访万科董事局主席王石

第一篇：访万科董事局主席王石

“我要选主席”

南方周末：你2014年9月份竞选成为亚洲赛艇联合会主席，往常中国都是推举体制内人士去的，这算是你又一次跨界么？

王石：我这还是在参与社会公共事务。此前我是中国赛艇协会副主席，赛艇也玩了9年。严格来讲是中国赛艇协会推荐，国家体育总局认可。在国际上这一类职务基本是民间人士参与，只不过原来在中国体制当中没有开放。所以他们给我打电话发出邀请时，我第一反应就是“改革”。

从赛艇的专业水平来讲，中国在亚洲绝对是垄断地位，都是职业选手，14个项目拿13块金牌是稳稳当当的。中国的推荐应该是悬念不大，只不过最后这么大比分赢，是没想到的。

南方周末：原本以为是险胜。

王石：对，人家也有粉丝团的。竞争这个还是很有意思的，对我也是一种新的经历。就像过去看台湾选举，现在自己经历，去拉选票。南方周末：怎么拉呢？

王石：就是去谈，发小册子，表示我要当主席，解释为什么你可以，你的优势是什么。我觉得第一我是企业家，这个很创新；第二我本身也很喜欢赛艇运动，2005年第一次在南昌的青山湖试水，后来带动了万科员工，在剑桥也推动中国企业家来参与。南方周末：你这一次参与公共事务，感觉跟以前还是有点不一样。

王石：那是，舞台是国际的，这是一个很大的区别。以前做环保，其实也算在国际舞台上。但不一样，比如我在WWF（世界自然基金会）的美国董事会，只是一个董事会成员，你到那儿是学习，不是唱主流，更不是一个管理者。

这次就不一样了，你完全在竞争第一把手，在考虑怎么发展。一个会员两万美金会费，34个会员才多少钱。每次组织赛事，都是临时搞一些广告赞助，活动在哪个国家，哪个国家政府来资助一下，完全达不到国际足联的商业化。

南方周末：你现在大概有多少时间是放在亚赛联上面？公司、游学，还有公共事务，现在大概是一个怎么样的安排？ 王石：过去三个月，差不多有1/4的时间，光国家就去了七八个。你要拜访啊，要参加不同的赛事。人家不认识你，要一个个沟通。不过现在差不多部署好了，接下来让团队去做就行了。只是我这个学期的游学就算瞎了。

在哈佛的时候，除了WWF的董事会和亚布力的轮值主席，其他的公共事务基本都没参加。2014年节奏上有些调整，至少深圳的事情，我一个个都接受了，年初是深圳商业联合总会会长，两个月前又接任深圳国际促进交流基金主席，可能下面我还会接受。

“既得利益者要转型”

南方周末：你的意思是，将来更多把公共事务放在深圳？

王石：就放在深圳。要说中国梦，我的一个梦就是深圳梦。谈到改革开放，深圳是第一个既得利益者。现在中国要转型，城市要转型，企业要转型，深圳理所当然要走在前面。我们是深圳成长起来的企业，也是既得利益者，在深圳已经创业30年了，也应该要扮演好这个角色。

比如，APEC上中国把碳减排峰值定位在2030年，深圳就在探讨是不是能提前到2018年，我是明确建议提前的。

南方周末：你是希望在中国的改革事务中起到自己的一份作用？

王石：当然了。不过政治改革那是政治家的事，那是人大政协的事，那是智库的事，是知识分子的事。我们是企业家，更多还是从企业层面和社会层面。南方周末：房地产业也在面临转型。你一直说万科提前做了准备？

王石：我在哈佛时，很多教授对我都很好奇。不是好奇企业家去做访问学者，而是奇怪全世界最大的房地产开发公司的董事长，在业务蒸蒸日上的情况下可以天天在校园待着，是怎么管理企业的？一开始他们都以为我退休了。

我的回答很简单，我说第一中国的市场很大，第二比较粗放，什么意思？就是比较好做。这也带来一个问题，如何在市场很大很好做的时候为转型做准备。改革有两种，一种叫倒逼，没办法必须改。第二种就是在很好的时候开始改，这时候最好改又最不好改。最好改是因为改革增加成本，在利益比较好的时候增加成本，可以承担的。但是呢，也没有改革的压力。

