万达 还能走多远

第一篇：万达 还能走多远

万达 还能走多远

虽然万达掌门人王健林曾两度登顶“新财富500富人榜”首富，但万达此前作为非上市的民营企业集团，其规模几何始终不全然为外界所知。随着万达商业地产及万达院线招股书的公布，整个万达系完整的产业版图、投资布局，方得以逐步浮出水面。

自2005年万达开始开发首个万达广场起，短短十年内，其在全国超过110个城市开发了159个万达广场，以文化、旅游为主题的8个万达城，商业地产总盘子超过5040亿元。

依托于集团的物业优势，伴随地产的迅猛扩张，万达旗下的其他业务也几乎同步扩张：万达院线目前在全国布局了150家影院；万达百货目前开业已超过100家；大歌星KTV开设了105家连锁店；万达酒店则拥有48家完工酒店。就规模而言，该等业务皆属于细分行业第一，这种协同带来的扩张速度，往往令竞争对手望尘莫及。

但表面光鲜却掩盖不住万达商业地产经营效率的低下，其销售、管理费用率持续高于同行。并且，万达商业地产的经营活动及投资活动并没有形成一个良性的正向循环，经营性现金流逐年下滑，甚至由正转负，而其投资性现金流每年皆维持在-200亿元以上。

造血功能不足而又急速扩张的万达，只有通过大规模的负债来推高资产规模及现金储备。5040亿元的总资产中超过3900亿元是负债，其中仅来自于银行的贷款就超过1700亿元。负债规模的高企，令万达商业地产每年的财务费用率竟然10倍于万科。

地产业在下行、电商在侵蚀线下商业空间，留给外界的疑问越来越大，万达究竟还能走多远？

王健林立誓要进行“第四次转型”，“方向是文化、旅游、金融、电商”。未来万达能否从粗放的商业地产开发商，转型成精细化的商业、旅游、文化综合体的物业运营商，王健林的内心不无焦虑：“最后转型的时期也就还有十年罢了”。

