第一篇：风浪口人物-柳传志演讲
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柳传志：我不想做教父
今年是联想成立三十年，我办企业这三十年，看到的变化很多。
首先是明确了要改革开放，不搞阶级斗争了，走以经济建设为中心的道路。这个路怎么走?其实一直到1990年代是有很大争议的，到底是走市场经济的路，还是走计划经济的路? 现在年轻的同事、朋友和外国人完全没法理解什么叫计划经济，我们是经历过了的。我当时在中科院计算所工作，计算所要买仪器、设备，包括进口电脑，怎么个办法呢?需要计算所的上级单位科学院的计划局先列计划，一年拨多少经费，先把这个钱定下来。科学院又从哪里定呢?根据国家计委的计划定。计委把钱分到科学院，科学院再把钱分到各个所。所长的工作就是计划每年所里要做什么事，应该用多少钱，去院里争，争完把钱拿回来。每个所都有一个科技处，钱拿回来以后，再分，再争。
比如说买计算机，政策规定，计算机的主要部分都得买国产的，要买进口的得说明特殊用途，因为进口涉及到外汇问题。然后就统计，计算所需要多少台，科学院多少台，卫生部多少台，全都凑在一块，这就是顾客的需求量，国家再把这个指标分到生产厂子里去。
过去生产计算机，国家批了80条生产线。主要生产任务给了长城公司，规定这一年你得生产多少计算机。元器件从哪来?得找电子部，电子部里可能有一千多个厂，像生产磁盘的放在湖南怀化——怀化是三线嘛，在那儿建了一个厂子生产磁盘。厂子要自力更生生产，生产水平不够，国家再给你投资。科研基本
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上都是闭门造车，外面做什么样咱们也不知道。于是，磁盘、键盘、显示器都被分到各个单位去生产。国家给这些单位定指标，比如你一年应该生产多少东西，你们有多少员工，一共给你们多少经费，每一级干部的工资都是国家定的。东西卖多少钱，国家也给你定好了，其实也是调拨的，比如生产计算机的指标就拨到长城去了，然后有订货会，大概就是这么个过程。所以全都给你安排好了，它要是产品质量不好，你真的是一点辙都没有。
这个阶段，国家的体制、机制、政策还都是以前的。比如外汇问题，我们这些民营企业出来以后，因为不在编，国家也不给你外汇指标，而国家给长城计算机公司每年两个亿，其中外汇就给了1000万美元，那就有很大的利润空间了。我们中关村的企业，包括四通都是一分也没有的，实际上得拿高价去买外汇。不过，国有计算机公司虽然拿了外汇指标，做的东西卖不出去，它们就把指标卖了，卖六块人民币一美元，靠这个活命了。还有一些高干子弟，各种路子的人到有关地方批条子，就批出了外汇指标和进出口指标。那时候相对比较混乱，走哪条路也不明确，规章制度也不是很明确，是个比较含糊的状态。
我们出来办公司那时候，一些经济学家已经走在了前面，比如吴敬琏特别强调市场的作用，外号叫“吴市场”，厉以宁叫“厉股份”，还有一个曹思源叫“曹破产”，这些经济学家已经把观念引进来了。
1990年以后，在计算机这个领域里边，国家大概知道，保护民族工业的结果真的是保护落后，没法用了。于是国家从1990年、1991年、1992年、1993年逐渐放松了进口批文，1994年完全撤销了批文，进口整机的关税也由原来的200%减到了百分之二十几，这样外国的机器就开始大量进口了。
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长城1993年一年时间就被整个冲垮了，因为它完全不会营销。我们因为是给人做代理出身，在那种混乱的状况下挣扎，既要不犯大错误，还要自己学会所谓市场经济是什么。从哪里学的呢?根本不是从书上学，主要是在给人做代理的过程中摸索。所以当国家真的开放之后，我们还是知道一点企业应该怎么办。
国家在这个阶段是一直在整理经济秩序，其中起巨大作用的是朱镕基。像人民币跟外汇的对接、国有企业改革、三角债等很多计划经济历史上的问题，硬给掰过来了。尤其是住房改革，原来我们在计算机所分房子，得按工龄、年龄等指标考评，分到手的当然肯定都是很小的房子。到后来国家赶紧把房子卖给大家了，从今以后大家自己拿钱到市场上买，这样就形成了中国一个大的房地产行业，大大推动了中国经济的发展。
在1990年代，加入WTO变成了我们国家追求的目标，因为你要在世界上跟人家对接，你必须得是市场经济。在那种情况下，我们克服了很多困难，坚韧不拔地改了过来。我们做企业的，你要问张瑞敏、王石、任正非，他们都经历过前面这一段。
企业最需要在一个公平竞争的环境下竞争，而我们原来是在乱七八糟的碰撞中挤出一条路，最后进到大江里头跟人家比谁游得快。如果简单讲这三十年，你要说企业是如何发展的，首先应该要讲国家是如何改革的。
在美国，企业家刚当完财政部长，退下来就到公司当董事长去了，刚开完律师事务所，跟着就去竞选总统了。而在中国，做官员和做民营企业家是完全不同的两条路。既然这样，我就必须认定自己到底想要做什么，我想的很清楚就是做企业家。
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一开始我们是科学院投资的公司，是国有的，但是因为我们在计划外，所以我们完全是民营企业的待遇，没有什么指标，什么都没有。但是我们算国家投资的企业，当时这个公司是有一个级别的，所谓正处级。我是联想第一任常务副总经理，做了一年以后，总经理被所里叫回去了，他自己也愿意回到所里去，而我坚定不移要做企业。1992、1993年的时候，联想在中国科学院已经是一个比较大的公司了，在这种情况下，我回科学院其实是有可能的，但是我没有过任何的犹豫。主要原因是我觉得我们国家好不容易有这么一个机会，能够让企业本身有一定施展的空间，环境逐渐在好转，以后就可以有更多发展，可以到外国去并购，还可以进到其它领域。但是一旦环境不好，我立刻就老实，我不会为了让企业赚更多的钱，冒更大的、不必要的政策风险，中关村很多企业因为这个就出事了，我坚决不做。
当然，中国科学院有非常好的机制，科学院的领导能够让我充分地发展，自主决策，我也认真地约束自己，比如说按时足额地给院里交钱，从来不做任何违约的事情，对内对上都一样，做事非常透明。我也确实得到了领导的信任，我在这儿工作，有这么一个条件，为什么不好好做呢? 还有一个，1998年时，我也积极争取到了员工持股会的股份，员工能够有35%的股份，已经很不错了，大家很有积极性。
现在，政府说要依法治国，要变成一个法制国家，太好了。
说到跟政府的关系，第一我不说违心话，第二我不说伤害自己的话。有一些事情我瞧不明白，或者我不赞成，或者不懂，跟政府的意见不太一样，因为确实不十分了解，我也不会说。如果长时间确实是被事实证明了不好以后，我再考虑