就像住宅产业化，一开始就只有万科做，内部的动力也不足，但坚持现在，60%的新建住宅用住宅产业化的方式建成的时候，就赶上聚变的时刻了。现在是环境压力逼着行业不得不改，各种政策补贴也都出来了。这时候你要做必须来找万科，因为只有万科会做，竞争优势就出来了。

房地产好的时候大家都好，市场不好的时候万科就凸显出来了。2014年我们的现金收入已经超过2000亿了。万科2015年还会有一系列的动作。

南方周末：过去30年，房地产的日子是一天比一天好过，现在不太一样，刚刚结束的中央经济工作会议也没有提到房地产，冯仑也感慨房地产行业在地方政府正在从正房变成小三，您有这样的失落感吗？

王石：房地产业现在还是很粗放的，只要真正去改正，这个市场还早着呢，因为中国再怎么调整，城市化的进程还在进行当中。但是如果国家宏观再刺激，让房地产再起来，我个人觉得那是非常非常担忧的。

“这是我一生唯一一次机会了”

南方周末：2014年你又去见褚时健了，十年前第一次去见他时的动机是什么？ 王石：很简单，就是惺惺相惜。都是企业家，又做得很好，我很佩服他。一般来讲，只要是我知道的、认识的，多少和我有点关系的，出事了我都想去看。比如兰世立，汶川地震时我们捐助的物资就是通过他们的航空运输队免费运过去的。南方周末：你说他对晚年的安排和你的境界不一样？

王石：75岁的年龄了，还能重新去做梦。大落之后，还能再起来。可能自己处于他那个年纪的话，不会想到那样做。

南方周末：你是觉得过了60岁之后，在人生追求上有不同吗？

王石：我没有感到60岁是一个坎儿。我不是国家干部，60岁就要退休了。再一个我本身对过生日也不大敏感。南方周末：那您过生日吗？

王石：我自己从来不安排过生日，别人偶尔弄个生日蛋糕出来，你当然笑笑。至于50岁还是60岁，我没有这个敏感性。不过，55岁之后，确实感到思维和记事都没以前那么容易了。这是理所当然的，都到这个年纪了，但基本不影响工作，因为很多工作是靠团队。

到哈佛去学习时，完全就是一个人，这种到了那个年纪的感受更强烈了，比如单词就记不住。非常非常痛苦，甚至是准备放弃的。没想到硬逼下来之后，突然觉得脑筋又开动起来了，很明显感到又回到15年前了，特别兴奋。

这就是人的潜力，倒不是说记忆力回来了，单词又能记住了，该怎么样还是怎么样，但是你的状态又积极了，你的思维方式又变活跃了。南方周末：这是到了哈佛多久之后？

王石：就是第一学期。这个过程非常痛苦的，挺熬的。没想到，一年完了，说还得一年，再来一年还不够，我知道，如果不走的话至少得4年。为什么坚持下来？因为我知道，这是我这一生唯一的一次机会了。南方周末：什么机会？

王石：就是这次我再放弃，不可能再有学习的机会了。如果现在这个年龄你都坚持不下来，63、64岁就更不可能坚持下来。

第二篇：万科与王石

例二：深圳万科企业股份有限公司董事长王石创业案例分析

1980年8月26日，全国人大常委会委员长叶剑英主持第五届全国人大第十五次会议，批准了《广东省经济特区条例》。深圳特区在同一天成立。同年，退伍后在铁路系统工作了三年的王石，通过招聘，脱离铁路系统，进入广东省外经委（对外经济贸易委员会），做招商引资工作。

这是一次偶然又有着必然性的选择，30岁之前的王石一直在现实生活中面临着“被选择”：17岁希望当个无线电兵，却在茫茫戈壁做了5年驾驶兵；1973年复员时已22岁，当时的愿望是上大学，学医学或法律，但能选择的却是就业；一年的重体力活换来了一个大学生名额，却不是自己选择的学校，更不是自己喜欢的专业；大学毕业后分配到广州，虽然喜欢岭南风光和广州的开放氛围，但职业仍不是自己想要的。王石一直在等待着选择的机会，他抓紧一切时间学习，做知识储备，“特区经济条例”给他打开了一扇想要的门。

