万科模式 王石和郁亮的新关系冲突

第一篇：万科模式 王石和郁亮的新关系冲突

万科模式 王石和郁亮的新关系冲突

2012年02月

王石和郁亮在战略上最大的分歧，就是万科发展速度快慢的问题。

王石离开一年，万科正走到一个艰难的十字路口。

最近，万科高管们忙得焦头烂额。一方面，2月16日曝光的安信地板事件将万科推向了风口浪尖。另一方面，始于去年11月的深圳万科金色领域业主维权活动持续升级。

2月16日下午，愤怒的业主们来到深圳万科梅林总部献花圈，打出挽联“哀悼万科已逝的品质”。

而同一天，王石从纽约赶回来，对安信质量事件表态，积极救火，惹人遐想。

“万科要开始进入平稳发展模式了。”王石在2月21日香港举行的论坛上表态。但万科公司却表态，“公司不存在系统性风险，政策方针不会有任何变化。”分歧不言而喻。

种种迹象表明，失去王石的万科，去偶像化的万科，正在刻意褪去曾经的伟大公司的光环，正在失去以往引以为傲的信仰和荣誉感。

而老一辈“教父”王石与新生代职业经理人郁亮之间的较量还须重新考量。2012年，万科如此微妙。

万科总部的“花圈”

安信地板和万科花圈两起事件的矛头都直指万科的质量。“万科出这种事情很正常。”一位同行词锋犀利，“周转太快了。”

2月20日下午2点，就“地板**”一事万科召开了安信地板事件情况媒体沟通会。席间董秘谭华杰、执行副总裁周卫军多次强调，“质量是万科经久不衰的概念”。总裁郁亮亦明确表示“假如不合格将全部更换并赔偿损失”、“不反对第三方检测”等等。

“不得不说万科又做了一次漂亮的危机公关。”前述同行表示。

在安信“甲醛门”一事上，万科迅速反应、开诚布公的做法广为人知。但鲜为人知的是，同样在2月20日下午，金色领域小业主和万科的周荣总经理对峙于深圳住建局至次日未果。

该维权活动已持续了3-4个月之久，事关800-1000名业主，涉及购房款约不下15亿元。

据业主代表透露，业主代表本已获允于2月20日到施工现场排查，而该日万科却以工程方不同意为由反悔。“等到墙一刷白，问题就被隐盖了。”该业主长叹。

“去年12月25日我们发现了楼裂，今年1月1日做滴水试验又发现了楼板漏水，2月13日我们拍到了地下室严重漏水。”另一业主代表辅以照片为证，“但专家出具报告称不是结构性问题，监理公司说是通病，万科有了‘护身符’，生命攸关，越不让看就越可疑。”

据公开实录视频显示，专家确实曾表示“调查地点是万科指定的”，住建局也曾建议“在实行全面排查之前应该停工”。

但深圳万科则表态不存在‘万科指定’一说。”

2月18日上午11点时分，理财周报记者来到了机场东福永大道边上的金色领域现场。施工并未暂停，但已用银色铁板围起。远处传来起重机声响，仰望可见楼内有施工人员在刷墙、擦窗户，甚至是高空作业。

销售中心门口立起了告示《关于深圳金色领域项目客户反映质量问题的回复》，其中含“部分业主不合理维权”字样。

进内后可见销售略显冷清。提及维权事件，销售小姐简单表示，“我们的房子质量没有问题。”

但业主有他们的声音。“万科说我们为降价维权只是幌子。我们向住建局投诉、几次冲击施工现场、到梅林总部抗议，都是沟通无果后无奈而为之。如果工程真的没有质量问题，万科为何不敢停工排查？”

对此，深圳万科回应，“公司已与业主沟通于2月底举办1、2栋精装工地开放活动。”

高周转模式面临终结

万科上一次遭遇业主送花圈是在2009年，关于上海万科金色雅筑项目。

一名接近万科的人士向理财周报记者透露，“万科前上海区域负责人刘爱明，主要分管质量这块，去年他辞职的原因是当时万科的多个楼盘出现质量问题。”

2004-2010年，是中国房地产飞速发展的7年，也是万科高速扩张的7年。

2004年，郁亮从王石手中接过万科的权杖，并抛出了令业界震惊的“千亿计划”。彼时万科的销售额只有91.6亿。

6年来，万科在规模导向中节节攀升。2010年万科销售额首次破千亿(1026亿)，是保利的1.5倍，是金地的3.7倍，是招商地产的7.2倍。万科创造了6年11倍的销售神话。

“万科是业内公认的周转最快的公司，大量拿地，快速开工，以标准化、规模化取胜。”深圳某地产顾问表示。

据理财周报统计，7年后万科的存货规模已是2004年的18倍，从2004年年末的105.5亿飙升至2011年的三季度末的1929.4亿。而对于这一天量存货，万科只用了4倍于2004年的时间来周转。