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说还是不说，这个判断也很重要，我也得替我们公司那么多人负责任。专家学者是专门研究公共事务的，他们会对这些事分析得很透，他们可以进行辩论，我们没有这个能力，也没有这个资格，两句话一问就把我问瘪了。我只知道，什么政策在多长时间内对企业发展是有利的，我的常识告诉我这也是对国计民生有利的。
1984年对于中关村、对于我们这一批人有着特殊的意义。当时的中国科学院周光召院长到美国参观访问，发现国外的高科技产业化都是在企业里进行的，回国后就提出了要科技改革，要办企业，由此带动了整个中关村。中关村现在剩的企业也不多了，还剩几家了吧。王石为什么是1984年创业我不知道，张瑞敏1984年创业也是赶巧了，不太知道为什么在这一年创业，是不是1984年中国正赶上松动的一个口，那个时候我们没有很好地去研究。
我身体最不好的时间是在1987-1990年这一段，那几年每年都有要死要活的时候，比如出现大的亏损，比如国外企业大举进入中国，这样的事情年年都有，每年超过两次，提心吊胆的。
如果今天我再遭遇同样的事情，我的心里会很坦然，倒不是说事情小了，也不是说我把它看淡了，而是因为我知道怎么处理了。我经常跟同事们说，人为什么要勤于总结勤于动脑呢，一件事情过去了，你反复去研究它比较它，下次再遇到这种事情就知道是怎么回事，也就不会发生那么大的紧张状况了，这是我的工作习惯。
比如像处理联想集团外籍CEO的事情，我之所以能够顺利地处理，跟我当年处理联想香港公司亏损有很大关系。当年香港公司亏损负责人做得不太合适的时候，我告诉他应该怎么去做，而他没有那么去做的时候，我没有插到底。这种
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事情如果碰到其他的公司领导者，往往会很生气，会直接找他的下属，一竿子插下去。当时我没插下去，很重要的原因是我当时一会儿回北京一会儿去香港，两边管着，我到香港插完了之后就回北京了，他又会整个颠覆过来。所以我没插，最后的结果是什么呢?他非常干净利落地证明自己做错了，于是我干净利落地把他请了出去。如果当时我也是插到事情里边去，事情就比较难弄了。
当时处理得可能也算成功，但是会让我生病，我会非常紧张，晚上会睡不着，120%的精力都会放在里面。而到了后来，我就能够把握分寸了。分寸是什么呢，一次两次做了，做得多了，也就找到了。这有点像张炳贵(王府井百货的营业员)卖糖，一抓就是二两，因为他过去不停地抓，看二两是什么感觉，老去抓，很有准。分寸和感觉只有依靠不断复盘，依靠勤于思考才能得到。
作为企业领导人很难避免发脾气，那次处理香港公司那位同事的时候，我就当着有关同事的面发了脾气。那些尖锐的话不能只跟他一个人讲，因为如果只跟他一个人讲的话，第二次我就没法再讲了。再讲他就会说，“你什么意思，不行我走”。所以我第一次当众讲，因为话不是给他一个人听的。
我的管理思想大概是在1997年后逐渐成型的，当时我花了一个多星期，想明白了跟惠州工业园区员工的讲话。每年我都会有一次对员工的讲话，都要花上将近两个星期去思考，去准备，主要是把自己要说的东西想明白，想不明白的不说。讲完之后过了一段时间，我还会回头看以前的想法到底对不对，就是这么逐渐总结出来的。
有人说我是企业教父，我不会把自己真当成一个教父似的。冯仑说柳传志应该当成相片挂墙上。我说，你吃喝玩乐随便，就把我当相片放那儿搁着，凭什么
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呀?现在咱们说话多随便，如果我跟教父似的，那就要穿得一本正经。我还是想说什么说什么，但是不会出大格，这样大家也愿意接触。我说的都是自己的真实感受。
一个企业必须得有人考虑长远发展。职业经理人不是企业家，他就是拿一份工资，尽忠尽职，在这段时间把企业做好，对企业的长远发展不会有太多考虑。
我上次听过一个学者说，行业不停在变，世界上怎么可能有百年老店?这话不对。因为有两种情况：一种是行业本身就长寿。比如说有一次我们去日本，看到街上有个推车，卖面条的是一对老年夫妇，我们在吃面的时候跟他们聊天，人家就是上辈子传下来的，这个行业是百年老店。还有一种是企业不断在变形，在改革，诺基亚以前也不是做手机的，只是最近这次转型没转好，如果它转好了呢?真正的家族企业一定要把这个东西传下来。我在法国看见这样的家族企业也有好几个，都是有相当规模的。还有像英国的那个怡和洋行，也是十九世纪的公司，能够把公司办这么多年，其实要不停地转换角色，调整角色。
联想希望通过文化，通过创新激励机制的方式，试着走一条没有家族的家族企业的道路。这有一定的难度，所以带头人要考虑到把企业办好，而不仅仅考虑个人的收入。在企业的发展中，资本是一个重要的因素，而人力资源本身也是能计入股本的，所以需要认真考虑。我们当年的老同事，退休、去世了以后，他的股票还能够继承，那就是为了表扬他当年创业的时候能克服各种困难的结果，要不然谁去创业呢?机制、体制我们都在摸索之中，不敢说一定能成功，但是现在公司全体同事、公司的最高管理层都决心走这条路了，以后能走多长时间，还不敢说。
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目前我们自己的发展战略目标，实际上走的是中国的大形势，我们看哪些领域发展空间大，相对而言比较稳定，不太会受国际经济、政治形势等方面的影响，这样的行业必然在传统领域，比如农业食品、医疗健康这些领域。这些领域在中国很多是看着已经很成熟的东西，但是实际上给了我们很大的发展空间。单说农业，中国有这么多人，是个农业大国，但是事实上中国不仅工业落后，农业也极端落后。现在需要采用合作经营模式，合作经营是为了干吗呢?还不是为了科学经营。
今天确实到了该科学经营的时候了。我们去智利考察，中国的土地都贫瘠到有机质只有0.2%了，而人家智利最差的也有3%，好的都到了百分之十几。土地肥沃跟土地贫瘠，种出来的东西能一样吗?土壤的肥度实际上能够通过科技手段来提高，还有就是推广普及除病虫害的科技应用，但这都必须建立在规模经营的基础上。因此，像陈绍鹏(联想控股旗下的佳沃集团总裁)他们就是两件事：一是怎么能够和规模经营的农户打交道;二是把先进的技术输送过去。这两件事要做好了，不但农民有利，我们也有利。我们要用工业思维来改造农业，难度在哪?一个企业要有好的文化，严格地按照工业思维去做，而不能妥协，中间不能够做着做着就放弃。联想恰恰在这方面是比较成熟的。我们干吗不好好把这个上下游做好?所以现在联想控股的主力部队就是沿着这个路子去做的。
现在互联网很热，就像当年的电脑一样，是整个社会发展的中心。我们曾经在这个中心待过，现在联想集团实际上离中心也并不太远，而联想控股更想研究的是像农业、食品这种传统行业怎么做到真正的国际化和现代化，怎么利用科技思维来改造农业，这不是挺实际的事嘛。当年我们在IT这个风口浪尖的时候，风浪口：互联网活动社交平台，行业的风口浪尖