1983年5月，王石作为广东省外经委的派出人员到深圳市特区发展公司（简称“特发”）工作，进入“特发”贸易部。（14）

王石在广州时就听说过“特发”公司，打定主意到“特发”公司谋求发展。

1983年，王石担任“特发”公司饲料贸易组组长，独立核算，开始从事玉米饲料贸易。王石偶然了解到深圳饲料企业使用的玉米大都来自美国、泰国，只有一小部分来自东北，广东本身不产玉米，原料成本较高。他看到了其中的巨大商机，克服运输上的困难，开始从事玉米运输，并经总经理批准，成立饲料贸易组，任组长。

1983年底到1984年初，王石放弃了饲料业务，开始做科学仪器方面的生意，转移到科学仪器科。（25）

玉米饲料前期的盈利空间使众多企业进入该业务，利润空间迅速消失，市场过剩。王石急流勇退，将主要精力投入科学仪器方面。

1984年5月，深圳现代科教仪器展销中心筹建。王石结束了在广东省外经委的任职，担任展销中心总经理。（26、27）

王石在新成立的展销中心任总经理，由于王石是省外经委的工作人员，“特发”公司提出，外经委不出资金，利润与外经委分成，但亏损也要按比例分摊的建议。省外经委主管领导拒绝了提议，并要求王石回到外经委上班。王石面对刚刚起步的事业，决心留在展销中心，此去外经委职务，为个人的梦想奋斗。

建立一间新型公司，给社会创造财富，给年轻人提供施展才干的空间，始终站在改革大潮的前沿。？？？？？？？ 1987年，“现代科教仪器展销中心”更名为“深圳现代科仪中心”，同时朝着股份制改革的目标迈进。（42、43）

1986年10月15日，深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》。王石看到《暂行规定》，预感到股份制改造，分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。于是决策层很快统一思想，要把科仪中心改造成一家符合现代企业规范的股份公司。1987年夏，“深圳现代科仪中心”成立“精时企业有限公司”，唐景炬任总经理。公司同时开始从事散件进口、国内装配的生意。（45）

当时企业面临着严格的外汇管制，必须调整战略，不仅要进出口，也要注重内销，同时加强出口创汇，以平衡进口消耗的外汇。同时由于国务院机电进口管理办公室批准的进口批文改整机进口为散件（俗称SKD）进口，不可直接进口整机，只能散件进口，再在国内组装销售，“科仪”中心不得不又调整业务。

1988年，深圳现代科仪中心更名为“深圳现代企业有限公司(MEC)”，并成立股份化筹备小 组，推进股份制改革。年底，股份制改革取得成功，公司更名为“深圳万科企业股份有限公司”，同时发行股票并于1991年1月29日正式在深圳证券交易所挂牌交易，代号：0002。（54、59、60、70）

1988年3月1日，深圳市政府发出红头文件：赛格集团、城建开发集团、物资总公司、石化总公司等6家大型国营企业实行股份化。这推动了深圳现代企业有限公司全力以赴进行股份化筹备，最终在市政府的大力支持下，与“特发”公司脱离了关系，成功完成了股份制改革。万科多元化的经营需要大量的资金，通过银行贷款显然无法满足，而公司股票的上市交易则为企业注入了强劲的资金动力。

1988年，“万科”与香港仁达公司合资兴办“深圳彩视电分有限公司”专业经营电子分色制版；与意大利第四大K金首饰制造厂家合资兴办“华意首饰制造有限公司”，制造K金首饰；与美国富兰克林铸币有限公司合办“深圳现代富兰克林精品加工工厂”，制造精品模型车；与香港厚利有限公司合办“万科厚利来料加工厂”；与英国X-10系统有限公司合办“深圳X-10电气公司”，加工遥控电气开关；成立“万科录像机配件制造有限公司”。（63）