从存货周转率的角度来讲，2005-2009年，万科的存货周转率持续位列第一，年均比保利地产、招商地产、金地集团高出不下0.1倍。

“郁亮是财务出身，他更看重资产规模和周转。”业内人士分析。

然而，万科的扩张显然为高负债所捆绑。财报显示，万科2011年3季度末的2832亿资产规模中，就有2236.5亿元来自于负债。

万科的习惯做法是，先以最快的速度拿地。2004年万科的新增权益建筑面积为397万平米，到2010年已是2215万平米，又创下了一天文数字。

接着是以最快的速度开发。2004年万科的新开工面积是240.4万平方米，6年后是5倍，1248万平米。

最后就是走量。但为了保证一定的毛利，万科不得不压缩成本。

王石曾生动地用“5986”来描述万科的高周转模式。即拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出8成，产品必须6成是住宅。”

珠海某地产人士证实，“通常来讲，从拿地到开盘最快要一年到一年半时间，而万科半年到一年就可以做到。”

但万科的这种高周转模式遭到了同行质疑，“万科跟恒大比较类似，项目多，定位相对普通，品质和走量毕竟是一对矛盾。从降低成本的角度来讲，万科出质量问题很正常。”

前述地产行业顾问则分析，“说到品质，就像是大超市和普通百货有区别，万科擅长做品牌包装多于产品本身。”

而万科公司的见解则不同，“产品标准化、成熟产品快速复制有利于保证产品质量。”

王郁分歧：王石重掌大权？

2月5日，王石回复微博时表示，对投诉万科的业主，我说“对不起！我们在努力改正。”王石对待质量问题的态度，似乎更透明些。

2月16日，王石游学一年归来。虽然万科回应“王董事长只是回来拍一个商业广告，并且参加香港的一个中小企业论坛”，但业内普遍认为王石回国与“安信地板”事件不无关系，甚至是要对万科的发展模式做出调整。

在2月21日的香港论坛上，王石表示，“随着调控的威力日渐显示，房地产企业的销售压力倍增，万科原来定下的高周转策略也不得不应势调整。“以前万科奉行的5986现在得改成5946，开售第一个月卖4成就很不错了。”王石称。

事实上，王石和郁亮在战略上最大的分歧，就是万科发展速度快慢的问题。在2010年的一个论坛上，王石甚至出言警告“如果万科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临覆灭式的危机”。

一位接近万科的业内人士指出，“王石对万科的这种高负债高周转模式是很警觉的，但是如果没有高增长，股价就会下跌，股东的利益就会受损，所以董事会给王石的压力不小。”

万科对此作出回复，“公司的经营策略是由包括王石主席在内的万科管理层共同决策的结果，也是符合股东价值的选择，公司内部对此不存在分歧。”

2011年春节前夕，王石出国留学，被视为权力旁落、淡出万科。对此万科公司回应，“王董事长从没有离开万科，一直在履行董事长的职责。”

2011年的万科正式进入了郁亮时代。然而，郁元年，似乎并不太平。

先是徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银四位副总裁先后离职；继而万科位于河北香河的欢庆城项目又陷入了违规占地**；再就是11月深圳金色领域业主发起了维权活动。

2012年也是个多事之秋。1月17日万科重庆总经理邢鹏辞职；深圳金色领域业主维权活动愈演愈烈；2月16日安信地板事件使万科遭遇了历史上最大的危机。

王石口中的“后千亿时代危机”，不知道是否已经到来。郁亮又是否能hold得住？

2月9日，王石在微博上写到，“醒来，一轮明月。睡眼惺忪爬起，拔下充电插头，手机镜头对准窗外„„„东方，准备升起„„”。句中“东方”二字包含深意。

2月16日王石归来，王石是否会重掌万科大权，成了最大的焦点。“王石可能借这次质量事件复出。”业内不乏这样的推测。

历史上，也有退居幕后又重回一线的故事。万科和联想的历程、王石和柳传志的经历，有着惊人的相似。

同样是在2004年，柳传志将联想的大权移交给杨元庆，退居第二线。从2004年起，杨元庆带领联想进行了品牌塑造，并且在2005年收购了IBM的PC部门。

然而，随着PC产业开始向极端价位转型，IBM的收购使联想陷入了重大的困境。2004-2009年，联想拐了一个大弯甚至倒退了。

2009年2月，柳传志临危受命，联想在32个月的“杨柳配”中焕发新生。

2011年11月2日，柳传志交出了一份靓丽的成绩单后，让位后再次离去。

王石是否会学柳传志重出江湖？万科公司回应，“王董事长只会做短暂停留，且将留学年限从3年延长至5年。

第二篇：王石首度回应与郁亮的观点冲突

王石首度回应与郁亮的观点冲突（2012年05月21日 08:07

来源：中华工商时报 作者：梓昱）

5月15日，万科[简介 最新动态]的一则公告突然出现在众人的屏幕前：万科斥资10.79亿港元收购香港南联地产73.9%股权。一石激起千层浪，尽管万科表态，此次收购的主要目的是进行国际化尝试，还是惹来市场揣测。其中最为人关注的争议是，万科将南联作为商用物业发展的平台，未来将注入包括商场及写字楼等在内的万科商业物业资产。