也不是为了出风头而风口浪尖，我们的目标挺实惠的，你看我从来不做虚头巴脑的事。
联想把定战略看得挺重的，我们需要明确应该达到一个什么样的目标，要怎么选达到目标的路线，怎么调整。现在像马云说的，互联网要先做再说，在我的实践经验中，这确实不能够很好地理解，但是我能够很好地去运用互联网为我们的业务服务。我想用互联网进行销售，用互联网做市场，用互联网去解决供应链和库存的问题。我觉得互联网实际上还是一种为实体经济服务的手段。马云就专门到我们公司来聊过，我们也到雷军那儿去详谈过，到刘强东那儿详谈过，还跟马化腾他们谈过。我有这么多互联网行业的朋友，而且不仅是我，我们下面会有一波一波的人出去研究，有哪些东西我们能理解能接受，哪些东西不能理解。
我们认为，中国未来如果能走上内需拉动消费，成为引领中国GDP发展主力的话，中国经济会形成良性循环，国家目前也正在努力往这方面走，所以很多必要的消费行业很重要，虽然这些都是传统行业，但是很多还是用陈旧的方式在管理，而我们是可以从管理方面帮助它们提升、突破的，我们可以把它跟互联网结合起来，这也将成为我们的核心竞争力。
第二篇：柳传志精彩演讲
柳传志精彩演讲：联想创业经
2010年，我们将追寻国内有丰富创业经验的企业家和投资人，请他们分享自己在不同领域的创业心路历程，给创业者以借鉴和启迪。作为中国最成功的创业者之一，联想控股董事长兼总裁柳传志先生在“联想之星创业大讲堂”上进行了重要演讲，面对台下占多数的海归创业者，他分享了自己创业多年的切身体会和生动案例。以下是柳传志先生的精彩演讲内容。文章转自创业邦 关于“联想之星”与柳传志创业历程在文后附上！
今天在座的主要是创业者，特别是海归创业者。如果让我只讲一句话，我想讲的是：大家要创业的话，是不是真想清楚了。因为创业这条路确实不好走，不但道路崎岖，还要符合好几个条件，最后才能走到成功。
当然，创业也不是一条不归路，即使失败了也就是受到资金损失，人本身还是会受到历练的，可以退回去做公务员或者到企业里继续打工，然后再卷土重来。对于今天在座的海归创业者们，一开始就更要想清楚走什么路，因为你们要退回到原来的位置可能比较困难。创业成功不仅仅意味着你的企业上市了，更重要的是你真的能把企业做大做强。每个人在创业之前，并不知道自己是不是适合创业，我今天要讲的，就是创业者要想成功应该具备的一些必要条件，但哪些是先天的，哪些是能够通过后天锻炼出来的，我没有弄清楚。
困难与诱惑
我以前说过一句话，“困难无其数，从来不动摇”，这是千真万确的。联想成长的时候，可能比大家面临的困难更多，主要是环境困难。1980年代，中国还处在计划经济时代，刚开始向市场经济转，由于种种不规范的商业行为我们被骗过多次。最初起家的20万元资本，大概不到半年的时间就被人骗走了14万。1987年时，在深圳被一家私人的进出口公司骗走了300万元。当时我甚至有拿板砖拍他的心，在他们家蹲守了很长时间，最后这笔钱追了回来。
当时海淀区的一些领导对创办高科技企业既不理解也不支持，我们推出了第一代产品联想式汉字系统，物价部门找上来认为超利润要罚款，我带着一个女同事周日等在他家门口。我当时已经40岁了，在科学院里是有一定地位的技术人员，遇到这些困难就要很快进行心理调整。
再举一个例子，联想当初走的是“贸工技”这条路，我们最高的理想就是做自己品牌的电脑，以为条件具备时就可以向计划部门去申请批文，但根本拿不到申请单。后来我们和香港的一家小公司合作，办起了香港联想，用做代理业务挣的钱开了一个小作坊，生产电脑主机板并到外国去参加展览。有关部门的领导同志去参观展览会时发现竟然有个摊位是大陆人开的，后来找到我们给了批文。大家可以想象，这跟今天的条件有多么大的不同。
后来香港房地产涨价，我们把工厂搬到了深圳，当时的海关人员给了我们很不公正的待遇，凡是联想送货的车一到，海关人就出来查查，查完了以后重新排队，后来就下决心迁到了惠州。当时的困难和诸位今天创业完全不同，但要不是憋着一股我非做成不可的劲儿，早就坚持不住了。但我们就在这种情况下也没有动摇过，就想尽办法过这个关。
另外也要经受住诱惑，比如当时我们组装电脑要进口元器件，进口就需要有批文，我们发现倒卖批文赚钱比做电脑容易多了，很多人第一桶金都是这么来的。但我们能够不受诱惑，千万想清楚，要把路走好，不要在改革中做牺牲品。
企业家要能“写菜谱”
作为企业家，要有很强的学习能力。蒙牛创始人牛根生有句话，改造环境、改造别人难上难，改造自己最容易，我觉得说得挺对。有些人的性格特点就是不能改造自己，那可能真的不适合做企业。企业家是串起一条珍珠项链的那根线，每个人才都是一颗颗珍珠，能不能把他们串起来，这考验的其实是学习能力。
我想强调的学习能力，更多的是：从书本里或者外面的事情学习了以后，再结合自己要做的事情，反复去考虑，去复盘。联想很喜欢说“复盘”，其实我根本不会下围棋。每次完成一件事，把你当时怎么做的重新想一遍，把边界条件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某种边界条件的作用，换了边界条件以后你这事就未必能成功。你不想清楚，这个事就做不了，经常思考、反省的人进步就会很快。而在思考时，要着重想自己身上的问题，不要太多考虑别人该怎么样。在打仗中，就要不断地根据自己的情况研究出一套方法，而不是按照已有的菜谱去做菜，要找出规律，写出菜谱来。
我们所处的PC行业，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技术发展太快，当新的存储器芯片一出现，老产品随时就可能降价。我们后来就研究了一套土办法，一种小步快跑的办法，怎么去订货等等，这招非常灵，在那一年之内，我们用六次降价的方式，一次次打击了竞争对手，包括几个外资的大公司也没辙。
那年有些IT相关的媒体就报道说“联想要跳楼了”等等，实际上我们利润大增，市场份额大增，就是因为我们根据具体情况研究透了这个问题。
技术问题也要研究，我们刚开始时没什么钱投入做基础研发，就从电视行业里受到了很大的启发。那时中国电网的电压还不太稳定，如果电视厂商用好一点的元器件，设计得也好一点，电视机性能就会提高很多。所以我们就发展所谓的产品技术，就是把技术跟市场的实际需求相结合，可以提高产品的毛利率。1998～1999年时，互联网开始普及，但普通消费者上网还很麻烦，要自己装Modem，自己装软件，还要到电信机关登记才能上网，我们就推出了一款电脑，“一键上网”，仅凭这一项我们提高了9%市场份额。像这样真正能解决实际问题，就是学习能力的一种表现。