企业的存在的最重要的目标之一就是盈利，哪里有盈利空间，就去哪里投资。万科发行股票后，资金力量迅速增强，去各种行业尝试经营自然是它的不二选择。1988年11月，“万科”参加威登别墅地块拍卖，开始进入房地产行业。（65）1987年12月29日，广东省人大常委会通过了《深圳经济特区土地管理条例》，规定土地使用权可以有偿出让、转让。1988年4月12日，七届全国人大第一次会议通过了《中华人民共和国宪法修正案》，吧禁止土地出租删去，规定“土地使用权可以照法律的规定转让”。中国房地产业发展的根本基石由此奠定。作为一大新兴行业，万科自然希望进入。尽管1988年的深圳，房地产开发的门槛很高：非建筑行业的企业要想进入房地产开发必须通过招投标，拿到土地才批给单项开发权。“万科”还是出手了。1991年初，万科正式提出建设“综合商社”，即以商贸为主导，兼顾金融、制造、运输业等多种经营的超大型公司，同年，万科开始参股股份制改造企业，待其上市股票增值后套现实现利润，相当于银行的风险投资。被列为万科支柱产业之一的影视文化，在郑凯南经理的领导下，涉足电影、唱片业。（72）

提出综合商社的原因一方面是“万科”以贸易起家，做综合商社比较有优势。另一方面，王石个人认为，中国近代社会的衰落与商业不发达有很大的关系。从日本现代经济的轨迹来看，贸易立国和重商主义的思想对国家强大有积极和重要的影响。但是，新中国成立以来，商业仍然一直受到抑制，所以历史上被严重抑制的商业领域是当今最具发展前途的领域。

1993年，万科B股正式挂牌交易，同时明确了扩大资金积累为主的现阶段发展目标，理清了以房地产为主导行业，包括证券（股权投资）、贸易、工业、文化在内的五大业务结构。（88）

这是对万科成立以来多元化业务结构的一个总结，明确了企业目标。使企业能在宏观调控下，仍有较充足的资金保障跨地域战略的实施。

1995年，万科决定重返深圳，加大深圳房地产投资力度。（143）

1995年，深圳房地产市场并不乐观，深圳市政府颁发了《关于促进我市房地产市场发展的若干规定》，还为促进房地产市场发展提出了11条措施，但主流房地产业务没有起色。此时，万科做出了“1996年重返深圳，加大深圳房地产投资力度”的决策，认为96年深圳房地产市场会复苏。

依据之一：从周期看，1992年第四季度深圳房地产价格明显缓和下来，供求关系开始向买 2 房市场转化，深圳遭遇全国宏观调控半年（国家1993年6月提出全国性的宏观调控）。深圳由于房地产过热，市场开始自动调节，1993年5月深圳拍卖两块土地创天价事件中，本地大型房产公司没有积极参与，说明本地企业对房地产市场已有谨慎预期。既然深圳对经济周期的判断最灵敏，那它理应首先从低迷中调整过来。

依据之二：1994年夏深圳市政府推出11条措施，意在刺激房地产购买力，11条中相当一部分一再降低开发商成本，政府部门让利刺激市场，理论上市场价格应进一步下调。但实际上，市场并未有价格下降，说明市场价格已到谷底，上升的时点应在1996年。

依据之三：个人购房率呈现上升趋势。1994年下半年，深圳个人购房率超过60%，表明深圳商品化住宅需求旺盛，个人购买力将超越集团购买力。深圳虽有大量房地产积压，但售出的房产大多是个人购买，说明深圳市场稳定需求、稳定增长的时刻将要到来。

依据之四：有效供给不足。深圳房地产一直呈现高地价、高容积率、高利润目标的特征。在特区由全国投资中心变为区域中心时，“三高”特征难以维持，高层楼宇受到的影响最大。另一方面，开放商自身不够成熟，开发资金准备不足、部分楼盘规划不合理、售后服务无法令人满意等现象时有发生。说明不是市场没有需求，而是当下房地产开发产品不适销对路。

1997年起，万科致力于构建集团内部网络，并积极接入因特网，实现电脑联网办公，追求信息和资源共享。（195）

王石认为，万科的企业核心理念是“万科化”，包括“专业化、规范化、透明度”三大内核。这些内核的应用都有赖于团队精神这一平台。团队强调合作，合作需要沟通，构建内部网络，显然有利于团队的沟通，推进“万科化”。