此间，有人猜测，万科之所以采用买壳方式进入香港资本市场，目的是快速实现赴港上市；也有人猜测，万科是想与海外基金合作，以南联的平台发展内地豪宅住宅项目；还有人认为，万科将南联作为商用物业发展的平台，为大举进入商业地产铺路。而在住宅市场频繁遭遇质量门事件后，万科此次收购香港南联的事件，再次被业界认为，万科坚持多年的走住宅专一化道路让万科受伤了，或将由“住宅专一化”向“多元化”转移，其中，商业地产或为重要的一环。

“改革特区”试水社区商业

万科的高层人士也透露出了万科进军商业的决心和信心。早在2009年11月，万科总裁郁亮曾宣布万科新战略，即万科未来将加大商业地产的投入，并将陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型。这被广泛视作万科转型的标志性事件。而今年的2月下旬，王石的“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。即使哪一天中国不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是万科造的。” 这句话，让万科的转型之路陷入“忐忑”之中，王石和郁亮的关系也被业界认为“变得微妙”。

针对王石和郁亮的不同观点，万科方面再次表示，万科试水一些纯商业项目是正常的，但万科主业的方向很明确，住宅主业不会改变，以非住宅为主的项目甚至纯商业项目，不会大面积铺开。“万科需要顺应城市的成长趋向，晋升开辟商业地产的专业能力。”

以万科的大本营深圳为例，近年来，纯商品住宅用地供应量每年都在急剧下滑。2011年，深圳纯商品住宅用地供应量上半年甚至为零。在楼市宏观调控持续升温之时，很多住宅开发商如龙湖[简介 最新动态]、恒大[简介 最新动态]等从2010年开始陆续宣布向商业地产开发转型——商业地产不受限购令限制，异地人群均可以随意购买。

郁亮解释：“万科做商业地产，是为了进一步做好住宅而做商业，并不是为商业而商。”

在各种场合中，万科各高层都在强调只做服务于住宅的商业。在去年11月的记者会中，郁亮依旧强调服务于住宅的商业。今年3月中旬的投资者交流会上，万科董秘谭华杰表示，万科在非住宅业务领域的探索，是为了更好地做住宅，主要集中在那些符合城市发展方向，能够与住宅相配套的物业类型中。

曾经万科的思路非常清晰，但再度进入商业物业领域的万科似乎有些迷惑。2010年，郁亮曾公开授予深圳、上海、北京等区域以“改革特区”的权利，各一线公司可以成立商业筹备小组，先行先试，总结商业地产的运营经验。直至2011年4月，万科在深圳成立了第一家商业物业管理公司。

享有万科“改革特区”权利的似乎并不仅仅是深圳。“2011年，东莞万科商业项目占10%，2012年比例会更高些。”东莞万科商用管理中心总经理高骏表示，东莞万科的商业物业包括高260米的长安万科中心[最新消息 价格 户型 点评]以及南城总部的万科大厦；投资接近10亿元，号称东莞最大MALL的万科广场[最新消息 价格 户型 点评]以及筹建中的位于东莞松山湖的精品酒店。

王石：为质量宁可做老二老三

为此，5月11日，在万科[简介 最新动态]的股东大会上，王石明确表示“大家要做好准备，万科可能会为了质量沦为老二老三。”今年2月份，万科遭遇因使用甲醛超标的安信地板造成的“毒地板”事件。不到一个月，又遇上“纸板门”事件，深圳第五园六期项目涉嫌使用纸板作为柜体及户内门材料，并进而质疑，使用“纸板材料”导致了柜体受潮霉变、室内空气质量不达标等问题。真是一波未平一波又起。

随后，万科质量门事件呈现蝴蝶效应在全国发散，多个城市的业主开始针对房屋质量进行维权。今年3月份，深圳坂田万科金色半山[最新消息 价格 户型 点评]又被业主指出，因设计不到位，造成房子遭遇粪水渗漏、地板、家私等都被浸泡等问题，又深陷“设计门”。

商业项目价值提升？ 这也是当年王石选择放弃商用物业的一个重要原因，在高周转的指标考核面前，万科的部分商用物业不得不以散售为主。2011年5月，万科在上海的高端商务办公项目对外发售，出现了独栋别墅办公、双拼别墅办公等罕见产品，市场反应良好，去化率不下于住宅产品。但散售对于商业物业的弊病也是有目共睹，由于业权分散，无法统一经营，品牌商家通常不愿进驻这一类型的商用物业，直接影响到物业价值的提升。

“有时候对与错是个角度问题。”王石表示，“万科发展到现在，谁都不能说万科没犯过错，我也经常犯错误，只要不是致命的，公司还在前进，还在扩张。”王石认为，放权给管理层更有利于下一代管理团队的成熟。

