2015烟草企业“精益十佳”评审培训研讨

第一篇：2015烟草企业“精益十佳”评审培训研讨

■系统解决方案实战派管理专家■咨询式培训倡导者和践行者

2015课程提纲【烟草高端定制●精益管理】烟草企业精益十佳自评讲座提纲（2天）

第一天：精益的基础知识

一、精益管理

1．找准精益要求：烟草行业要求解读（2015年精益做除法）2．明白精益原理：切题精益

（1）什么是精益管理？（2）中式管理的真相

3．精益提升与落地：烟草企业精益管理实施的运营内容

（1）产业链、服务链→价值、价值链→活力、创新、创新链（2）烟草发展方向及管理特性切入、精益技术的解决方案应用

（3）烟草企业价值流再造解决方案一（如何实现价值的流动－－向管理要效益）（4）烟草公司价值流再造解决方案二（如何实现价值的流动－－向服务增值要效益）

二、精益链-流-流程管理

1．烟草商业企业精益流程顶层设计思路 2．发现流程价值源、打造精益流程商业模式 3．流程精益化解决思路和方法 4．精益流程目标管理、绩效解决方案 5．流程评审、审核、持续改进

三、精益目标绩效管理

四．烟草业精益管理顶层设计思路

（1）总体原则

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1■系统解决方案实战派管理专家■咨询式培训倡导者和践行者

（2）项目总体思路：基于一体化管理

（3）流程精益化思路：水管原理－－向管理要效益（4）项目的思路：向管理要效益（5）精益工艺流程思路（6）着陆、实施、提升

五．烟草精益之路战略布局

（1）打造优秀烟草企业精益管理之路（案例）（2）管理标准化与管理规范的区别（3）管理品牌打造逻辑：

意识－能力－定位－职权责利（责任）－标准－规范－标准化－能力优化－品牌－标杆流程－标准－职责－规范－品牌

第二天：精益十佳自评实施和改进

一、精益十佳评选背景

1、行业要求性

2、发展趋势必要性

二、标准解析及解决方案、自评要点

1、精益管理的培训宣贯 领导作用 分级培训 队伍建设 氛围营造

2、方法工具

现场管理（办公场所）

合理化建议

重点：如何整合、促进内生活力

QC小组活动管理(本大项不适用于研发中心)精益改善课题

重点：课题布局与突破

有效使用精益方法和工具

重点：精益工具管理

3、体系支撑

文件体系整体策划

重点：体系、标准化、精益一体化整合 精益策划

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2■系统解决方案实战派管理专家■咨询式培训倡导者和践行者

精益系统与管理

过程策划支撑

重点：有效的精益过程策划

流程优化改进

形成标准

4、保障机制

组织保障机制

精益评审和激励机制

改善评估机制

5、精益目标的实现

目标考核管理

管理改善成效的评定（本大项不适用于研发中心）重点：精益目标指标解决方案

6、加分项

自主创新

重点：精益工具创新构建

三、评价准则内在逻辑梳理及自评资料准备要领

1、精益策划

2、文件体系支撑

3、精益工具

4、目标引领

四、企业如何开展自评及自评报告

1、自评理论知识

2、自评策划及自评计划编制

3、自评组成员、自评检查表

4、现场自评技术 路线和方法

资料评审和现场评审实施 自评记录

5、自评评价/弱项建议 评价发现及记分

有利于改进的自评发现及结论描写方法

6、自评报告

7、自评后的管理改进

8、自评员的职业性格

9、卓越绩效的评价报告

案例练习：自评计划、检查表、弱项报告、自评报告

10、改进及跟踪

注意：课程内容会根据实际课程进度实际有所变动，以最终课程为准。

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■系统解决方案实战派管理专家■咨询式培训倡导者和践行者

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第二篇：浅析如何建立精益企业

浅析如何建立精益企业

摘要：在我国企业十几年的精益管理探索中，进行了大量有益尝试并初见成效。企业大多选取条件适宜的生产线推行精益管理以树立内部标杆。这些标杆的建立过程较多侧重于对精益生产方式的效仿和管理工具的应用，而往往忽视了精益作为一种管理哲学的重要意义，有可能落入“照猫画虎”的困境，建立的仅仅是精益生产线，而非精益企业，在进一步提升阶段显露疲态。本文在分析了全面精益管理的核心思想基础上，提出了在中国企业深入运用精益管理思想以建立精益企业的可能性和措施。

