XX支行内控评价自查报告[五篇材料]

第一篇：XX支行内控评价自查报告

2012年内部控制评价自查报告

【XX支行业务部】

接X邮银发（2012）145号文件，对我支行开展2012年内部控制评价的自查活动，在针对个金业务的会计管理16项中有4项不适用，得分89.5分、中间业务14项中有4项不适用，得分88分、支付渠道17项中有9项不适用，得分80分。现将自查过程中发现问题做以下报告：

一、会计管理

1、授权管理：（评价编号3.9.3.1）会计人员配备不齐、不合理兼职；

2、凭证管理：(评价编号3.9.12.1)重要空白凭证超量领取现象，如开户证实书、特种转账借方凭证、特种转账贷方凭证都超10天用量。

3、档案管理：（评价编号3.9.16.1）档案调阅登记不规范，存放不合理。

4、金库管理：（评价编号3.9.16.2）现金区监控不能全程覆盖。

二、中间业务

1、组织控制：（评价编号3.5.2.1）系统内人员设置与实际人员不符。

2、业务经营权限（评价编号3.5.3.1）红旗东路支行未取得保险兼业代理业务许可证。

3、理财业务：（评价编号3.7.9.1）未进行调查问卷对风险提示语镂空，风险调查问卷填写不规范。

4、代收付业务：（评价编号3.7.11.2）批量交易档案归档不规范。代付数据留存原始工资纸质不全。事后监督没有按规定监督中间业务。

5、事后监督：

三、支付渠道

1、自助设备管理：（评价编号3.10.3.1）自助设备钥匙无交接手续、密码更换未按月修改。

2、运行维护（评价编号3.10.4.1）未按规定进行巡检维护。

3、商易通业务受理（评价编号3.10.5.1）申请材料、签约资料信息不完整。

4、商易通密钥管理（评价编号3.10.7.1）交接手续不全。

5、商易通客户回访（评价编号3.10.8.1）未按规定频次回访客户、12年均无回访记录。

6、POS收单业务（评价编号3.10.11.1）审核通过后的商户资料录入POS系统后，安装档案归档不及时；退网维护不及时，未按规定上报，对系统内退网维护不及时。

7、POS收单机具管理（评价编号3.10.12.1）POS机具的领用、发放、更换、回收等手续不规范。

8、POS收单业务巡检（评价编号3.10.13.1）未按频次进行巡检，记录不完整。

9、个人网上银行（评价编号3.10.14.1）注册、修改、注销办理业务手续不齐。

针对以上自查中出现的问题，我支行会根据相关业务制度，积极整改。

第二篇：银行支行内控合规自查报告

银行支行内控合规自查报告

在人们越来越注重自身素养的今天，越来越多人会去使用报告，报告具有双向沟通性的特点。在写之前，可以先参考范文，以下是小编为大家整理的银行支行内控合规自查报告，欢迎大家分享。

今年以来，农行山东菏泽分行紧跟业务发展的新形势，积极探索内控合规检查工作的新方式、新手段，力推“四项转型”，全行内控合规工作不断迈上新台阶，进一步强化了员工的合规意识、责任意识和风险意识。

一是推进检查目标的转型。随着内控制度的不断完善，直观的显而易见的风险和漏洞越来越少，以查错纠弊、堵塞漏洞为主要目标的传统合规检查，已经不适应业务发展的需要，该行检查目标开始从查错纠弊向风险评价评估转型。通过整合20xx年各部室检查计划，调整原来的业务检查目标，业务主管部门组织尽职监督时实施操作风险评估，合规部门组织整体移位检查时实施合规风险评估，法务人员组织“六五”普法工作时实施法律风险评估…… 从一系列的评价评估中，提高了合规检查工作的时效性和针对性。

二是推进检查职能的转型。查找漏洞，纠正偏差是内控合规部门的职能，形式上监督，实质是服务，检查职能由单纯监督向监督、服务并重转型。在发现各类业务问题的同时，该行侧重观察内控制度的有效性，经营活动的效益性，以促进各支行不断完善自我约束机制，实现价值最大化。如在组织“内控管理专项治理年”活动和“不规范经营整治”活动中，检查人员与支行由检查与被检查的对立关系，转变为边检查、边纠正、边辅导、边扶持的关系。

