第一篇：2007年度中国主要院线与影院经营策略分析
2007年度中国主要院线与影院经营策略分析
The Chinese Main Cinema Lines and the Marketing Strategies in 2007
Gao Hongyan 论文作者 高红岩
论文关键词 院线/影院/经营策略
论文来源 当代电影,论文单位,论文页数 61～66页2008年2008月论文网
2007年度，无论院线发展还是影院建设都呈现活跃态势。全国院线通过投资或签约的方式，通过区域内外的空间拓展，不断扩大院线的规模，延伸院线的势力范围。影院的投资建设也加速发展，影城规模和影厅数量也不断增多。全年新增影院102家，新增银幕数493块，平均每天诞生1.35块银幕，其发展速度位于世界行业发展前列。北京新影联、上海联和、中影星美、北京万达、中影南方新干线五条院线均取得票房过3亿元的喜人业绩，五条院线总票房超过17亿元，占据全国半壁江山。院线的快速发展与院线及其影院的经营策略密不可分，本文选取五大院线及其主要影院的主要经营策略进行分析，以期获取有益的启示。
一、主要院线经营策略分析
(一)中影星美院线
2007年，中影星美院线取得3.64亿元的票房成绩，累计二级市场的票房收入，总票房达到3.87亿元，其中国产影片1.89亿元，占49.7％，进口影片1.98亿元，占50.3％。12月份单月票房高达5700多万元，创造了全国有史以来的单月最高票房。全年放映影片309部，其中国产影片228部，进口影片81部。全年观影人数1407万人次，同比增长了20％，放映场次43万场，同比增长了27％。作为全国首家名副其实的跨省院线，截止2007年底，中影星美院线的加盟影院已覆盖全国23个省市地区，签约加盟影院总数107家，银幕总数365块，座位总数约71257座。其中2007年内新签约加盟影院23家，较2006年同比增长27.38％；新增银幕数97块，较2006年同比增长36.19％；新增影院座位数约14600座，较2006年同比增长25.44％。新加盟地区涉及到广东、贵州、四川、福建、云南、江苏、山西、黑龙江、西藏等12个省市地区。加盟影院中有三家影院年票房超过4000万元，十家影院超过1000万元。这些数字反映出中影星美高速稳定的增长态势。中影星美前五名的影院包括深圳嘉禾影城、北京华星国际影城、北京星美国际影城、上海星美国际影城及深圳新南国电影城，其中前三家影城的票房数都超过了4000万元。
凭借五年来努力打造的跨区域最广的全国性大院线的规模优势和中影集团的影响力，中影星美对许多在当地经营效益好的影院具有强烈的吸引力，成为诸多省内、区域院线强有力的竞争对手。中影星美通过进一步提高供片能力、实行影院目标责任人制，为影院提供所需的培训机会，重新整合各种宣传手段、资源以及完善管理模式等方式来帮助影院在激烈的竞争中求生存求发展。2007年2月，中影星美进行了具有历史性意义的股东股权变更——中影集团增资扩股，股权从原来的40％增加至60％。中影集团在中影星美院线的增资扩股势必给该院线带来更丰富的资源和坚实的后盾支持。
2007年，中影星美在做好商业大片放映的同时，为了响应电影局做好国产片的号召，通过多种措施和方式，先后组织了国产片动员会、国产影片观影风暴套票、红色电影暑期活动、可口可乐中影星美国产片展映等多种活动，积极组织放映优秀国产影片和革命军事题材影片，并通过媒体广泛宣传，在创造票房的同时，更扩大了影片的社会影响力。
在100多家影院中，既有位于北京、上海、深圳、成都、重庆、昆明、佛山、贵阳等电影市场非常发达的大城市的多家五星级豪华影城，也有位于内蒙、西藏、贵州、河南等电影市场相对欠发达的中小城市影院，在积极吸纳票房产出较高的大型影城加盟的同时，也主动承担院线公司的行业社会责任，扶植支持电影市场相对落后的西部地区和中小城市的小影院。
面对自身由于跨省扩张带来的“战线长、队伍年轻、经验相对缺乏”的问题，面对旗下许多影院不是资产联结的情况，院线依靠所辖影院所在地区的力量，先后在成都、昆明、深圳、内蒙等六个地区成立了代理公司，以贯彻和渗透院线的管理，坚持“以人为本、服务至上、科学管理、守法经营、持续改进、创新发展、争创一流”的服务理念，强化了对影院的服务。各项数据表明，最初采取代理公司辅助经营的手法已经得到了切实的体现，不仅避免了跨省、跨地区管理无法到位的弊端，相反利用当地的资源，很好地将其组合，做大市场份额。中影星美在跨地区的拓展中，重视有效结合“全国性视角和本地化经营”，有效整合院线资源，进行品牌运作，同时激励不同地区的影院开展创新性的个性化经营和服务。在院线的发展报告会议上，总经理陈连宝表示，中影星美不仅要做票房大户，也要做责任大户，依靠中影集团的行业优势，中影星美的发展目标是做真正意义上的大院线，跨区域最广、影院数量最多、票房成绩最好、影响力度最深，2008年中影星美将朝着这个方向继续努力。
(二)北京新影联院线
2007年是新影联院线发展的重要一年，无论在票房收入还是观影人次上，都得到了巨大的发展。全年观影人次1325万，同比增长122.31％；票房收入3.48亿元，同比增长134.14％；二级市场票房成绩3800万元；院线总票房3.86亿元。全年院线投放市场新影片156部，其中国产影片98部，占新片总量的62.8％；国产片总票房1.66亿元，占总票房比例的48.1％。新影联院线前五名的影院分别是北京新世纪、首都时代影城、奥纳电影城、大连影城和新东安。其中前两家影院票房数均超过2000万元。
新影联院线具有许多得天独厚的条件，位于京城，是全国公认的潜力最大但尚未得到有效开发的市场；具有本土优势，占到北京市场百分之七八十的份额；拥有北京市电影公司和中影集团的资金及合作优势。但是，新影联也认识到自己的不足，例如，影院参差不齐，老影院多，新影院少，包袱重，历史遗留问题不少。目前，潜力尚未得到有效开发的北京市场已成了很多院线瞄准的目标——除了中影星美，北京万达院线、广东珠江、中影南方新干线都纷纷进驻北京，这些都给新影联带来巨大的竞争挑战。
为了院线的长远发展，新影联进行了一系列大刀阔斧的改革，并提出了院线的业务调整战略。第一，变管理为服务，加强营销策划。第二，业务创新。拓展业务的广度和深度，开拓院线的增值业务，包括制片领域，例如参与投资《大电影2》和《集结号》等影片。发行和广告领域，加强与社会机构广泛合作，如凭北京市的公交一卡通可以在新影联各影院看电影，在影院内增设福利彩票销售网点，与招商银行合作开发新影联新影银联卡等等。第三，品牌建设。积极倡导“新影联就在你身边”，制定出院线的“服务年方案”。为了抓住机遇，快速发展，院线开展了广泛的合作。但是，如何处理对非资产联结的影院的控制问题，这是签约式发展面临的难题。院线总经理黄群飞说，“从我本人的意愿来说，并不想把院线的资金分散，但是因为院线扩张的需要，我需要用少量资金把一批电影院带进来，在这个过程中，可控性问题没有得到很好的解决，但是2007年这个情况会有所改变”。目前院线的大股东北京市电影公司，正与北京市国资委及时代今典集团开始合作，共同注资7个亿助推市公司改制，改制一旦完成，大量资金真正到位时，新影联院线在规模扩张上的速度可能会更快，其资产联结的影院也会更多。