Abstract： In the nearly 20 years of exploration of Lean Management in the enterprises of China，a lot of useful attempts have been conducted and produced results.Most enterprises choose suitable production line to implement Lean Management in order to set up the internal benchmarking.The establishing process of benchmarking is more focused on the management mode of production to follow and the application of management tools，but ignores the importance of Lean as a management philosophy that is likely to fall into the plight of difficulty.Based on the analysis of the core idea of Total Lean Management，the possibility and measures are put forward to apply lean management idea in the construction of lean enterprise in China.关键词：全面精益管理；精益思想；改善；价值观

Key words： total lean management；lean management idea；improvement；values

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）18-0226-03

0 引言

精益管理是美国学者在研究日本丰田公司的生产方式基础上总结、创新提出的一种先进管理方式。我国自1979年开始逐步引入发达国家先进的生产方式、作业经验以来，在生产管理上了长足的进步。其中，对精益生产体系的管理方法、工具使用、技术实证等实务性的研究已渐成体系。

提到“精益”二字，人们往往会想到单件流、零库存、节拍时间、看板拉动、U型单元、快速换模、按灯系统、目视管理等，而企业管理人员在实际的精益实践中关注更多的也常常是如何设计生产组织方式、如何应用精益管理工具等。对生产组织方式的效仿和精益工具的应用在改善初期往往能够获得立竿见影的快速成效，可以在短期内大幅提升企业某些点、某条生产线的管理效率与质量，研究表明，通过实施精益生产的企业，可以使生产周期缩短60%-90%，在制品库存减少50%-80%，生产效率提高10%-100%，不良品率降低30%，与工作有关的伤害减少50%[1]。

我国企业在精益管理的推进过程中，大多会先选择一个或几个条件适宜的生产线或作为内部标杆，广泛的学习和应用精益管理的方法和工具；当标杆生产线取得明显成效后，将其经验在更大的范围进行推广。但是，对工具方法的学习和对外在形式的过分依赖有可能在变革中受到或多或少的抵制和阻滞，在单点、单线获得显著效果后，进一步更大范围的深入推进却往往会陷入后继乏力的境况。分析

丰田生产系统（TPS）是依托于二战后日本经济萧条的环境因素建立起来的，其两大支柱“及时化生产”与“自动化”都是强调实现持续改善的路径与策略，而“均衡化生产”、“稳定和标准化的流程”、“目视管理”等丰田生产系统屋的“基石”也更多侧重的工具方法层面的要求。2001年以后，丰田汽车公司就很少提及丰田生产系统了，取而代之的是“丰田模式”（The Toyota Way）。丰田模式的两个支柱为“尊重个人”和“持续改善”，与丰田生产系统的“自?P化”、“准时化”两大支柱不同，丰田模式2001明显地从丰田生产系统的以“工具”、“方法”为主转化为以“思想”、“文化”为主的模式，见图1。由此可见，种目繁多的管理工具、方法只是精益的皮毛，在不同环境下的组织如果没有对精益的哲学思想和价值观的认同，而仅仅是嫁接工具、方法，都是容易受到限制甚至得不偿失的。

中国与日本在社会环境、管理氛围、工业化进程等方面都有很大差异，所以单纯的模仿很可能陷入“照猫画虎”的境地；但中日同属东方文明，其文化、思想传承相通之处较多，因此，对精益管理的哲学思想、价值观的研究与学习更可能取得深远的、可持续的效果。

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基于“精益管理”价值观，组织成员在处理任何事情时就应本能的以“消除任何形式的浪费”为思想基础和行为准则，同时，由于企业的所有管理行为达到“没有浪费”只是一种理想状态，这就要求组织的所有成员能够接受挑战寻找问题、不懈的追求持续改善；尊重个人则是能够实现持续改善的关键所在，因为精益管理的任何方法都需要员工的支持与配合，人的因素对企业的重要意义与技术、管理一样列为影响企业竞争力的三大竞争因素之一[2]，必须重视工具的使用者的价值观和哲学观，正视管理工具和方法的设计者、使用者和监督者之间的博弈行为并促使其发挥正面的、积极的作用。

建议与措施

基于以上分析，中国企业在生产管理能力提升中深度应用全面精益管理的关键在于通过制度建立、团队建设的双线并行，推动全员参与，实现以消除浪费为目标的持续改善。丰田模式2001中所强调的“现场现物”也要求管理者必须亲赴现场、观察现物，遵循关注结果的实践主义，建立学习型组织，实现改善的“持续”性。

2.1 培训机制的全方位实施

管理文化和理念是实施精益管理的基础条件。管理者应合理运用各种方式调动员工的责任心、参与意识与归属感，同时还应不断提高员工的业务水平和文化素养，以保证从技术基础和思想动力两方面共同促进全面精益管理的有效运行。

