华为面临的11个主要问题 - 华为

第一篇：华为面临的11个主要问题 - 华为

华为面临的11个主要问题-华为

：华为面临的11个主要问题

短期问题：无可否认，2010 年是华为的巅峰。2010 年华为的净利润达到历史新高的 247 亿元，2.98 元每股的高额分红让内部员工欢欣鼓舞，同时也让外界一片哗然。2011 年华为利润开始滑坡，同比大降 53%，净利润仅 116 亿元。而 2012 年，华为一度传出各种巨亏谣言。无风不起浪，华为利润的大起大落，主要由其短期问题导致。S1：国家安全限制可能有人会说，2010 年的华为那么成功，难道那个时候的华为没有面临国家安全问题？问题得从另外一个角度详细解释。2010 年华为的利润巅峰来源于其 UMTS 产品以及配套的光网络传输的爆发式增长。到了 2012 年，当 3G 盛宴落下帷幕，LTE 投资未成气候，华为急需新的业绩增长点。华为为其运营商网络业务制定了两个新的增长点，一个是运营商的 IT 改造，一个是全球的国家宽带投资。鉴于中国厂商在软件产品上的积弱，华为一直未能在运营商 IT 领域有大的作为。2011 年华为在科威特收购了 ITS 公司的 BSS 业务，可看着是华为在这个方向上的一次有益尝试。而在国家宽带上，华为在相继拿下卡塔尔国家宽带、新西兰国家宽带后，一度信心爆棚，以为找到了新的增长蓝海。但很快，2012 年 3 月，澳大利亚政府的一纸禁令，让华为企图分羹该国 360 亿澳元的国家宽带投资的所有努力化为泡影。要知道，当时的华为借入围新西兰国家宽带项目的成功经验，对参与澳大利亚国家宽带项目几乎志在必得。澳大利亚只是一个开始，随即美国国会的调查，以及接踵而至的加拿大、英国、甚至隔壁的菲律宾、印尼等也“赶时髦”开始拿国家安全说事。在这样的背景下，国家宽带项目作为国家安全的核心，华为染指其中的难度正呈几何倍数放大。2012 年，接连失去运营商 IT 系统改造、国家宽带两个新的增长点。业绩下滑也就在所难免。当然，有人可能会以华为发布的 2012 年上半年收入 1027 亿，同比增长 5.1% 来反驳业绩下滑，对此我会好心提醒，“请刨去终端”。S2：禁运调查2011 年 12 月 9 日，华为在一份声明中宣称“由于伊朗日益复杂的形势，公司将主动限制伊朗业务的发展，不再寻求新客户并限制与现有客户的业务往来”。但华为对美国的高调示好并没有带来实质性好处，华为为此损失上亿美金的业务，美国 FBI 的调查依然没有放过华为，而且最终的调查结果可能是美国对华为开出的巨额罚单。除了伊朗外，华为曾利用国家高层领导访问古巴的机会和古巴签订了一个 3.1 亿美金的框架合同。但古巴作为美国的禁运国，年初就有爱立信因违反美国对古巴出口限制被罚 175 万美元。在目前的形势下，华为在古巴的合同执行必定受到影响，甚至可能进一步引来美国的处罚。美国禁运国的市场盘子虽然不大，但却是华为传统的高利润封闭市场，对华为的利润贡献巨大。现在，美国一搅合，不单美国市场进不去，禁运国也不让卖了，无疑是雪上加霜。S3：企业业务是与非揣着“成功 2010 年”的意气风发，华为在 2011 年高调成立企业业务 BG。在企业业务成立之初，华为就将其“狼性”发挥得淋漓尽致，一次性投入两万人大会战，企图“大跃进”一举拿下企业市场。但违背自然规律的成长往往事与愿违，华为的高层应该好好总结中国文革“大跃进”，柬埔寨“红色高棉”的历史教训。企业市场的“铜墙铁壁”远比华为料想的坚固，华为除了在城墙下丢下漫山遍野的尸体外，唯一学会的可能就是任正非的一句话，“我们过去的成功，可能会成为未来的失败之母”。华为轮值 CEO 之一郭平今年在终端的一个会议上曾说，“企业 BG 虽然是去年成立的，但公司划给他们的三个业务都是盈利的业务，去年赚了钱，大家不要眼红，但他们今年应该会赔钱，主要原因是人太多”。人太多！果然，下半年华为内部开始出万人大裁员传闻，而流言的漩涡，正是企业业务，目前，万人裁员事实已经浮出水面。实际上，企业业务正成为华为的利润黑洞，几乎吞噬掉华为所有的利润。传闻其一季度亏损的 6.8 亿美金中，基本上全部由企业业务贡献，其运营商网络和终端业务，都是微利的。企业业务，继续进攻还是鸣金收兵，对华为来说，是个难题。继续进攻意味着持续流血，鸣金收兵意味着不进则退，运营商网络的增长天花板将让习惯不断进取的华为窒息。唯一要做的，就是收缩战线。