2007年7月，新影联专门组建了影院开发部，改变以往单纯依靠名气联盟影院的做法，用资本为纽带，投资建设自己的影院。新影联也开始借助资本运作来维系加盟影院。在稳固北京市场的同时，也加快了跨地区发展的步伐。2007年7月22日，天津鸿泰国际影城隆重开业，这是新影联在天津的第一家影院，也是新影联“立足北京、巩固华北、辐射全国”战略迈出的一大步，鸿泰国际影城的开业是建立“环渤海区大电影市场”的开端。2007年12月12日，北京新影联院线的海淀工人文化宫开业。与此同时，新影联还在天津、南昌、广东番禺大学城、山西太原长风大街和山东济南等地有多家五个厅以上的新影院开业。
可以预期，随着新影联未来改制的成功，这家老牌的院线将重新焕发青春活力。
(三)上海联和院线
2007年是上海联和院线充满挑战的一年。该院线在2006年3.08亿元票房的基础上，总票房上升24％，包括一级、二级以及上海电影节期间票房收入，共达到3.82亿元票房。院线新建影院4家，23块银幕；加盟影院15家，42块银幕。联和院线票房收入前五名影院包括上海永华影城、上海新世纪影城、上海环艺影城、南京上影影城和上海柯达影城，其中永华影城票房超过4000万元。
联和院线票房成绩创新高得益于几个方面：第一，院线利用上海国际化大都市的优势，积极与海外进行合作交流，在上海举办了多个海外电影展映活动，6月份举办的上海电影节为该院线贡献了600多万的票房；第二，作为联和院线的特色之一，IMAX的票房收入成为总票房的一个增长点；第三，依靠上海市政府和上海市教委等部门的支持，得以迅速在全市推广100元看30场电影的阳光卡，为上海近150万中小学生打造了“百年树人——电影阳光行”活动，让上海学生一年能够看到4部电影；第四，文广集团下属的电影频道更是为联和院线发行放映的影片倾力宣传；第五，“2131工程”的贯彻让电影下乡得到落实，院线共在农村放映电影14000多场。
当然，相较于其他院线，联和院线的跨地区发展速度则略显保守。在上海本土，联和院线确实拥有得天独厚的优势。联和院线的前身是原上海电影发行放映公司和上海东方发行公司，管理人员都是来自原上海永乐公司和上影厂，对于上海本土市场的运作、营销和宣传，拥有丰富的经验。同时，拥有上影集团的整体资源优势也为联和院线带来许多支持。联和院线总经理徐小平承认，“一旦进入外地市场，这一切支持就都没有了。远到海南、内蒙，近到安徽，在外地开发市场，每一步都是很难的”。在徐小平的构想里，未来上海联和院线在上海市场以外的每一家影院都可以成为院线随时随地的一个办公室和平台，在这个平台上，交流、沟通、管理更为有效和迅捷，可以在更短的时间内直接解决问题，提高院线的服务质量，再远的影院也能实现即时管理、快速传播。
由于意识到盲目扩张可能带来的后果，意识到院线拓展中与影院建立密切联系的重要性，联和院线更加追求理智的扩张策略，也许这也是成功院线实现厚积薄发的必经之路。
(四)北京万达院线
2008年1月9日，万达院线在北京的第二家影城——北京万达龙德国际电影城开业，这标志着万达院线拥有的银幕数突破了200块，成为中国自有影院银幕数最多的电影院线公司。万达院线从2005年1月成立并运行以来，经过三年的快速发展，目前在全国21个城市建设了28家现代化多厅影院，2007年票房收入突破3亿元，达到3.25亿元，比2006年增加了6.75亿元，观影人次首次突破1000万大关，取得了良好的社会效益和经济效益。北京万达院线票房收入前五名的影院分别是武汉万达电影城、天津万达电影城、长春万达电影城、北京万达电影城和南昌万达电影城，其中武汉万达电影城的票房收入为4080万元。
2007年初，万达院线就提出了“2007年管理年、营销年”的口号，再次表达了“万达院线将继续加强对制度的管理和对市场的营销”的决心。万达影城的连锁目标管理模式可以表述为“高度集权、目标管理”。高度集权指建立以“万达电影”为核心的电影品牌体系，实行“统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理”。目标管理是指每年初万达院线与各万达国际电影城签署《经营管理目标责任书》，把院线的总体收入、成本、利润分成分解到各影城，要求各影城在院线整体框架下实行自主经营，以确保目标的实现，并根据目标实现情况进行奖惩。因为万达影院与院线之间是真正的资产联结关系，院线直接管理影院的人事、财务、合同、市场等各个方面，影院之间的信息是对等的，院线在给影院各方面支持的基础上可以将相应的思想贯彻到影院中，并得以实施。同时，院线也可以整合全国的资源，联合位于全国不同地区的影院共同参与相关的活动，在推广院线品牌的基础上，推出各地的万达影城。
在城市电影院前50家排名中，万达院线所属影院数量不断增加，经常保持在十家左右，成为拥有影院最多的院线之一，发展势头不可小视。万达影城之所以取得突破性发展，与万达院线的支持分不开。2007年，万达院线开始从管理输入到管理输出，从品牌输入到品牌输出，依托创新提升万达院线的整体竞争力。2007年4月，吉林剧场加入万达院线。万达院线派遣管理人员对其进行为期三个月的管理协助工作，使得影城4、5月连续两月票房达到去年同期的三倍。“北京某公司也与万达签订了战略合作协议，其新建影院全部委托万达管理。因此，对加盟影城进行管理输出，是万达院线面临的最新课题。”万达院线副总经理陈国伟如是说。万达院线的创新包括模式创新、标准创新、品牌创新、机制创新、人才创新和政策创新。模式创新在于借力商业地产，体现整合效应。机制创新式影院建设流水化作业，影院经营实行自主经营、统一管理。在内部管理上，万达院线充分体现了“扁平化”的优势，建立决策支撑体系整合管理流程，加快了决策的速度。品牌创新源于万达在中国开创了连锁影城模式。万达院线率先提出连锁影城的概念，在中国首先实施了总部与分店的管理模式，将院线与影院做了有机地结合。标准创新则和购物广场、多厅、国际标准、国内领先的影院设计这些关键词相联系。尤其值得注意的是万达的人才战略。由于进入管理输出阶段，万达每年都需要大批的职业经理，于是万达加大培训力度，与北京的一些高校合作组织培训项目。
后来者居上的万达院线，为社会力量投资电影产业起到了良好的示范作用，已经成为中国电影市场中一条充满生机与活力的品牌电影院线。
(五)中影南方新干线