精益生产方式的教育与培训体系是全方位的，见图2[4]。可以参考丰田生产培训体系设计适合自身条件与需求的多层次、多角度、全方位培训机制。

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首先，必须对精益管理思想和价值观进行持续不断的灌输与渗透，强化员工对价值、浪费、流动等基本原则的认识和理解，在员工头脑中逐渐形成认识，达成憎恶浪费、追求改善的共识，成为时刻约束其行为的准则，并逐步加深印象。只有具备了精益思想的管理者和被管理者才能在实践中主动的根据所处环境、所具备资源灵活使用精益工具，形成具有适用性、独特性的管理方式，达到持续改善的长效机制。

具备了精益管理的基本思想和价值观后，企业员工需要进一步学习实现持续改善的方法、技术以及技巧，这又可以分为两个层次：其一是学会观察，能够看懂并能分析流程中的浪费所在，一线员工是获得流程运行第一手数据的核心位置，在培训中侧重对浪费现象的辨识，各层级管理者则侧重学习价值流程图的绘制与分析的方法，通过系统梳理价值流来找到瓶颈工序并确定改善方向；其二是改善工具的使用，应根据改善方向、管理需求、所具备资源进行具体工具的导入培训，如条件许可最好先实施精益相关方法、工具的整体导入，具体应用时再配合实战进行深入的针对性指导。

2.2 问题的快速闭环管理

“珍惜问题，视之为改善的机会，因为它们提供了学习的机会――建立学习型组织”，这是丰田生产系统和将精益变革作为企业战略的美国联合技术公司的ACE所不断强调的，因此施行全面精益管理必须正视问题并认识到其重要意义和价值。

精益思想的核心作用是通过及时反馈把muda（日语，意为“浪费“，专指那些消耗了资源而不创造价值的一切人类活动）转化为价值的努力，更提供了使工作做得比较令人满意的方法[3]。因此，解决浪费问题是精益管理的关键点和核心任务，而可能造成浪费的任何管理问题都是转化或创造价值的机会，管理者应该把问题当做宝贵的财富而非负担，并为问题的及时反馈和问题解决的闭环管理建立顺畅、有效的制度渠道。

浪费问题的种类可谓五花八门，为了更全面的管控和有效的开展闭环管理，可以从反馈渠道进行分类：

第一类，即时发现即时解决类。生产现场任何可能危及到质量、安全以及可能造成使连续生产中断的问题都应该在第一时间向相应层级反馈并启动问题解决流程，依据传递效率和成本可以参考精益生产的按灯系统（ANDON）。

第二类，即时发现定期解决类。企业的所以成员，包括各级管理者和一线操作人员，均有权力也有义务对所发现的问题进行反馈，可设计制作问题反馈条放在生产现场供人随时取用，并设置问题的收集点（如按质量、设备、技术等分类），发现问题后及时在便签条上描述问题详情，由各级管理人员通过定期巡检、例会等形式收集后启动解决流程。

第三类，定期发现定期解决类。班组应按时召开各管理层级例会，如工序级、工段级、班组级等，各层级例会的用时需严格把控，尽量不超过10分钟。会议内容必须包括安全、质量、生产计划、计划执行情况等固定项目，还应设置问题处理环节，即利用较短时间反思需解决的问题，并对第二类、第三类问题的解决、第一类问题的举一反三进行责任分工。

以上三类问题启动解决流程后都要对达成共识的责任节点进行跟踪直至闭环。从解决流程启动开始就应进行问题记录，以作为改善项目的组织过程资产。

2.3 改善项目的多角度、分层次管理

改善项目的来源可以分为两类，其一是自上而下的分解，另一类是自下而上的反馈。

自上而下的改善项目可以通过流程绩效指标梳理而来。企业及其生产线、班组应定期（如每季度）绘制主要产品或产品族的价值流程图，通过梳理瓶颈点来分析改善方向和目标，确定改善项目的责任人和里程碑节点等。

自下而上的改善项目来源如2.1中所述，即通过全员参与来寻找现场存在问题和可能的改善点，通过层次例会沟通后达成共识，明确改善项目的目标、责任人及节点。

改善项目需注意目标设置的深度与原因挖掘的广度，不可以解决眼前问题为目的，而应进行根本原因分析（建议使用“五个为什么”），力求找出系统性改善的机会。

改善项目的实施可因地制宜，根据其改善目标、问题范围、解决难度、资源条件等因素灵活运用改善工具，如难度较大的可开展六西格玛、精益改善项目，较小的可以进行QC、头脑风暴等，还需大力鼓励些小改造、小创新等。