中期问题M1：宏观环境—汇率波动虽然任老爷子一再强调，通信行业是小额消费，经济宏观环境对通信行业影响不大。但实际情况是电信行业本身的周期性加上经济危机的影响，各设备商均感觉压力山大。目前设备商中仅剩下爱立信和华为可能盈利，这话不假，但需特别注意的一个事实是，虽然爱立信 2012 年前三季净利润达到 122 亿瑞典克朗，但出售索爱股份贡献了其中的 77 亿瑞典克朗，若刨除这部分影响，其净利润仅 45 亿瑞典克朗，同比下滑 60%，净利润率仅 2.8%，可说是濒临亏损边缘。根据华为披露的 2012 年上半年业绩，其营业利润仅 87.9 亿，同比剧烈下降 29%。2011 年华为全年汇兑损失 49 亿人民币，2012 年上半年欧元的贬值幅度甚于 2011 年，若扣除汇兑损失以及所得税，粗略估计华为上半年净利润可能仅 10 亿人民币，加上裁员赔偿、订单延缓，甚至与爱立信的境况不相上下或净利润为负。如果一个行业中所有选手的境况都很差，还能说宏观环境没有影响吗？M2：全球去杠杆问题在华为 2011 年年报的的轮值 CEO 致辞中，胡厚崑在分析华为面临的诸多挑战的时候，也曾经提到，“全球需求疲软、资产泡沫破灭、金融去杠杆化将可能同时发生，增加了未来全球经济走向的不确定性”。金融去杠杆问题具体到华为身上，体现在自身融资成本上升以及客户融资门槛提高。2011 年，银监会调查华为的内部购股贷款，并最终要求银行停止了华为员工的内部购股贷款。这个事件曾经引起极大的争议，因为华为高层为了转移员工的怨气，将这个事件归罪于同城对手中兴的游说。但事实上，如果把这个事件放在全球金融去杠杆的大背景下，就会觉得这样的论调确实很傻很天真。购股贷款被禁，是对华为融资渠道的一次重大打击，几乎意味内部股票融资方式的彻底失效。在这之后，华为开始尝试发行公司债等其他融资方式，甚至重提尘封已久的上市议程，也可看着华为融资渠道突围的一个举措。在高速增长时候，内部股的作用明显，一旦增速放缓或负增长，奋斗者们低分红或无分红，工作量是同行企业正常员工的1-2 倍，除去分红工资差不多甚至福利还不如同行的话，还搭进去毫无法律保障的东借西凑的大量现金到到企业购股款，换谁都会心态不平衡。没人会否认亚非拉市场对华为目前地位的贡献，亚非拉市场对催熟华为的产品、锤炼华为的能力至关重要。但正如财新《新世纪》的报告所说，华为打下非洲市场，靠的是低价的产品、灵活优质的服务和坚持不懈的长期投入，但最关键的还是庞大的来自中国政策性银行和准政策性银行的资金支持。在全球去杠杆化的浪潮下，准政策性银行对客户融资的支持将减弱，将直接影响华为的市场签单。M3：美国背后的思科华盛顿邮报的行为要放在中国，是“卖主求荣”，一定会被冠上“汉奸”的帽子，但现在它在美国，所以我们称之为“良心企业”。在美国国会调查报告公布后的第三天，华盛顿邮报报道了思科向客户渲染华为与国家安全威胁的证据，思科再次回到媒体关注的焦点。虽说从 2003 年标志性的诉讼案开始，华为思科之间就一直在明争暗斗。在华为 2011 年重回企业网市场以来，思科对华为的防范明显加强。外界看到的似乎只是“擦枪走火”，但事实上，在思科和华为内部，都已经启动了针对彼此的“热核战争”。国会的报告已经标志着华为近几年内进入美国市场完全无望，思科先胜一局。在华为内部，以任正非的讲话“除了超越，还有什么路可走”为标志，已经启动专门针对思科的竞争。但思科不是港湾，无论华为内部喜报如何渲染“打思科”的战绩，要造成对思科的实质伤害还为时尚早。虽然华为也物色了大批媒体记者写打思科的稿件，赚取吆喝，而在“打思科”的群情激奋中，自身资源耗尽，竞争失败的巨大阴影也笼罩着华为。据双方最新财报，思科手握 487 亿美元现金，而华为的现金是 572 亿人民币，在除了低价几乎无其他竞争手段的情况下，“打思科”似乎更像堂吉诃德与风车之战。M4：力出一孔与四面出击“利出一孔者，其国无敌”，任正非的管理理念，深得《管子》的精华。除了公司利益向“奋斗者”倾斜，让员工获得利益的唯一途径，就是艰苦奋斗，放弃生活外，还别出心裁地发明了“力出一孔”这个词语来形容华为的战略聚焦。华为内部的同学不难发现，在内部汇报资料里边，总有不少奉承拍马之人，不明所以地赶时髦，“某某项目，全体人员艰苦奋斗，力出一孔，取得了某某胜利”。关于华为的战略，2011 年强调最多的是“云管端”，最新的说法是“聚焦管道”。但实际的情况是，如果终端都能被扯进“管道战略”的

