zara公司介绍5篇

第一篇：zara公司介绍

ZARA的总部位于西班牙拉克鲁尼亚市，1976年成立，1980年代征服西班牙市场，1989年ZARA开始国际化，2000年已前进北美、拉丁美洲与中东多个国家，在2006已长成一个多品牌的成衣集团「INDITEX」，遍布64国共有 3000多家店。

ZARA．时尚界的成吉思汗

从美洲、欧洲、到亚洲，今年以来全球消费者正刮起同一股旋风：ZARA风。30年前，ZARA在西班牙西北部的一个偏远小市镇成立第一家店，1980年代已经征服西班牙市场。

1989年后，ZARA开始国际化，一出国就进驻世界时尚之都纽约曼哈顿区，1990年再进驻巴黎香榭丽舍大道，宣示她成为国际品牌的决心。

「1989年ZARA在西班牙已有70家店，但决定到纽约，大家还是觉得是不是疯了？但创办人认为，既然要走出国门，就要到竞争最激烈、消费者时尚需求最高的市场去，才能得到最好的学习，」11月初，坐在ZARA总部的员工餐厅里，眼前望出去的户外，是修整得像高尔夫球场的整齐绿色草坪，公关经理拉乌（Raul Estradera）分析ZARA布局逻辑。

到1995年，ZARA已经长征了9个国家，开了500多家店面。这一个阶段，她主要进攻欧洲国家。

2000年时，被她征服的国家数量已达33个。除了持续深耕欧洲，她更已前进北美、拉丁美洲、与中东多个国家。

再到2006年的今天，ZARA已经长成一个多品牌的成衣集团「INDITEX」，身影遍布64国，共有3000多家店。到这一个阶段，她离开母国西班牙更远，已经愈来愈常出现在对欧洲而言，遥远的亚洲了。

1年卖出4亿件衣裳，1天新开1.5家店

先欧洲、再美洲、中东、后亚洲，30年来，ZARA从没有一天停止过成长。她就像一部逐渐加温的机器，持续累积能量。过去十年来，每年营业额几乎都是20％～30％的速度加快成长，终于在21世纪展现惊人爆发力，让全球任何角落的人都不能忽视她。

目前，ZARA集团正以一年卖出4亿件衣服、每天开1.5家店的速度，持续在世界各地扩展版图中。经营哲学：

价格最便宜、一周送两次货、以消费者需要为中心、流行什么就卖什么开店要在最精华街道上……这些是从第一家店就定下的经营模式：

1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店，ZARA的浩大规模，完全不逊色于美国第一大连锁品牌GAP，而且其2004年的获利率更比GAP多出3.3%，其成功之因，有赖于无懈可击的经营模式：低库存、低单价、款式多、汰换快。

观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”的背后运作体系。在服装业有个专业词汇——前导时间，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。Zara大大缩短了前导时间，它从设计到生产最快可以两天完成，前导时间最快为12天，对比而言，Gap单单设计酝酿期就达两三个月。服装是随时间快速贬值的，每天贬值0.7％，计算机产品为每天0.1％。因而缩短前导时间有多重好处：“越快的前导时间就能让服装公司对市场潮流反应快速，这既可提高服装的价值，还可让公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；此外，较短的前导时间也可以使得公司减少对潮流的预测，避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免公司因估计错误而令服装囤积，也可避免以折扣来促销所导致的损失。”经营方针：

设计师群从电影、名媛派对、米兰、巴黎时装秀取得灵感，并快速复制速度控制的重要程度超过成本考虑

ZARA调控中心有将近20名员工在电话旁，使用不同语言快速接受讯息并存入

公司数据库

供应链管理系统：

由三个部份紧密相连销售回报---> 设计部门---> 制造配送

销售回报：

利用条形码和因特网做回报

门市经理都有可上网的手持装置，直接联机到西班牙总公司的设计部门每天回报顾客喜欢的、讨厌的、想要却找不到的款式……回传到设计部门设计部门：

根据门市回传的销售资料，几天内设计出新款式或是修改，迎合大多数人的喜好

所属的200名设计师都使用计算机作出设计，以因特网传送到工厂，几天后服装生产出来

造配送：制

Zara的仓库是一栋四层楼高、五百万平方英呎的建筑物(相当于90个足球场)建筑物的天花板上是条条相连的通道，连接邻近工厂

产品进行分类、挑选后，运往分销中心，分销中心内设有每家店的商品存放区域

当订购单上的商品齐全后，直接送到装货码头

出货的时间依时区，早上欧洲店盘点，先处理美国与亚洲的订单，下午才轮到欧洲订单

大多数商品只在仓库存放几小时，并微调交货量的大小和交货顺序，排程非常紧密

快速模式需要有快速的供应链。Zara和H&M的做法并不相同。Zara的做法有这样一些特点：它采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20％服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。H&M的做法则侧重于采用IT技术在各个环节细处压缩时间。