“该怎么做，郁亮说了算。”王石如是道。

第三篇：王石在万科的最后讲话(附郁亮讲话及董事会要点)

王石在万科的最后讲话（附郁亮讲话及董事会要点）

以下为王石在万科董事会上的最后演讲：你们会不会发现我显得比郁亮平静？我决定在这次股东大会上不再参选，离开万科的决策层，应该说这是1个半月前决定的。决定在我有生之年，在我还清醒的时候，离开万科，是早就决定好了的。在我没离开之前，不会考虑以后干什么，我这个人自信，不考虑后路。作这个决定有过两三天的纠结，后面就是外甥打灯笼——照旧。郁亮刚才对我的肯定，当然，我很受用。我就来简单回忆创业万科到现在，我坚持的几句话。第一句话，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，它就流向哪里。事实上，万科一直秉持着对人才的尊重。在这之后，万科每年都有一个口号，让建筑赞美生命。（有股东激昂附和）建筑不能停留在产品本身，要明确建筑是让人感到愉悦的、美学享受的，不仅仅是庇护御寒的，更多的是一种愉悦的生活方式。我在任万科CEO的时候说过一段话，我给万科带来什么，我给万科选择了一个行业，因为万科是多元化起家的。第二，我们建立了一个制度，简单来说是如何建立规模、透明的团队，我们树立了在行业中的一个品牌。我一直在等着这一天，但这一天是什么时候，在相当长的时间内是不确定的，正式确定之后我是怀着喜悦的心情。我的成功就是离开万科的时候，万科的品牌、标准、制度，在不需要我的时候还能发挥得更好。我感恩这个时代，有幸在这个转接点上和深圳地铁成为合作伙伴，感谢万科团队，感谢业主，感谢我们的合作伙伴，感谢我们的中小股东，我们风风雨雨走到今天。应该说今天是一个非常非常特别的日子，是香港回归20年。香港回归的时候，我从深圳赶到香港去见证回归，我记得那是一个雷阵雨天，天气非常特别。20年之后，今天是一个艳阳天，咱们习主席在香港见证回归20周年，也就是在这前夕我们召开股东大会，多少有点戏剧性。昨天万科在广州完成一个收购任务，我看到之后不由自主地在微信上发了“精彩”之后，我跟郁亮说这怎么是像万科给我离开的一个大礼包呢？我想说的是，我们一定明确万科的目标，因为我的原因，我们受到了一些挑战，受到了一些影响。我可能观点相反，我认为过去两年对万科的文化、团队是一个非常好的历炼，如果没有这些历炼，很难说有现在这种结果。我们不仅仅说是在深圳特区，是在中国的，应该是在整个国际上创造影响力，不应该只是国内排第一、第二、第三。我们不忘初心，我们卓越、我们精彩，我们非常感谢中小股东风风雨雨陪伴万科这么多年，我们相信20多年的耐心你们都忍住了，你们再有点耐心，万科真正的黄金稳定的发展才是开始。万亿规模，并不是郁亮心里没数，是他不想回答你，这个是要上报合规才行。我们往往高估我们现在的能力、低估我们未来的成绩，对于中国的转型、深圳的转型，我们未来在全球扮演的角色，我们怎么高估都是不为过的。万科走到今天，有利于深圳特区的经济发展，有利于广大股东的经济利益，有利于万科团队的稳定发展，这几个有利于就是最有利于王石的期望。我现在宣布这一届股东大会圆满结束。附郁亮演讲及万科董事会上的要点：郁亮：没有王石主席，就没有万科的郁亮感恩、感激，和王石主席共事27年时间，没有王石主席，就没有万科的郁亮。王石主席如同伯乐一样发现了我。万科在去年登顶世界五百强，带领这家万科继续往前走压力非常大，在过去两年的股权时间中，我们的市场地位受到了挑战，要解决转型发展的问题，挑战极大，第三点，王石主席在社会如同巨星般的存在，拥有众多粉丝，在如此耀眼的光环下，压力不可能小，我也希望大家真的喜欢王石主席的话，也给了鼓励给我，给了掌声给我。最后两个词，信心和勇气。信心和勇气来自股东的信任，今天的投票结果说明了这一点，过去两年间，万科团队尽管处在动荡不安，但仍然众志成城，使得万科走到今天，我为万科服务到第28个年头，我经历了万科从一家小公司到万科到500强的过程，这些给了我勇气和信心。