话（华为认为终端是“水龙头”，也是管道的一部分）还有什么不能被扯进管道中呢？莫塞尔红酒可以为“管道工”接风洗尘，华为网盘可以为长期漂泊在外的海外“管道工”存放苍老师作品，那云计算呢？能源业务呢？不断强调战略聚焦，但又艳羡别人在其他领域大块吃肉，担心业务聚焦错失新的商业机会，导致“力出一孔”的战略，到最后变成了四面出击，这就是现实的华为。华为有一天一定会死，而死法可能有很多种，其中一种是因战略聚焦错失新的商业机会悔死，一种是因四面出击累死。M5：成功是失败之母一家公司在一个领域成功，往往会想当然地认为同样会在另外一个领域成功。在运营商网络领域，华为是第一家做到了无线和有线两手都硬的厂家，在这一点上，爱立信没有做到，阿朗也没有做到。从这个角度看，华为是有相当的资本值得骄傲的。但是，一旦这种“做什么都能成功”的想法在全公司蔓延，华为这艘大船离碰上冰山也就不远了。而现在，无论是企业业务的“打思科”，还是终端业务的在 2015 年做到全球前三，华为似乎想当然地认为能在这些领域复制运营商领域的成功。现实的情况是，思科在企业网领域要风得风，要雨得雨，但总是无法在消费者领域成功；微软和英特尔的 Wintel 联盟在个人电脑时代的垄断地位牢不可破，但在移动互联网时代，微软干不过 Google，英特尔干不过 ARM。而现在，华为却要从运营商市场，同时向企业网市场和消费者市场进攻，其胜算又能有几成呢？目前华为商城的高投诉率已经砸了华为手机牌子。最终的结局，可能只是重新演绎一遍“成功是失败之母”而已。长期问题L1：Walled Garden 外的竞争电信运营领域因为其封闭性，有一个形象的说法是“Walled Garden”。但现在，移动互联网的浪潮正一阵紧过一阵地拍打着这个 Walled Garden 的铁篱笆，微博和微信，已经将篱笆撕开了两道口子。2012 年上半年，中国移动总收入虽然同比增长 6.6%，但其短信收入却从 228 亿下降至 222 亿，同比下降3%。无独有偶，据沃达丰财报，2012 年上半财年其销售收入同比下降 7.4%，其中短信收入同比下降 10.6%，下降幅度更大。除宏观经济不景气影响外，移动互联网应用对运营商收入的侵蚀无疑是主要原因。如果微博主要影响的还仅仅是短信彩信等增值业务，微信以及其他 VoIP 应用对运营商语音业务的侵蚀无疑会让运营商更加恐惧。所谓“皮之不存，毛将焉附”，作为设备商饭碗的运营商都不能赚钱了，华为又从什么地方赚钱呢？L2：接班人/轮值 CEO 问题接班人问题无疑是一个老生常谈的问题，但谈到华为，却又始终无法回避。华为的公司治理，说到底仍然是“强人统治”，在这种治理模式下，公司执行力极强，效率极高。这类似于***主政时的重庆，虽然现在看来当时重庆的治理模式并不规范，但其行政的执行力和高效却是毋庸置疑的。媒体讨论华为的接班人问题一度沸沸扬扬，但到现在已经完全审美疲劳，不愿意再提这档子破事。媒体可以审美疲劳，任老板却不可以。这不，2011 年任正非力排众议，创新性地提出了轮值 CEO 制度。但所谓的集体决策，其实就是没人决策，轮值 CEO 注定只是一个过渡阶段的制度。当然，轮值 CEO 或许只是任正非下的一盘大棋的一个早期步骤，其下一步或许是让孟晚舟进入轮值 CEO 名单，并最终实现孟晚舟一统江湖的局面。本人对子承父业，或者女承父业并不反感。IBM 的老沃森是 20 世界前半页伟大的企业家之一，其子小沃森的“子承父业”堪称完美，为股东创造的财富超过了商业史上任何一家公司，并被《财富》杂志评为“当代最伟大的资本家”。韩国三星同样是“子承父业”典型的成功案例，三星的创始人李秉哲去世时，李健熙执掌三星时仅仅 45 岁，但三星目前已成为全球收入最高的科技公司。子承父业并不害怕，也不是华为必然走向衰落的原因。但任总的力量还不足以驾驭孙雅芳等高管内部盘根错结的利益关系链，甚至跟高层面的利益博弈。但作为创始人，子承父业是老板希望看到的，但这关键的过渡阶段，各方利益的博弈，内部权力的斗争，却足以颠覆华为这艘巨轮，就向当年蜀国虽有诸葛亮的鞠躬尽瘁死而后已，但败亡还是内部不团结的高层斗争。前两年，孙董事长离职**就是最好例子。因此，目前来看，华为在接班人问题上的暧昧和各方意见的不统一导致内耗，已成为华为最大的长期风险之一。L3：虚拟股票问题2011 年 11 月 8 日，聚集在四川德阳剑南春办公楼前的几十名员工终于散去，历时两个半月的员工股权纠纷