2.4 需注意事项

第一，标准化不仅是保证企业正常运转的基础，也是固化改善成果的重要工具，改善的项目必须以固化、标准化的管理流程或生产流程为完成标志。现场问题的解决不是改善项目的终点，而应将改善措施通过制度规范的制定与执行、工具的设计与使用等手段进行固化，只有这样，才能从单一问题的解决达到系统性完善，实现管理水平的整体提升。标准化的流程一般应包括以下六个要素：定义清楚的标准规格、定义明确的流程或系统、可目视管理、简单可视的作业程序和工作说明书、目前为止最完善的作业、过去的经验已经记录在标准作业里。

第二，企业需要把作业流程建立为标准作业，并通过目视管理使每一项工作的流程能够清楚的让各层级需要的人员看到，便于任何人只要看到流程图就能一目了然的知道如何开展工作，并且能够及时发现工作的状态是否正常的。目视管理需要包含管理的全部过程并在使用中不断完善，具体应涵盖现场标识、工作标准、生产状态、异常警示、问题处理、绩效水平等。

第三，针对浪费和问题的改善要遵循渐次和持续的过程，这是因为管理者的管理行为具有惯性，任何管理模式在执行层都会自然形成行为习惯。因此，对行为习惯的改善必须是一个渐次的过程而非革命性的创新[5]。一味地追求改善的速度与创新性有可能出现更大范围上的混乱或整体资源的浪费，有时甚至会造成不可弥补的负面作用。

第四，在持续改善的过程中应保证对各级员工的充分尊重，要充分倡导人与人之间的协作，并在此基础上实施奖惩措施。精益应建立在“每个人都想实现其本身的价值，都想对别人有帮助”的基本假设上。管理人员不是监督者，而应承担起老师、教练、协调员、支持者和新思想传播者的责任，员工则被认为是聪明的、诚实的、有判断力的、可信赖的。基于这种东方传统的“性善论”的认同，尤其在实施初期必须侧重奖励而慎用惩罚，最大可能的调动员工的主观能动性、发挥他们的创造能力，在帮助员工实现自身价值的同时使得组织得到持续的发展和管理水平的提升。结论

丰田生产系统的灵魂在于持续改善、精益求精，脱胎于丰田生产系统的全面精益管理同样以此为第一要义。改善的“改”指的是行为模式的改变，“善”则为美好的事物，唯有以追求美好为基础的改变才是“改善”。

中国企业实施精益管理就是要在观念层面上重构价值理解，对传统的企业利润观进行转变甚至扬弃，达成对浪费、问题等概念的共识，保持对改善的持续追求；其本质就是尊重每一个劳动者、管理者的智慧与热情，坚持以人为本，推动鼓励全员参与、以消除任何浪费为目的的持续改善。精益思想在制度规范建设的基础上与团队建设进行有益的融合，才能够更好的发挥中国企业的特长，全面提升中国企业在国际市场上的竞争力。

参考文献：

[1]李若望.精益之旅[M].广州：华南理工大学出版社，2011，6：11.[2]霍艳芳.精益生产中人因作用之研究[J].中国机械工程，2001（1）：77-78.[3]詹姆斯?沃马克，丹尼尔?琼斯.精益思想[M].沈希瑾，张文杰，李京生，译.北京：机械工业出版社，2008.[4]魏大鹏.丰田生产方式研究――准时化生产方式的技术支撑体系[M].天津：天津科学技术出版社，1996：185-203.[5]孙杰.全面精益管理概念的界定[J].工业工程与管理，2009年4月.

第三篇：浅谈企业精益财务管理

浅谈企业精益财务管理

摘要：随着国内外市场竞争的日趋激烈,很多企业面临巨大压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。为了适应经营管理精益化活动过程,企业必须采用精益化财务管理系统。本文从财务预算、成本管理、财务流程以及财务部门工作等四个方面分析了企业实施精益化财务管理的做法。

关键词：精益化 财务管理 内容做法

一、企业精益财务管理概述

精益财务管理或称精益化财务管理,是以“精益管理”的思想为出发点,在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面,把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合,设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说,精益化理念的精髓就是“精”——少投入,少消耗资源,少花时间,尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费,高质量。“益”——多生产出经济效益,实现企业升级的目标,更加精益求精。简而言之,精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

二、企业精益财务管理在企业中的具体应用

受前两年国际金融危机的影响,我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速,所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程,使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展,财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1.财务预算“精益化”