所以我今天怀着感恩和感激之心，面对压力，以奋斗的姿态，沿着王石主席开辟的大道，努力创造更好的业绩汇报股东和社会，不辜负王石主席的期望。谢谢大家。深铁：不会干预万科的具体经营，也不会参与|宝能无代表参加今天下午，万科举行股东大会，王石为主持人，审议共21项事项，包括建议选举郁亮为公司执行董事，建议选举林茂德等为公司非执行董事，建议选举刘姝威、吴嘉宁、李强为独立非执行董事。此次股东大会，将是王石的最后一场股东大会。王石在此前已宣布不再参选新一届董事会，“交棒”郁亮，而郁亮带领的管理层团队也获得深圳地铁 的提名和认可。新一届董事会将把万科带向何方？郁亮的“万亿大万科”计划将如何启航？现场注意到，万科现任董事会四位独董海闻、张利平、罗君美以及华生全部缺席本次股东大会。深铁董事长林茂德出席了此次股东大会，这是他首次在万科公开亮相，宝能并未派代表到现场参加股东大会。万科总裁郁亮称，当前土地储备可以满足未来2-3年发展需要。就在昨日（6月29日），万科斥资551亿在广州拿地。全年销售有望再上台阶，深圳地铁成为万科坚实股东，助力万科打造“轨道+物业”的标杆。郁亮透露，深圳地铁对万科有4个支持：支持万科的混合所有制结构，支持万科城市配套服务商战略和事业合伙人机制，支持万科管理团队按照既定战略目标，实施运营和管理，支持深化“轨道+物业”发展模式。林茂德也表示，万科已经全面展开轨道加物业的布局。有股东提问表示，宝能作为第二大股东，为什么本次董事会换届提案没有宝能人选。万科是否提前与宝能有过沟通？万科回应称，只收到深铁一份提名名单。深铁董事长林茂德表示，这次换届，我们与宝能有沟通，还有书面回应。我们深铁集团书面发出提案，请求支持提案，他们书面回复，支持我们换届方案。我们沟通以后已经达成一致。针对公众关注的万科股东大会，宝能相关负责人对记者表示：从大局出发，支持万科换届方案，支持万科持续发展。现场有记者提问，宝能在二级市场抛售的话会造成下跌，万科有没有考虑这个问题？王石回答，你应该问宝能这个问题。有股东提问称，管理费用提升是什么原因？高管薪酬反而下降是什么原因？郁亮表示，管理费用提升是因为去年作了校正，其实从业务增长来看，我们的费用是下降的。我的工资下降，是因为集团员工的健康程度下降了，所以我自扣奖金20万，整个部门罚款118万。现场有股东提问万科，为什么现在才选董事？万科董秘朱旭回应称，换届选举还在本之内，符合规定，在新任董事到任之前，本届董事会仍有义务继续履职。现场有股东质疑刘姝威，之前曾抨击过宝能，现在参选万科独董，是否在任职中不独立？刘姝威回应称，万宝事件具有示范作用，宝能在成为万科的第一大股东之后，马上把目标对准格力，如果不制止的话，损害的不仅是万科的利益，还是整体上市公司的利益。王石发言表示，我借最后作为董事长的机会，表示对华润的感谢。同时，王石回应称，股改之后，就决定走混合所有者道路，在改造中，第一轮确定是深圳国资，第二轮改造是华润，央企，现在的改造，是华润转给了深圳地铁，在此感谢华润的支持，在这个中间，因为与华润旗下的地产有竞争关系，当然合作大于竞争，现在是竞争对手了。深地铁董事长林茂德表示，作为万科的基石股东，坚持推进万科健康发展的义务，不会干预万科的具体经营，也不会参与。现场有股东提问，在深圳地铁受让股权之后，深圳地铁在国企资源这一块，是否会给予万科更大的支持？万科以后的拿地是否能得到深圳地铁的支持？郁亮表示，伸手要钱是可耻的，但我毫不怀疑深圳地铁会拿出更多的资源跟万科合作，万科自己把活干好才是更重要的事情。现场有股东提问称，现在深圳地铁是不是万科的实际控制人？万科董秘朱旭回应称，深圳地铁是万科第一大股东，万科目前还没有实际控制人。有股东问王石，促使你退出管理层的最大原因是什么？这是不是你的本愿？王石：我不告诉你。你的提问很好，我的回答也很好，哈哈。万科股东大会议案投票结果出炉：产生新一届董事会，王石不再担任万科董事。郁亮表示，没有王石主席，没有万科的郁亮