罢工正式结束。剑南春员工斗争的最终结果是，员工的“收益权份额”出资证明终于被替换为持股证，从信托到股权，剑南春员工终于争取到自己的权益。此次罢工，剑南春付出的代价除了股权，还有罢工的两个月实际销售收入比预计减少 11 亿元，减少幅度为 48%。仔细对比你会发现，华为所谓的“虚拟受限股”，其实质和剑南春的“员工股”，几乎完全一样。同样都由工会待持、都只有分红权、离职都要退股、同样不得交易转让和质押，只不过，剑南春事件的爆发时间提前了。而现在，剑南春的员工通过罢工，争取到了股权平等的权利。剑南春对员工手中的“股权”，从此不再进行回购，并且可以转让。而在华为内部的心声论坛，对剑南春事件讨论一度成为热帖，但随即迅速被官方删帖禁言，华为对此的恐慌可见一斑。2012 年 7 月，任正非在与其销售融资专家的座谈中提到，“现在中国的公司法和证券法要求股东在 200 人以下，而我们是 6 万多名员工拥有华为的虚拟受限股，这是不符合上市条件的”，由此可见，任正非是把虚拟受限股当成股权，而非信托的。但问题在于，既然是股权，员工作为股东，却不能享受相应的权利，甚至不知道公司到底发了多少内部股份。如果“剑南春罢工事件”演变为“内部股之春”并蔓延至华为，足以引发华为的一场浩劫。因为剑南春仅有 16.47% 的股份被持股员工工会持有，而华为持股员工工会持股比例高达 98.7%，一旦这部分股份被允许自由交易，血雨腥风的股权争夺将重创华为。因此，华为能拜托内部股阴影的唯一道路就是上市，而且不出意外的话，华为上市就是明后年的事情了，最有可能在香港或海外上市。华为面临的 11 个主要问题中，有 6 个是外部问题，5 个内部问题，这表明目前通信设备商，尤其是中国的通信设备商面临的严峻的行业形势。而 5 个内部问题中，从短期到中期，再到长期问题，一个比一个难以解决，这也注定了华为的脚步，越走越沉重分享到： gxg365.org 男装品牌,GXG官网,GXG官方旗舰店。

第二篇：华为

华为成功之道

在华为全球技术服务部副总裁雷战奎看来，如果运营商服务业务按照目前增长速度发展下去，不出几年，将有望会成为华为运营商BG第一大产品线。2015年，雷战奎领导的运营商服务业务保持强劲增长，销售收入达120.6亿美金，近五年复合增长率达19%，占华为运营商业务总收入的33%。从2010年52亿到2014年100亿，2015年突破了120.06亿，可以说，5年来运营商服务业务连级跳。华为刚刚发布的年报显示，2015年运营商业务收入是358亿美元（2,323亿元人民币），同比增长21%。更为关键的是，运营商服务业务不仅增速强劲，而且未来市场可期。“运营商处于发展新业务和全面转型的关键时期，视频、云服务、IoT等新业务步入快车道，对网络和运营提出全新的需求，软件定义、云化、敏捷运营等驱动新一轮网络转型和运营转型”。这让雷战奎对未来发展信心满满。