中影南方新干线2007年的总票房3.25亿元，全年共放映电影44万场，观众1700万人次，发行上映(含数字片)297部；其中上映国产片219部，票房1.6亿元。与2006年同期相比放映场次增长58％，观众人次增长37％，票房收入增长54％。院线前五名影院分别是广州飞扬影城、重庆UME国际影城、青宫电影城、深圳百老汇影城和深圳南国影城，其中飞扬影城票房收入5622万元，为全国第一名。
中影南方新干线是由原华影南方院线与中影集团合作成立的，因而拥有中影集团的全局优势和广东省电影公司的服务优势。凭借前者，院线可以在全国拿到最好的资源，而凭借后者，则可以打响院线品牌。曾经有业内人士将这次重组形容为一次“谋求规模与速度的重组”，事实证明，在市场竞争中谋求规模和速度对于院线发展非常重要。
在广东省电影公司总经理赵军的管理理念中，练好内功，打造一支核心团队是重中之重，为此院线经历了2005改革年，完成广东省电影公司内部改制，使一批青年骨干成长了起来；2006年和2007年，又相继推出了制度年和学习年。而这一切的目的是为了使中影南方新干线成长为一个学习型的企业，增强企业活动，提高竞争意识。
新干线奉行的是渠道优先的策略，即想方设法开拓进入市场的渠道，于是，院线以广东市场为基础，已经深入到广西和重庆等地，有效地巩固了以广州—深圳—珠海—四川—重庆—福建为主线的长线电影圈，院线旗下的影院也取得了令人满意的成绩。渠道驱动使院线公司充满激情，也使院线公司为完善渠道网络，深入市场前沿调兵遣将，吸纳贤才，改善组织。“做渠道”就是中影南方电影新干线在不以资产联结为优势之后找到的一条开拓之道。服务成了经营特色，学习服务、研究服务、改进服务和监督服务则是做渠道的不二法门。为影城上片做策划是众多做渠道的方法之一，在这过程中，造就了一支学习型、服务型的团队。
为了更好地服务于影院，院线总部每周都会把广州的活动创意复制给外地的影院。同时院线还主动与片方联系，提前策划，提前营销，以便把影片的营销做得更好。由于长期积累的品牌资源，当香港公司到广东投资、新建影院时大多会找南方新干线为内地合作伙伴。在未来的几年里，香港投资内地影院还会增加，这给了中影南方新干线发展扩大的机遇。
从2007年开始，中影南方电影新干线的影院格局出现了崭新面貌。在未来的3—5年内，资产联结的影院将占据该院线的60％以上，这将大大改变院线公司的内部结构，并为公司未来健康良好的发展奠定厚实的基础。
二、主要影院经营策略分析
在2007年票房收入前50家影院排行榜中，广州飞扬影城全年一直稳坐第一，票房高达5622万元，比2006年的4772万元增加了17.8%，平均月收468.4万元。第二名是嘉禾深圳影城，票房收入4400多万元，与2006年基本持平；位于第三位和第四位的分别是北京UME华星国际影城和上海永华影城，票房收入与2006年基本持平。武汉万达影城从2006年的3000万元跃上4000万元台阶，排第五名。北京星美国际影城也跻身4000万元票房影院行列，名列第六。票房收入3000万元以上的还有天津万达影城和武汉金逸影城。
2007年，由于新影院的建设速度快，影院经营提升也较快，无疑加剧了市场的竞争。但是，作为竞争主要方式的“降价战”并未出现，因而观众希望看到的电影票价大幅下降格局也未出现。只有一些影院在特定时间推出了一些票房优惠活动，例如杭州庆春大世界为庆祝影院开业八周年于8月8日举办当天电影票价一律8元的促销措施，竟然遭遇上万人前来购票的壮观场面。未来的票价何去何从，将由市场来做决定。可以明确的是，为了谋求长远发展，影院会更加重视服务质量和品牌优势的提高。通过对一些主要影院的经营策略进行分析，无疑将为我们提供有益的启示。
(一)广州飞扬影城：激情营销的电影超市
广州飞扬影城属于中影南方新干线，是一家五星级的连锁影城，也是广东第一家由民营资本投资兴建的豪华电影城。飞扬影城拥有14个放映大厅、3000个高装修座位，2007年以票房收入5622万元位居全国第一。影城的领先地位与其得天独厚的条件及所属院线——中影南方新干线的支持密切相关。
飞扬影城地处广州新城区黄金商圈的两大购物中心天河城和正佳购物中心内，具有极佳的人流量。如今，市民逐渐养成了在购物休闲时候看电影的习惯，飞扬影城的区位选择同时方便了市民购物和观影的要求。另外，正佳飞扬设置的新闻发布中心、电影展示大厅以及超宽大的候影吧是广州影城的首创。影城依靠一流的设备、设施和“五星级”酒店标准服务的整体观影环境赢得观众口碑，票房一路攀升，创下了多项奇迹。
随着经济的发展，社会消费模式正在悄然发生变化，人们对电影的接受形式，也从原来的上影院单一看电影，转变成“电影超市”的模式，即电影院开设在商场内，多种消费结合，同时满足人们的购物、休闲和娱乐需求。这种“电影超市”发展模式由于符合新的消费习惯，因此具有较强的生命力。
当然，飞扬影城的骄人业绩也与中影南方新干线的大力支持分不开。每次新片即将上映之前，院线都是积极联系片方，在影城里举办各种宣传活动，同时还主动与媒体建立良好的互助关系，依靠媒体的广泛宣传，提高影片的影响力。中影南方新干线的每次宣传活动都力求充满激情。
以《色·戒》的宣传为例。在影片正式上映前，新干线就邀请各界名人，在飞扬影城举办《色·戒》名人论坛，为影片造势。广州的媒体也和新干线紧密配合，从影片上映前一个月，广州各大媒体便对影片进行跟踪报道。在首映式上，媒体记者还继续做现场报道，报纸纷纷将《色·戒》零点首映的现场新闻作为娱乐版头条报道，更有媒体将影片上映轰动的盛况作为社会新闻来报道。这种宣传方法大大提高了影片的吸引力，从而在以往艺术片票房业绩不佳的广州，取得了可观的票房成绩。
诸如此类的营销事件在飞扬影城十分常见，这一方面得意于院线的激情营销，另一方面也受益于影院本身聚集的人气，“电影超市”的经营理念与充满激情的营销珠联璧合地造就了飞扬影城的快速发展。
(二)上海永华电影城：“1+X”的娱乐之都
永华电影城地处上海市繁华的徐家汇港汇广场，港汇广场是闻名海内外、目前上海最大的集休闲、购物、娱乐于一体的高档综合性商厦，每天都是人来车往，络绎不绝。永华电影城共有11个专业电影厅，由美国华纳兄弟公司参与设计，厅数为上海电影院之最。其中数字放映厅3个，VIP、3D、4D放映厅各一个，可同时容纳1529名观众。自2002年2月开业以来，永华电影城以国际影院先进的管理理念，专业化的电影市场运作模式，依托徐家汇商圈优势和便捷的交通网络，取得了令人瞩目的业绩。
永华电影城在不断完善影院硬件条件和环境设施的基础上，也努力开发影院自身优势，按照“1+X”电影娱乐新理念打造影城。所谓“1+X”，是指超越过去单纯播放电影的“1”，更多考虑如何通过“X”的挖掘，为观众带来更大的满意度。步入2007年，影城的管理人员和营销人员考虑最多的问题是如何在电影院与观众之间构建起更加和谐、更加密切的互动关系，如何让观众来影城看电影更加感到物有所值，甚至物超所值。