ZARA独特的供应炼管理系统比较适合生命周期短的产业

值得企业效法的是 ~ 这种从头到尾严谨掌控，达成基本获利的精神

一、快速流行（Fast Fashion）

Zara没有试图做时尚的创造者，而是做时尚潮流的快速反应者，“在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。”这样做的优点是，“无须猜测快速易变的时装趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期。”

ZARA一年共推出2万件新设计衣服，等于一天就设计70件新作品来。ZARA总部时时刻刻在想消费者要什么，然后马上生产，消费者看到后，不得不「立刻买」，因为在回头找，同样的东西不会再出现。

ZARA设计师不企图创造流行，但必须掌握流行，因此他们经常旅行世界各地，看展览、时装秀，把这些流行融入ZARA设计里。但其实事实上，下个月要生产什么，他们此刻都还不知道，一切都要依据从世界各地的回报销售资料，分析哪些卖、哪些不卖，决定哪些生产、哪些下架。

二、平价奢华风（Masstige）

从创立至今，ZARA从不花钱做广告，在她的经营哲学里，店面就是ZARA的一切，所有要传达的讯息，都呈现在店里的橱窗、灯光、摆饰里，用店面来营造ZARA的品牌形象。而且不管在哪个都市，ZARA一定选在最繁华热闹的地段，与Louis Vuitton、GUCCI等名牌站在一起，虽然抢占时尚大街，ZARA却号称要做到「人人负担得起的时尚流行」（Fashion for everybody）。价位平均只有Louis Vuitton等品牌的1/10到1/5，却成功营造奢华风。

ZARA讲求快速，还是快速。从传真、电话、到目前全世界都用PDA联机，店经理用PDA订货，他们可以从PDA上，看到设计中心衣服的款式与颜色，「不能壤全世界任何一家店，对我们的效率有疑问。」因此别人耗时6~8个月制造流行，ZARA只要2周就能上市，而且在快速的时装规则里，ZARA注重的是顾客的反应，受欢迎的立即加量生产，但每次都修改再修改，让他们基本上都是顾客喜欢的流行，但是每件又都不一样；不受欢迎的立即下架，完全以是消费者为中心的思想逻辑，这样「倒过来」的思想，影响了全世界，ZARA效应，现在大家都在学。

ZARA存在的目的，是为了奢华人人可得。在现今，奢华不再是受限于传统的个人收入、财富或预算。奢华消费者寻求新的体验，而且珍视那种体验，达到一种更好的体验、更深的意义、更丰富的享乐、更深远的感受，而非谓了物质主义而追逐物质主义。

对于某些一般大众，喜欢名模身上的昂贵服饰，得到了，便是奢华；如今，ZAR

A可以制造出相同流行的时装，而且更便宜，这就是平价奢华风。

「这奢华不是属于每一个人的，但却也是每一个人的。」我说的想想看，上层社会的人，有能力买更高级的服装，这种奢华便不属于他们；然而

只要是你想要的时尚，你可以轻易取得（因为平价），这就是你的奢华。ARA虽然便宜，但买了却不会有羞耻感！因为她的品牌已有奢华价值；因为她Z

昂贵的独特店面已有了奢华的口碑，因此享受ZARA可以说是享受Luxury。ZARA，全球的营销新显学---

实时流行》不打广告，掌握时尚，用速度改变时尚业的流行思考。

快速供应》双轨外包、三天换季，让传统商业模式有新契机。

名牌低价》名牌架式，平民价格，凡人也能光鲜华丽。

永远在变》没有库存，决不恋旧，全面改变消费频率。

一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？

ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。

ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计

刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。

第二篇：ZARA

①地理位置选择方面：ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在垒球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。②橱窗展示方面：ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统(如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装。发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差)，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。③店内布置方面：ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。