再往下要研究管理。你要想长期发展的话，一定要做好三件事，“建班子，定战略，带队伍”。做企业有点像爬珠穆朗玛峰，你从北坡和南坡都能登顶，管理的实质是一样的，但不管怎么样，必须要有自己的一套稳定的说法。联想系的企业就坚决按照管理三要素去做。联想集团并购IBM的PC业务以后，取得了很丰硕的成果，营收规模上增长了几倍，但金融危机一来，就遇到了一定问题。这时，我们坚决做出了调整，之前我已经不做联想集团的董事长了，现在我又重新回来，杨元庆担任CEO，我们还宣称，联想集团已经从悬崖边上到了一个转折点，马上要进入胜利的高速列车的轨道。
我相信事实一定如此，为什么呢？我们在并购之前，就把事情想得比较明白，并购中最大的风险还是人员磨合。李书福买了沃尔沃以后，他非常聪明的是用物理并购，两边的业务不往一块搁，而我们并购时是准备进行化学整合。我们的办法是，第一任CEO一定是国际化的，我们就在边上站着看，杨元庆担任董事长，之后元庆很快搭建了中西合璧的班子，让国外的这些高管能非常好地跟中国人一起合作，调动他们的积极性。我们一边做，一边总结，然后根据具体情况来处理，所以我觉得我们能写菜谱。
情商不可或缺
企业家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想显示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，合作时要能让利，这个“利”不仅是经济利益，还有名誉等各个方面都要替合作者考虑，你才能有做统帅的能力。我们最近投资类型的业务做得非常好，一批批往外出人，就是我们把干活出人才看得很重，这跟一把手能容人能让利有关系。
情商跟建立企业文化也有关系，一家企业最后能不能真的站稳脚
跟，企业文化是最难的，而且是最重要的一环。
联想在1998年要上ERP，这本身对企业是极大的推动，要是没有ERP的话，今天不可能并购IBM的PC业务。但当时我们的顾问德勤公司就讲，你们做的时候要小心，在中国的大企业还没有上ERP的成功先例。原因在于ERP里面重要的一条是业务流程重组，一定要各部门一把手连续开会才能定得下来，当时正是业务比较忙的季节，来的都是二三把手，什么事都定不下来，那就不能按期完成。这时我开了一个会，中心意思是，ERP如果做不成，公司是个什么结果跟大家说明白，我记得当时自己罚薪半年，主管副总裁罚薪八个月，真耽误事的人就开除，结果ERP按时高质量完成任务，做得非常漂亮。在公司15周年庆功会上，好几个人用哭哭啼啼的方式纪念这个伟大的日子，当时确实有很多困难，但是每个人都充满了自豪，我们完成了一件人们看来根本不可能完成的事。
其实文化就是一个军队的魂，一个团打得只剩几个人，重新组织起来的团打起来还一样，这就是文化。企业的核心价值观就是所有员工都承认的东西，什么叫对，什么叫不对，大家统一认识。企业利益要放在第一位，不能谋取私利，然后还有求实进取、以人为本等等。核心价值观是怎么形成的呢？我现在做联想集团的董事长，就是制片人，负责整个公司文化的形成，大家统一思想，宣传贯彻很重要。而且要以身作则，在美国公司的墙上看到他们一条标语——“以身作则，不是劝导他人的重要途径而是唯一途径”，美国人把话说得这么绝，还真的就是这样。
联想为什么能做到？跟我们创始人以身作则有很大的关系。一开始我们特别穷，有一个副总在港商给他贿赂时，他能坚决拒绝；我原来抽了很多年烟，由于公私烟分不清楚，我们四个创始人决心不抽了，遗憾的是我只抽过两毛钱的烟，现在的好烟一根也没抽过。联想前前后后有10个人被送到司法机关，这说明尽管制定了严格的制度不允许谋私利，但还是有人不信，那就只能依法办事。在座的各位将来创业时，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在于你们能不能以身作则，形成好的文化。
附1：柳传志创业历程
现担任联想控股董事长兼总裁，联想集团董事长，联想投资董事长，融科智地董事长，弘毅投资董事长。
1967年，毕业于西安电子科技大学；
1970～1983年，供职于中国科学院计算机研究所；
1984年，创立联想集团前身北京计算机新技术发展公司； 1994年，香港联想上市；
1997年，北京联想整合香港联想；
2000年，联想集团分拆出神州数码；
2001年，神州数码上市；先后设立联想投资和融科智地； 2003年，设立弘毅投资；
2004年，联想集团收购IBM的PC业务，辞去联想集团董事长职务；
2009年，重新出任联想集团董事长职务。
附2：关于“联想之星”
“联想之星”由中国科学院和联想控股共同发起，由联想控股主办，旨在扶持科技创业。其使命是以推动科技成果产业化为己任，通过“创业培训+天使投资”，发掘并培育科技创业领军人才，帮助他们成长为我国科技创业的明日之星。
“联想之星创业CEO特训班”是为科技创业领军人才量身定制的核心课程，由柳传志先生等联想高管亲自授课。课程基于联想25年的创业实践和近10年的投资经验，强调实战性，着重提升CEO的创业能力。培训费用由联想控股承担。
联想控股设立了4亿元的天使投资基金，用于进一步扶持科技创业，而天使基金的所有收益，将再次用于天使投资。联想控股本着开放的态度，希望与社会各界一起，共同帮助创业者成长和成功。
第三篇：柳传志
如何把企业做长久
对于一个国际公司来讲，确实得让这些员工知道，你为什么要在这个企业工作，这个企业发展好了到底对你有什么好处。一些公司，不管国际化的还是本土化的，为了公司的利润会有损害员工利益的情况。我们对于企业的利益是对股东、社会、员工的负责落到实处，你真的要去关心员工，这时候员工才会努力工作。
我们到底应该具体怎么做？这里面员工的层次是不同的，有普通员工的需求，骨干员工的需求，而对核心骨干，掌管着公司命运的，站到战略方向的员工，他们有需求，但是公司对他们有要求。
我想把这些事情要说透，对于核心骨干应该如何激励，他们要的物质应该是什么样的，应该是长期的，能够跟自己命运连在一块。他们更要的是精神舞台，能够让他们施展他们的能力。
对于中层骨干，有往上走意愿的人，怎么帮他们，发现他们，给他们平台。
给一般的平台上的员工，想安安稳稳工作，企业好了我也能好，这样的人对于他们的基本要求是什么，给予他们什么样的福利。这样的事情对于长久的企业是必须的事情。
现在对创业型公司来说，是蒙着打还是瞄着打的事情，首先要活命。而对于一个长远发展的企业，你要真正地以人为本，才能让你的战略能够制订地好、执行地好。
以身作则保证企业文化的传承
再回来讲联想的企业文化定义的核心价值观是怎么起作用的。核心价值观在联想里面定义为企业利益为第一位。然后求实进取以人为本。企业利益为第一，各个企业核心价值观完全可以是不一样的，大家各自有各自的核心价值观。我们把企业列在第一位，CEO他们不把企业利益放在第一，企业状况就会出问题。