第四篇：万科与王石

例二：深圳万科企业股份有限公司董事长王石创业案例分析

1980年8月26日，全国人大常委会委员长叶剑英主持第五届全国人大第十五次会议，批准了《广东省经济特区条例》。深圳特区在同一天成立。同年，退伍后在铁路系统工作了三年的王石，通过招聘，脱离铁路系统，进入广东省外经委（对外经济贸易委员会），做招商引资工作。

这是一次偶然又有着必然性的选择，30岁之前的王石一直在现实生活中面临着“被选择”：17岁希望当个无线电兵，却在茫茫戈壁做了5年驾驶兵；1973年复员时已22岁，当时的愿望是上大学，学医学或法律，但能选择的却是就业；一年的重体力活换来了一个大学生名额，却不是自己选择的学校，更不是自己喜欢的专业；大学毕业后分配到广州，虽然喜欢岭南风光和广州的开放氛围，但职业仍不是自己想要的。王石一直在等待着选择的机会，他抓紧一切时间学习，做知识储备，“特区经济条例”给他打开了一扇想要的门。

1983年5月，王石作为广东省外经委的派出人员到深圳市特区发展公司（简称“特发”）工作，进入“特发”贸易部。（14）

王石在广州时就听说过“特发”公司，打定主意到“特发”公司谋求发展。

1983年，王石担任“特发”公司饲料贸易组组长，独立核算，开始从事玉米饲料贸易。王石偶然了解到深圳饲料企业使用的玉米大都来自美国、泰国，只有一小部分来自东北，广东本身不产玉米，原料成本较高。他看到了其中的巨大商机，克服运输上的困难，开始从事玉米运输，并经总经理批准，成立饲料贸易组，任组长。

1983年底到1984年初，王石放弃了饲料业务，开始做科学仪器方面的生意，转移到科学仪器科。（25）

玉米饲料前期的盈利空间使众多企业进入该业务，利润空间迅速消失，市场过剩。王石急流勇退，将主要精力投入科学仪器方面。

1984年5月，深圳现代科教仪器展销中心筹建。王石结束了在广东省外经委的任职，担任展销中心总经理。（26、27）

王石在新成立的展销中心任总经理，由于王石是省外经委的工作人员，“特发”公司提出，外经委不出资金，利润与外经委分成，但亏损也要按比例分摊的建议。省外经委主管领导拒绝了提议，并要求王石回到外经委上班。王石面对刚刚起步的事业，决心留在展销中心，此去外经委职务，为个人的梦想奋斗。

建立一间新型公司，给社会创造财富，给年轻人提供施展才干的空间，始终站在改革大潮的前沿。？？？？？？？ 1987年，“现代科教仪器展销中心”更名为“深圳现代科仪中心”，同时朝着股份制改革的目标迈进。（42、43）

1986年10月15日，深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》。王石看到《暂行规定》，预感到股份制改造，分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。于是决策层很快统一思想，要把科仪中心改造成一家符合现代企业规范的股份公司。1987年夏，“深圳现代科仪中心”成立“精时企业有限公司”，唐景炬任总经理。公司同时开始从事散件进口、国内装配的生意。（45）

当时企业面临着严格的外汇管制，必须调整战略，不仅要进出口，也要注重内销，同时加强出口创汇，以平衡进口消耗的外汇。同时由于国务院机电进口管理办公室批准的进口批文改整机进口为散件（俗称SKD）进口，不可直接进口整机，只能散件进口，再在国内组装销售，“科仪”中心不得不又调整业务。

1988年，深圳现代科仪中心更名为“深圳现代企业有限公司(MEC)”，并成立股份化筹备小 组，推进股份制改革。年底，股份制改革取得成功，公司更名为“深圳万科企业股份有限公司”，同时发行股票并于1991年1月29日正式在深圳证券交易所挂牌交易，代号：0002。（54、59、60、70）

1988年3月1日，深圳市政府发出红头文件：赛格集团、城建开发集团、物资总公司、石化总公司等6家大型国营企业实行股份化。这推动了深圳现代企业有限公司全力以赴进行股份化筹备，最终在市政府的大力支持下，与“特发”公司脱离了关系，成功完成了股份制改革。万科多元化的经营需要大量的资金，通过银行贷款显然无法满足，而公司股票的上市交易则为企业注入了强劲的资金动力。

1988年，“万科”与香港仁达公司合资兴办“深圳彩视电分有限公司”专业经营电子分色制版；与意大利第四大K金首饰制造厂家合资兴办“华意首饰制造有限公司”，制造K金首饰；与美国富兰克林铸币有限公司合办“深圳现代富兰克林精品加工工厂”，制造精品模型车；与香港厚利有限公司合办“万科厚利来料加工厂”；与英国X-10系统有限公司合办“深圳X-10电气公司”，加工遥控电气开关；成立“万科录像机配件制造有限公司”。（63）

企业的存在的最重要的目标之一就是盈利，哪里有盈利空间，就去哪里投资。万科发行股票后，资金力量迅速增强，去各种行业尝试经营自然是它的不二选择。1988年11月，“万科”参加威登别墅地块拍卖，开始进入房地产行业。（65）1987年12月29日，广东省人大常委会通过了《深圳经济特区土地管理条例》，规定土地使用权可以有偿出让、转让。1988年4月12日，七届全国人大第一次会议通过了《中华人民共和国宪法修正案》，吧禁止土地出租删去，规定“土地使用权可以照法律的规定转让”。中国房地产业发展的根本基石由此奠定。作为一大新兴行业，万科自然希望进入。尽管1988年的深圳，房地产开发的门槛很高：非建筑行业的企业要想进入房地产开发必须通过招投标，拿到土地才批给单项开发权。“万科”还是出手了。1991年初，万科正式提出建设“综合商社”，即以商贸为主导，兼顾金融、制造、运输业等多种经营的超大型公司，同年，万科开始参股股份制改造企业，待其上市股票增值后套现实现利润，相当于银行的风险投资。被列为万科支柱产业之一的影视文化，在郑凯南经理的领导下，涉足电影、唱片业。（72）