2007年3月开始，永华电影城开始了一场“票根等于冰淇淋”的促销活动。小小一张电影票票根，传递出永华电影城决心进一步向观众提供优质服务、做大做强自身品牌的强烈信念。据统计，由于推出了这种新颖的促销活动，永华电影城2007年3月的观众人次数同比增加了两成左右，这说明观众认可并赞赏永华电影城联手商家为观众提供优惠的营销手法。永华电影城挖掘“X”的努力延伸至影院服务的方方面面，例如，卖品部推出的质优价更廉的各种实惠型“套餐”，影城门口的立牌新片广告，观众休息区众多的方便舒适的桌椅以及多处可见的放映新片片花的电视墙。所有这一切都在加强影院与观众的沟通，培育了一大批忠实的观众，推进了电影和电影以外的营销。
9月7日，永华电影城和上海文广新闻传媒集团新娱乐开始合作，以达到影视互动、互利共赢的目标。在双方联手合作后，永华电影城同上海文广新闻传媒集团新娱乐下属的《东方新娱乐》、《新娱乐在线》栏目将开展更广泛、更深入的合作，力图实现电影、电视两大优势品牌互动互利共赢的目标，创建大电影、大娱乐的资源整合大平台，实现信息和效益的最大化。
随着播映电影这个“1”的竞争日益同质化，电影城为了谋求更大的发展，必须脱离血腥的“红海”竞争，形成自己的“蓝海”战略。为此，影城的战略视角必须投入到电影之外的“X”上。永华电影城的“1+X”发展模式给我们的启示是，“X”的发展非但不会削弱“1”的发展，反而能够在二者之间建立协同发展的良好态势。
(三)武汉万达国际影城：细节决定成败
武汉万达国际电影城于2004年11月5日开始营业，共有放映厅9个，2006年票房就突破3000万元，2007年经过不懈努力，票房达到4080万元，终于再上一个新台阶，成为院线旗下首家突破4000万元票房大关的影城，位列华中地区票房第一，全国票房收入第五位。
通过对2007年的票房收入和观影人次进行对比分析发现，尽管武汉万达的票房收入一直在第2-6名间变化，但是，其观影人次却一直位于全国领先水平，其中1-8月一直处于全国第一的位置。其中原因既有影城区位带来的聚集效应，也有影院的经营效应。影院的平均票价在30元以下，这种中等票价不但没有影响影院的收入，反而带来相对稳定的观影群体，除了4月和9月以外，其他月份的观影人次都在10万以上。如此规模的观影人群也将成为万达影城吸引广告商的重要条件。
从武汉万达的票房业绩可以看出，影院认真研究票价对市场的影响，用好价格的经济杠杆，把争取更多的有价值的观众作为自己的战略目标，就能吸引更多的观众进电影院，培养出更多的观影人群，从而为影院的长期发展、为中国电影市场的繁荣做出贡献。这也说明了万达院线提出的与中国电影“共赢共成长”的理念，在旗下影院得到共识与全力配合，同时充分显示了院线对影院强有力的指导力。
武汉万达2007年的快速发展，似乎很难从某一个方面来解释，其中既有万达院线强力支持，也有武汉万达自身的经营和管理，被誉为“万达院线王牌总经理”的周希山在探索影院特色方面进行了许多有益的探索。
武汉自古以来是水陆两路码头，各种文化在这个中原城市交错融合，大量的城市人口成为电影市场的潜在观众群体。周希山意识到，为了武汉万达的发展，首先要进行市场培育，使得看电影成为武汉市民的重要娱乐方式。于是，她带领团队利用媒体营销和事件营销，广泛进行影片宣传，尽管这种宣传也使得其他影院受益，但周希山认为“只有做大整个武汉市场，才能做大自己”。因此，每当自己影城组织见面会等活动时，周希山总会与其他影城及时沟通各种细节工作，如果条件容许，她都会尽量满足其他影城的要求。
电影院的服务品质往往体现在服务的最微小的细节上。武汉万达影城开业以来，始终注重细节，通过巧释片名、合理安排影片场次、细致入微的服务、员工培训等细节，大大提升了服务水平。
“细节决定成败”是武汉万达保持快速发展的关键，更是武汉万达打造具有战略执行力的团队的关键。注重细节使得武汉万达赢得了观众，注重细节也将使武汉万达爆发出新的变革动力。武汉万达影院未来的发展重点，将由简单播放电影转变为传播电影文化，与更多的媒体合作，更好地满足观众的文化需求，成为传播先进文化和思想的媒介。
(四)深圳新南国影城：依托品牌连锁发展
中影星美院线在深圳的新南国影城正式成立于2002年9月28日，由中国电影集团公司、深圳市南国影联股份公司和广东省电影公司共同投资建设而成，位于深圳市中心最高档次的商业广场中信城市广场。新南国影城由4个电影厅组成，共584个座位。然而，就是这584个座位，自2002年9月28日开业至今票房超过亿元，占据了深圳市电影票房的“半壁江山”，创下全国影院单座票房最高纪录。2007年票房收入达到2233万元。
在新南国成立之初，深圳电影市场尚处于萌芽阶段，受当时城市环境的影响，更多人将注意力放在创造经济产值上，看电影很难进入人们的业余生活。为了营造电影市场的氛围，新南国影城采取“文化与企业联动”的形式，策划运作了一系列精彩电影活动：如推出“《英雄》申奥”、“母亲节”请母亲看电影等活动及经营项目。通过邀请一大批影视界明星亲临新南国，参加新片在影城举办的新闻发布会和观众见面会，迅速创造出“想看好电影，就到新南国”的品牌形象。
电影院品牌的提升，必须依靠文化内涵的积累。新南国管理团队并没有将影院经营仅仅局限在放电影上，而是力图将更多的文化纳入“新南国品牌”中。在新南国影城中信店、南国影城金光华店、中影南国影城宝安店和中影南国影城惠州店，都设立了电影书籍、音像产品等电影衍生产品的销售专柜，并结合这些产品推出互动性颇强的活动。与此同时，影城还增加了许多与观众的互动活动，比如QQ群、影迷会、网站上的论坛等。通过多种手段，目前新南国影城已经从看电影出发，在追求让观众舒服观看影片的基础上，把电影院扩大开来，让影院成为连接影迷和电影之间的桥梁。
为了给观众提供更大的便利，影院还率先在团购业务方面推出通票，并对系统进行了全面升级，开通了网上、电话、手机、自动购票等一系列现代化订购票渠道，满足了观众们对订购影票电子化、自助化的要求，也大大提升了电影票的销售效率。特别是在大片上映时，网络、电话订购票人数更是占到了50％以上。而这次的系统升级，也为将来影城之间的会员一卡通打下了基础。
随着影城开业数量的增加，在中影星美和中影集团支持下，新南国管理团队经历了从一家到多家管理模式、品牌营销的探索。在影院管理中，营运和营销如同影院的左膀右臂，缺一不可。在营运上，新南国管理公司也在努力打造一种规范和标准。在现有影院硬件条件的基础上，影院的市场营销集中在管理公司，由管理公司的市场部统一负责相关的宣传、推广和团体等日常项目。
目前深圳三家影城形成的连锁管理经验与“新南国品牌”优势，将为未来影院项目的拓展提供强有力的支持，同时，随着影院连锁经营的发展，也将更有效地整合连锁影院的资源和市场，更好地推广“新南国品牌”。
三、小结