我主要想强调的是企业文化是怎么形成的？怎么传承的？形成和传承我觉得有三部分；第一是统一思想，最高管理层。大家想法一致，认为这到底是不是我们要做的事？刚才我说的企业利润第一位，求实、进取、以人为本，到底什么内容大家要统一。第二，宣传贯彻。联想做法是我们要入模子，新来的人要有一个入模子班，给大家介绍联想规章制度、联想历史、联想管理和联想企业文化以及员工的交流，我很同意刚才王董事长说的企业文化和核心价值管是改变的，这个模子的意思是人人进来就得进入这个模子里，不能有人不遵守。但是模子是可以改的，新来的人有更创新的思想，模子可以改动，但是你不能不遵守，不管你带什么先进思想来你也得先遵守完以后才能改，不然这个公司就没法办了。
最重要是第三条，怎么让文化能够形成和贯彻呢？统一思想宣传贯彻固然重要，而
第三条是最重要的。这句话现在我念的是我在美国公司的墙上看到的标语，话说的有点绝对，但是在我自己体会中我觉得真的是最重要的一件事，这句话是“以身作则，不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。”唯一途径的话说固然重了点，但是以身作则确实是这个企业里
能不能树立这个企业文化的根本基础。有的分公司整个形成自己的小帐号，要把小公司拉出去，但是在调整的过程中，确实要以领导以身作则努力宣贯才能形成。
最后，这个企业文化的核心价值观。各个企业可以制定自己的核心价值观，可以制定自己的企业文化，我想说的是有点像登珠穆朗玛峰的峰顶，从南坡也可以登上，从北坡也可以登上峰顶，但是不能一个部队一半从南坡上一半从北坡上，或者大家爱从哪上从哪上，这不称职为公司，永远也管理不好，公司执行力要强要么在北坡要在南坡上，一个企业必须有自己的核心价值观，必须有自己的企业文化。大家认真考虑好是什么，然后坚决往前推，这时候企业文化就能往前进展了。
[管理学] 联想公司的用人之道
联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。
联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。一个人如果要在企业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。（1）与组织有共同信念和价值观念标准;（2）对企业的忠诚与牺牲精神;（3）具有审时度势，独挡一面的工作能力;（4）具有较强的组织能力，能够组建新的管理班子和队伍;（5）具有团结多数、协调一致的合作能力，（6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊事;第二种是能够带领一群人做事;第三种是能够制定战略。公司比较小的时候，更多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就显得尤为重要。联想集团在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大功夫。联想集团从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，如今联想集团已经有三十多位的总经理，占总经理人数的80％以上。用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。联想集团普遍以衡量业绩表现的方法来评价人干得好与不好。联想集团公司逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够制定战略的人才。否则联想集团的这个战略设计无法实现。几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养。这是联想集团的一个跨世纪工程。
在1998年到1990年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。联想集团今天的年轻的部经理中，90％以上是那个时候进入联想的。从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。按普通的联想所说，年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察一调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。1994年、1995年联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的复动 作有最直接的关系。
1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。一是纽织结构的调整，主要的事业部获得了更多的自主权力;二是要求各经理要拿出三年的发展规划;
三件事总裁亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，所有培训内容的总裁都要亲自参与。联想集团培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”与“做西服”。即培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。在联想有很多这样的例子。副总裁郭为先生33岁，MBA硕士。1998年;郭为成为联想集团第一位有工商管理硕士不位的员工。他先是给柳传志做秘书，按他自己后来讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有五个人公关部做经理。一年后他又去做集团办公室的主任经理。
在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作了八年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。
联想集团另外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是1988年到联想集团工作，来之前是中国科技大学的硕士毕业生，杨元庆在联想从推销员做起，大约两年后做一个当时还不很重要的业务部经理，然后调到联想最重要的徽机事业部的总经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务系潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出一支十分优秀的队伍。在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额的两年间获得大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场一马当先，脱颖而出，令许多同行业厂家刮目相看。与北京其它一些1979年以后诞生的新型企业相比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不断独锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。联想集团对待人才的这种做法有些人不再像刚开始那样意气风发。但是应该说联想集团这种缝鞋垫的做法是很成功的。今天能够有三十位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于由八十年代末就开始的人才锤炼。