营销策略并无定式，并非将成功经验照搬过来，中国的企业就一定能获得成功，但ZARA、H&M的运营方式值得我们的企业去思考，通过对两家营销策略的比较分析，不难看出，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。准确地了解各分店销售情况和库存状况，做到准确配货，准确地进行销售预测与分析，企业领导及时准确地做出营销决策是这两家公司成功的关键。而在“快而准”的背后则离不开适时有效的信息化管理系统和高效物流系统的支持。中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。改变原先落后的管理思维和业务处理模式，从而真正规范企业流程，实现利润的增长。

【国际一线品牌】：First well-known international brands

第三篇：ZARA经验

ZARA经验

当我们提起“时尚”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰，甚至还会有老成古板的伦敦；谈及流行也会涉及诸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能还有“Dunhill”。“高档、时尚、奢侈”是他们的代名词，几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感，“阳春白雪”式的营销措施让普通消费者总是望尘莫及。

西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多数人的心里，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球，“时尚”二字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之的成为了时尚领导者。是什么原因让ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的国际品牌呢？

一、应归功于高效的产品组织体系。

在这里，我们说ZARA的产品不是开发而是组织，是因为其在全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，帮助ZARA品牌在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列，即附和现时段时尚流行特点，又能够避免因产品设计而产生的市场适应期，ZARA聘请200多名设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统（如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装，发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差），使时尚杂志还在预告当季潮流时，Zara橱窗已在展示这些内容。

二、快速的生产供应链条使品牌赢得市场先机。

传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2－4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。ZARA利用高效的全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货，短的时差也不会超过几小时。这样就使ZARA在第一时间，将现有市场流行货品进行批量式销售，紧跟时尚步伐。利用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。这样，不仅使店内产品更新速率加快，促使消费者经常光顾；而且各专营店不必设立专用货库，减小了营销成本的投入。

三、特殊的营销方法吸引更多的消费者进行购物。

ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。

ZARA通过汇总每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的25－35岁顾客群提供高品质、低价格的流行时装。“消费者要什么？”成为公司经营最重要的参考目标，全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，每天汇总回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30％的速度增长，年营销额超过20亿美元。

ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于“速度”!通过方方面面的“速度”提升获得市场营销的“第一桶金”。它的模式可以为我们的企业所借鉴，增加市场运营的手段及方法，为我们提供更为广阔的经营思路。但“借鉴”不是“抄袭”，在根据企业的实际情况进行适度参考外，我们还应注意：速度的提升来源于集约式的高效管理

“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。我国的服装品牌企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节还处于各自为政、互无统属的关系。一件产品的上市需要：面辅料生产及采购－＞制衣企业成品制造－＞货品物流运输－＞品牌终端销售，四个基本环节的保障。在不能够使配套企业形成快速互动式管理的环境下，即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合，最终仍然形成“效率堵塞”。

ZARA在品牌创建之初也曾面临过如此难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展，虽有野心，但无用武之地。在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15％至20％，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10％利润。当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。

当然，我们不能够像ZARA一样投入巨资建立起一个自有的生产供应链，但中

国拥有众多的纺织服装生产企业，完全可以通过多种方式得到相同的结果。

稳定的品牌来源于稳定的供给。很多企业在品牌运作过程中为了规避经营风险，多采取“虚拟经营”的方式，与上游的产品生产企业和下游的产品销售商形成脆弱的买卖合作关系，双方不能够达成良好的发展共识。因此，以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式，不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起，形成“合力”效应；另一方面，也使品牌企业可以参与到生产的管理上，更加有利于全流程的统筹规划，打破“效率堵塞”的瓶颈。

速度的提升来源于先进的品牌运作方式

国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰得各具特色。形象的建立不仅仅是资金实力的体现，也是品牌文化及产品特色的另类表达。国内企业往往只注重前者，而国际品牌却更为注重后者。他们认为“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生二次购买意愿的“引路石”，因此，会根据品牌特点设立统一而有个性的形象标识，从服务到陈列、从管理到策划无一不按这种“潜规则”去实施、操作。

所谓“二流的产品”，是指其与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，而产品类型也多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。

在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣只有19－26元，而同类型产品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来，平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很实惠。

ZARA的运营方式值得我们的企业去思考，当中国的消费市场逐步与国际潮流相接轨，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我师”，每个品牌在市场环境中，即是竞争对手，也是学习的榜样。那么，谁更会学习、更会“借鉴”、更懂得与实际情况相“变通”，谁就会赢得市场，赢得更为广阔的发展空间！