提出综合商社的原因一方面是“万科”以贸易起家，做综合商社比较有优势。另一方面，王石个人认为，中国近代社会的衰落与商业不发达有很大的关系。从日本现代经济的轨迹来看，贸易立国和重商主义的思想对国家强大有积极和重要的影响。但是，新中国成立以来，商业仍然一直受到抑制，所以历史上被严重抑制的商业领域是当今最具发展前途的领域。

1993年，万科B股正式挂牌交易，同时明确了扩大资金积累为主的现阶段发展目标，理清了以房地产为主导行业，包括证券（股权投资）、贸易、工业、文化在内的五大业务结构。（88）

这是对万科成立以来多元化业务结构的一个总结，明确了企业目标。使企业能在宏观调控下，仍有较充足的资金保障跨地域战略的实施。

1995年，万科决定重返深圳，加大深圳房地产投资力度。（143）

1995年，深圳房地产市场并不乐观，深圳市政府颁发了《关于促进我市房地产市场发展的若干规定》，还为促进房地产市场发展提出了11条措施，但主流房地产业务没有起色。此时，万科做出了“1996年重返深圳，加大深圳房地产投资力度”的决策，认为96年深圳房地产市场会复苏。

依据之一：从周期看，1992年第四季度深圳房地产价格明显缓和下来，供求关系开始向买 2 房市场转化，深圳遭遇全国宏观调控半年（国家1993年6月提出全国性的宏观调控）。深圳由于房地产过热，市场开始自动调节，1993年5月深圳拍卖两块土地创天价事件中，本地大型房产公司没有积极参与，说明本地企业对房地产市场已有谨慎预期。既然深圳对经济周期的判断最灵敏，那它理应首先从低迷中调整过来。

依据之二：1994年夏深圳市政府推出11条措施，意在刺激房地产购买力，11条中相当一部分一再降低开发商成本，政府部门让利刺激市场，理论上市场价格应进一步下调。但实际上，市场并未有价格下降，说明市场价格已到谷底，上升的时点应在1996年。

依据之三：个人购房率呈现上升趋势。1994年下半年，深圳个人购房率超过60%，表明深圳商品化住宅需求旺盛，个人购买力将超越集团购买力。深圳虽有大量房地产积压，但售出的房产大多是个人购买，说明深圳市场稳定需求、稳定增长的时刻将要到来。

依据之四：有效供给不足。深圳房地产一直呈现高地价、高容积率、高利润目标的特征。在特区由全国投资中心变为区域中心时，“三高”特征难以维持，高层楼宇受到的影响最大。另一方面，开放商自身不够成熟，开发资金准备不足、部分楼盘规划不合理、售后服务无法令人满意等现象时有发生。说明不是市场没有需求，而是当下房地产开发产品不适销对路。

1997年起，万科致力于构建集团内部网络，并积极接入因特网，实现电脑联网办公，追求信息和资源共享。（195）

王石认为，万科的企业核心理念是“万科化”，包括“专业化、规范化、透明度”三大内核。这些内核的应用都有赖于团队精神这一平台。团队强调合作，合作需要沟通，构建内部网络，显然有利于团队的沟通，推进“万科化”。

1998年春，王石与中海地产总经理孙文杰谈万科与中海合并事宜，以失败告终。（204、205）中海公司是实力雄厚的香港房地产上市公司，在建筑工程的质量管理和成本控制方面处于领先地位。而万科的市场营销和人事培训规划则享誉国内。王石希望趁1997年金融危机以来，中海公司运营不佳的良机，推动两家公司的合并，创造更有实力的房地产公司。1998年，万科转让“银都”股权，进一步推动业务架构的调整。（184）

万科的房地产业务在5年的调整期内得到长足发展，但仍有两个问题急需解决：其一，早期跨地域的地产公司以合资为主，靠筹集社会资金弥补开发资本不足，但集团公司的直线管理方式同合资公司的管理形式之间的矛盾却越来越突出，集团整合资源优势难以有效发挥；其二，早期的跨地域投资为万科成为全国性企业打下了基础，但这种跨地域带有相当的矛盾性，随着公司业务的发展，资源分散的弊端越来越显现。对于资源分散这一问题，在“银都”股权的转让不失为一个明智的解决方法。1999年至2000年，万科对集团领导层进行了调整。（199；参附近几页）