1998年春，王石与中海地产总经理孙文杰谈万科与中海合并事宜，以失败告终。（204、205）中海公司是实力雄厚的香港房地产上市公司，在建筑工程的质量管理和成本控制方面处于领先地位。而万科的市场营销和人事培训规划则享誉国内。王石希望趁1997年金融危机以来，中海公司运营不佳的良机，推动两家公司的合并，创造更有实力的房地产公司。1998年，万科转让“银都”股权，进一步推动业务架构的调整。（184）

万科的房地产业务在5年的调整期内得到长足发展，但仍有两个问题急需解决：其一，早期跨地域的地产公司以合资为主，靠筹集社会资金弥补开发资本不足，但集团公司的直线管理方式同合资公司的管理形式之间的矛盾却越来越突出，集团整合资源优势难以有效发挥；其二，早期的跨地域投资为万科成为全国性企业打下了基础，但这种跨地域带有相当的矛盾性，随着公司业务的发展，资源分散的弊端越来越显现。对于资源分散这一问题，在“银都”股权的转让不失为一个明智的解决方法。1999年至2000年，万科对集团领导层进行了调整。（199；参附近几页）

王石认为，万科已经走上了一条规模发展的高速轨道。而地区差异作为房地产产品的重要特性，需要我们的关注。在中国幅员辽阔的土地上，不同地区间自然因素、人文环境、生活方式的差异，导致了房地产产品的地区差异。作为全国化拓展的万科，分布在大江南北的公司也往往依据地方市场，具备不同地域特色的管理风格。因此，对集团人力资源的重新调配，尤其是高层职业经理的调配，是集团组织制度建设的重要举措。

2000年6月，万科牵头的中国城市房地产开放商协作网络倡议发起“新住宅运动”。（212、213）2000年前后，万科开始从主要开发中高档住宅向开发普通商品住宅转变，更加关注普通人。（215）

中国大陆的房地产开发商，与香港和国外相比，因其不成规模，社会资源分散，造成资源利用低效。对于单个企业而言，由于无法规模筹集资金，也就无法投入足够的资源用于新 3 产品技术层面的研究，也就不能积极采用新材料和新工艺，不能适应“住宅产业化”的要求。另一方面，之前的内地住宅市场，大部分面向消费能力远高于平均水平的海外华侨、港澳同胞、民营工商业主等，面向十分狭隘，90年代中期后，市场发生了巨大变化，以1999年住宅市场为例，商品房市场占有率为85%，非商品房为15%。商品住宅从面向少数群体的“奢侈消费”转向普通人的“大众消费”成为不可逆转之势。所以万科牵头发起了“新住宅运动”，就是要面向新经济、关注普通人。

2003年5月，万科提出了“要像生产汽车一样生产房子”的理念，意味着万科开始住宅产业化的探索。（257）

我国在1994年提出了住宅产业化概念，并开始探索走中国住宅产业化道路，虽经过几年发展，但与发达国家差距仍很大。如住宅建筑标准化工作滞后、住宅不见标准化和通用化程度低、住宅建设属于粗放型，科技贡献率低等。在中国当时的土地国有化体制和土地批租制下，开发商成了真正意义上的“房地产商”，真正掌握着市场。因此，住宅产业化的变革理应由房地产开放商承担。作为行业领跑者的万科，义不容辞。2003年12月，万科提出以美国最优秀的房地产开发商之一的帕尔迪房屋公司（Pulte Homes）作为标杆企业，在未来十年做到有质量的增长，即每年保持30%的高速增长，同时提高增长质量（用占用资源回报率、客户抱怨度/客户忠诚度、产品和服务创新率来衡量），通过万科集团全体员工10年的努力，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从1%增长到3%。（259、272）

2003年的万科正从一家中型企业逐渐向大型企业迈进，从企业生命周期来看，中型企业最具风险，往往面临诸多危机和挑战。“未来5年至10年万科将往何处去”这一严峻的话题摆在所有万科人面前。如何突破发展中的资金瓶颈，如何在项目获取渠道、开发节奏和运作方式上进行变革，如何更好地了解市场和客户、根据细分顾客特征提供产品，如何调整产品生产方式，实现更快、更好地建造并且大规模复制产品等等问题必须加以研究解决。这样，确定一个更具全球视野的全新参照系，树立一个更切合企业所处市场环境及长远战略目标的榜样，以及通过对其发展路径的研究，确定更加具体明确的企业发展目标的需要，比任何时候都迫切。