苏龙飞/文

2014年12月20日，万达麾下的汉秀剧场及万达电影乐园在武汉同时开幕，这两座外形分别为中国传统“红灯笼”及“中侯乙墓编钟”的建筑，被称为“武汉双娇”。汉秀剧场拥有2000个可移动座席，是世界上第一座采用移动/升降座椅的水秀剧场；相当于4个奥运会标准跳水馆储水量的演出水池，可瞬间完成水面与陆地的转换；整个舞台在机械控制系统的整体调控下，可实现空中、水池及地面上全方位地展现水秀演出节目。万达电影乐园由飞越湖北、星际旅行、自然威力等六大主题区组成，除了4D、5D、飞行、互动、体验机太空等酷炫项目，还邀请世界级的电影特效团队特制中国原创影片，搭配超越视界极限的170度屏幕、体感平台等尖端科技带来的震撼体验。这两座超现代场馆皆由世界级建筑艺术设计大师马克?菲舍尔（Mark Fisher，北京奥运会、伦敦奥运会开闭幕式舞台艺术总监）设计，也被万达集团内部视作是其文化产业的里程碑项目。不过，尽管形态标新立异，各耗资数十亿元，但汉秀剧场及万达电影乐园建筑仅仅是万达集团总预算达232亿元的“武汉中央文化区”的极小一部分，而这个位于武汉的“万达城”又仅仅是万达商业地产5040亿元总资产的一个小小缩影。然而，即便万达“武汉双娇”的开幕典礼恢宏盛大，各国大使、武汉地方官员、知名企业家以及影视名人皆前来捧场，但并未扭转资本市场对于万达商业地产的看淡乃至于对整个万达集团的疑问。2014年12月23日，万达系麾下最大一块业务万达商业地产（03699.HK），头顶着港股年度最大IPO项目的光环于港交所挂牌，当天以48港元/股的招股价平价开盘，但收盘最终未能逃脱跌破发行价的命运，收盘报于46.75港元/股，下跌2.6%。低价拿地、协同扩张 虽然万达掌门人王健林曾两度登顶“新财富500富人榜”首富，但万达此前作为非上市的民营企业集团，其规模几何，始终都不为外界所知。随着万达商业地产及万达院线招股书的公布，整个万达系完整的产业版图、投资布局，方得以逐步浮出水面。如今的万达系，已然不仅仅是地产概念，而是商业地产孵化下的汇集地产、酒店、百货、文化、旅游、儿童娱乐、电商的综合企业集团（图1）。万达麾下的业务线条看似纷繁复杂，但其实可以分成相关多元化的三个层次：地产旗舰业务、地产母体所孕育的协同业务、母体地产之外独立发展（收购）的业务（详见附文《万达的版图》）。旗舰业务即此次在香港上市的万达商业地产，按照持有的总建筑面积计算，其已经成为全球第二大、中国最大的商业地产商。另外还包括此次装入地产上市公司的万达酒店业务。母体孕育的协同业务，包括万达院线、万达百货、北京大歌星KTV、汉秀剧场、万达电影乐园、华夏时报、万达宝贝王亲子乐园、万达电商等业务。这些业务独立于万达商业地产之外，但使用的基本都是万达商业地产的物业，该等业务以租户的身份承租物业。这些关联业务承担着培育商业氛围、丰富万达地产商业生态的功能，相互之间形成一定的协同。母体之外独立发展的业务，大体属于万达集团收购或者投资的独立业务，与万达的核心商业地产关联度不大，协同效应也较为有限。比如，万达2005年参与发起设立的东营银行；2012年收购的美国第二大院线品牌AMC娱乐控股（AMC.NYSE）；2012年投资设立的北京万达足球俱乐部；2013年收购的恒力商业地产（00169.HK，后更名为万达酒店发展）；另外还包括一些此次未纳入上市体系的旅游度假区（长白山国际旅游度假区、西双版纳国际旅游度假区、大连金石文化旅游度假区）。与庞大的体系相比，万达更令竞争对手注目的，是其扩张速度。自2005年万达开始开发首个万达广场起，短短十年内，其在全国超过110个城市开发了159个万达广场，8个万达城。截至2014年6月30日，万达商业地产旗下的已完工投资物业为1470万平方米，总建筑面积210万平方米的酒店物业，另外还有总建筑面积高达6790万平方米的土地储备。万达之所以能够以如此迅猛的速度扩张，与其低价拿地、快速滚动开发的策略密切关联。根据万达商业地产招股书的披露，2011-2013年，其所开发的物业按照建筑面积计算的土地成本分别为每平方米1821元、1171元及1096元，2014年上半年则进一步降至1012元/平方米。王健林也曾公开表示：“我们获得土地的成本比其他企业要便宜很多，至少便宜一半，而且具有主动权。”万达商业地产在招股书中也宣称：“对于每个项目，我们争取收购土地后24个月内开始营运购物中心，收购土地后36个月内交付销售物业并开始酒店营运。” 正因为低廉的拿地成本，使得万达有着相较于同行的超高毛利率。横向的对比数据显示，无论是专注于住宅地产的万科（000002），还是与万达类似的综合类商业地产公司世茂房地产（00813.HK）、华润置地（01109.HK），其毛利率都大大逊色于万达商业地产（图2）。2011年至2014年上半年，万达商业地产的毛利率在40%-50%的区间段，而另外三家地产公司则是在30%-40%区间段，虽然同呈下降趋势，但万达商业地产的毛利率始终高出其他三家10个百分点左右。在超高毛利率的支撑之下，万达商业地产的营收虽不及处于行业第一的万科，但其净利润却要高于万科。2013年，万达商业地产以868亿元的营业收入创造了249亿元的净利润，而万科高达1354亿元的收入仅录得183亿元的净利润（图3）。伴随地产的迅猛扩张，依托于集团的物业优势，万达的商业地产开发到哪里，旗下的其他业务也几乎同步扩张到哪里。2005年成立的万达院线，在短短4年内就超越所有竞争对手，成为国内最大的院线品牌，截至2014年6月底在全国80余个城市布局了150家影院、1315块屏幕；2007年成立的万达百货已经成为国内最大的百货连锁，至2014年10月31日，拥有整整100家连锁门店，如果加上尚未完工的则是166家；2010年设立的大歌星KTV，同样在4年内开设了105家连锁店；2012年开始经营的自有品牌万达酒店，截至2014年上半年已经在39个城市拥有48家完工酒店，一举成为中国最大的豪华酒店业主，如果加上正在建设中的酒店，则数量继续翻一番达到99家。