传统的预算方法存在以下不足:预算的时间长,无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果,往往看似专业,却不能满足企业实际的运营需求。

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的,运营规划完成之后,企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息,根据这些信息以及对企业相关成本的理解,企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确,它要求预算管理工作做细,要求把影响企业效益的因素考虑齐全,从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时,客观评价对企业的影响,为企业经营者做出经营决策,调整企业经营策略,实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲,“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略,企业经营计划和企业经营环境的纽带。

“精益化”的财务预算是动态的,这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准,从而持续优化成本结构,减少无效、重复的支出,确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系,加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额,提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系,达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面,公司应制定一套完整的预算工作流程,包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节,通过这套流程,使得企业整个预算管理有章可循,提高工作效率,公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责,理顺各部门的相互关系,保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作,财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比,通过对差异的分析和对未来经济环境的判断,形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成经营计划,适度调整经营策略,把握重点收入,成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合,包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2.成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比,在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中,这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾,实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的,以供应链成本最小为目标,从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益管理思想与成本管理思想相结合,形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1 成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动,也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明,在成本起因上,80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点,设计人员往往只注重产品的性能指标,不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程,大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题,通过价值工程和价值分析方法,研究采用降低成本的措施,保证不突破目标成本。

2.2 成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家,其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造,以消除和减少无效成本的管理活动,它包括检查成本花费的目的,以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。

2.3 成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动,是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务,而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析,把技术和经济结合起来考虑,在确保必要功能的前提下,求得最低成本;三是依赖精益生产,消除一切浪费,实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下,通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析,判别作业和产品对资源的耗费效率,识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业,从而消除无效的或不增值的作业,使成本控制从产品级精细到作业级,在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于,它是全面的成本管理,主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。.财务流程“精益化”

财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅,传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的,已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此,越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下,对其自身的财务流程进行变革和重新设计。

3.1 “精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则,要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则,明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求,并有针对性地、经济地提供产品和服务,为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则,要充分发挥员工的个人潜力和积极性,强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2 “精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制,建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统,形成科学投资的决策系统,提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度,增强企业的抗风险能力,适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护,形成专业的管理团队,严格贯彻执行财务流程再造。

3.3 “精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程,锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合,消除或减少非增值作业,从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑,对财务流程进行重新设计。一般而言,系统优化用于短期绩效改进,风险较低,但随着时间的推移,绩效的改进程度会逐渐降低,因此,企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4.财务部门工作“精益化”

减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则,即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。

4.1 关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制,即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象,向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值,哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例,销售部门认为客户对催款单都很敏感,担心因催收账款而得罪客户,因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上,客户对公司急于收回款项非常理解,甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见,让财务部门向所有客户提供服务,并对大部分应收账款负责,销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责,并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度,而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2 分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中,但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题,公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施,形成一套全面的解决方案,这些问题最终都将被一揽子解决。

4.3 深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题,在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面,但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中,高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划,而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程,可减少流程中最遭人诟病的重复,提前为KPI建立明确的假设,并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。

参考文献：

1、刘作庆,吴益兵,吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009(5):P24-25.。

2、任鹏,金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009(5):P20—22。

3、邰晓红,李桂侠.浅谈企业的精细化财务管理.会计之友.2006(11):P16.。

4、刘玮,万秋梦.如何构建精益化的财务部门.中国总会计师.2006(4):P66—67。

5、柳虹.精益成本管理是企业在市场竞争中的利器.江南论坛2003（8）：P40—42。

第四篇：浅析烟草商业企业精益财务管理

浅析烟草商业企业精益财务管理

摘要：精益管理是基于丰田汽车的生产方式，形成的一整套的有别于传统企业的先进的管理理念和方式，其核心是消除浪费和持续改善，以最少的投入创造最大的价值；精益财务管理，就是把精益管理理念、方式、工具运用到财务管理工作中来，以期不断挖掘企业潜力，释放管理红利，降低成本费用，提高企业经营管理管理水平，提升企业经济效益。

关键字：精益管理；精益财务管理；财务工作；现状对策

行业内也早在2013年广州企管会就以 “围绕努力破解三大课题，实现管理创一流，推进精益管理，促进管理升级”为主题，提出了“五个精益”的明确要求，即导入精益思想，推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的具体工作要求。行业从高速增长进入中高速增长的新常态，规模增长逼近拐点，结构提升空间日趋狭小，品牌价值扩张存在难度，这种新形势下，“开源”受限，“节流”变得日益重要，精益财务管理无疑是“节流”的重要着力点，但是如何在财务管理工作中推行精益管理，持续提高企业精益财务水平，仍然是广大财务管理人员面临的一道难题。