联想集团在熟练人才磨炼人才的时候有一个十分好的企业内部环境。创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退居二线，但他们对那些正在一线的年轻人格外的关注，对他们一言一行都自有评价。这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭，做事小心，天长日久便自然动工一些好习惯。考一代联想人不免会有一些观念跟不上或者恨铁不成钢的急躁，新一代联想人不免会有一引起激进或者放不开手脚的感觉。但这并不妨碍他们彼此接受对方。公司经常有目的地与老一代联想人开会沟通，与新一代联想人开会沟通。有一点大家是共同的，都期望把联想办大，办成百年老字号。在奉行“缝鞋垫”的联想集团，今天已经接近形成一种共识，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想恐怕也很难获得机会。
联想集团培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。联想从1990年开始大量提拔使用年轻人。几科每年都会有数十名年青人受到提拔，一直沿用至今。刚开始的时候，多数年轻人一般都在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅这样的角色。1990年，联想集团一共有十个大的部门，其中三个部门的主任经理由年轻人担任。在这三个部门里，分别有一至两位资格老一些的联想人担任着副主任经理。在另外七个部门，主任经理的职务皆由资格联想人担任，但在他们的身边会有一、二名年轻人担任。联想在1990年的组织结构是总裁室、大部门、大部门下的专业部这样三级。50名干部中有20名左右年轻人。在赛马中识到好马的策略是
从这个时候开始的。从联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾，那就是出现年龄层。创业一代联想人从人数上说当时约占总人数的40％，平均年龄在46岁以上，年龄最小的也有40岁以上。另外60％是清一色从学校和社会抛出而来，平均年龄在26岁左右，年龄最大的不超过30岁。实际上从30岁到45岁这个年龄层出现了空白。这种情况它可能导致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人，因为年轻的还末成长起来。二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。公司意识到了这一点。并从90年开始，公司就不断地把年轻人推到前面，一结人派去香港把老的联想人顶替回来。全国各地的分公司总经理全部换上年轻人。公司经常不断地与老资格的联想人召开各种各样的会议，征求他们对大量使用年轻人的意见。当时这么做在公司内部的阻力还是很大的，一方面是因为老资格的联想人当时的年龄还允许他们继续担任要职。另一方面确实也有极个别年轻人在担任要职以后出现了贪污和其它方面的问题。在1990、1991年这两年里，关于年轻干部的使用问题，公司遇到的困难是空前的。尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”这样的道理，尽管总裁们不断地解释为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛的响应。年轻人没有取得令人信服的业绩，年轻人行为自律能力还不能取得大家的认可。但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。
联想集团培养人才的第三个方法是训练他们搭班子、协调作战的能力。联想集团一直强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子就象是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力。在这个问题上，总裁柳传志更像一个言传身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举了一些常见的例子让大家讨论。他认为一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。没有这两项，事业做不大，联想把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有只能管理部门的总经理。然后凡是总裁室需要决策的项目都会集中拿到办讨论，柳传志从制度，有时候一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中，柳传志把这样议事方式的目的阐述得十分清楚。他认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前的把大家捏合在一起碰事议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，逐渐形式一个团结坚强的班子才有可能。
联想有很多的事情要做，包括很多的问题需解决，但没有什么事情比培训人更为重要的。身于联想的年轻人很幸运，因为自觉自愿去做百年树人这样事情的企业是非常难得的。每一个联想人都希望自己的企业能够持久繁荣兴旺，这与他们个个的利益息息相关。而企业的持久繁荣需要人才，需要“长江后浪推前浪”。在联想工作的年轻人必须学会妥协，这是一种要求。一个十分优秀的人才应该做到善于妥协。妥协准确的说是容纳别人委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。在联想，确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好。公司会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。
D 人才培养，不但要有理论，更要注意积累丰富的实践经验
D 突出强调团结协作，个性互补
第四篇：柳传志演讲全文
柳传志演讲全文：杨元庆已是我生命中的一部分
柳传志