这种协同带来的扩张速度，往往令竞争对手望尘莫及。举债扩张下的粗放经营 但在表面光鲜之下，剖析其各项财务数据，浮出水面的则是万达商业地产经营效率的低下。两大费用率持续高企 横向对比万达商业地产、万科、华润置地、世茂房地产近几年来的销售费用率及管理费用率，万达的这两项指标始终高于其他三家地产商。从销售费用率的对比来看，2011年至2014年上半年，万科、华润置地、世茂房地产皆处于2%-4%的区间段，而万达商业地产则基本在5%以上，2014年上半年甚至猛增至超过9%。四家地产商的销售费用率，万科基本处于最低水平，万达商业地产则处于最高水平（图4）。万达商业地产的销售费用率之所以高企，与其跟其他地产商的布局不同有关。万科、华润置地、世茂房地产的项目主要布局在一二线城市，而万达商业地产的项目则是一二三线城市全面铺开，部分项目甚至还落点于四线城市。因而，出售相同面积的物业，万达商业地产需要付出更多的市场推广成本。而万科之所以最低，与其品牌势能有一定关系。从管理费用率的对比来看，四家地产公司同样是万达商业地产最高而万科最低。2011年至2013年，万达商业地产的管理费用率为6%左右，而万科为2.2%-3.6%。这说明万达商业地产的精细化运营的效果要大大弱于万科（图5）。债务融资支撑现金储备增长 另外，万达商业地产的现金流状况，也能从侧面折射出其运营效果的不甚理想（表1）。万达商业地产经营活动的净现金流呈逐年下滑的趋势，从2011年的358.82亿元一直下滑至2014年上半年的-89.53亿元，说明其经营活动的造血能力越来越弱。而其投资活动的净现金流每年皆维持在-200亿元以上，说明其投资活动一直处于投入状态。显然，万达商业地产的经营活动及投资活动并没有形成一个良性的正向循环。但其每年年末（期末）的现金及现金等价物却处于持续增长中，从2011年末的440.48亿元增加到2014年上半年末的747.61亿元。在经营活动的净现金流处于下滑趋势中，而投资活动的净现金流又一直是负数的情况下，只有通过大规模的融资来推高现金储备量。数据显示，万达商业地产的融资活动净现金流连年维持在巨额状态，2012年为185.51亿元，2013年为379亿元，2014年上半年为351.36亿元。万达商业地产巨额的债务融资，在资产负债表中同样有着直观的呈现。截至2014年上半年末，其总资产一路突飞猛进至5040亿元，但其资产规模绝大部分都是依靠负债来推动的，负债总额3914亿元，其中银行贷款1724亿元（图6）。财务费用率数倍于同行 万达商业地产在招股书中陈述，2011年至2014年上半年的期末，其资产负债率分别为47.4%、45.9%、49.4%、51.6%。但其声称的该等资产负债率，并不是按照通用的资产负债率口径计算而来，而是将负债中的客户垫款（预收的购房款）扣除之后计算。实际上，万达商业地产标准意义的资产负债率，近几年一直维持在75%左右的高位，2014年6月末甚至接近78%。这个资产负债率高于华润置地、世茂房地产而低于万科，万科近几年的资产负债率接近于80%（图7）。为什么万科的资产负债率之会高于万达？这背后对万达商业地产而言又意味着什么？ 实际上所有地产公司的债务结构都可以分为“有息负债”和“无息负债”。有息负债，即通过银行或其他机构获得的贷款或者通过发行债券获得融资，此部分负债需要支付利息支出；无息负债，即通过占用上下游的款项而获得的资金，比如向下游的预收货款，向上游的应付账款、应付票据等，此部分资金是不需要支付利息的，所以无息负债的金额越大、账期越长对自身越有利。如果进一步拆解这四家地产公司的债务结构的话，还可以发现每家各不相同的特征。四家地产公司中无息负债占总负债比例最高的是万科，且万科、华润置地、世茂房地产的无息负债占比都是趋于上升中，而万达商业地产的无息负债占比则是趋于下滑中（图8）。最近几年万科无息负债占比维持在60%以上，2014年上半年该比例更是上升至65%。而万达商业地产的无息负债占比，则是从2011年的53.45%下滑至2014年上半年的46%。这组数据对比隐含着如下几层含义。其一，虽然万科的资产负债率达到近80%的高位，但其负债中大部分都是不用支付利息的无息负债；万达商业地产的资产负债率虽不及万达，但需要支付利息的负债比例却要高于万科。其二，万科的无息负债占比高于万达商业地产，说明万科对上下游的占款能力要高于万达，换句话说，其在产业链中的议价能力要高于万达。其三，万科的无息负债占比趋于上升，说明其对上下游的占款能力越来越强，在产业链中的议价能力在强化；而万达商业地产的无息负债趋于下降，则说明其对上下游的占款能力在弱化，在产业链中的议价能力在衰退。其四，考虑到地产公司的无息负债中，大部分都是预售房产所收取的预收款项，这从某种程度上说明，万达商业地产预售的回款强度在减弱，而万科预售的回款强度在提升。这对万达商业地产的前景而言，并不是什么好兆头。正因为万达商业地产资产负债率维持在超高位，经营活动及投资活动的净现金流不能形成正向的循环，而其无息占用上下游款项的能力又在弱化，因而只能靠着大量的有息负债来推动其现金余额的增长。在此背景之下，其财务费用率大大超出正常水准便是必然的结果。数据显示，2011年至2014年上半年，万科、华润置地、世茂房地产的财务费用率皆维持在2%以下，而万达商业地产的财务费用率超过6%，2014年上半年甚至猛增至15.66%（图9）。