人，要把所有学生都当成自己的孩子对待，从差生抓起，不放弃任何一个学生。对待差生要耐心、细心、热心，要针对学生学习基础的差异性，分类要求，分层推进。对差生，要低起点、小步子、严要求、巧诱导、多鼓励，让差生在老师的诱导和启发中能够找到希望和自信，使他们的学习愿望不被扼杀，以便充分调动其他们学习的主观性和能动性。让小草和鲜花同样享受阳光和雨露，促使每个学生都能进步，这样水涨船高，我们的教学水平才能整体提升。

八、课改具体实施步骤

第一阶段（2008年4月10日—4月30日）

集中学习洋思、东庐、后六中学的教改经验。主要学习《倾力打造紧张、有序、高效、和谐的课堂》、《东庐中学改革报告》、《后六中学精细化管理模式》。邀请中央教科所韩立福博士、任满红教授莅临我校亲自指导初一九班和初二六班“先学后导，问题评价”教学模式实验启动，认真学习韩立福“新课程有效课堂教学行动策略”报告。观看洋思、东庐教学示范课，准确把握“先学后导”的实质，深刻领会有效课堂的决窍，制定课堂教学改革计划。

第二阶段（2008年5月至2008年9月）启动实施阶段。

全校推行“激趣质疑，先学后导”学案导学法，规范备课、上课流程，体会“先学后导”学案导学法的应用。初一九和初二六两个实验班完全按照本课改方案大胆实施，其他班级尽快适应，稳步尝试。学科带头人和骨干教师上示范课，一般教师上展示课，使先进的教学模式形成气候，得到认可。使课堂由教师支持型向学生支持型转化，使课型由知识传授型向知识建构型转化，使教师的教学方式、学生的学习方式发生根本的转变，强化学生的自主学习习惯。

第三阶段（2008年9月—2008年10月）初步检查评估阶段。课堂教学改革宗旨是教学质量求稳步上升，办学实力求高效发展。对初一九和初二六前一阶段的实验情况及其他教师准备的成功课，进行初步评估，总结课改试行的得失成败，提倡教师作好教学反思，要求写出自己的心得，体现自己的收获和教改中存在的问题。由学校收集，统一研究，纠错扬善，使教改走得更快更好。

第四阶段（2008年11月—2009年4月）总结深化阶段。

由学校组建班子，对教师的备课、上课流程，课堂教学效率进行验收，对学科组教改成绩和教学成绩进行验收，对学生学习方式和自学习惯进行验收。在总结、改进的基础上，全校各级各学科全面施行本课改方案。

第五阶段（2009年5月—2009年7月）改革制定教师评价考核办法制定相应的配套制度，建立课堂教学研究发展的长效机制。

九、学校课堂教学改革领导小组组长：徐经隆副组长：荆玮、杜志刚

组员：代月合、魏明利、赵虎林、张维军、张军、郭怀成、姚永宁、马小兵

附：部分科目教学案例

2008年4月30日

第三篇：TCL

1、TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。是团股份有限公司的简称，该公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。A股上市公司。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。

2、TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度

增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居中国内地同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在中国知名品牌中排第5名。

3、在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有

计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，延续TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。

4、TCL的跨文化发展

品牌发展到一定阶段，国际化的经营是必然结果。每个不同的消费市场有不同的消费特点，而不同国家的消费者又有着不同的文化背景和消费习惯。怎样选择合适的营销策略和品牌诉求进行异域市场的营销对企业来说至关重要。

因此，1999年开始，TCL公司开始了国际化经营的探索，将其触角勇敢地伸向了印度这一新兴市场。时至今日，TCL已获得了可喜的成就，其探索之路上的点点滴滴都值得深思。

5、TCL在印度受挫

TCL于2002年的撤退并不是件不光彩的事情，从1999年开始，进军印度市场的彩电企业计有长虹、康佳、TCL和海尔，都是以高调进入开局，低调撤回结局。“对于中国家电企业来说，印度市场并不是理解中的那么可怕，但也不是很容易做。”TCL海外事业本部总裁印度事务助理刘洪齐说。TCL海外事业本部一人士表示，中国彩电企业在印度的进退，表面上看是水土不服，实际根源在于这些企业不了解印度文化，与印度市场缺乏深入沟通，否则，“如果真的是外来和尚难念经，为什么汤姆逊、飞利浦和日韩彩电企业就能在印度扎根呢？”