创收120.6亿美金，毫无疑问，运营商服务业务团队2015年给公司交出了一份满意的答卷。其实运营商服务业务团自组建以来，一直是华为的优等生。

雷战奎在华为2016华为分析师大会接受采访时表示，2015年华为营商服务业务在客户体验管理、精品网、管理服务和ICT基础设施转型等领域取得了重大突破和发展。

用数字说话是体现成绩的最直接方式。截至2015年底，HUAWEI SmartCare® CEM在全球建立或辅助运营30多个业务运营中心，为TOP30运营商中的14家提供服务。精品网方案帮助客户提升品牌口碑、提供差异化业务体验、提升热点区域及重大事件的体验；已为全球75个国家120家运营商的 40000多个热点提供室内全联接解决方案。华为与运营商联合创新的基础设施使能系统催化剂项目“运用未来运营模式架构（FMO）建立模型驱动的Hybrid业务编排”，荣获 TMF “Best Adoption of Frameworx”奖项。为255个云数据中心提供集成服务，帮助运营商平滑实现跨大洋、超大规模数据中心整合迁移。NFV/SDN集成服务在全球部署70多个NFV和SDN商用项目。管理服务助力运营商快速向ICT融合运维转型，实现价值创造。通过生态圈合作和Open ROADS Community运作，孵化ICT转型最佳实践，推动产业发展。

为何华为运营商服务业务取得这么大的突破。雷战奎认为有四点原因。

1、内部的危机意识

华为的危机意识是有目共睹的，而华为所谓的狼性管理也是危机意识的一种表现，据悉，在华为内部专门有一只所谓的“蓝军”对华为的弱点进行模拟攻击，逼各部门改进，这也是华为这么大公司能够时刻引起警觉并不断变革的原因之一。

2、强大的研发投入 在智能手机时代，华为之所以能够在取得这么好的成绩，强大的研发投入是必不可少的，当然，多年的技术积累也使得华为厚积薄发，在4G时代弯道超车。

3、海思的成功

华为手机搭载的海思芯片虽然在早期因为兼容性被诟病不少，但随着麒麟系列的发布，海思不但没有拖累华为手机的品牌形象，反而因为其信号、功耗、续航等优点获得了用户的好评，甚至成了华为的一个优势。

4、荣耀：最先转型互联网品牌

在过去功能机时代，华为的主要渠道是运营商，甚至到了智能手机发展初期，华为的业务大部分还是以运营商为主。不过随着小米等新生互联网品牌的迅猛崛起，华为是最早意识到移动互联网的发展机遇，华为内部在初期对互联网的玩法也是半知半解，不过，华为强大的学习能力还是很厉害的，荣耀初期的模式，包括营销、推广等模仿小米的成分比较多一些，这也使得荣耀迅速成为华为最有力的互联网力量。

作为一个行业的领导者，参与行业标准制定是其标志之一。华为近年来持续深度参与CEM行业标准化进程，在TM Forum参与制定531项针对客户体验的KQI指标，在QuEST Forum中参与指标的基线值设定。Quest Forum 接受华为在管理服务领域的两个KPI指标申请，重新定义管理服务质量标准。2014年12月，ABI发表行业报告” Network Managed Services Analysis Report”，确定华为在管理服务领域的领导者地位。华为在Openstack（黄金会员）、ETSI等开源组织的贡献度不断提升，并作为白金会员加入OPNFV，共同推动NFV标准以及技术的完善。Current Analysis调研显示，华为连续两年被全球主流电信运营商评为最佳NFV&SDN解决方案提供商，76%的电信运营商将华为列为首选厂家。

雷战奎之所以有信心在未来几年内，带领服务业务团队成为华为运营商BG的“一哥”，是他看到了“大势所趋”。

在数字时代，全面互联网化成为全球运营商面临的主要问题。但要实现成功转型，雷战奎认为，运营商必须实现ROADS体验以保持竞争力，即：实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、自助服务（DIY）和社交化（Social）。

雷战奎说，运营商商业转型过程中，最主要的困难是观念和运营模式的改变，如要持续获得成功，运营商必须具备全面的客户体验观。当前，运营商与领先互联网公司所提供的体验仍有很大差距。体验已成为新业务增长的驱动，运营商在体验层面的关注点，也必须从只关注网络转变为关注最终用户和业务。为了满足最终用户的ROADS体验需求，运营商应当从以网络为中心的运营模式向以用户为中心的运营模式转变。