2005年，万科提出“颠覆，引领，共生”的企业发展理念和目标。（280）

王石认为，从规模发展来看，2004年的万科已经进入了快速增长通道，但按照目前的操作模式，未来万科一定会遭遇瓶颈。从外部环境和行业发展速度来看，中国房地产行业都亟待变革，作为行业领跑者的万科应当主动求变。王石在公司管理层的讨论中，提出了“颠覆、引领、共生”的企业理念和目标。

第三篇：万科集团及王石

万科集团及王石

1.房产近况

BTV看世界，说房子

“金九银十”季节，九月上旬，北京新盘成交量增长163% 万科，金地等在房山和大兴上市，出现了日光盘现象。

北京人27岁开始买房，比发达国家提前一代人。

2.万科集团

1984年成立，素有中国地产的领跑者之称。中国大陆最大的房地产上市公司。两次荣获福布斯“全球最佳小企业”称号。2004年全年净利润超过50%，在2010年3月26日第七节中国房地产百强企业家峰会上，万科荣获房地产百强企业综合实力前十。

3.集团总裁王石

广西柳州人，曾在新疆做了五年汽车兵，专业在兰州做一年工人，后因其父是柳州铁路局局长进工农兵大学学习，在广东省经贸委工作。1983年，32岁的王石来到深圳创业。他的第一桶金是给中外合资生产饲料企业提供玉米。盈利。1984年，万科成立，专一地产公司。王石大智慧智慧

1“超过25%的利润不做” 暴力不能持久，长远，得不偿失。

廉租房计划，解决中低人群住宅问题。政府认可，人民支持，美誉提升。

2.“不行贿”理念

准确把握政商关系

坐上宾人性特点钱财需求、美誉需求——清廉的名誉。

3.公益事业无止境

不要传奇，只要稳健。不以行贿求发展，更一只会把平衡。

第四篇：董事局主席秘书岗位职责

董事局主席秘书岗位职责

1、协助董事局主席对公司进行运营管理和工作协调，及时传达各项指令，督促、检查落实各项工作的执行情况。

2、协助董事局主席制定战略计划(包括战略举措、目标、费用、编制等)，通过收集和分析相关报表，帮助总经理监督计划执行情况和及时修正。

3、根据董事局主席指示，负责召集公司管理及董事会会议。

4、负责公司管理会议及董事会会议的筹备、通知、记录和《会议纪要》的整理、管理。

5、协助董事局主席处理日常事务、会议和对外接待工作，做好相关信函、通知、讲稿、报告、会议记录等文本资料的起草、发布和管理。

6、协助董事局主席对公司和行政人事部进行绩效考核和高管团队管理的工作。

7、做好保密工作，严格遵守公司保密规定。

8、负责公司重要文书的传真接收和发放。

9、参加或代表董事局主席参加公司召开的有关会议。

10、协助董事局主席作好内部文件的收文记录，以便于董事局主席看阅。对于外来公函、通知及文字资料，及时送交董事局主席阅示，并根据董事局主席批示负责落实。公司各部门送交董事局主席签字的，根据送交人的意见给予及时传递办理。重要的和紧急的文件，须提醒董事局主席。

11、做好董事局主席与各部门总经理之间的信息沟通、传递工作，发挥好连接公司与各部门之间的桥梁和纽带作用。

成都镇申农业综合开发有限公司2011年11月11日

第五篇：万科王石的第一桶金

万科王石的第一桶金

历史的PK台总是把话语权交给笑到最后的人。二十年前，在深圳火车站和一群年轻的民工一起，扛上150斤的玉米包搬来摔去的那个33岁的“不像民工模样”的人，今天把他开心的笑容印在一本大32开本的传记封面上。

他就是王石。就连当年被在住地楼下电器修理店顺口叫上跟他去搬运玉米的那个18岁的农村少年，也早已经跟王石混得有头有脸的了。

被天上掉下的馅饼砸中

1983年，王石32岁了。

他还在彷徨。怀揣一颗“法国小说《红与黑》中的主人翁于连一样的个人拼搏的野心”，窝在广东省外经委，每天工作，读书，学英语，日子平淡无奇。但是，他“不甘平庸”，“好表现”。不过，他无论如何没有想到以后他“表现的舞台”有如此之大。