单独对比万达商业地产与万科2011年至2013年的财务费用率，前者分别为6.02%、6.53%、6.75%，后者分别为0.71%、0.74%、0.66%，二者相差近10倍。由此可见万达商业地产的利息支出负担何其之重。利润增长依靠物业重估推动 由于各项费用成本的高企，使得万达商业地产的税前利润率急速下滑，从2012年最高位的73.22%跌落至2014年上半年的36.06%，虽然依然高于另外三家地产商，但优势已经相当微弱（图10）。可以说，万达商业地产因低地价带来的毛利率优势基本被消耗殆尽。如前文所述，万达商业地产近几年经营活动现金流急速下滑甚至陷入负值，在此背景下，其利润的实现相当程度上是依靠投资物业公允价值的提升来获得的。在2011年至2014年上半年的三年半中，万达商业地产累计获得1240亿元税前利润，其中566亿元是通过物业公允价值的提升获得的，占税前利润总额的45.6%（表2）。所谓公允价值入账，打个通俗的比喻，虽然物业的建设成本是100万元，但预估该物业的市场售价是500万元，因而便以500万元入账，于是凭空多出了400万元的账面利润。但这仅仅是纸上财富，并不能带来任何实际现金流的增加。换句话说，万达商业地产近三年半的累计税前利润中，有超过45%是无实际现金流入的纸面利润。在前述对比的四大地产商中，如果从税前利润中刨除投资物业公允价值变动的金额，则万达商业地产的税前利润率，将处于更加猛烈的下滑趋势中，直接从首位跌落至末位（图11）。被看空压力下的资产调整 在粗放经营模式下，“万达神话”背后的诸多财务数据皆指向同一点―其实际效果并不光鲜。如果当前并不炫目的财务数据，是为了烧钱占地盘图谋未来的想象空间也罢，但关键是万达模式的未来也并不被看好。不被看好的未来 王健林曾表示，到2020年，万达广场的数量要达到250家，物业面积要做到5000万平方米。这个预期指标，应该不是王健林开的空头支票。截至2014年上半年，其已经开发的万达广场达到了159个（包含在建的），而2014年10月31日，第100座万达广场已经在昆明宣告开业。而万达手上还握有总建筑面积高达6790万平方米的土地储备。然而，令外界疑虑的是，这种规模的扩张，在商业上如何消化？ 2011年至2014年上半年，万达购物广场的每平方米月平均租金分别为57元、63元、71元、75元，呈逐年上涨趋势。但这个增长势头未来是难以维持的，因为目前开业的万达广场多数处于一二线城市，随着一二线城市的饱和，未来将要开业的万达广场更多在三四线城市，三四线城市的物业租金不但不可能更高，反而可能拉低整体的平均单位租金。另外，从万达物业的出租率来看，情况也不是很乐观。整体而言，万达的购物中心出租率从2011年的99%微降至2014年上半年的97.8%，但其中有部分万达广场出现出租率明显下滑的情况（表3）。这些出租率下滑的万达广场，多数位于三线及以下城市。比如，江苏淮安万达广场出租率从100%下降至87%；福建晋江万达广场出租率从100%下降至90%；江苏太仓万达广场出租率从100%跌落至84%；浙江余姚万达广场从开业起就未实现满租，目前还停留在80%的比例。这些三、四线城市的出租物业出现空置，预示着万达于三四线城市的布局前景并不理想，甚至可能陷入布局越多过剩越多的窘境。如果万达自己运营的物业都不能实现满租的话，那么势必要影响到其他物业的销售。因为相对好的位置都是留着自己运营出租，位置较差的门面万达才用于出售。如果更为核心的位置都租不满，就难以吸引投资客来购买非核心位置的店面。根据万达商业地产招股书的披露，其计划将IPO所募集资金投向于10个万达广场的开发，而这10个万达广场悉数都在二线及以下城市，其中7个又在三线及以下城市。如此的资金募集计划，对投资人而言难有吸引力。调整资产结构，重塑想象空间 面对着需要偿付的巨额付息贷款（从2011年末的697亿元猛增至2014年6月末的1724亿元），万达商业地产显然急需通过IPO来缓解债务压力。但在中国房地产特别是商业地产处于下降通道的背景下，万达要向投资人讲述一个好的故事、让投资人相信未来充满想象空间，似乎不是一件容易的事情。审时度势的万达不得不对上市资产结构做出某些调整。对比万达商业地产2014年9月16日发布的第一版招股书，及12月7日发布的更新版招股书，其中有两项内容出现重大变化：其一是将部分旅游、文化地产项目剥离上市资产包；其二是将电商概念纳入上市体系。近年来，万达在商业地产之外又新涉足了旅游、文化地产项目，先后开发了武汉中央文化区、长白山国际旅游度假区、西双版纳国际旅游度假区、大连金石国际度假区、青岛万达游艇产业园等项目。这些文旅地产项目规划投资额都是数百亿元级别，而且大多处于亏损的投入期。比如，长白山国际度假区净亏损4.54亿元、西双版纳国际旅游度假区净亏损2.37亿元，大连金石国际旅游区净亏损0.11亿元。原本万达将除了长白山国际旅游度假区之外的其他所有文化、旅游地产项目都装入了上市资产包，但考虑到这些项目耗资巨大而投资回收期漫长，将其置入上市资产包并不利于短期的财务业绩提升，于是在启动全球路演之前，临时将西双版纳国际旅游度假区、大连金石国际度假区、青岛万达游艇产业园三个项目从万达商业地产剥离出来，转让给母公司万达集团持有。上市体系内的文化旅游地产项目仅剩武汉中央文化区一个。此外，在万达商业地产更新的招股书中，还披露了一项以电商为主的合营计划。2014年8月，万达集团宣布与腾讯及百度进行电商领域的合作，腾讯及百度利用其互联网技术整合万达集团旗下的各项商业业务，该项目计划总投资额为50亿元，万达占其中的70%股权，腾讯及百度各持股15%。