而帮助运营完成这种转变，正好是华为运营商服务的拿手好戏。“我们的目标就是帮助运营商实现转型，成就商业价值。”雷战奎说。

为了达到这一目标，华为服务将持续加大能力中心和开放实验室的投资建设，目前已建立NFV、云数据中心等5大开放实验室，华为还将在未来三年投资超过3.5亿美元的服务研发费用，在行业标准、生态系统、商业模式、流程方法及工具平台等，夯实咨询与系统集成服务能力，将运营商数字商业蓝图转化为可交付可实施的解决方案。

已成为全球运营商服务市场领域“一哥”的华为运营商服务，正努力成为运营商实现运营转型和商业成功的战略合作伙伴。

第三篇：华为

定义

供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。

供应链合作伙伴关系在经历了传统关系阶段和自由竞争阶段后建立于20世纪80年代中期，这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是基于物流成本、信息搜集成本和库存成本的总成本太高，产品质量无法保证，目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

（一）合作伙伴的主因素分析

合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。合作伙伴的业绩在今天对企业本身的影响越来越大，在交货、产品质量、产品价格、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。二）选择合作伙伴的标准

选择合作伙伴的标准应该建立在总成本最小化、敏捷性强、风险最小化的原则之上。另外，利润的分配是否合理，文化和管理的兼容性，财务的稳定性，合作伙伴的能力和定位也是不容忽视的，这将影响到与合作方的长期合作，而供应链合作伙伴关系强调的就是建立长期稳定互信的合作伙伴关系，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。

基于供应链风险管理的战略性供应商选择研究认为选取有代表性的指标对战略性供应商的抵御风险性进行评估，建立了供应商综合评价指标体系，并运用灰色关联度结合AHP的评价方法对于战略性供应商进行评价。基于动态联盟的研究。动态联盟的概念20世纪90年代初期,美国利海大学(Lehigh)艾科卡研究所的专家和教授,首次提出了敏捷制造(Agile Manufactur-ing)的概念。敏捷制造技术将“工厂集成”概念发展为动态联盟的概念,通过动态联盟,制造企业能够获得急需而又不能在短时间内具备的资源,来增进制造企业的柔性。

华为供应链

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。秉承主动关注客户需求，实现快速响应、高质量、低成本和柔性的全球供应链协同运作,确保合同完美交付的愿景, 华为建设了一条快速,可靠,集成,绿色,协同,面向客户的主动供应链,在全球的15个地区部实现140+的国家的完美交付。

为做到及时、准确、优质、低成本交付，华为采取主动的供应链策略：主动与市场、客户协同，与客户PTP流程对接，与客户需求计划匹配，项目早期介入，以及资源准备并制定成套的交付解决方案。同时，主动与研发协同，从交付场景和产品维度，制定差异化的成套供应解决方案。

高效的质量管理团队,快速响应的质量管理体系保障了华为供应链对产品来料到产品交付全过程进行控制。华为等于质量,以质量成就客户。

参照SCOR模型，构建以ERP/APS为主的全球供应链管理系统，建立上下游伙伴信息共享平台CNC/SNC，实现与关键客户和战略供应商（包括EMS,LSP）的流程和IT系统对接，支撑多track的灵活的可配置架构，提高业务效率。本着“共赢”的原则，华为目前在全球已经和千余公司结成战略合作伙伴，进行了认证、培训、和绩效考核等一系列良好的互动和合作。华为将持续构建供应链核心能力，关注供应链各专业领域的能力建设，提供一流的供应链平台，积极发展与客户和供应商的伙伴关系，协调好内部的研发、市场等部门，提升核心能力，打造交期更短，柔性更强，质量更好，成本更低，服务更满意的供应链。华为合作伙伴举例

用友

随着企业信息化水平的不断提高，企业应用系统数量和规模都呈现出几何式增长，然而在硬件系统性能快速提升的同时，软硬件系统之间的矛盾却越发突出。主要表现为硬件资源没有得到有效利用，造成资源浪费；软件系统功能未能全面发挥，造成业务体验差甚至不稳定；软硬件独立交付及维护，造成客户部署和管理维护成本浪费。因此，在业界针对企业信息化应用系统的软硬件全面一体化解决方案正被客户广泛接受，并表现出明显的价值优势。用友一直倡导信息化企业从U8 ALL-in-One开始，华为也在业界提倡“精简IT，敏捷商道”，用友华为U8一体机解决方案经过双方全面的软硬件系统调优及测试，与现有系统相比，综合性能大幅提升，最繁忙的月末场景效率最大能提升85%。