一、烟草商业企业财务管理现状 1.成本管理模式较为传统

近几十年烟草行业发展迅速，由此带来十分可观的利润，高额的利润掩盖了行业许多成本管理问题。当前高额的利润指标下，企业在综合管理、专卖打假、物流配送等方面总体体现较高的成本，企业一直都以增加卷烟销售产量为核心，追求营业收入增长，往往忽视了企业的成本管理，造成高额的企业管理成本，增加企业负担，削弱了企业竞争优势，市场一旦放开，保护制度一旦消失，国内烟草行业将会受到极大的冲击，失去竞争优势。

2.财务人员职业技能水平有待提高

人力资源是企业最宝贵的资源，人力资源的浪费是企业最大的浪费，财务人员是企业精益财务管理的执行者。烟草行业执业的财务工作人员大多并非“科班出身”，后续行业会计教育培训也难以更进，导致目前行业内许多财务人员会计从业资格证书也没有取得，从而导致行业财务人员总体职业技能水平不高，而且行业内没有“传帮带”的传统，一旦财务岗位空缺，就从其他岗位调人顶岗，由前任会计指导个把月，就开始独当一面，很容易造成财务工作的不衔接、不连贯，更致命的是顶岗人员几乎都不能够在短时间内掌握账务处理技巧，适应会计岗位，只能摸着石头过河。

二、实施精益财务管理的对策

1.完善预算定额标准体系建设，加强成本费用管理 加快完善全系统预算预算定额体系建设，促使全面预算达到“精”、“细”、“全”标准，减少不必要的支出，同时建立和完善预算预警反馈机制，实现预算执行的及时提示、反馈和沟通，实时监控预算执行，不断提高预算管控水平。要进一步完善成本费用责任制，使全员树立成本意识，重点把控成本费用列支的必要性和合理性，明确可控费用重点，严格支出定额和标准，降本增效，坚决杜绝不合理支出。

2.加强财会队伍建设，提升财务人员水平

组织开展系列培训活动，切实提高财务人员的业务技能和综合素质，做好财务人员知识储备、财务管理人才储备工作。鼓励财务人员用心、用情、用智慧做好本职工作，群策群力、加强公关，提出合理化建议，推进财务工作创新发展、精益发展。

3.加强各项固定资产管控力度

精益资产管理的目的是提高资产运营效率,减少资产的无效或低效占用。对各项资产的的采购、验收、保管、使用和维修等环节要明确责任，进一步划分实物资产管理部门、资产使用部门的职责权限，做到层层分解，层层落实，层层负责，保证资产管理和有效利用。同时还应对资产进行清查，摸清家底，对闲置资产实行归口管理，统一调剂，集中处置，要以规范管理流程和强化制度执行为标准，以精细化管理为目标，加强对资产处置环节的管理，防止国有资产流失。

在行业转变发展方式的关键时刻，烟草行业推进企业精益管理，克服传统财务管理的弊端，发挥精益财务管理的优势，必将为烟草行业健康平稳发展注入新动力。

参考文献：

[1]国家烟草专卖局；关于推进企业精益管理的意见；国运[2013]316号

[2] 卫薇；烟草行业精益财务管理探析；[J]《中国市场》2015年 第10期

[3]史裕波；A市烟草商业企业精益财务管理应用探究；[J]《中国乡镇企业会计》2015年 第2期

[4] 宋昀；浅析烟草行业的企业精益管理在财务工作中的思考及对策；[J] 《企业导报》2014年 第24期

第五篇：烟草物流精益管理体系研究报告

烟草物流精益管理体系研究报告

一、研究背景

作为烟草产业链的重要环节，烟草物流近十年来引入和大力发展现代物流，分别经历了规范建设、整体推进和全面提升三个阶段，烟草物流体系不断完善，专业化水平日益提升，物流建设逐步由企业物流向行业物流，进而向供应链物流转变，成为中国烟草总体竞争力和综合势力的重要组成部分。

2002年上海网建会以后，各地开始逐步实行“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”业务模式，现代物流建设也随之自发探索、陆续开展。2006年以来，国家烟草局先后在重庆、安徽、上海、南京、青岛等地组织召开了行业物流工作会议，并提出“全面建设面向未来具有不可替代性现代物流体系”的战略目标，先后出台《“十一五”期间卷烟物流配送中心建设的意见》、《卷烟物流配送中心设计规范》和《商业企业卷烟物流费用管理办法和核算规程》。物流配送中心建设实现了从各自探索到统一标准、规范建设的转变，商业物流费用实现了从说不清、算不准到统一口径、规范核算的转变。这一阶段被称为烟草物流规范建设阶段，工作重心是抓好企业内部物流，重点解决了“卷烟物流配送中心如何规范建设”的问题。