第四篇：zara课堂演讲稿

一、分析ZARA的外部的行业、产业环境

（一）ZARA的外部的行业环境

1、政治环境分析

中国大陆的服装公司根据市场占有份额来看,排名靠前的基本上是外国公司,其余大部分为民营公司.中国国内环境稳定,政局安定,有利于各大服装公司的发展.同时国家在政策上对各公司给予扶持与帮助.2、经济环境分析

中国在世界经济多元化发展的今天,其战略地位可见一斑.虽然现在电子信息技术迅猛发展,减少了人员的流动,但是在中国这个航空市场中,还是很具有优势.由于最近由次贷危机引起的全球经济衰退,在这个大环境下,各服装公司也出现了严重损失.各公司也在进行着整合业务,缩小成本支出.在这一阶段,经济局势不够明朗,各服装公司在做着预防风险的工作。

3、技术环境分析

国外服装业在技术开发上,相对中国来说处于领先地位,特别是zara这种大型服装公司.在与国际上其他航空公司的竞争上，处于优势，主要包括以下两点：

第一，ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象自身技术的落后

第二，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。（3）、社会文化环境分析

ZARA作为快速时尚（Fast Fashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。

（二）ZARA的外部的产业环境

1、现有竞争强度分析：

在航空运输全球化的背景下，航空业规模经济和范围经济的特征越来越明显，不少国家的航空业出现集团化趋势。在欧洲，2003年法国航空公司和荷兰皇家航空公司合并成立了法/荷航空集团，2005年德国汉莎航空集团并购了新瑞士航空公司。在北美，美国联合航空公司与三角航空公司已就合并开始洽谈，合众国航空公司向达美航空公司发起了收购攻势，美国6家航空公司有可能整合为3家。在亚太，2006年国泰航空公司整合港龙航空公司，日本航空公司整合日本佳速航空公司。同时，国际航空运输市场竞争中，国际航空联盟的作用正在增强。机遇与挑战并存，中国的航空公司要融入国际化市场，应对国际竞争，必须细分市场，有序竞争，做强做大。当下，国内乃至国际航空市场发展迅猛，激烈的行业竞争已经没有给中国的航空公司留下更多的空间，因此选择一条最适合中国航空业的发展道路已经迫在眉睫。在国内市场上，国航，东航，ZARA作为这个市场上的三大巨头，如何将自己做强做大，真是一个难题。

2、潜在进入者的分析：

ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

3、供应商分析：

4、买方分析：

ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。现在中国只有香港与上海两家专卖店，许多中国女性都翘首期盼北京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。

5、替代品分析：

一、ZARA公司的SWOT综合分析

（一）行业内部因素评价

1、优势（strength）

（1）企业良好的经营状况及成长空间

由于ZARA近几年注重管理,荣誉方面收获颇分,具备一定的优势.目前处于国内市场上的4大世界服装零售业,发展潜力巨大.（2）较强的财务管理能力

知道只有减少各环节的存货，才能在更大的经营规模条件下、保持盈利性增长的势头。要想减少各环节的存货，必须提高各环节的“通过能力”，使原辅料采购、生产作业准备、产品的加工、产品的储运和产品的销售等等，整个过程顺畅。否则，只要一个环节阻塞，或一个环节脱节，整体流程的“通过能力”就会随之降低，各个环节的存货就会急剧增加；导致“作业成本和机会成本”同时上升。类似“木桶理论”所指的“短板效应”。为此，Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除“短板”、强化“薄弱环节”。比如，投资建设18个工厂，控制50％以上的产能，把生产过程的关键环节控制在自己的手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。并且，每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。再比如，投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。（3）较为合理的人机比及人力资源结构

ZARA公司人力资源状况关系到企业的战略发展，关系到企业的长盛不衰的大问题。这一点在下面的ZARA人力资源观有所体现.2、劣势（weakness）

（1）公司战略发展实质性启动速度不快

ZARA这几年来虽然持续加速发展，形成一定的规模和能力，但在战略发展上特别是联合兼并的进程中发展速度不快，也影响ZARA发展进程，ZARA战略问题成为至关重要的关键问题。（2）某些专业部门的人才比较缺乏服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是行业内高级设计师的需求，目前急需世界上年轻且具有创新想法的设计师的加入。