2007年无论是院线发展还是影院建设都开始加速，共同营造出中国电影市场的繁荣局面。各大院线在追求速度和规模发展的同时，也在苦练内功为下一轮的市场竞争积蓄力量。尽管影院的发展并没有迎来人们预期的票价大降局面，但是，各家影院都更加重视品牌和差异化竞争优势的培养，同时也在提高观影人数和票房收入之间进行着各种有益的探索。在院线与影院的协同发展之中，中国的电影市场将呈现出新的姿态。
注释：
①力博《中影星美院线票房2007年跃居第一》，中国电影网www.feisuxs，2008年1月21日。
②李妍《中影星美之扩张》，《中国电影报》，2007年7月19日第10版。
③丁一岚《北京新影联之变革》，《中国电影报》,2007年7月19日第11版。
④丁一岚《上海联和之策略》，《中国电影报》，2007年7月19日第9版。
⑤李妍《万达之后来者居上》，《中国电影报》，2007年7月19日第13版。
⑥卢山林、万达《中国影院投资商的超越之路》，《中国文化报》,2007年6月29日第4版。
⑦丁一岚《中影南方新干线之整合》，《中国电影报》，2007年7月19日第12版。
⑧赵军《一条好院线是这样炼成的》，《中国电影报》，2007年3月8日第14版。
⑨万言、周希山《万达院线的王牌总经理》，《中国电影报》.2007年4月12日第11版。
⑩李妍《新南国影城的品牌之路》，《中国电影报》，2007年10月25日第13版。
第二篇：体育品牌经营策略分析
体育用品公司经营策略分析
据世界体育用品联合会最新调查报告显示，“中国已经拥有全球65%以上的体育用品生产份额”，“中国的运动鞋生产已经达到世界年产量的80%”，而且据不完全统计，国内企业占据本土市场的八成以上。不过品牌专家分析指出，现在的中国只是世界体育用品生产大国，而不是品牌强国。近年来国内体育用品市场竞争角力激烈，各体育品牌争相赞助大型赛事、大型直播活动以及组织支持地方体育事业，其中“中国排行榜2011中国体育用品十大品牌”排行显示，李宁、安踏、361°分列前三名（名列第九步的红双喜实际也是李宁公司控股）。这三大品牌在日趋激烈的市场竞争中，保持市场份额并努力扩大市场。在市场化如此盛行的背景下，就有必要讨论分析三个品牌在市场中所采取的经营策略，以及经营策略所带来的实际效果。
一个品牌的树立不是一件容易的事，但要毁掉它可能只是一个很轻率地决策，所以为了企业的生存和发展，在做决策时总是要慎重而大胆。在不断地开发市场、抢占市场以及经营市场过程中经营战略的选择与实施至关重要，影响企业的成败得失。三家企业的企业使命都是要通过提供具有高综合价值的体育用品，满足大众消费者广泛需求。企业远景都是致力于成为令人尊敬的体育运动品牌。依三家公司目前的经营状态而言，都基本都属于发展战略与稳定战略的同步阶段。
围绕产品战略的基本情况。三个品牌都是本土崛起的民营企业，发展之初都没有多余资本支撑，但都有把企业和品牌做大的强烈愿望，所以最初不管是做运动服的李宁还是做运动鞋的安踏和361°（最早品牌名称是“别克”，03年后更名361°），既然有了要做一个有价值品牌企业的愿景，企业本身就特别注重产品质量。在面对不同的经营环境时，三家企业在创立之初都明确只针对国内市场采取经营，所以李宁打造国内体育品牌、安踏不甘心和晋江其他制鞋厂一样去做外国代工、361°抓住了国内旅游鞋热销的时机。针对不同的市场背景，企业抓住契机夺取了各自创立之初所需的市场营养。而近年来为巩固市场和发展开发市场新能量，围绕新科技平台，2005年，安踏率先在国内成立了体育用品行业的第一家运动科学实验室，运动品牌的新品开发又以李宁06年鞋产品的专业科技平台——“李宁弓”减震科技的诞生，标志着中国运动鞋科技研发能力追求世界领先行列的新阶段，也更可以看作品牌竞争激烈寻求突破的着力点。在企业向更全面化的体育市场进攻中，产品作为一个基本立足点是谋求长久发展的企业所一直关注的重点。
围绕市场战略与投资战略的基本情况。企业谋求市场立足后就开始了最早的市场战略规划，市场细分、确定目标市场、定位市场等一系列任务都将很大程度影响未来企业的发展，关于市场战略的分析可以从企业的品牌塑造——广告语的角度进行分析。
李宁篇 自1989年“李宁”商标注册，创业初始，其广告语曾是“中国新一代的希望“。在开始“农村包围城市”调整产品定位之后，公司推出了更为“务实”的广告语“步步为赢”。但同时，李宁又牢牢抓住中国体育界没有属于自己品牌的运动装备的契机，在1990年8月，“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装。1991年，开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。1992年，被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。1993年，率先在全国建立特许专卖营销体系。1995年，参加天津“中国体育用品博览会”，成为中国体育用品行业的领跑者。1996年，李宁公司赞助中国体育代表团参加亚特兰大奥运会，由此开始数届奥运会中国代表团运动服的独家供应商。1997年，在全国建立起自营分销网络。从1997年开始，李宁公司认识到在青年人中蕴藏的巨大消费潜力，为开发决定市场公司决心将品牌设计风格从单一的大众化塑造成“时尚年轻、具有个性”的城市品牌，相继使用“把精彩留给自己”、“我运动我存在”和“季风新运动”作为其广告语。1998年3月，率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心。1998年8月，向遭遇百年不遇的洪水灾害的地方赈灾600万人民币。1999年，与SAP公司合作，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。2000年，赞助中国体育代表团参加悉尼奥运会，奥运会前推出的广告语以世界冠军李小鹏为主角，并配以广告语“出色源自本色”。2001年，与意大利及法国著名设计师签约，推出李宁高尔夫系列产品，希望由此塑造高端市场的品牌形象，产品设计走上专业化和国际化的道路。同年，李宁公司协同广告公司赴巴黎拍摄广告片，广告语为“运动之美世界共享”。2002年，李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能。年底，公司确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。2003年11月，E-POS项目正式启动，公司开始全面启动渠道管理信息系统。2004年6月28日，在香港联交主板成功上市，成为第一家内地体育用品公司在香港上市。2004年11月，香港设计研发中心「李宁体育科技发展(香港)有限公司」成立。2005年1月，成为NBA官方市场合作伙伴。