2007年安徽现场会为行业现代物流全面建设破题，标志着烟草物流进入整体推进阶段，重点解决“全省如何统筹管物流、工 商如何协同建物流”的问题。2008年上海现场会展示了工商卷烟在途信息系统，强调“建设高水平的工商一体化物流是行业现代物流的发展方向和基本途径”。这一期间，商业物流快速发展，新建配送中心171个，卷烟物流配送体系基本建立。烟草行业物流实现了从注重建设向注重管理的转变、从分散的单个企业物流向适度规模的全省物流建设转变、从工商各自搞物流向工商协同建物流转变，为行业供应链物流整体建设奠定了实践基础。

2010年国家局首次提出将物流作为行业的核心业务进行打造，这是国家局对行业发展战略的重大调整，是打造不可替代的、具有国际一流水平的中国烟草物流的重要举措。这标志着烟草物流进入全面提升阶段，工作重心是抓好行业物流建设，重点解决“行业物流如何全面发展、健康发展和创新发展”的问题。2011年，在全国烟草行业物流工作会议上，原国家局局长姜成康再次重申了烟草物流在行业发展中的核心地位。2012年7月河北现场会提出“现代、经济、适用、效率”的建设方针，展示了“密集式仓储”和“储分一体”两项技术应用，提出了“科技、精益、人本物流”建设内容以及实现企业物流向行业物流、行业物流向供应链物流“两个转变”的目标任务。

随着烟草物流大规模基础建设工作的推进和完成，烟草物流工作重点已经有现代物流建设向现代物流管理转变，而精益物流恰恰是实现烟草物流由行业物流向供应链物流转变的有效途径。为了充分发挥烟草物流在“卷烟上水平”中的重要支撑作用，持 续优化行业物流管理运行水平，加快建设面向未来具有不可替代性的现代物流体系，全力打造具有国际先进水平的中国烟草现代物流，2012年12月国家烟草专卖局颁布的603号文件，对开展精益物流工作提出明确的指导意见。因此，各地方根据《国家烟草专卖局办公室关于开展精益物流工作的指导意见》要求，认真总结过去一阶段开展精益物流管理工作探索过程中的经验和教训，充分结合各地方实际情况，研究和构建烟草商业企业精益物流管理体系，将精益管理这一现代管理经典方法的核心思想落到实处，真正成为打造中国烟草新层次核心竞争力的利器，具有重要的现实意义和深远的历史意义。

二、精益管理与精益物流核心思想解析

精益管理是由丰田生产方式衍生而来的一种管理哲学，其核心思想是以越来越少的投入创造出尽可能多的价值，为顾客提供满意的产品和服务。精益管理的经典做法是基于顾客需求界定价值结构，进而确定每种产品或服务的全部价值流，最大限度地减少和消除各种形式的浪费，让保留下来的价值活动有效衔接和快速流动起来，并通过动态调整应对不断变化的顾客需求。精益管理是一个集成系统，根据精益思想在不同管理职能中的应用，又可以划分为精益营销、精益生产、精益财务、精益物流等一系列职能领域。

精益物流是精益思想在物流管理中的应用，其核心思想是最大限度地消除物流活动中一切形式的浪费，不断提高物流服务过 程的增值效益，为顾客提供满意的物流服务。物流活动中的浪费既包括积压和多余的库存、不需要的流通加工、不必要的物料移动等现象造成的直接浪费，也包括不满意的顾客服务、供应链失调导致的等候、以及由于CRM不到位形成的顾客不需要的服务等带来的间接浪费，努力消除这些浪费正是精益物流最重要的内容。尽管精益物流是一项系统工程，但是针对B2C“多批次、小批量、多品种”的物流过程“精益”需求更为突出，因而如何准确把握客户需求，有效消除满足客户需求过程中产生的各类浪费，是实现精益物流的关键。

烟草商业企业的下游客户是零售户，卷烟的专卖性、垄断性造就了特殊的烟草物流需求：零售户数量多、分布广，呈离散型；单笔订单的数量小，品种多，频率高、需求波动性大。烟草商业物流需求具有典型的“多批次、小批量、多品种”特点，因此精益物流对于烟草商业企业而言是物流管理的核心工作。