万达为了履行此电商计划中70%的出资份额，由王健林全资持有的万达投资控股，与万达商业地产全资子公司万达商业地产（香港），共同设立了Wanda Information（BVI）。按照最初的计划，王健林通过私人公司持有Wanda Information（BVI）60%的股权，而万达商业地产参股40%。但在2014年11月10日，Wanda Information（BVI）的股权略作调整，变成王健林个人与万达商业地产各持股50%。万达电商从万达商业地产的参股业务变成共同控制业务，强化了地产上市公司在未来电商业务的话语权，也为日后电商业务注入地产上市公司埋下伏笔。虽然万达与百度、腾讯的电商合作计划还停留在初始阶段，目前并无任何实质性的运作，但将电商概念注入上市体系内，无疑能够强化资本市场对万达商业地产的未来预期。关联交易纠缠下的未来 万达商业地产作为万达集团的旗舰业务，同时还承担着万达内部其他众多业务物理空间提供者的角色，这便形成了万达商业地产与兄弟公司、协同业务的巨额关联交易。目前，万达商业地产向万达体系内包括万达百货、万达院线、大歌星KTV、万达儿童娱乐等业务提供物业租赁及管理服务，甚至万达集团总部的办公物业也是由万达商业地产提供的。根据万达商业地产招股书披露的数据，2011年至2013年，万达商业地产向关联方收取的租金（含物业管理费）分别为6.39亿元、10.18亿元、15.22亿元，分别占各年度租金总收入的比例为16.9%、17.4%、18.0%。万达商业地产与万达集团其他业务的关联交易，价格公允与否，一直是资本市场疑虑的焦点之一。这种关联交易的存在必然导致利益输送的可能性，上市公司其他股东的利益始终存在被损害的风险。比如，截至2014年上半年，万达商业地产出租给关联方的物业面积占其总可租面积的32%，但其从关联方所收取的租金收入（9.45亿元）却只占其总租金收入的18.5%。万达商业地产以32%的物业面积，向关联方换取了18.5%的租金收入，这种状况显然不合常理。按道理，万达商业地产提供给关联方的商业物业，其位置、人流量都会优于出租给非关联方的物业，因而，理论上32%的物业面积应该换取更高的租金收入比例。如今，租金收入比例大大低于此比例，是否有将万达商业地产的利益让渡给其他业务线的嫌疑？ 万达商业地产的前十大租户中，关联公司占了3家，分属第一、第二位的万达百货、万达院线，还有第七位的大歌星KTV。以万达百货为例，万达商业地产向其出租的物业占其总可租面积的25%，但万达百货贡献的租金收入却只占14.5%。考虑到万达百货的位置应属于万达广场中最核心的位置之一，从侧面说明万达商业地产在租金方面对万达百货有适度的倾斜，亏损经营的万达百货在一定程度上享受着租金补贴。万达商业地产上市之后，以优惠的租金去补贴亏损的万达百货，显然损害了上市公司其他股东的利益。独立上市的万达院线同样存在这种情况。万达院线占用了万达商业地产4.14%的商业物业面积，却只贡献了3%的租金。据万达商业地产招股书披露的信息，其按照万达院线净票房收入的11%收取租金，但据称电影院线同行们向物业方的分成比例已经达到票房收入的15%以上。这似乎又是万达商业地产的股东们在补贴万达院线的股东们。站在万达集团的角度，这种安排未尝不可。商业地产补贴给院线的租金，可令院线报表好看一些，进而有利于促成院线业务的IPO，而万达商业地产自身损失的租金收入，在其上千亿的收入大盘子中无足轻重，因而并不影响地产业务的IPO。此外，万达旗下的华夏时报与地产、院线等业务板块也存在数额不等的关联交易。万达集团入主华夏时报之后，将万达院线的映前广告、LCD屏广告独家代理权，以及万达商业地产的诸多广告及推广事项委托给了华夏时报。2011年至2014年上半年，华夏时报从万达商业地产收取的广告宣传及推广服务费分别为755万元、1366万元、4075万元、1288万元；同期，华夏时报向万达院线支付的广告代理费分别为2383万元、4992万元、1.13亿元、8220万元。在这些关联交易之外，万达集团下属各业务板块还存在大量的管理层交叉任职情况，业务板块之间难言人员的独立性。比如，万达的两大干将丁本锡及张霖，皆分别出任了万达下属的地产、酒店、文化、院线、百货、KTV相关公司的法人代表或董事长或执行董事（表4）。万达的人员架构，基本上是王健林领导下的同一套班子，共同管理着万达下属的各业务板块。这种交叉任职的情况，使得各业务板块之间产生关联交易时，难以作出公允的利益平衡。特别是，随着万达旗下各业务独立上市的增多，这种矛盾也将更加明显。整个万达系看上去业务板块丰富、各板块协作有序，但这个依靠负债催大的庞然大物，甚至还未形成完全的自我造血功能。对此王健林自身也有着清醒的认识：“销售额仅仅是一个规模的判断，它不能代表企业可持续发展的一种方向，也不代表企业利润实质性的增长。” 整个地产业在下行、电商又在不断侵蚀线下商业的生存空间，对王建林而言，天时地利皆不占优。“我们认为地产高速发展的时期已经结束，基于多方面的要求考虑，万达还要进行全新转型，转型的方向是文化、旅游、金融、电商。”王健林将此形容为万达集团的第四次转型。在王健林的计划中，到2020年，万达集团的总资产要达到1万亿元，年收入6000亿元，其中海外收入占比要达到20%以上。为了应对电子商务的冲击，王健林表示：“万达几年前就强调，万达广场中要强化服务类消费的比例，单纯购物类消费的比例要低于50%，接下来我们新一代的万达茂，有一个更大的名字叫文化商业综合体，这个里面有80%是娱乐和餐饮项目。这个比例越大，受到（电商）的冲击就越小。”此外，万达将开发自己的O2O系统，推广旗下各项文旅消费产品。未来万达能否从粗放的商业地产开发商，转型成精细化的商业、旅游、文化综合体的物业运营商，王健林自称“最后转型的时期也就还有十年罢了”。