2006年成为第一个出现在NBA赛场上的中国体育品牌。2006年4月，与ATP正式宣布建立中国官方市场合作伙伴关系。2006年9月5日，李宁公司推出鞋产品的专业科技平台——“李宁弓”减震科技。2007年3月，李宁公司签约瑞典奥委会。2007年6月，李宁公司签约西班牙奥委会。2006-2007年，李宁公司对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，即整体偏大，近35-40岁的人群超过50%。另一方面，消费者，尤其年轻消费者，对李宁品牌的印象上，“积极向上”、“有潜力”、“中国特色”、“认同度”等方面得分很高，而“酷”、“时尚”、“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。2010年6月30日，李宁公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，打造“90后李宁”。新口号为“Make The Change”。品牌重塑之后，李宁品牌将正式在一线城市与耐克等国际品牌展开正面争夺。但随着2010年，李宁公司重塑品牌的计划失败，目前的李宁品牌不仅流失了原有的核心消费群，亦没有成功吸引到“90后”成为其目标客户。而内控问题、混乱的经销商体系以及产品定位都需要较长时间去整改。，10月12日，该公司发布公告，称公司执行董事及首席财务官（CFO）钟奕祺已辞任上述职务。短短3个月里，李宁公司两位高层离职。在聘用新任行政总裁之前，李宁公司将由创始人及执行主席李宁，与执行副主席金珍君带领。但10月12日，李宁公司股价一度升幅达7.7%，全日升3.43%，至4.8港元，为3个月以来的高位。
安踏篇
安踏创业至今的过程总体都比较平稳，发展态势良好。创始人丁世忠在赚下了20.3万后，通过对市场的观察，发现老家晋江的鞋在北京的低价销售。他认为，晋江货质量上没有问题，但是别人的鞋一天能卖1万元，晋江鞋却只能卖3000元，主要的原因就是晋江鞋没有品牌，于是决定自己创立一个品牌。1994年安踏(福建)鞋业有限公司成立，创立安踏品牌。到1998年底，开拓国内市场的分销渠道，安踏在全国各大中城市已经建立起了近2000个专营点。1999年丁志忠做出了重大决定：安踏与国家乒乓球队签订协议，聘请当时如日中天的乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏的形象代言人。孔令辉+CCTV”，使安踏迅速赢得了很高的知名度，2000多家专营点的销售大涨。同年，安踏分别赞助第四届全国城市运动会、世界中学生运动会、北京国际马拉松赛、第十三届亚运会。丁志忠认为，运动鞋只是单一的领域，应该把“安踏”定位为一个真正的体育用品品牌。2001年，“安踏”由生产单一运动鞋过渡到生产体育用品，产品结构扩展到运动鞋、运动服装、帽袜、箱包等；同时重新打造“安踏”的店铺模式——体育用品专卖店。2002年开始服装销售。同年10月，安踏运动鞋取得了2001运动鞋市场综合占有率第一的好成绩。2003年开始配件销售 ；2004年安踏网点遍布全国省市 ；2005年提出「Keep Moving」的品牌理念； 2006年安踏与CBA续约7年，冠名赞助中央电视台「安踏CCTV体坛风云人物」。开始建设服装生产线。2007年在香港联交所主板上市；2008年成为国内第一家进军儿童体育用品市场的运动品牌。2009年安踏成为2009-2012年中国奥委会合作伙伴。2012年伦敦奥运会，取代了为李宁品牌所占领的中国代表团领奖服打造供应商的地位。而安踏广告语此间一直是为人熟知的“Keep moving......永不止步”，这好像就像是安踏的企业内核一样。“安踏”字体横平竖直、四平八稳，寓意安心创业、踏实做人的精神品质。从译意上看，体现厚积薄发、水滴石穿，以稳健的步伐开拓国内外俄市场。
361°篇
在1985年前后，中国内地风行穿旅游鞋，丁建通瞄准机遇引进制鞋设备。1994年，丁建通成立了别克（福建）鞋业有限公司。经过10年奋斗，曾经是家庭作坊式的小厂发展成为一家拥有12条生产线、年产800万双活动鞋的集开发、生产和销售为一体的团体性专业制鞋企业，拥有固定资产3．5亿元，其品牌内涵就是“大胆做自己”。2000年，被国际鞋业威望杂志评选为最佳公司；2001年以来，持续蝉联中国活动鞋销售量三甲并一跃跻身于全国制鞋行业前列。2003年，荣获第五届晋江鞋博会一等奖、产品设计一等奖；2003年在欧洲成立了匈牙利销售中心和第一家专卖店，把销售通路与国际正式接轨，将品牌推向了世界。同年，荣获“国度免检产品”称号。然而由于与汽车“别克”品牌撞车，工商局2003年提出要求更换品牌的通知。公司为获得更大的发展，为了表示他们个性的突破、自我的超出、没有美满永远寻求的企业文化，给新品牌命名为“361°”，并投资5000万元广告费重新包装新品牌树立“多一度热爱”的全新品牌信念。从2003年到2004年，从“别克”到“361°”，361°体育用品有限公司阅历了企业发展史上最大的一次变更。这次变更不只是品牌视觉上简略的更新换代，更是企业品牌发展新舞台的构筑。361°开始了堪称强势的品牌进级，从鞋业公司到体育用品公司、从产品单一性到产品系列化、从几百个销售网点到3000多个专卖网络、从零碎终端的单店管理到专卖系统的体系升级，尤其是品牌在终端运营管理过程中，从专卖形象、商品摆设、终端促销、导游服务、商品管理等各方面实行了全面管理升级，加上2004年6、7月份的361°区域营销峰会，更是把市场终端管理的整改活动推向了高潮，极大地晋升了品牌的整体形象和专卖品德。2005年，361°遍布全国的分公司达到32家，销售网点超过4500家，公司名列世界《福布斯》中文版最具潜力企业100榜榜首，并入选”中国500最具价值品牌“，排名高居行业第一，被认定为”中国驰名商标“。2005年，三六一度（中国）有限公司成立，确立全球发展战略。2006年，361°成为厦门国际马拉松赛全球顶级合作伙伴及唯一指定运动，与CCTV-5联手打造”361°娱乐篮球"。2006年11月，在CCTV黄金时段招标中击败国际品牌，成为“CCTV2007-2008体育赛事直播合作伙伴”，在奥运前的敏感期打破国际巨头垄断顶级资源的局面。2007年1月，在 “影响中国”评选中，与世界500强企业同获最高奖项“影响中国创意营销奖”，成为入选企业中最年轻，发展速度最快的品牌。2007年，与中国国家羽毛球队缔结TOP合作伙伴关系，同年再次鼎力支持厦门国际马拉松赛。2007年，与腾讯网战略合作实现突破性升级，“赛事共建，会员共享”理念再次引领中国网络体育营销。2008年，在中国优秀广告作品“IAI年鉴奖”中，361°品牌TVC挑战篇与一线国际品牌同获殊荣。同时361°品牌广告语“中国 勇敢做自己”入选2008十大流行广告语。2008年11月21日，361°签约广州2010年亚运会高级合作伙伴。2009年6月30日于香港联交所主板成功上市。2009年9月15日，361°童装事业中心启动，童装品牌开启。2010年5月，广州2010年亚运会361°打造官方制服发布会举行。以“亚洲多一度热爱”的361°亚运传播口号的启用为标志，公司正式公布了其作为广州2010年亚运会高级合作伙伴的亚运战略。2010年7月5日，胡润研究院发布了《2010胡润品牌榜》，361°成功杀入百强。2010年9月3日，361°正式启动广州设计研发中心。2012年伦敦奥运会361°是朝鲜代表队指定服饰。