（二）行业外部因素评价

1、机会（opportunity）

“十五”期间中国经济形势展望

根据资料统计，中国在近几年中经济发展迅速，历年来基本呈上升趋势。中国在“十五”规划初期GDP增幅可望达到7%，中期可望达到9%，人均GDP从2000年的4300美元增长至2005年7500美元，居民生活水平显著提高。根据中国政府的规划，上海充分利用现有经济基础，以及对外贸易合作等经济活动的增加，发展成为亚太地区贸易、金融和交通中心。

中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂”的一个缩影。对比ZARA灵敏供应链的建设，我们的“世界工厂”显得相形见绌。一国财富模式，决定了一国未来的竞争力。当欧美人选择了集中投向教育资本、产业资本和金融资本，控制资源的全球分配走势，而可怜的中国人却一窝蜂地选择了不动产财富模式，结果日益沦落为给跨国公司输送利润的机器

2、威胁（threat）

去年ZARA进入中国时，尤如在国内服装业投下一颗重磅炸弹，其供应链管理都快成为服装企业的必修课。尽管ZARA目前尚未对国内服装业构成威胁，但是其单店单日营业额逾100万的成绩足以令国内服装业咋舌，而ZARA也凭借优秀的业绩，今年6月要将国内第4家分店开设到澳门。H&M的盛况则让服装业紧绷的神经更加脆弱，要命的是，H&M在保持对流行时尚快速反应的前提下，服装价格比ZARA便宜了30%~50%。尾随ZARA和H&M之后进入中国的是德国品牌C&A，4月20日在上海正大广场开设旗舰店。这3家定位雷同的欧洲服装业的宿敌，2007年春天在中国市场第一次短兵相接

上述分析表明，ZARA目前主要选择SO战略，即充分利用公司现有的资源与能力优势，抓住发展机遇，选择增长型战略（SO）。

二、ZARA的三个层次的战略、策略分析及意见

（一）战略方案的选择

1、总体战略

ZARA将自己的业务范围很明确的定位在快速服装零售。从它创办到到开始一直就是在采用密集型发展战略。

从市场开展战略看，在市场发展战略中ZARA首先是对自身品牌的努力打造让该品牌在原有地区获得大众接受并喜爱，然后通过不断开发新的地域市场的途径来具体落实市场发展战略。先是成功征服西班牙的国内市场，然后是在葡萄牙的第一家国外连锁店，然后是整个欧洲市场，到后来的中东与亚洲市场，最后慢慢的实现起国际化目标。

从产品开展战略看，一是ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。二是每家ZARA店面就是一个流行情报侦测员。每销售一件商品，他们就将消费者身份、商品特征打入联机计算机。位于西班牙的ZARA总部收到信息，经过分析，决定如何设计下一批款式、采购哪些织品原料、多少生产数量，以及每家店不同的送货物种。也就是说，ZARA供应链的各个环节与IT应用之间是密不可分的，它们之间通过信息共享，优势互补，将ZARA服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节融为一体，共同更好地支撑品牌“买得起的快速时尚”的特性。

2、竞争战略--整体成本领先/差异化战略

ZARA坚持着以相对较低的价格提供流行且令人向往的时尚物品。所以该公司在设计、采购与生产、配送、零售上都有特定的战略部署。（1）、成本领先战略 <1>、设计 ZARA公司在设计上有专门的针对性策略。他们主要把服装分类为：女装（且针对不同人群）、男装、童装。在设定好对象之后，会由专门的设计部门，且是世界顶尖的艺术大师来为每个对象设计有针对性的服装。而他们会设计出多种款式（每天数十种），小批量生产并陈列销售，在得知销售情况之后，除了会对销售好的产品进行大批量生产外，还会对每样产品的成功与失败做总结，力争把新产品失败率保持在1%左右，并且尽可能的低于行业平均水平10%。<2>、采购与生产

ZARA公司的材料由Comditel负责采购，这样的好处在于成本低效率高，优化公司内部结构。

而在生产方面，工厂生产实行自动化和专业化，以最高效率进行生产；对于流行款式会实行内部小工厂生产或就近生产，以便于能够根据实际情况追加产品进行销售。<3>、配送

ZARA公司实行的是中央配送系统：内部工厂集中，减少工厂之间的运输距离，方便货物集中后运输到销售部门，这样就很好的降低了运输成本。<4>、零售

ZARA将IT系统部署到每个门店去，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店的不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，那么就由门店经理为这些库存买单。