6、tcl卷土重来

印度折戟无法消弥中国彩电企业对这块市场的热情，在2002年退出之后，TCL在2004年3月成立了TCL印度公司、康佳此前也重新成立了印度办事处欲卷土重来。，印度市场给TCL一个重要的启示是，只有首先扎根到新的市场中，与当地文化融为一体，中国彩电企业固有的优势才能充分发挥出来。“TCL本部有30多名员工在印度，他们每周都要和当地客户进行面对面沟通，这是任何一家外资品牌做不到的，与其他国家企业相比，TCL的员工每月都要和客户保持亲密接触，帮助他们解决困难，这在很大程度上赢得了客户的信任，使他们愿意协助TCL对印度消费者进行说服。一个事实是，来深圳签约的印度经销商有130多位，他们的销量占到印度全国家电销量的70%。”与此形成对比的是，国内某著名品牌负责人在企业撤回后向同行抱怨，印度经销商很懒，什么都想让中国企业帮他们去做，而且信用较差，回款困难。

7、在印度的营销策略

不同文化，消费观念千差万别。我们不说远的欧美市场，即使是同为“金砖四国”的近邻印度，其消费文化差异带来的营销难度也会让不少企业望而却步。印度大约有30个邦(类似中国的省)，拥有18种官方语言，英语是唯一通用的语言，每个邦有自己的语言文字、电台报纸、法律以及传统节日，货物跨邦运输需要缴纳3％～4％的跨邦税，全国仍然保留着种姓等级制度。有的印度人把牛当神，有的印度人则把老鼠当神，还有的印度人信奉佛教或基督教等。总之，这是一个种族、宗教文化比中国更为复杂的国度，你只要想象一下连在墙上做广告也要交税，保准得让偏爱墙体广告的营销人员头大。

（1）价格本土化。1.灵活地定价。TCL在对自身的价格和质量有一个全方位的了解后，派人员去了解当地顾客对价格的态度和对产品的看法，在对顾客可以接受的价格范围内，采取合理的价格。2.灵活的付款方式。使用代理销售，定期结算、分期付款、货物与货款的“上达下结”。软价格优惠——折扣和返利、变相的奖励与附赠。对于三线市场的消费者则采取赊账销售为主：分销商给次级销商放账，先提货后付款，次级经销商再给顾客赊账销售，顾客只需付产品的首期即可，余下的货款要求在一定时期内付清，这就充分迎合了当地消费者的口味，提高了TCL的销量。

（2）渠道本土化。TCL根据当地消费市场的调查，主要采取自建渠道的方式。虽然这种方式成本较高，难度也大，但一旦此渠道成熟，不会受制于人，有利于足稳定的发展。LG在印度市场是相当的强大，但并不意味着它是毫无破绽的，通过在Prakasam和Khammam市场终端经历的分析，TCL在印度某些三线市场上的作为已经对LG形成了强而有力的挑战。TCL通过抢占LG的广告地盘，抢占陈列空间，抢占经销商等措施开拓市场渠道。

（3）促销本土化。促销是非常带有本土化色彩的，它要考虑到自己的目标顾客的受教育程度、宗教信仰、风俗习惯、民族节日等因素。TCL就根据印度三线市场的农民消费群体制定了行之有效的促销方式。

TCL因地制宜采用了本土化的促销策略。

a在印度的三线市场大部分消费者是农民，由于农民消费群体文化普遍不高，思维比较简单，对太复杂的事物接受度较低，所以TCL的促销活动追求简单明了，通俗易懂。用于促销的所有条幅、吊旗、海报、宣传单页、机身贴、立牌等都力求简单。

b对于农村而言，最有效的是电视广告，TCL加大了在当地电视台的广告覆盖率，全天候的滚动播出。抓住印度人喜欢看电影的特点，在当地电影院打出很多TCL的电影片头广告，努力提升了TCL的品牌知名度。