结语
由于骨子里都是要做顶级运动品牌的愿景，三家企业在积极开拓国内市场之时，也积极向国际市场发出信号，策略上都是要树立国际化、高端市场的形象，然后逐步向整个市场的占领发起挑战。但我个人觉得这三家企业都并没有现阶段真正要进军国际市场的意思，国内年销售额的增长基本可以满足他们的发展了，但是为什么还要打国际牌呢？现身说法吧：广州亚运会比赛末期，央视体育记者采访众多国内外人士关于本届亚运会的印象是什么。其中采访到一个外国记者的最深刻印象时，记者指着自己身穿的工作外衣左胸口的“361°”标识问采访记者是什么意思，为什么在很多地方都可以看到这个标识，是你们政 府的地方徽章还是电视台标识？由此可见即使在广告铺天盖地的亚运会上，361°品牌也没有得到外国友人的认同。在全球化经济的今天，大型集团企业往往把原材料采购、加工、装配工作外包以降低综合制造成本，而自己掌握关键核心技术以及强大的管理能力。美国把制造业搬到了亚洲，更集中在中国地区，而行业竞争中三家体育品牌的产品显然都是中国制造，本质上制造成本不存在差异，而且现阶段三家企业都在全国建立了自己完整的流通体系，所以流通成本、终端零售也不存在多少差异。在三家企业发展过程中所经营的产品都是“先基于一点，后连成一片”的策略，不时推陈出新，稳固市场份额并积极抢占新市场。各企业建立自己的运动科技研发工作室就是一个明证。在建立市场体系后，企业追求自己的市场位置，必然要有产品服务目标的确立。俗话说“守业更比创业难”，一旦企业建立规模，如何维系生存并得到新发展所需要的市场就成了摆在企业集团面前必须跨过去的坎。企业的具体经营方式千变万化，但是品牌价值的树立是其不变的奋斗方向。三家企业的具体发展状况都与其同期所用广告语之间存在着某种特定的内在关系。当企业理念、企业文化与广告推广语之间形成良好内在互动，便在企业内部和外部市场之间形成一种潜在的认同感。品牌推广的方式从来不会是单一的，尤其是大品牌，在消费者面对诸多宣传攻势时，认同感便在其品牌传播之中便会起到灵性作用，潜移默化的将消费群从整个市场吸引到品牌观念上来。从李宁来说，早期决心将品牌设计风格从单一的大众化塑造成“时尚年轻、具有个性”的城市品牌的那次目标客户群转变，将李宁品牌形象和销售业绩全面提升了。尤其是在其将企业全新品牌定位：“李宁，一切皆有可能。”之后那段时间，李宁品牌的形象更是空前的优秀，一起皆有可能成了大众接受李宁整个企业的切入点。但是李宁在之后由于市场业绩不理想，开始又一次重新品牌定位打造“90后李宁”，“Make The Change”的口号好像只是宣传口号，企业还在旧路上徘徊，在企业文化上并未与品牌形象衔接，导致出现品牌文化断层感。李宁在改变目标群体后销售业绩仍然萎靡不振，管理层又发生洗牌。而安踏、361°给人最深刻的“永不止步”、“多一度热爱”在不同环境下的全新诠释，带给消费群的都是一次全新的理解与认同。品牌价值的传达，并不只是一次全新的外在包装可以完成的。可以这么说，如果人们更期望于包装效果，那么电视网络上随便一个华丽的广告都可以达到，那还要品牌做什么？品牌的出现最早只是品质的保障，但现在不一样了，物质生活的提高将消费者对于企业文化的认同度也一并提升到品牌价值的高度了。变，没有错；企业要生存就要提供能满足变化着的需求，但是变哪里，怎么变确实是一个值得商榷的问题。所以，越是已经有知名度的品牌，新的只能是产品的包装，而作为产品内核被认同的企业文化是要在传达给消费者的同时保持高度连贯性与统一性的。
第三篇：柴油发电机组经营策略分析
【柯华登】柴油发电机组经营策略分析
柴油发电机组在国内的市场发展不断趋于加强扩大的趋势，使用的范围行业性质也是在不断地完善中，相信很多发电机组厂家都很关心今后柴油发电机组经营策略会有什么变化，可以从中获取什么样的盈利信息，今日，柯华登就和大家一起来分析分析！
一、柴油发电机组市场细分策略
由于市场细分的重要性，国内越来越多的柴油发电机组企业已经开始关注并加以应用。但由于传统计划经济的影响以及“市场细分”理论体系本身尚未完善，加之市场细分方法的实际应用在国内也鲜有流传，故许多企业在运用时往往容易陷入认识的误区，即不管市场所处的竞争结构和环境只对市场进行静态的浅度市场细分，而当市场的竞争结构发生变化时仍然使用原有的市场细分方法从而丧失了很多市场机会，甚或丢失已有的市场份额。
动态的深度市场细分是市场竞争中、后期企业取得成功的必然选择，因为只有这样才能锁定自己的目标市场群体，集中有限资源，运用差异化的深度沟通策略并辅以多种手段赢得其“芳心”并不断培养其忠诚度，从而达到最大限度阻隔竞争对手的目的。而使用静态的浅度市场细分的企业，由于与客户建立的是一种“不痛不痒”的关系，其客户忠诚度极低，当有更多的企业进入该行业抢夺市场时，企业能采用的市场竞争手段也就是价格战和增加广告投入等常规方法了，其实这是众多企业对市场细分认识不足的一种无奈选择。
二、柴油发电机组市场创新策略
在互联网时代，创新是柴油发电机组企业重要的核心竞争力。做企业，谈创新，不仅仅要了解终端用户，更要理解消费者，从终端用户的角度来看，做真正有价值的创新。
三、品牌定位与品类规划
打造一个柴油发电机组品牌，光有热情和资金是不够的，更重要的是把品牌定位和品类规划这两个事情做正确。
品牌的定位和延伸的实战中正面和反面的例子都有很多，关键在于品牌的核心价值能否顺利过渡到新产品或者新品类中去。
四、柴油发电机组新产品差异化战略
第一，柴油发电机组新产品概念越具象、越简单越好。越具象终端用户越容易理解，就越容易走进用户心理。
第二，体现用户需求点，它不仅仅是一个新颖的词语，这个词语它必须携带着价值、利益、需求，这才是最核心的，因为通过概念去表达需求的，而不是玩文字游戏的，所以不要本末倒置。
第三，从老产品分化或者老产品的融合。这样可以借力老产品的认知基础，要创造一个全新陌生的概念，很难快速为终端用户认可，教育成本太高。
第四篇：KFC经营策略分析
KFC经营策略分析