第二篇：压货式营销还能走多远

压货式营销还能走多远

在某市场上，业务员A迫于公司任务压力，绕经销商转圈圈，使出浑身解数，就差一点跪下了。。求的是经销商再压一车货，完成本月销售。业务员A终于按即定目标完成，松了一口气，可下个月怎么办？除压货，没有别的办法。谁让公司定那么高的任务！

上述情景就是“压货式”营销的真实写照！是我们众多厂家，包括品牌厂家所犯下的严重性错误。压货式营销简单的说：就是论结果成英雄，只关注销量结果，不重过程，简单粗暴式通过转移库存达成考核指标。从营销角度来讲，压货式营销不在营销范畴，而只是一种歪曲的销售行为。就是这种歪曲，湮灭了新生代营销人员觉悟营销真正内涵的积极性；吭了多少优质的经销商的钱财；消费者掏同样的钱，而享受不到新鲜、可靠的产品，得到的只是一瓶瓶临保质期的垃圾。可以见得，压货式营销危害性极大，在营销界造成了恶劣的影响后果。作为营销界的一员，不忍心看到这一目目，有必要给各位提个醒，望众多兄弟走正确的营销道路，避免重蹈覆辙。说的对与不对，仅供参考。压货式营销的危害性

打击客户做市场的积极性：做市场本身就是一个系统性工程，需要正确的办法、平常心心态、持续的投入来拓展渠道。厂家只论结果成英雄，让业务员功利心太强，无心指导客户做市场。他们认为，做市场是出力不讨好的工作，费时费力，渠道做好了，乘凉的是后来人。

歪曲了业务人员的正确价值观：面对上层领导的层层压力，业务人员犹如在刀尖上跳舞，那有心思做市场，想着走捷径，只能压货或串货，培养不了业务人员实实在在做渠道的习惯。业务员只会打款、发货，身上没有一点含金量。业务人员在市场上的价值不单单是做了多少销量，更重要的是为客户、市场创造更大的价值，让市场因为你而变得精彩。

严重损害了公司股东的利益：上届业务人员为了完成指定任务，塞了经销商一库货，卖也卖不掉，怎么办？最终还得公司买单，加大促销力度甩货，直接导致公司费用率的提高，而且是冤枉钱，不该花的钱。

在品德上站不住脚：上届业务人员不干了，经销商天天看着库存着急，只能让下一届业务人员来处理，费了不少劲，折腾来去只为上届业务人员擦屁股，后来者出力不落好。这不是吭人家吗？

让渠道丧失了自信心：货压给了经销商，经销商会自上而下的层层压货，最终渠道亚饱和为止，折腾坏了各级分销商，对产品失去了信力；KA渠道产品日期太差，卖场领导很有意见；促销员个个喊着任务太重，完不成。整的渠道没有了信心，还玩啥？

让产品失去活力：压货会直接导致产品日期不新鲜，让消费者造成产品滞销的假象，影响产品动销能力；面对库存大的压力，经销商一般会采取折让、促销方式来消化库存，长此以往，经销商促销费用远远大于拿到手里的返利，产品价格体系无法稳定，产品会越卖越死。

跳出压货式怪圈，看招！

第一招：考核指标量化、细化：以前公司业绩考核只考核销量，现在按销量、市场占有率、生动化表现等几大指标按权重量化，鼓励业务人员除了关注销量，更要关注渠道的建设度，从结果为先到过程管理。

第二招：加强业务队伍思想教育工作：公司业务领导层面首先要摒弃压货思想，树立起营销正确的价值观，在团队中树立标榜形象，在会上要经常教导员工们树立正确的价值观：营销只能步步为赢，落实渠道建设，而没有捷径可言。一旦发现业务人员压货，必惩。

第三招：培训常态化，把业务人员变成专家：我不建议业务员培训一些什么大师级、不着边的光盘，不是说他们不好，而是针对性太差，虚的东西太多，业务员在战场上根本用不上。公司上级可以整理一下亲历市场经验的课件给员工讲或者员工之间头脑风暴式的讨论，针对性会更强一点。教会业务人员怎么做渠道建设、品牌管理、生动化陈列，列出标准化条例，让业务人员动作标准化。这样下来，业务团队的素质整体提高，在经销商面前就是专家，可以教客户怎么做渠道。

第四招：销量指标不要定到天上去：好多厂家订任务指标，不考虑市场大环境、同期间销售数据分析，在办公室拍脑门定任务。结果是任务高的离谱，说啥也完不成，直接导致业务人员动作变形，发生压货现象。所以，销量指标是个导火索，控制好，要有弹性。

第五招：上报经销商库存报表，形成制度化：经销商报表包括数量、金额、货龄、原因等方面。报表可以反应：货龄一旦超过公司的指定期限，可认定为处理期商品，并说明原因所在，责任人是谁。报表形成制度化，拟定一个提交周期，经销商盖章确认上报公司。