新浪科技讯 北京时间11月2日晚间消息，柳传志辞任联想集团(微博)非执行董事、非执行董事会主席，在晚上举行的媒体沟通会上柳传志表示，对于辞任联想集团董事会主席没有伤感，杨元庆撑起联想江山早已设定好。
以下为演讲实录：
柳传志：元庆，各位记者朋友，还有各位同事，现在我在这儿讲话很高兴，也很感动。在几个月以前，当有一位朋友知道我辞去联想集团执行主席的想法的时候问过我一个问题，说到那时候会不会有一点带点失落伤感的感觉？我当时毫不犹豫的告诉他说，肯定没有。因为其实元庆执掌帅印，撑起联想集团一大片江山，有一个朋友跟我说，他嫁女儿的时候，把女儿手递到新郎手里哭稀里哗啦的。我嫁女儿的时候，我看到我女婿这么优秀，我高兴的不行，真的人跟人不一样。元庆他已经是我生命中一部分了，回想起来赴汤蹈火，沟沟坎坎很多次，经历过很多次，也多次发生过碰撞。元庆不是一匹小马驹，是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。在这二十几年的碰撞，更多是浴血奋战的过程中，两个人的感情逐渐加深，到最后互为生命的一部分。
说起我自己，我跟大家说心里话，确实我的员工，我的同事们，尤其在一起战斗过，奋斗过的同事们，在我心里地位是非常非常的高。我在这里看到刘军我就想起说刘军。刘军是1993年到联想工作，从底下一路上来。在2004年，他调换过各种工作，位置越升越高，在元庆的直接指挥下打了各种战役。到2004年跟戴尔(微博)打了一仗的时候其实是非常艰苦，因为戴尔从美国打到欧洲，真的是所向皆靡。
当时舆论界对联想都不是很看好，连续几个月联想的份额在下降，戴尔在上升，因为当时戴尔的模式是一种创新的模式。联想要跟戴尔竞争，把原来自己的业务模式放弃，如果联想保持过去的模式，就是已经一点点被人家吞食。还有一种联想采用双模式，既做戴尔又做自己的。大家觉得更不可能，实际上元庆跟他的管理层们，就是设计了这种双模式。
当时元庆和其他一些高管，主要面临着跟IBM谈判并购的任务。当时新的业务模式本身难在什么地方，我们渠道商们，他们会误会我们要直接做直销，会把他们放弃。我们内部的同事由于人事的调整，尤其那一年刚刚裁员，士气是往下的趋势，所以内部互相怎么样配合也是很大的问题。
当时我记得组成三人小组，刘军做总协调，当时非常紧张，几乎每个月，甚至每天都在看战报，看业绩状况。那时候我自己也到下面走了三到四个点，看那里的情况。当时刘军和邵鹏把这个事情组织的非常成功，我记得到11、12月份业绩慢慢回来了，那一张应该说彻底打赢了。从那一年以后，戴尔再也没有增长率超过联想，而且就那一仗奠定了我们联想并购IBM的基础，如果打不下来股价会直线下降，买IBM一半是现金，一半是股份，所以要多付出更多的代价。所以刘军是一个非常全面的领导者。
但是在并购以后，由于文化磨合的碰撞，国际的CEO未必能够了解他的能力，也给他尝了冷板凳的滋味。那还不算，关键有一次让他非常难过的是，下午当所有董事走了，专项战略委员会汇报的时候给刘军打的分数很低，元庆也记得，我当时差一点流眼泪。其实一元大将的培养真的不知道经过多少磨难，这也是后来我跟元庆文化上发生碰撞一个重要的原因。
今天在座第一排的同事，所有联想的同时，连David Roman都知道每个人的长处，我想联想的事业就是这么做成了。元庆未来也是要给自己的几个战将更宽的舞台，让他们更好的施展。我所说一圈圈画圈的也就说明了我的财富，其实人钱多少都没有够，当你想收集古玩的时候，当你想买各种钻石之类的东西送给你太太时候，钱是多少钱都不够的。但是你想幸福的生活，打高尔夫多给球童一百块钱还是可以的。
联想确实能够让退休的老同事，老副总，刚才李岚讲到很多老副总大家表示愿意让年轻同志起来，愿意把他们扶上马送一程，那是因为确实他们知道他们从园丁岗位退下来，新的苹果下来第一筐会送给他们，新的园丁会有更大的施展。我们本着这个想法，会把我们的事业做的越来越大，变成一个没有家族的家族企业。
联想控股未来会在若干个领域里有所发展，这里很多人都会问我，凭什么你们在这些陌生的行业里会有发展？我想有这么几条。第一条，我们有本事，能够选准人。第二条，我们能够给人舞台，给他真正属于他自己的平台，这是从物质上到精神上。
我举个例子，像我们融科置地，当年他们成立的时候大概需要20亿资金，我们只让他们注册资本2亿资金，其他我们借给他们。为什么？是因为这个公司大了以后将来上市的时候，员工可以按2亿资金的价格购买，这样他们就能够购买到相当比例的股份，要不然他们买不起。你用这种精神对待他们，他们领头人自然会把这个公司当做自己的舞台和平台。第三条，联想又有很好品牌，又有好的管理方式，所以固然这种方法在联想2001年做的几件事情都很成功，我相信后面控股的事情也会做的很成功。
对于联想集团来说，现在确实越过的一座又一座的山头，但是话还是那句话，我们回过头看，原来我们越过的只是丘陵，我们在前面才是山峰，元庆一定能够越过这个山峰。谢谢。杨元庆演讲实录：柳传志永远是联想集团一份子
杨元庆
新浪科技讯 北京时间11月2日晚间消息，柳传志辞任联想集团(微博)非执行董事、非执行董事会主席，在晚上举行的媒体沟通会上杨元庆表示，柳传志永远是联想集团的一份子。
今天下午，联想集团宣布董事会进行调整，其中柳传志辞任联想集团非执行董事、非执行董事会主席，以及战略委员会和企业管治委员会主席及成员；杨元庆获委任为董事会主席，以及战略委员会和企业管治委员会主席；赵令欢获委任为非执行董事。
联想集团随后就此事召开媒体沟通会。杨元庆在会上发言时表示，柳总(指柳传志)是一位锐志创新的领导者，他以杰出的管理智慧为公司指引着航向，不仅把联想带到了今天的高度，而且为公司未来的可持续发展奠定了基础。
他表示，虽然联想控股将会是柳总今后的工作中心，但联想集团将永远是柳总生命的一部分，柳总也将永远是联想集团的一分子。(萧然)
以下为杨元庆演讲实录：
尊敬的柳总，各位来宾，大家好！今天对所有联想人来说是一个具有特殊意义的日子，我们联想集团创始人，一直指引我们航向的船长，我个人的良师益友刘总决定辞去联想集团董事长的职务。正如大家所熟知的，1984年创立了联想，在之后的27年时间里，作为公司的创始人，柳总的高瞻远瞩一直深深的影响着联想的发展。
我们总是胸怀愿景，拥有远大的抱负。我们总是在不断追求更高的目标。从做自己的品牌，到成为中国市场第一，再到成功并购IBM个人电脑业务，今天成为全球第二大个人电脑厂商，柳总带领着联想以一种永不满足，不断进取的精神，把一个个看似遥不可及的目标，变成了实实在在的里程碑。
事实上，我们今天的收获早已远远超出了最初的梦想。柳总更是一位锐志创新的领导者，他以杰出的管理智慧为公司指引着航向，不仅把联想带到了今天的高度，而且为公司未来的可持续发展奠定了基础。柳总创造性的设置，稳健的实施成功实现了联想股份制改造，并建立起现代治理结构，为公司长远发展奠定了坚实的基础。在长期实践中，柳总探索出以管理三要素为核心的，一套具有联想特色的管理理念，它已经广为流传，帮助越来越多的中国企业实现更好的发展。