烟草精益物流的核心思想是提供顾客满意的物流服务，消除装卸搬运、储存、分拣、包装、送货等物流环节中所有形式的“浪费”，如库存浪费、运输浪费、空间和设施浪费、时间浪费、包装浪费和管理浪费等。烟草物流精益管理要以“提升服务、提高效率、降低成本”为管理核心，以“单箱物流费用、物流费用率、人均物流效率、库存周转率、卷烟破损率、送货差错率、准时到货率”等为关键指标，构建涵盖精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理的精益管理体系。基于精益管理的核心思想和经典做法，结合烟草商业物流的特点，烟草精益物流管理体系构建应遵循以下原则。

系统性原则。烟草精益物流是一项系统工程。从业务价值链分析来看，烟草物流的价值创造过程涵盖采购、存储、分拣、包装、运输、配送等基础环节，同时还涉及客户关系管理、订单管理、财务管理、信息管理、设备管理、人力资源等诸多辅助环节。这些价值环节之间相互集成、相互协调，共同完成烟草商业企业物流活动的价值创造。这种系统联动性决定了精益物流管理体系建设必须遵循系统性原则，企业各职能部门、物流各环节等诸多要素必须相互合作、相互协调，共同实现精益管理目标。

全员参与原则。依照系统性思想，烟草物流精益管理需要企业的全体部门和职能之间相互合作，共同推进精益物流工作的开展，这就需要来自企业的各级管理人员、技术员工和一线工人的共同努力，因此全员参与是烟草物流精益管理体系建设所必须遵循的重要原则。在烟草精益物流开展过程中，必须注重全体员工精益素质的培养和提高，通过宣传造势等手段引导员工将自身发展与企业发展捆绑在一起，根本目的在于培养全体员工形成主动精益意识，从而积极和正确地参与精益管理工作。

顾客需求驱动原则。经过近十年的发展，烟草商业企业现代管理水平得到了大幅提升，然而受长期计划体制的营销，只是将上游工业企业和下游零售户界定为客户，忽视了终端消费者的真实和潜在需求，导致卷烟采购结构和采购量与市场真实需求之间 存在较大出入，进而影响到分拣、配送等物流服务的精准性，因此顾客需求驱动是烟草物流精益管理体系构建的一个重要原则。在烟草精益物流开展过程中，必须认真调查和分析消费者的真实需求量和需求结构，并据此驱动相关物流工作的设计和开展，为顾客提供精到、满意的烟草供应链物流服务。

信息化原则。烟草物流的精准运行离不开信息化建设、信息管控系统的支撑，信息化引领是烟草物流精益管理体系构建的一个重要原则。借助信息化过程和手段，可以加快完善企业物流管理信息系统，做到准确感知物流状态，精确分配物流任务，精准控制物流作业。通过搭建烟草行业物流综合管控平台，集成业务调度系统、视频监控系统、工商在途信息系统、批零在途系统，将供应链物流各环节信息进行汇聚、联通和共享，实现烟草供应链物流信息的互联互通和数据共享。

持续循环改进原则。烟草精益物流建设是一项长期的系统战略工作，需要在实践中不断摸索和改善、精益求精，是一个循环改进、持续改进的过程，因此持续改进是烟草物流精益管理体系构建的一个重要原则。在烟草精益物流开展过程中，必须分阶段制定精益目标和改善方案，保障精益物流工作循序渐进开展，并按照计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）的基本思路开展整体和阶段性工作。对成功经验加以肯定，甚至标准化后推广，对失败教训加以总结，并在此基础上启动下一轮PDCA循环。

烟草精益物流就是要通过不断消除物流过程中的各种浪费，为顾客提供满意度物流服务，在管理体系构建中只有遵循系统性、全员参与、需求驱动、信息化和持续改进原则，才能实现烟草物流“零损耗、零差错、零延误、零事故、零距离”的终极精益服务目标。

三、烟草物流精益管理体系构建

（一）正确的指导思想

深入贯彻落实国家局“卷烟上水平”战略任务和省局（公司）“11158”发展思路，认真把握“现代、经济、适用、效率”的建设方针，贯彻落实“科技物流、精益物流、人本物流”的建设任务，以烟草供应链为主线，按照“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”的工作要求，高质量地推进精益物流工作，使之成为烟草公司精益管理的样板环节，为实现烟草物流“两个转变”做出贡献。

（二）明确的构建原则、一是全员参与，全面覆盖。二是需求驱动，服务为先。三是信息引领，精化流程。四是循序渐进，持续改进。