2、差异化战略

<1>、差异化战略——设计

ZARA公司实行对当季产品的不断更新（柔性），给予顾客更多选择，并追踪顾客的偏好，以顾客需求为导向。<2>、差异化战略--采购与生产

ZARA公司实行集中建厂，这样的好处是便于设计的传达，并且减少配送的成本，并可根据实时需求进行及时的配置。<3>、差异化战略--配送

该公司有专门的配送系统：中央配送系统，他可以进行小批量 + 全天运作 + 按照时区 = 快的模式进行运作，保证在24～36小时完成欧洲范围内商店的配送，24～48小时完成欧洲以外地区商店的配送。<4>、差异化战略——零售

在销售端，商店会协助设计师们收集顾客的意见，以便能够设计出符合顾客口味的高时尚含量的产品；商店还会把新款直接陈列在商店里，以便让顾客第一时间了解到最新的产品信息；量少造成产品的稀缺感，能够激发顾客对产品的消费欲望，因为小众的东西能够唤醒人的占有欲，特别是在时尚界里。

现在的服装行业都流行着广告策略，但是ZARA奉行的是尽可能少依靠广告的策略，以衣服的质量来作为公司最好的广告。

3、职能战略(1)、市场营销策略

ZARA的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。

<1>、庞大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。

<2>、信息共享体系的构建：ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。（2）、财务战略

ZARA 执行低利润但是加快资金周转这个经营策略。ZARA 不仅关注产品生命周期，还关注产品的流通渠道。物流、信息流、资金流在供应链上的集成，提升了ZARA 的业务运作速度和效率。通过整合资金链的运作取得快速周转成功。

并与Inditex集团（世界四大时装连锁机构之一）共享原材料、资金、人才等资源，拥有极大的优势。（3）、人力资源战略

服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是对于服装这种需要创新设计的行业，所以ZARA公司重点放在行业内高级设计师的招募。（4）、研发与产品战略

<1>、ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象自身技术的落后

<2>、除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

（二）ZARA的企业战略建议

（1）Zara持续的快速扩张，每天开一家新的店面，这有点过于野心勃勃。虽然目前是做得很好，但因为它的快速扩张，它在产业与产品方面花了很多的投资。这使得公司并没有很多的流动资金，使得公司应对风险的能力降低。因此，Zara需要放慢门店开设的步伐，以一个更合理节奏扩张。

（2）Zara在广告上的花费几乎为零，虽然现在ZARA的知名度都很高，而且很受欢迎。但偶尔用杂志或是网上商店来提醒客户对品牌形象的长期发展也是一件好事。

第五篇：ZARA服装品牌策划

认识zara――品牌介绍――品牌特色――品牌理念

――总结成功原因模拟品牌和竞争品牌 ―― 西安市场调研分析――2010年西安商业市场分析――目标市场――市场定位季节性主题设计――目录品牌简介品牌名称：ZARA(中文

名称----飒拉)所属国家：西班牙创始时间：1975年创始人：阿曼西奥??奥尔特加??高纳(Amancio Ortega Gaona)所属机构：Inditex集团首席设计师：约翰??加利亚诺(John Galliano)产品类别：女性，男装，童装，鞋靴Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Straparius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。品牌特色永远不会和别人穿的一样在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供

应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略

在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的暂时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法

慢慢变成了“独一无二”的代言人。ZARA旗下拥有超过两

百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米

兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最

新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之

快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧

换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随

时都有新东西的重要形象。品牌理念ZARA花巨资

一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款

式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度

自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家

小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连

接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集

中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200

英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时

兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样

一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内

可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空

运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。

专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费

者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。现在ZARA在我国的香港与上海有专卖

店，2009年又在青岛开设了一家分店。许多中国女性都翘首期盼北

京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。“品

种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多

量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾

市场的新样板。成功原因“高速度、小批量、多款式”构成ZARA与众不同的生产方式，ZARA最成功的地方在于：

把由设计到销售所需的前导时间大幅缩减，ZARA的前导时间只有12

天。它保证了第一时间为顾客带来最为时尚的新款服装。传统的服装

零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或

增加新的款式，而ZARA由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩，其速度与二十多岁的年轻人改变心意的速

度一样快。??