c由于在农村的传播资源有限，加上墙体广告具有形式简单，价格低廉，针对性强，便

于操控，持久性的独特优势，TCL采用了墙体广告。巧妙利用部分店主与当地政府的关系，TCL刷墙广告可以不用交税。

d在农民收割完庄稼，出售农产品以后，TCL不失时机的在月底和恰当的时间做促销活动。往各村发传单，在小镇上打横幅标语，进行一个为期5－10天的强势促销。在此期间，TCL公司还提供促销礼品以资鼓励。TCL利用部分经销商广泛的交际网络，到街头播放广告短片，放电影等来吸引顾客。

e节日促销活动。农村消费者购买大件家电产品时，一般会选择在当地的元旦节、国庆节、丰收节等进行，TCL抓住这些节日和活动，推行了相应的折扣，使消费者看出促销时的差价，同时TCL配合赠送部分礼品。

f TCL在进行促销时配合产品的演示。让顾客真切感受TCL彩电的震撼音效、良好音质以及清晰的画面；让顾客站在启动的空调前感受自然风，健康风等。演示产品的功能对于在品质上有所要求的三线消费者至关重要。这一切都要求经销商和Sales boys的配合无间。

（4）人才本土化。利用当地的人才可以企业的管理冲突和管理成本。人才本土化的最大优势就是他们了解当地的顾客消费习惯，有助于企业开拓业务。TCL不仅大量吸收了当地的一些优秀经销商，而且还聘请了一些营销人才担任重要职位，借助于这些职员和经销商的本土作战，TCL的渠道建设更加顺畅。

（5）管理本土化。对员工进行管理时，要考虑到员工的文化差异。TCL经常聘请当地专门的管理机构和高等院校对员工进行培训和咨询，提高他们的职业素养和敬业精神。秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，力争用10年左右时间，实现我们创建世界级中国企业的宏伟目标

第四篇：TCL

1981年 TTK家庭电器有限公司成立

20世纪80年代，中国改革开放的春风吹拂神州大地。1980年，在惠阳地区机械局电子科的基础上，TCL早期的创业者们以“敢为天下先”的勇气，砸碎铁饭碗，凭借5000元贷款组建了惠阳地区电子工业总公司，开始了TCL的早期创业。由于惠州毗邻港澳，在接触众多“舶来品”的过程中，TCL的早期创业者发现录放机已经进入中国的家庭，而录音磁带基本还是依靠进口，他们认为这是一个很好的市场机会。为此，1981年，惠阳地区电子工业总公司与港商合资成立了“TTK家庭电器有限公司”，生产销售录音磁带。这个当时注册资本620万港币，员工不到300人的小企业不仅是中国最早的12家合资企业之一，也是今天TCL集团的前身。当时的创办者为了祝愿公司能天天有工开，起了一个洋名字叫“TTK”，寓意“天天开”。TTK所生产的 “TTK”录音磁带，由于较早进入国内市场，填补了当时国内市场的空白，因而销售非常红火。历经数年发展，“TTK”公司在积累了原始资本的同时，也造就了一批适应市场规律、懂得企业管理的开拓型人才。今日之TCL，正是靠TTK在改革大潮中奠定的基石上一步一步成长起来的。

李东生先生现任TCL集团董事长兼首席执行官。他是中国最著名的商界领袖之一，带领着TCL集团，在全球消费电子行业中脱颖而出，开创了中国企业国际化之先河。

 1981年，李东生以工程师的身份进入TCL的前身——TTK家庭电器有限公司；

 1985年，他被任命为当时中国最大的固定电话生产商TCL通讯设备公司总经理，后转任广东惠州市工业发展总公司引进部主任；  1990年，担任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记；

 1993年，李东生担任TCL电子集团公司总经理。上任后，TCL开始进军彩电业务，市场销量飞速增长，使TCL成为行业领先的企业；  1996年，李东生成功出任TCL集团有限公司董事长兼总裁；  2003年，李东生担任TCL 集团董事会主席兼CEO。在他的领导下，TCL于2004年成功收购法国汤姆逊集团全球彩电业务与阿尔卡特公司全球移动终端业务，奠定了TCL全球化消费电子行业领先者的地位；