柳总以他的包容和开明，为公司管理层实现长远的目标，创造了宽松的环境。2009年初，当我们遭受金融危机巨大的冲击，身处困境的时候，受董事会之邀，柳总重新回来担任董事长，再一次以他的睿智为公司高瞻远瞩。管理层明确三到五年的目标，更加注重长期与短期的平衡，短期的营业额利润要有改善，但长期的战略资源保障和竞争力建设也同样重视。
柳总和董事会非常开明，他们大力支持管理层的设计，为落实保卫和进攻结合的战略提供了宽松的环境，让我能够充分施展拳手脚，扎扎实实的实行，这让我们不仅走出了逆境，更迎来了公司更好发展。
我们今天已经连续八个季度保持全球最快的电脑增长速度，并在全球各个产品，各个细分市场都获得了均衡的发展，第一次迈上了全球个人电脑市场第二名的位置。柳总不仅是联想杰出的领导人，他的理念和实践，也为推动中国高新技术产业化，为中国企业现代化做出了巨大贡献。他的管理智慧，对未来的远见卓识，尤其是建立主人翁精神企业文化都是我们宝贵的精神财富。
我知道，今后联想控股将会是柳总的工作中心，但联想集团将永远是柳总生命的一部分，柳总也将永远是联想集团的一分子。柳总塑造了联想集团，也是我个人职业发展的引路人。我还清晰的记得，1994年当我打算出国深造的时候，柳总抗起中国品牌大旗的雄心壮志激励我，让我下定决定留下担任微机事业部负责人。我深深感激柳总，也庆幸当初的决定，让联想成为我梦想开始的地方。今天联想已经成为我生命的一部分，今后这依然是我梦想寄托的地方。
我相信，未来我们能用更高的排名，更多的纪录来回报柳总对我们的信任，并最终实现我们的愿景，成为一家基业常青的公司，成为科技领域的领导者。谢谢大家！
第五篇：重温柳传志
重温柳传志“九字真经”
发布日期： 2012-2-7
曾有一位客户，老板是美国籍台湾华裔，出生于台湾，求学于美国，后入美国籍，成家在美国。90年代初就进入大陆的房地产市场，于沿海某市最繁华的贸易中央建造了当时最高的大厦，现在也还算是当地地标式建筑。按理来说，该老板应该是遇上了中国房地产行业经历的黄金历程，然而这家企业发展到今天，却还可以说是举步维艰，没什么土地贮备量，开发项目是一个一个的开发，基本上是将要开发完一个项目后，才开始找下一块地在哪里。
作为一名治理咨询参谋，常常会接触到各式各样到的老板。老板见得多了，便常思索，什么样的老板是好老板？什么样的老板能带领企业发展壮大？好的企业家应该关注什么，具有什么样的特质？这些题目时常闯入脑海。老板作甚？ 曾有一位客户，老板是美国籍台湾华裔，出生于台湾，求学于美国，后入美国籍，成家在美国。90年代初就进入大陆的房地产市场，于沿海某市最繁华的贸易中央建造了当时最高的大厦，现在也还算是当地地标式建筑。按理来说，该老板应该是遇上了中国房地产行业经历的黄金历程，然而这家企业发展到今天，却还可以说是举步维艰，没什么土地贮备量，开发项目是一个一个的开发，基本上是将要开发完一个项目后，才开始找下一块地在哪里。一个企业，特别是民营企业，老板的战略眼光，老板的抱负，老板的性格决定了一个企业的发展方向、发展轨迹。老板早年与另一个台湾老板共同来中国创业，到前几年，因两人对企业的发展思路不一样，两人终极分道扬镳。另一个老板，在短几年时间里，在房地产领域，在百货领域发展迅速，百货业务于今上市已提上日程。而这位的老板的业务却泛起上青黄不接的现象，公司员工对公司的发展远景很不清楚。据公司员工说，该老板基本上不怎么陪人吃饭，也不怎么跟政府官员打交道。而房地产企业却是一个与政府有着千丝万缕的联系的这么一个行业。老板接近60岁，家在美国，儿女对来中国接班没什么意愿。这样的老板已必需考虑老板之后公司的发展题目，这是一个对公司发展来说至关重要的题目，老板是但愿在现有的治理团队中培养接班人，但现有候选人人选贫乏。老板的另一个特点就是太关注细节，老板本人以前是搞工程的，对工程比较懂，这也直接造成老板对工程关注比较多，直接插手工程事情比较多，切身介入图纸设计、材料选型等详细工作，员工越级汇报的事情也常常发生。老板很慈爱，我想这位老板可以肯定是一个好人，但是否是一个好老板，值得商榷，不能给员工清楚地描述公司的未来，对公司缺乏战略思索、核心团队培养缺失、公司发展情景不明，发展速度缓慢。这样的老板在中国具有一定的普遍性，老板本身是业务或技术上的能手，却缺乏治理意识、缺乏对核心团队打造、接班人培养的意识及对公司的战略规划。九字真经 老板的时间是有限的，有的老板一年到头忙得连轴转，却还千头万绪理不清头绪。老板应该关注什么，老板的时间应该用哪些方面？柳传志有个闻名的治理三部曲：“建班子、定战略、带步队”，这对中小企业的发展壮大至关重要。建班子，是解决公司管理结构层次的题目，解决企业高层核心团队的题目，从管理结构上保证有一个意志同一的领导核心；定战略，是解决企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的构建的题目，也就是建立起远、中、近期的战略目标及达到战略目标的路径。企业战略如企业的方向盘，决定着企业一定时间内的走向，柳传志说，“假如不研究企业战略，企业就像温水煮田鸡。”带步队，是从企业的组织结构，企业文化，治理模式，激励方式等方面来着手解决企业中基层团队的题目，解决企业战略落地，确保企业执行力的题目。柳传志以为“带步队”要做好三件事情：一是充分调动员工的积极性；二是进步员工的能力；三是使员工的步队有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章轨制要解决的事。在拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行，如何完成任务的学问》中有个与之相对应的三段论，对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务应该是领导职员、战略、运营这三大流程。其中接班人的培养有企业家工作的重中之重。2001年,57岁的柳传志让位37岁的杨元庆，柳传志在自己还年富力强的春秋选择急流勇退、让贤年青人。杨元庆曾经这样描述柳传志，他说：“柳总对我而言，更像一个老师，他对我能力的培养和思惟境界的晋升有很大的匡助。”杨元庆的这番话，并非客套话，柳传志从很早就开始着力打造杨元庆这位准接班人。早在1994年，柳传志在香港期间就曾经给杨元庆写过一封言辞恳切的书信。信中勉励杨元庆，“当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的前提。”夸大一个领导者要想“得人心”，必需德才兼备。一个企业家没有能力培养好自己的接班人，就不能算一个优秀的领导人。
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