用友-华为U8一体机解决方案

用友-华为U8一体机解决方案采用华为最先进的Tecal RH2285服务器平台，集成华为自研的ES系列高性能加速卡，资源灵活配置，可适应客户多种场景及不同业务规模需要；预配置用友U8 ERP系统及操作系统、数据库系统和杀毒软件，进行了专项的性能、安全及可靠性优化，是为中、小企业客户量身打造的高性价比、可快速部署的ERP系统一站式解决方案。

我们以华为公司为例，分析华为公司的供应链模型。

ISC流程是IBM公司为华为量身定做的，ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，无论是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，来提高供应链运作效率和经济效益。

第四篇：华为

【华为未来战略公布押宝云计算智能终端】 7月18日,华为2013全球分析师大会在深圳召开。期间公布华为在未来5年战略规划,其中,云计算、智能终端将成华为新的战略高地,也是其未来增长的新空间。

【华为云】

华为云服务成立于2011年，隶属于华为公司。华为云服务在北京、深圳、南京、美国等多地设立有研发和运营机构，贯彻华为公司“云、管、端”的战略方针，汇集海内外优秀技术人才，专注于云计算中公有云领域的技术研究与生态拓展，致力于为用户提供一站式云计算基础设施服务，目标成为中国最大的公有云服务与解决方案供应商。华为云服务立足于互联网领域，依托于华为公司雄厚的资本和强大的云计算研发实力，面向互联网增值服务运营商、大中小型企业、政府、科研院所等广大企事业用户提供包括云主机、云托管、云存储等基础云服务、超算、内容分发与加速、视频托管与发布、企业IT、云电脑、云会议、游戏托管、应用托管等服务和解决方案。

华为云服务通过基于浏览器的云管理平台，以互联网线上自助服务的方式，为用户提供云计算IT基础设施服务。云计算的最大优势在于IT基础设施资源能够随用户业务的实际变化而弹性伸缩，用户需要多少资源就用多少资源，使用多少资源就付多少钱，通过这种弹性计算的能力和按需计费的方式有效帮助用户降低运维成本。传统模式下，业务上线前，企业对业务量需要有预估，然而这种预估往往很难准确，业务上线时会出现资源预估过盛或者不足，从而影响业务正常运转，这也是大多数企业所面临的困惑，而弹性云计算的出现，刚好能够帮助企业解决这一难题。有了云计算，企业再也不用提前预估并支付大量资金给不确定的IT基础设施资源，取而代之，企业能够在数分钟内开启成百上千的云计算资源，也能随时快速地缩减掉资源，资源真正地高效灵活配置。

【华为的战略】

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管-端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。

【华为的软肋：（来自知乎）】

1.全球通信市场竞争激烈，利润连年下滑。近年来，无论是运营商（移动、联通），还是设备商（华为、中兴）的利润率也逐渐下降；

注：李庭煜提醒，华为自06-10年利率是上升，但已到天花板。表述应为：通信行业利率下降。

2.全球通信市场趋于饱和，而利润最丰厚的北美市场不得其门而入。设备商的世界版图基本瓜分完毕，受美国政府的阻挠，华为在全球最重要的美国市场颗粒无收，在美的连番投资、收购受阻，而最强劲的竞争对手爱立信则吞北电夺诺西，收获北美版图，获得喘息之机； 3.进入陌生的企业网与消费市场，机会与挑战并存。华为从2010年开始战略转型，提出“云算端”的云计算方案：重塑 ICT、进军企业网、重视终端（手机、数据卡等）消费市场，从2011年大规模招聘。一是看准云计算的大趋势，抢占先机，二是在传统通信领域外另辟战场。其机会在此，风险也在此：华为原来面对的是全球百多个标准的运营商巨头，将来面对数以万计的企业客户，及千差百异的消费者，其成功经验无法复制。4.股权激励的融资方式受阻。华为通过虚拟股权让员工持股，一方面解决企业融资难题，一方面又通过高额分红激励员工。但2011年下半年起，国家宏调，政府认为这种方式有风险，银行停止向华为员工贷款购买虚拟股票。而华为股权关系复杂，上市不易。5.接班人。2010年的逼走孙亚芳的谣言（？），公司内外震荡，凸现华为群龙无首的局面。李一男暂回就走，洪天峰下课，1944年出生的任正非已近七十，并自称受疾病困扰，他还能坚持多久？

第五篇：浅谈华为

浅谈华为公司发展史

——做手机,纯属不务正业的老头搞飞机 引言

作为世界上唯一一个没有上市的世界500强企业，华为是什么时候进入世界500强的？ 美国国会为什么立法限制华为在美国开展业务？ 美国中情局为什么把华为当做重点监控对象？ 为什么说，华为做手机是不务正业？