1983年春天，王石的岳父在深圳参加“农村社会主义教育运动”时住过的东家夫妇，来广州探望岳父，这一对从前多少有点土气的农民夫妇带来的不只是他们家的土产，而是他们身上的“洋气”：丈夫穿着台湾产的浅灰色夹克，老婆烫了个大卷发。没有这样的样板更说明问题的了：转瞬之间，深圳到底发生了什么？王石要去看看。

1983年5月7日，在王石的生命中是一个重要的标记。这一天，他乘广深铁路抵达深圳。当他看到一个巨大的建设工地般的深圳，“兴奋，狂喜，恐惧的感觉一股脑涌了上来，手心汗津津的”，强烈地意识到这块尘土飞扬的土地孕育着巨大的机会。

一切就这样顺理成章地开始了

第一个站点，深圳特区发展公司(简称特发)。

但是，做什么呢，不知道。

一天，王石去蛇口的路上，看见高高耸立着几个白铁皮金属罐，那里面储藏着玉米。美国大陆谷物公司与深圳养鸡公司合资的饲料生产企业——正大康地，需要大量的玉米。广东不产玉米啊，经打听，玉米来自美国、泰国和中国东北。其中来自东北的玉米却不是直接从东北运来的，因为解决不了运输。

神秘的命运开始造化王石了。他找到正大康地，说他能解决运输，他可以组织来玉米，“你们要不要？”

“要！马上就可以签合同！”

第一单，一个大单。

不过，王石还并不知道东北和深圳之间的运输情况，是巨大的诱惑使他硬着头皮往前闯。

经过两三通打问，确定了广州海运局的海运。

于是，玉米生意开始了。

特发公司立即设立了一个“饲料贸易组”，组长王石，独立核算。

玉米到了，“饲料组”需要一个组员。楼下的无线电装配车间，拉出来一个又瘦又小，像个童工的小伙子，他叫邓奕权，他成了王石的第一个员工。

第一次30吨的玉米生意成交。

王石在自行车后座上夹了两个条纹塑料口袋，去到养鸡公司。

“我来收钱。”他向养鸡公司的袁经理扬了扬手中的编织袋。

“发票呢？”袁经理问。

发票是何物，王石不好意思问，但他立刻想到，无非就是收款证明一类的东西。

王石回到特发公司，对财务部的小张说，“给我开个收款证明！”

暨南大学财会大专班的毕业生不懂“收款证明”。

“你就写收到谁多少钱，特此证明。就行了。”

小张一边嘟噜着“从来没有开过这样的证明”，一边照办。还加盖了财务章。

再骑上自行车，后座还是放着编织袋，特发公司饲料组王石组长又到了养鸡公司。对袁经理说，“给，发票。”

袁经理笑得呛了喉咙，一边咳嗽一边带王石“参观了发票的真面目”。

“他们要发票。”王石又是回到特发的财务室了。

“早开好了，我还纳闷不开发票怎么能收到钱。”小张说。

再次来到养鸡公司财务室，王石“彻底糊涂”了：塑料袋仍然没有用处，却拿到两张一模一样的薄纸——银行转账单。

特发公司财务室的小张告诉王石，这个转账单就是钱，如果对方账上有钱的话。

用王石的话说，在这两来两往的经历中，他“深刻感受到业务知识的贫乏，尤其财务方面，更是个门外汉。”“从那以后，我每天下班无论多晚，都要看两个小时财务书。还学着记账，下月初跟财务的对照。三个月后，我阅读财务报表没有障碍了。”

今天，“房地产教父”面对巨大的成功和名望，如此讲述他跌跌撞撞的第一步。而在那个时代，很多“第一桶金”的传奇剧都有这样一个相似的脚本。

暴利时代的不正当竞争

进口贸易的好时光是短暂的。

1985年，国务院对计划外调汇和机电产品进口进行全面清理，银行收缩银根，进口电子器材、影视器材市场出现萎缩端倪。但市场仍然显示着一定的利润空间，很多经营商还沉浸在供不应求的假象中。