1.产品策略分析 Product 随着生活条件的越来越高，消费者的饮食观念也越来越趋向于健康。之前西式快餐的神秘口味也慢慢因为其高热量、高脂肪让消费者望而却步了。面对如此情形，肯德基主动出击，以我为主，不断地推出新产品，引导消费潮流。肯德基在中国的4800多家餐厅售卖着不同口味的多种产品，可以说应有尽有。另外肯德基时常会推出长期或短期的促销产品。当然肯德基还以需求为导向，了解到中国人有早餐喝粥吃油条的习惯，2010年还打破传统正式推出了几种早餐粥和“安心油条”的中式快餐产品。2011年，还推出了米饭项目。目前，这些中国传统风格的食品已经成了肯德基店的重头产品。
对于食品安全，中国肯德基也不放松，例如始终坚持使用符合国家的《食用植物油煎炸过程中的卫生标准》的烹炸油烹制美食，他们选择符合国家标准的棕榈油、及时控制油温、严格按照中国国家规定管理废弃油脂等等手段保证食品安全。
肯德基注重产品的多样化和差异化发展，不断根据消费者口味，推出新产品。来保持对顾客的吸引力，从而获得长久的利润。每次肯德基都会根据不同地区推出一些针对性的产品，这说明肯德基产品系列延伸得较广。
肯德基在中国不断优化餐厅布局，扩大宅急送(外送)餐厅店数和城市数量。同时随着网络的越来越普及，生活节奏加快，网络点餐也是一块不容忽视的战场。经过大量前后期周密的工作和营销，网上订餐业务，目前该方式已经占订单的很大比例。所以肯德基在经营方式和营销方式，也不断根据中国的国情，老百姓的消费习惯在不断进行改进或者说改变。
2.定价策略分析Price 价格对企业、消费者乃至中间商来说都是最为敏感的问题。这也要求企业以尽可能低的价格向消费者提供产品和服务。企业通过市场调查，及时获得有关信息来对价格进行调整，也可以在价格单上向消费者介绍本企业价格制定程序，促使消费者做出购买决策。
肯德基的定价策略: 1)心理定价。一方面让顾客在餐厅消费时，希望通过餐厅的硬件、软件给顾客一种附加值，另一方面，肯德基的许多产品价格大多几元几角，例如烤堡就是16.5元，不到17元，让消费者从心理上更容易接受，让人感觉在肯德基用餐是种享受。
2)组合定价。将主餐搭配配餐、甜点、饮料等合理来制定套餐价，通过发放优惠券，达到促销的目的。这些手段不但加快了点餐速度，还用优惠吸引了消费者，一举两得。
3.分销策略分析Place
肯德基在中国都有一些固定的供应商，而且每年都要对供应商进行培训和评估。肯德基深刻地认识到，在漫长的食品供应链中，每个环节，特别是上游供应商的管理存在巨大挑战。为此肯德基付出了昂贵的学费，通过一系列措施加强和完善食品安全保障体系，这其中包括从美国调入全球首席技术官，对百胜餐厅的食品安全、采购、工程和物流等方面进行控制，来加强食品安全保障。成立“食品安全办公室’,设立“食品安全宫”并在2008年3月又推出了《食品安全政策白皮书》。这些措施，都是想把“人人重视食品安全工作，人人参与食品安全工作”的理论深入到百胜每个工作人员的脑海中、工作中。
在中国，肯德基的100%鸡肉原料和85%的食品包装原料都由国内的供应商提供，目前只有少数固定资产设备由国外厂商提供。肯德基的供应链本土化，并积极地发展本
地供应商，不但能够很好地满足中国人民对饮食的需求，有效地节约运输成本和采购成本，同时还可以降低外购时由于天气、运输、关税、政府政策等不可预测因素带来的风险。
4.促销策略分析 Promotion 中国人最注重感情，肯德基进入中国后，肯德基巧妙地将情感、亲情表现融入电视广告和产品宣传，将产品的特色融于系列故事情节中，让人留下美好的记忆。
同时肯德基还热心公益事业，积极回馈社会。与中国青少年发展基金会合作成立曙光基金，用于资助那些家境贫困但品学兼优的在校大学生。
肯德基的促销活动周周有、月月有。每周、每月总部的营销人员会根据中国的节气，节日或者当地市场的消费习惯做出许多营销方案。有促销优惠券的派发，有和大银行的积分换肯德基产品的合作，有赞助社区的体育赛事，有和策略联盟的合作活动，有春节和电信合作的买电话卡送肯德基套餐的活动等等。这些营销的方案，在经过审批后，就会以最快的速度出现在消费者面前。我这里举两个浙江肯德基在12年所做的两个活动。(1)经典早餐送某品牌饮品
在肯德基成功推出六元早餐后，餐厅的顾客单笔消费也相应降低。之后市场将重新推15元的组合套餐，为了凸显套餐价值感，利用第三方其赠品进行赠送，即消费15元的套餐，就送3元某品牌饮品，通过这种方式来获取消费者的认同，提升营业额。活动的时间持续时间大概三周。结果，这个三周时间的促销活动，使得消费这单笔消费增加0.53元，较之前增加3.7%。
(2)周末双人餐
活动背景:周末是家庭消费的重要时刻，但超值全家桶的千次逐年下降，另外现在的促
销都以单人套餐为主，没有突出家庭消费。所以推出周末双人餐可以很好的抓住情侣，家庭的消费者，不但消费得到实惠，也可提升营业额。具体的套餐如下:
A餐:烤堡++l香辣/劲脆堡++1烤翅/翅根++1中薯+2中乐二49元(优惠10.5元起)
B餐:黑椒嫩牛饭++1香辣/劲脆++1辣翅送翅中++1爽口黑木耳+2中乐=55元(优 惠11元起)
活动时间:2012.7.23-8.26(周末11: 00--14: 00)
活动结果:通过周末的双人餐，营业额提升了1.3% 肯德基就是通过这样的促销活动，不断的拉近和消费者的距离，让消费者获得实惠，也为肯德基公司带来更多的营业额。
所以从上面的描述我们可以看到在当今跨国经营不断深入的今天，对海外市场所在地文化的全面了解已经成了影响跨国公司整体形象、分销经营的重要因素。如果跨国公司越了解当地市场，公司和其产品的文化认同感就越深，它的消费群体的范围就越广，当然最后的经营业绩也会增长。而肯德基就采取了这样的本土化策略。事实也证明，肯德基取得了先手，也取得了成功。
所以在全球化的今天，如何运用本土化的经验策略，从广度和深度进行研究，是跨国公司应该需要思考的。只有在实际经营中，运用跨国公司的管理优势加上他们对东道国的深入且广泛的了解，这样才能做到知己知彼，百战百胜。
第五篇：搜房网商业模式及经营策略分析
XXX（公司如淘宝网）商业模式及经营策略分析
20098888（学号）XXX(姓名)XXX(专业)
1、公司简介
主要包括公司网址、首页页面、创办时间、创始人、经营业务类别、主要发展阶段
2、商业模式分析
2.1 提供的产品及服务
2.2 目标客户分析
2.3业务流程的描述
2.4所需资源的列表
2.5 企业供应链的描述
2.6期望收益（收益模式）
2.7经营成本分析
3、经营策略分析
3.1 组织结构
3.2 公司发展战略
3.3市场营销策略
4、发展建议
要求：先在论坛备选清单（http://，以附件方式提交，邮件的标题和文件名相同，为“XXX(学号)XX(姓名)XX(公司名)网络商务模式及经营策略分析”。如果附件较大，建议压缩后发送。
邵兵家
2011-11-3
鲁公网安备37028302000876号