正文

一、“华为”公司简介

华为成立于1987年，2006年进入世界500强，成为世界500强只用了20年时间。华为成立距今已经有27个年头，在中国企业历史上，这算的上一个中老年了。

下图为华为公司发展史概要。

下图为华为公司的组织结构。

我们了解华为，往往是通过华为手机的，但实际上在华为成立后的前20年里，都没有开展手机（个人消费市场）这个业务，华为进入世界500强的时候根本没做手机业务，您或者会好奇，华为到底是干什么的？让我们先回顾下华为在没做手机前，都在做什么吧。

二、华为成立20周年经营成果摘要（做手机前取得的战绩）： 1.全球最大的电信设备供应商

华为成立于1987年，主营电信设备和网络设备的制造、安装和服务。截至到2008年底，华为的电信设备在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

【注：下图为“华为”电信设备全球占有率图示】

也就是说，不管您走到哪里，您使用的固定电话、电脑网络、移动电话的基础电信网络，都是由华为生产、建设并提供技术保障服务的。所以，也许您第一次听说华为手机，其实他早就在您身边，并且全球无处不在。正因为如此，美国国会以安全为理由，对华为在美国的发展提出了特别的限制法案。这在全球历史上是第一次。说通俗点就是，华为太强了，强到会威胁到美国的国家安全利益。

2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元人民币——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。

同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。2.全球国际专利申请最多的公司

据世界知识产权组织（WIPO）报道，2008年PCT(专利合作条约)的国际专利申请数中国公司首次占据榜首：华为2010年共递交了1737件申请，从上一年的第四位跃升为全球递交申请最多的公司。

华为研究开发人员有62,000多名（占公司总人数的44%），并在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所。华为还与领先运营商成立34 个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

【注：下图为“华为”全球分支机构，图示为总部级】

华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2011 年底，华为加入全球130 个行业标准组织，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和3GPP2 等。华为共向这些标准组织提交提案累计超过28,000 件，并担任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等权威组织的董事会成员，在任180 多个职位。

2011 年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利10,978 件。共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担任了DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。3.全球领先的科技企业

如果在过去几十年连续参加CeBIT（电讯科技全球顶级展览）的人士都会注意到这样一个怪现象。就是在电信区域总有一家中国公司，叫做华为。

头几年，他的展区比较小，他的周围是的诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、阿尔卡特、北电、松下等国际电信巨星。

随着时间的推移，大家会发现有些公司的展区变小了，有些公司甚至消失了，只有华为的展区越来越大。原来的那些国际电信业巨头，光辉夺目、令人生畏，而现在，华为取代了这个位置，并让这种感觉反转。如果再说的直白点，这些国际巨头，有不少被华为干掉了！！现在的国外科技企业，以能够在华为隔壁布置展区为荣。

三、华为高调介入消费者市场

华为在全球电信领域顺风顺水，2009年，全球（北欧）第一个4G的LTE网络由华为开始承建。一直都对华为心怀警惕的美国，这次终于按耐不住了，显然，美国无法容忍由中国电信企业占据全球电信网络的制高点。美国国会通过了限制华为在美国开展业务的特别法案，也许真的是为了国家安全，也许是为了保护思科等美国的电信和网络设备供应商。美国还向西欧国家施加压力，要求西欧国家同样对华为设置市场禁入。这就是著名的“美国国会禁止事件”。

华为总裁任正非针对美国国会多次公关未果。接下去，斯诺登又曝光美国中情局对华为总部服务器进行定点入侵的消息。这些都让任正非意识到，美国这个市场，永远不会对华为的善意有任何回应了。

军人出身的任正非，显然比想象的更加强硬和铁血。正所谓任老头一怒，血流千里，2011年，华为正式高调介入消费者市场（手机等私人业务），这块业务，正是美国第一科技公司苹果的主营业务。显然，表面上华为手机直指小米三星等，但是对已经干掉了众多国际顶级高科技公司、且做惯了第一的任正非来说，打掉苹果，通过消费者业务强攻美国市场，才是真正的目的。只有这样，才能把美国国会强加到华为头上的东西，连汤带水还给他们。

【上图为：华为最新旗舰机Mate7系列（蓝宝石屏幕，全球最高屏占比，3G内存，最新真八核麒麟925处理器）】

对于普通人来说1944年出身，现年69岁的任正非，早过了退休的年龄。但是对于老头子任正非，搞飞机的雄心壮志永远是不缺的，而且从2011年到现在不过3年时间，华为手机从先后推出的荣耀系列，P系列，MATE系列，从这些系列来看华为手机是成功的。我们祝愿华为的神话，能继续下去。