第六招：控制费用流向，减少处理库存费用：经销商商品一旦形成滞库，经销商必然要求厂家出一定的促销费用支持，业务人员没事天天就胡编乱造打签呈，替经销商申请处理费用。公司领导层要减少处理费用预算，把好签呈关，防止业务人员钻空子，责任到人，出问题由责任人承担。

第七招：渠道建设标准化体系建立：按渠道类型制定相应的规章制度，形成管理工具，着重过程化管理，不断强化业务人员的动作过程是否正确，比如：可口可乐的线路化管理，KA大卖场日常管理规范，员工手册等。

以上七招，我想足以制敌，摒弃压货式营销的错误模式，关键在于企业领导人在思想上要有转变，把简单、粗暴式的销售变成富有真正内涵的营销，进而打造成企业核心竞争力，让产品力真正的变成品牌力。

在目前各行业高、精、尖营销策略横行的时代，压货式营销还能走远吗？

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第三篇：“司法解释”可以走多远？(精)

“司法解释”可以走多远？

《最高人民法院关于审理商品房买卖合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》（以下简称《解释》）从六月一日开始施行了。就其内容而言，打算购买商品房的人毫无疑问在许多方面又踏实了许多。无论是对商品房买卖合同效力的不轻易否定，还是把商品房销售广告纳入合同内容，也无论是在房屋质量和面积误差的处理问题上，还是对商品房买卖合同解除条件和担保贷款合同解除条件的明确方面，可以说都突现了该《解释》对商品房买受人合法权益的倾向性保护，尤其是关于五种情形适用惩罚性赔偿责任的内容，通过增加商品房出卖人的惩罚性责任，无疑能够使守约买受人的合法权益得到更充分的保障。正如最高人民法院副院长黄松有在接受记者采访时所言：“《解释》的起草和制订，始终体现了在对双方当事人平等保护的前提下，注重对买受人这些处于弱势地位群体的合法权益的保护，体现了以人为本的精神。”笔者相信，《解释》的公布和实施，对统一商品房买卖合同纠纷案件审理中的法律适用，保护守约买受人的合法权益以及制裁有违诚实信用的违法经营行为具有十分重要的现实意义。

但是，作为最高人民法院的司法解释，其突破制定法对商品房买卖合同那种普遍一般的规范，又不免使笔者产生了一些疑虑，甚至是担心，而且其中的一些突破已在经意与不经意间，给商品房买受人埋下了新的隐患。

按照最高人民法院1997年6月23日发布并于同年7月1日施行的《关于司法解释工作的若干规定》第九条规定：“对于如何应用某一法律或者对某一类案件、某一类问题如何适用法律所作的规定，采用‘解释’的形式。”由此可见，解释是有前提的，即相关法律和相关法律规定的存在。而之所以法律或法律规定需要解释，一是因为法律调整的对象在司法层面是具体的，法律规定的效力要落实到具体的人和事上；二是法律的发展要求它必须不断适应现实生活和人们认识的发展变化，法律规定不能成为疆死的教条；三是因为法律和法律规定的缺漏本身是难以避免的，司法还需要通过解释从法律的原则甚至立法精神出发，在法律适用上进行拾遗补缺。如公布实施的这一 《解释》，尽管其首先列出了民法通则、合同法、城市房地产管理法、担保法等相关法律，但从条文体现的许多重要内容看，却已然脱离了解释上述相关法律和其中具体法律规定的范畴，而成为最高人民法院结合民事审判实践对上述相关法律或法律规定的“修改”，具有了立法性质。如《解释》第二条规定：“出卖人未取得商品房预售许可证明，与买受人订立的商品房预售合同，应当认定无效，但是在起诉前取得商品房预售许可证明的，可以认定有效。”这一内容就具有“修改”的意味，对出卖人完全独立的后一个行为与前一个行为不加区分，使买受人因无效合同而可以行使的权利主张成为不可能。这条解释使得买受人对于商品房预售许可证明这一出卖人的适格要件变得难以把握，出卖人也尽可以不办理商品房预售许可证明，混一天是一天，只要不打官司，也就没有谁来确认商品房预售合同的效力，如此给商品房预售管理带来混乱也就并非杞人忧天。又如《解释》第十一条规定：“对房屋的转移占有，视为房屋的交付使用，但当事人另有约定的除外。房屋毁损、灭失的风险，在交付使用前由出卖人承担，交付使用后由买受人承担；买受人接到出卖人的书面交房通知，无正当理由拒绝接收的，房屋毁损、灭失的风险自书面交房通知确定的交付使用之日起由买受人承担，但法律另有规定或者当事人另有约定的除外。”这里显然已把标志所有权转移的房屋产权登记排除在了交付成立要件之外，取而代之以“转移占有”，而这被上述最高院领导明确表述为“交钥匙”。甚至连“书面交房通知”这样的拟制交付也被确认了效力，由此将《民法通则》第七十二条规定和《合同法》第一百三十三条规定的除外情形彻底忽略不计。如此伤至法律筋骨的“解释”，真不知最高法人民法院凭何下得了手。