但王石已经感觉到了危机。展销中心新签的2万台放像机合同，45天后到货。这时，王石通过渠道了解到同行的进货情况：同一时期，其它公司共有5万台到货。

7万台同时到货是一个什么样的市场前景？王石判断一定会立刻滞销，价格会直线下降。退货是不可能的。怎么办？

这时，王石所做的对策，成为他后来在各处演讲一再提到的，创业初期的“不正当竞争”的案例。

他叫来广告投放部经理，口授了一则声明，内容如下：由于台风原因，本展销中心的放像机无法按预订时间送达客户，为保证履行合同，急购放像机2万台。

这一则“求购信息”刊登在当时的广州两家主要报纸上。同时，当天的报纸正好也刊登着放像机的“售卖广告”。

广告后，放像机便向展销中心涌来。王石叫他的技术部组织了4个小组验收。而这些前来出售的放像机，除了个别小数量的，大多是期货。期货当然不要！一定要看到放像机才签合同。这样一来，展销中心并没有购进放像机，其零售价却上升了200元：市场稳住了。

接下来，王石做的是：迅速走货，不惜亏本。他想的是：溜得越快损失越少，而资金回笼后去做新生意，把损失夺回来。

不过，现在，已经练成了中国最知名企业家的王石反思他早期的贸易生涯说，一是那时的超高利润是不合理的，二是说明他“也曾惟利是图”。

王石的公司在不断发展。在那个年代，不断调整的宏观政策，有时就是企业的生命线。而王石总能及时感觉到春江水暖。

1986年，深圳市颁布“国营企业股份制试点暂行规定”。他偶然看文件的影印件，立刻坐不住了。1988年11月21日，一个名叫“深圳万科股份有限公司”的股票上市交易。它的董事长和总经理，叫王石。

与此同时，万科进入房地产开发

此后，万科的路子与众不同。很多企业都在“多元化”的时候，王石开始卖掉万科蒸馏水公司、零售公司、拍电影的公司、做广告的公司、做商业礼品的公司，最后做成一个专业房地产公司。公司业务遍及全国十多个大城市。

“超过25%的利润不做”，这一命题以其不符合人们意识中的资本本性而令人感兴趣。在中国社会主义初级阶段的市场，特别是在1992年，对处于暴利时期并且接下来还有相当长一段暴利期的房地产企业来说，超过25%的利润常常是可能的，在现实中万科如何取舍，这个命题放在今天也仍然是尖锐的。

2006年2月20日晚，王石的全国巡回演讲来到成都，本刊记者以这个问题相问，他的回答，除了一个成功的企业需要公众的信任，需要追求公平的利润，还说道，市场也是公平的，暴利是不能持久的，甚至从长远看，可能是得不偿失的。

按照王石的表述，他跟各地政府的关系，亦诱人想象。他向媒体声明，从来没有向公务员行过贿！记者问，如果你的“不行贿”理念，与追求利润相矛盾呢？王石简单地回答，“不行贿也可以获得利润！”

王石提出过“反对暴利”，并且具体到“利润超过25%的不做”；王石提出过“公益事业无止境”，并且把公益与他的公司和他的探险等个人行为结合起来，形成了一连串他津津乐道的案例；提出过“关注普通人”，他把“普通人”定义为，“不享有政治、经济和文化特权的白领、蓝领、自由职业者和工商业主”。

借着推广自传《道路与梦想》的名义，他在十个城市反复宣讲“做一个优秀的企业公民”，这个观念甚至超前于公众对企业的期望；王石正在提倡“关注城市低收入人群的居住环境”，称接下来会与多个城市的政府合作，“开发廉租房”。并宣布2006年，万科成立的第一个基金将用于“古民居住宅的保护”。

王石的话语是不断升级的，而“2006版”已经上升到现代公司文化的最高平台。如果对照中国房地产界的另一个重要人物任志强对公共领域的发言——“品牌就是暴利”、“只考虑给富人建房”、“禁止炒房就是违宪”，以及“城市功能穷人与富人应该分区”等等，可谓鲜明的对台戏。

毫无疑问，王石，或者万科，这回又得分了。