王石认为，万科已经走上了一条规模发展的高速轨道。而地区差异作为房地产产品的重要特性，需要我们的关注。在中国幅员辽阔的土地上，不同地区间自然因素、人文环境、生活方式的差异，导致了房地产产品的地区差异。作为全国化拓展的万科，分布在大江南北的公司也往往依据地方市场，具备不同地域特色的管理风格。因此，对集团人力资源的重新调配，尤其是高层职业经理的调配，是集团组织制度建设的重要举措。

2000年6月，万科牵头的中国城市房地产开放商协作网络倡议发起“新住宅运动”。（212、213）2000年前后，万科开始从主要开发中高档住宅向开发普通商品住宅转变，更加关注普通人。（215）

中国大陆的房地产开发商，与香港和国外相比，因其不成规模，社会资源分散，造成资源利用低效。对于单个企业而言，由于无法规模筹集资金，也就无法投入足够的资源用于新 3 产品技术层面的研究，也就不能积极采用新材料和新工艺，不能适应“住宅产业化”的要求。另一方面，之前的内地住宅市场，大部分面向消费能力远高于平均水平的海外华侨、港澳同胞、民营工商业主等，面向十分狭隘，90年代中期后，市场发生了巨大变化，以1999年住宅市场为例，商品房市场占有率为85%，非商品房为15%。商品住宅从面向少数群体的“奢侈消费”转向普通人的“大众消费”成为不可逆转之势。所以万科牵头发起了“新住宅运动”，就是要面向新经济、关注普通人。

2003年5月，万科提出了“要像生产汽车一样生产房子”的理念，意味着万科开始住宅产业化的探索。（257）

我国在1994年提出了住宅产业化概念，并开始探索走中国住宅产业化道路，虽经过几年发展，但与发达国家差距仍很大。如住宅建筑标准化工作滞后、住宅不见标准化和通用化程度低、住宅建设属于粗放型，科技贡献率低等。在中国当时的土地国有化体制和土地批租制下，开发商成了真正意义上的“房地产商”，真正掌握着市场。因此，住宅产业化的变革理应由房地产开放商承担。作为行业领跑者的万科，义不容辞。2003年12月，万科提出以美国最优秀的房地产开发商之一的帕尔迪房屋公司（Pulte Homes）作为标杆企业，在未来十年做到有质量的增长，即每年保持30%的高速增长，同时提高增长质量（用占用资源回报率、客户抱怨度/客户忠诚度、产品和服务创新率来衡量），通过万科集团全体员工10年的努力，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从1%增长到3%。（259、272）

2003年的万科正从一家中型企业逐渐向大型企业迈进，从企业生命周期来看，中型企业最具风险，往往面临诸多危机和挑战。“未来5年至10年万科将往何处去”这一严峻的话题摆在所有万科人面前。如何突破发展中的资金瓶颈，如何在项目获取渠道、开发节奏和运作方式上进行变革，如何更好地了解市场和客户、根据细分顾客特征提供产品，如何调整产品生产方式，实现更快、更好地建造并且大规模复制产品等等问题必须加以研究解决。这样，确定一个更具全球视野的全新参照系，树立一个更切合企业所处市场环境及长远战略目标的榜样，以及通过对其发展路径的研究，确定更加具体明确的企业发展目标的需要，比任何时候都迫切。

2005年，万科提出“颠覆，引领，共生”的企业发展理念和目标。（280）

王石认为，从规模发展来看，2004年的万科已经进入了快速增长通道，但按照目前的操作模式，未来万科一定会遭遇瓶颈。从外部环境和行业发展速度来看，中国房地产行业都亟待变革，作为行业领跑者的万科应当主动求变。王石在公司管理层的讨论中，提出了“颠覆、引领、共生”的企业理念和目标。

第五篇：万科集团及王石

万科集团及王石

1.房产近况

BTV看世界，说房子

“金九银十”季节，九月上旬，北京新盘成交量增长163% 万科，金地等在房山和大兴上市，出现了日光盘现象。

北京人27岁开始买房，比发达国家提前一代人。

2.万科集团

1984年成立，素有中国地产的领跑者之称。中国大陆最大的房地产上市公司。两次荣获福布斯“全球最佳小企业”称号。2004年全年净利润超过50%，在2010年3月26日第七节中国房地产百强企业家峰会上，万科荣获房地产百强企业综合实力前十。

3.集团总裁王石

广西柳州人，曾在新疆做了五年汽车兵，专业在兰州做一年工人，后因其父是柳州铁路局局长进工农兵大学学习，在广东省经贸委工作。1983年，32岁的王石来到深圳创业。他的第一桶金是给中外合资生产饲料企业提供玉米。盈利。1984年，万科成立，专一地产公司。王石大智慧智慧

1“超过25%的利润不做” 暴力不能持久，长远，得不偿失。

廉租房计划，解决中低人群住宅问题。政府认可，人民支持，美誉提升。

2.“不行贿”理念

准确把握政商关系

坐上宾人性特点钱财需求、美誉需求——清廉的名誉。

3.公益事业无止境

不要传奇，只要稳健。不以行贿求发展，更一只会把平衡。