规范市场经济是一个持续、渐进的过程，不能任意地打破交易人的预期。之所以市场经济的健康发展依赖于社会的法治化程度，就在于法律能给交易人以最稳定的预期，如果法律可以不按法定的程序去更改和变化，那么属于市场经济规律的那条“生物链”就会被打乱，焦虑和紧张感会使交易充满了不信任，从发展的眼光看这都是十分有害的。在一定程度上讲，类似最高人民法院这样的司法解释已远非裁判权的附属，而已在“中国特色”的语境中“被单列为一种权力，一种通过解释形成具有普遍法律效力的一般解释性规定的权力”（张志铭〈法律解释操作分析〉P238）。但这样一种可以打破交易人基于法律所预期的权力在合理性、正当性甚至合法性的道路上到底能够走多远？这个问题或许值得我们认真深入地去进行思索。在我们欣慰于最高人民法院这一《解释》给商品房买受人带来更多的安全感的时候，我们确有必要认真地考虑一下法律自身的安全，切不可因目的之追寻而迷失在眼前的快意之中，从而忽略法律成长中那些更接近本质的观照。

第四篇：思想有多远就能走多远

思想有多远就能走多远

尊敬的各位评委 各位工友们大家下午好：

我是来自我们转向架焊接车间的一名电焊工，我叫姜维，我今天演讲的题目是《思想有多远就能走多远》。

首先，我ewing大家讲一个小故事，可能很多人都听说过：从前有一位记者到大西北的一个偏远的小山村去采访，当他来到一个小山坡时，看见一个应该上小学年纪的娃在放羊。他就问娃：你为什么不上学而在这里放养啊。娃说：为什么要上学？记者又问：那你为什么要放羊啊？娃说：养长大可以卖钱，有了钱可以盖新房子。记着再问娃：那有了房子呢？娃有点不耐烦地说：娶媳妇生娃？记者最后问：生完娃那？娃说：放羊。

其实我讲述的这个故事很自然，思想决定着行为。而行为能够造就人的一生，就人的活动层面来讲是完全正确的，人的活动分为心理活动和机体活动两种。而心理活动反应的是一个人的思想，机体活动反映的是一个人的行为。

在我们身边就有着这样的一位杰出人物，他就是中华技术大奖和全国五一劳动奖章获得者李万军同志。在1987年刚刚步入工作岗位的他，那时在他的字典里就没有一个“服”字。同年进厂的有20几位电焊工，而最终留在这个岗位上的却不到五个人，那时生活非常的艰苦但就凭一股不怕苦的精神，每天超额完成正常的工作量。也就是乐于吃苦的精神，他被公司选送参加了长春市电焊工比武大赛。他的表现非常出人意料，在场的评委都惊呆了。评委问他：你怎么焊的这么快这么好呢？李万军毫不谦虚地说：我就是来拿第一的。是的，当成绩发表时，李师傅荣获第一名。

在工作中他更有一种较真的紧，记得那是在动车组刚刚试制阶段，因为构架体环口部位焊接位置难控制，既影响质量有影响生产进度。李师傅为了打破这一瓶颈，吃饭时从没吃饱，喝水时从不干多喝。经过他的努力，研制出：《环口焊接七步法》他是现代工人的楷模，他是现代工人的亮点，他的事迹源远流长，可以让我们回味无穷。谢谢大家，我的演讲到此结束。

第五篇：2018年,统逸资产来带你了解P2P到底还能走多远

2018年，统逸资产来带你了解P2P到底还能走多远

2017年被成为“合规元年”，网贷专项整治工作的进行让P2P从野蛮生长变为了合理合规的模式，也淘汰了相当一部分的不良网贷平台。那么，在2018年，到底P2P还能走多远呢？

统逸资产下面就带你来了解一下。

P2P是处于固定债权收益类的理财产品，和基金中的债券型基金的底层资产类似。只不过债券型基金投资的资产经过多重包装看起来更高大上一些，而P2P因为包装比较少，很多都是原汁原味的借款人，所以看起来就不如债券型基金的光鲜亮丽。

以P2P在2017年的收益来算，统逸资产随意挑选了较为优质的P2P平台来统计，仅仅是在2017年，行业的年华收益在9%左右，再加上平日里平台的各种活动之类，即使不算本金，也能有超过8%的回报率。而根据数据现世，年化收益率在7%到14%的人最多，占了总体统计人数的74%，仅有3%的人是处于亏损状态，据了解，这些人都是因为没有注重分散投资，不小心踩了雷。

P2P是什么？相比投资过P2P的投资人都知道，其实就是点对点的网络小额贷款交易，也就是借款人直接对接投资人，中间是一个平台赚取服务费和利差。因为不用像债券型基金投资需要找到公司进行包装，因此投资人投资P2P的收益就更加接近于解借款人实际支付的利息，所以绝大多数人投资P2P平台能够拿到较高的收益。

相比和P2P非常相似的债券型基金，不仅收益赶不上P2P，而且流动性也比不上P2P，即使想要退出也不如P2P方便。至于其他的理财方式，统逸资产之前也有做过比较，总体而言，在2018年，P2P仍旧是在一众理财产品中比较优质的选择。