.1，高速度――紧

随“时尚”的脉动

2，小批量――“饥饿”疗法的实施

3，多款式――让审美不再“疲劳”

4，信息收集的及时化5，服装信息的标准化6，库存管

理的清晰化7，生产模式的整合化

8，物流配送的高效化

“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是

ZARA集约式的高效管理与有力的IT 支撑。高科技支持下的信息手段

对企业突破传统商业模式的壁垒起到巨大的推动作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演绎着另一段传奇。对于

ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信

息资源，有效地减少库存是它们取得成功的共同特征。模拟品牌对

于zara的童装特点，我认为是成人衣服的“缩小版”，类似于zara的风格有H&M 和Bershka竞争品牌巴拉巴拉(中国名牌,十大名

牌童装,森马集团旗下品牌)小猪班纳(中国名牌,东莞市小猪班纳

服饰有限公司)2010年西安城市商业动脉 2010年西安城市商业动

脉五大关键词

1）.2010年西安城市商业动脉之――搬迁

炭市街搬迁――十年磨砺2）2010年西安城市商业动脉

之――改造

改造后的康复路服装市场，将形成以时丹达服装城为龙头的大型服装批发市场，一个崭新的康复路将从时丹达开始3）2010西安城市商业动脉之――规划

据了解，西安市城市分区规划方案(2008年－2020年)现已全面编制完成，从目前完成的方案上看，9个区在功能定位、土地利用、交通布局、绿化体系等方面各有鲜明特色4）2010年西安城市商业动脉之――布局

城市

以西安为城市主中心，着力打造五大中心，即亚欧大陆桥经济带的金融中心、东西部之间的物流商贸中心、现代国际商务中心、大西安的交通通信中心、现代城市人居文化中心、西北最大的先进制造业基地。总结：本人认为经济的发展决定于国家的政策。西安会在未来几十年后，西安将会是一个交通四通八达，古迹得以保护、发展，城市布局合理，闪耀在西北黄土高原上的一颗绿色明珠。给各个行业带来商机。目标市场Zara童装品牌设定为差异型市场，根据80后们成为父母的越来越多，他们的购买习惯不同于70后父母。而今越来越多的80后夫妇呼吁，“孩奴”是一个挑战性的活。许多家长自己省吃俭用，但对孩子的物质和精神生活，却瞄准了高消费，出手特别大方，为了让孩子不输在起跑线上，心甘情愿地当起了“孩奴”。影响此消费人群的因素有： ①经济因素：一般的母亲，每月都有一定的消费量。两人一般的收入5000以上 ②家庭因素：有孩子的家庭 ③环境因素：?中国214式的家庭结构很特殊，儿童过生日或节假日，会有好多大人

给儿童购买衣服作为礼物。④心里因素：家长多数会希望这个档次的短袖短裤能在50元以下，裙子和长袖长裤在100元以下，冬装大衣在200元以下，但实际上这个档次的童装在新装上市的时候根本不可能在这个价位，这个阶段看的人多买的人少，而一到季节性大减价则完全符合购买者的心理价位，这个阶段出货量会很多，小孩子长得快，一套衣服穿不了多久，顾客会从这个角度去考虑。市场定位

童装品牌以0―12岁儿童、少年为目标客户，定位于国内城市一般生活中中收入消费家庭，崇尚“环保、时尚、安全”服饰新概念，引领童装消费新生活！

1、产品定位：产品适合孩子平时日常穿着。ZARA童装让孩子更时尚更快乐！

2、价格定位：整体价格水平标签价位在50元-400元之间 3，形象定位： ①zara童装风格形象：用其时尚的触觉来诠释新一季的潮流，让童年的甜美融入时尚的色彩。其设计理念结让童装也时尚化、运动化，为童年添加欢声与乐趣。ZARA童装简单却不流于平淡，休闲风吹进了ZARA的童装设计理念，被这些简单元素打造出来的little boy们，绅士得一塌糊涂，而小公主们则cute到了极点。50年代和60年代怀旧风格、电影明星及歌星风格，是本季童装系的设计灵感来源。伦敦的“披头士”，意大利的“罗马假日”，法国蔚蓝海岸或者地中海海滨，构成幻想中最浪漫、闲适的夏季。以成人世界为设计蓝本，童装的设计再次展现了欧洲影星和歌星的风貌。孩子们穿上天然清爽的纯棉服装。②Logo形象定位：白色的底，湖蓝色的标志，简约大方。③ 卖场形象定

位：装修风格以绿色为主，为了更好地衬托服饰，ZARA店内的灯光统一是白色的。在服饰的陈列上，采用色彩划分的原则，把同一系列的深色系服装放在一起陈列，而旁边一定搭配浅色系的服饰。