 2004年，入选“CCTV2004中国经济人物”；被国际著名杂志《财富》评为“2004亚洲经济人物” ；以及当选美国《时代周刊》和有线新闻网(CNN)2004年全球最具影响力的25名商界人士。同年法国总统希拉克向李东生先生颁发了法国国家荣誉勋章（OFFICIER DE LA LEGION D`HONNEUR），这是法国政府首次授予中国大陆企业家的国家荣誉。 2006、2005年，被《中国企业家》评选为“最具影响力的企业领袖”；  2007年，之前获芝加哥美中论坛“企业领袖睿智奖”；

 2008年，李东生获得了“德勤企业家奖”（于巴塞罗那）；获改革开放30年经济人物称号；入选《华夏时报》2008十大中国杰出CEO；荣获纽约名牌评估机构颁发的改革开放30年“品牌缔造者”称号；入围“2008品牌中国人物”；  2009年，李东生被评为“CCTV中国经济人物十年商业领袖”；并获得了由品牌中国授予的“60年60位品牌功勋人物”荣誉称号； 

 李东生先后当选为中共十六大代表，第十届、第十一届全国人民代表大会委员。李东生先生担任的社会职务还包括: 中国电子视像行业协会会长；中国国际商会副会长；广东省家电商会会长；深圳市平板显示行业协会名誉会长。李东生先生毕业于华南理工大学无线电技术系，获学士学位

TCL集团技术创新体系由工业研究院、技术中心、以及下属各产业15个研发中心构成，目前，全球共有近4000名高素质研发人才，其中中、高级职称人员占42%，拥有国际先进水平的开发软件、仪器、设备5000多台套；研发办公面积6万多平方米；拥有CNAL国家产品认可认证实验室9个；与国际知名公司的联合实验室6个；博士后工作站1个，2010集团年预计研发投入为18亿。研发管理架构

TCL逆向创新的核心动力

“变革创新，知行合一”的企业发展主题，被TCL人贯彻执行到包括技术研发在内的各个环节，逐渐形成了以一个模式（逆向创新模式）和三大要点（从引进吸收到自主创新，从局部创新到全面创新，从外围技术到核心技术）为特色的科技创新系统，为TCL产品技术的不断推陈出新打下了坚实的基础。完善的科技创新体系

TCL建立了以技术中心为管理机构，研究院为前瞻及核心技术储备，企业为产品研发中心的分级管理、重心向下为特色的复合式研发体系结构，使TCL真正做到了研发一代储备一代。

完备的人力资源制度和激励奖励措施 TCL对科技人员制定了多项人才激励制度，包括最具创新奖、最快成长奖、专利奖、技术创新奖、推荐人才伯乐奖等奖励政策，薪酬体系向研发人员大力倾斜，建立可持续的人才发展基础和机制。目前主要研究方向

是新一代的家电产品以及围绕3C融合的数字家庭技术研究.研发领域触及：

Anroid平台研发、互联互通技术，平板技术、视频图像处理技术，数字电视技术、IP电视及IP互动宽带电视技术、AVS技术、3G移动通信技术以及用户体验与用户研究。

TCL致力于为科研人员提供一流的科研环境，国际化的交流平台，最前沿的市场需求和最广泛的应用前景。TCL全体员工本着敬业、诚信、团队、创新的精神，联合世界一流科研院所，致力于将TCL建成世界领先企业。

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。

经过三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。

在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。

2010年TCL全球营业收入518.7亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2010年TCL在全球各地销售746万台液晶电视机，3622万部手机。

TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。

2010年TCL品牌价值达458.08亿元人民币，继续蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。

1981年~1991年

规模积累阶段

1989年

TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。1986年

TCL商标在国家工商行政管理局商标注册；开发出我国最早的免提式按键电话，通过生产鉴定，创立“TCL”品牌。1985年

成立中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌。1981年

在惠阳地区机械局电子科的基础上，组建惠阳地区电子工业公司，开始TCL集团的早期创业。1998年~1992年

企业高速成长阶段

1997年

TCL集团公司调整企业结构，撤消三个专业集团，重组为TCL集团有限公司。

TCL集团公司成为惠州市首家国有资产授权经营试点企业。

TCL与河南美乐集团实现强强联合，成立河南TCL-美乐电子有限公司。1996年

TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。

TCL集团被国家经贸委和中国人民银行列入300户重点发展企业集团之一。1995年

TCL集团公司改组，下设“通讯”、“电子”、“云天”三大集团。

TCL电话获国务院发展研究中心市场经济研究所授予“中国电话大王”称号。1994年

率先推出国内第一部无绳电话。1993年

TCL将品牌拓展到电工领域，成立TCL国际电工（惠州）有限公司。TCL电子（香港）有限公司成立。

TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，是国内通讯终端产品企业中第一家上市公司。1992年

研制生产TCL王牌大屏幕彩电，投放市场一炮走红。同时，着手导入CI系统，成为国内较早实施CIS的国有企业之一。

1998年~1992年

企业高速成长阶段

2009年

TCL获得“CCTV新中国建国60年60品牌”荣誉称号。同时，TCL集团董事长李东生荣获“中国品牌杰出贡献奖”。

总投资达245亿元的深圳市第8.5代薄膜晶体管液晶显示器件（TFT-LCD）生产线项目宣布正式启动。

2009年“中国最有价值品牌排行榜”在纽约发布，TCL集团入选2009“中国最有价值品牌”，以417.38亿元品牌价值蝉联彩电第一品牌。2008年 TCL集团公布2007年盈利性年报并摘掉“*ST”帽子。5月19日，“TCL集团”（000100）重返深证100指数。

TCL集团首台液晶模组下线，标志着以TCL集团为代表的中国彩电业在建立新兴的平板电视核心竞争力和实施产业整体转型升级方面迈出了关键一步。

TCL集团与第十六届亚运会组委会签约，TCL正式成为广州2010年亚运会合作伙伴。

持续创新实现新跨越

Make the Leap through Continuous Innovation 一个国家经济的崛起有赖于一批民族企业的壮大。“诞生”于改革开放之初的TCL，现已成长为有抱负的“青年”。作为率先国际化的中国企业，TCL没有任何可以借鉴的蓝本，在全球范围内探索着一条中国品牌从未走过的道路。经过国际化的严峻考验和不懈探索，我们在国际化道路上的步伐更加坚定。通过国际化并购，TCL实现了由扎根本土的中国企业向放眼全球的国际化企业的历史性转变，进入了全新发展阶段。

如果把近几年TCL的国际化探索看作是被动适应国际化带来的冲击和挑战,那么，从现在开始，我们就已经进入到一个主动谋划国际化未来发展目标和任务的新阶段。我们将站在新的历史起点上，力争将TCL建成一个富有竞争力的国际化企业！

在未来两到三年TCL发展的总体战略思路中，我们要固本强基、持续创新，实现新跨越。“固本强基”，就是要巩固基础管理之根本,强化核心能力之根基；“持续创新”，就是要以技术、流程和文化的变革突破，将企业的经营管理水平提升到国际化要求的新高度。

我们坚信，“敢为天下先”的TCL人，定能凭借变革创新的智慧、百折不挠的毅力,谱写TCL历史的新篇章，实现TCL发展的新跨越！

第五篇：TCL简介

TCL公司简介

TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团创办于1981年，总部惠州，是目前国内最大的消费类电子集团之一。旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技；1998年5月，TCL与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司，后更名为TCL电脑科技有限责任公司，总部深圳；TCL电脑科技有限责任公司创立于1998年5月，由TCL集团公司投资1.25亿元组建，致力于TCL品牌电脑整机、周边设备及功能方案的研发、生产、销售及服务。

TCL电脑科技有限责任公司自成立以来秉承“以人为本”的思想和“激情、关爱、责任、使命”的企业精神，建立学习型团队，充分发挥人才优势，强化内部管理，发扬艰苦创业、敢想敢拼的精神。先后推出了“TCL精彩”、“TCL钛金”、“TCL银佳”系列家用电脑，“TCL精锐”系列商用电脑，注册了国内第一个“星光使者”的服务品牌，并率先通过了ISO9002国际认证体系。

1999年5月，TCL电脑科技公司步入高速发展时期，推出“非常新主张”和“门槛理论”，取得令人瞩目的成绩，“TCL电脑”和“星光使者”已成长为全国知名的电脑品牌和服务品牌。

本着“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，我们将一如既往地以用户使用价值为导向开发电脑产品及功能应用解决方案，不断推出具有TCL特色的家庭信息产品，以优质的产品和优质的服务在五年内进入国内IT业三甲之列。