三是推进检查对象的转型。该行在抓好基层营业网点检查的同时，积极从业务活动向管理活动、业务活动并重转型。如在支行行长、副行长责任(离任)审计工作中，通过对被审计人职责履行情况的进行认定与评价，突出决策行为的合法性、经营指标的真实性以及各项业务管理的合规性和风险性，提高了管理者的能力，达到降低经营风险，提高管理效能与效率的'目的。

四是推进检查手段的转型。从手工操作向信息化、自动化转型，多次组织培训，进行“手把手”式的辅导，努力提高全员利用内控合规管理信息系统的能力，每季度组织开展提取非现场疑点线索，组织人员诸条逐项落实。利用计算机开展合规检查，实现了向信息化、自动化的转变，不仅提高合规检查效率，节约合规检查成本，也为业务数据的安全性提供了保障。

今年以来，农行山东菏泽分行紧跟业务发展的新形势，积极探索内控合规检查工作的新方式、新手段，力推“四项转型”，全行内控合规工作不断迈上新台阶，进一步强化了员工的合规意识、责任意识和风险意识。

一、推进检查目标的转型。

随着内控制度的不断完善，直观的显而易见的风险和漏洞越来越少，以查错纠弊、堵塞漏洞为主要目标的传统合规检查，已经不适应业务发展的需要，该行检查目标开始从查错纠弊向风险评价评估转型。通过整合20xx年各部室检查计划，调整原来的业务检查目标，业务主管部门组织尽职监督时实施操作风险评估，合规部门组织整体移位检查时实施合规风险评估，法务人员组织“六五”普法工作时实施法律风险评估……从一系列的评价评估中，提高了合规检查工作的时效性和针对性。

二、推进检查职能的转型。

查找漏洞，纠正偏差是内控合规部门的职能，形式上监督，实质是服务，检查职能由单纯监督向监督、服务并重转型。在发现各类业务问题的同时，该行侧重观察内控制度的有效性，经营活动的效益性，以促进各支行不断完善自我约束机制，实现价值最大化。如在组织“内控管理专项治理年”活动和“不规范经营整治”活动中，检查人员与支行由检查与被检查的对立关系，转变为边检查、边纠正、边辅导、边扶持的关系。

三、推进检查对象的转型。

该行在抓好基层营业网点检查的同时，积极从业务活动向管理活动、业务活动并重转型。如在支行行长、副行长责任(离任)审计工作中，通过对被审计人职责履行情况的进行认定与评价，突出决策行为的合法性、经营指标的真实性以及各项业务管理的合规性和风险性，提高了管理者的能力，达到降低经营风险，提高管理效能与效率的目的。

四是推进检查手段的转型。从手工操作向信息化、自动化转型，多次组织培训，进行“手把手”式的辅导，努力提高全员利用内控合规管理信息系统的能力，每季度组织开展提取非现场疑点线索，组织人员诸条逐项落实。利用计算机开展合规检查，实现了向信息化、自动化的转变，不仅提高合规检查效率，节约合规检查成本，也为业务数据的安全性提供了保障。

第三篇：支行内控工作总结2013

**支行2013年内控工作总结

2013年，我行运营服务工作在省行相关部门的指导下及支行领导班子的带领下，辖内运营服务人员紧紧围绕省行的运营服务管理要求，认真做好各项运营服务工作，为支行各项业务快速健康发展起助推剂及保架护航的作用，现将我行2013年的运营服务工作总结如下：

一、绩效目标完成情况

2013年**支行运营服务及大风险板块，坚定不移地推进转型创新，认真贯彻落实“稳存款、拓客户、增收益、控风险”的工作方针，在近年来业务发展持续高速的前提下，业务整体发展态势良好，实现了今年主要绩效指标的“满堂红”。

在内控管理方面，支行逐步建立了有效的内控体系，内控考核不断强化，员工内控意识显著提高，业务风险管理更加完善，授信资产状况良好，安保措施到位，内控检查监控工作有序进行，有力的保障了**支行各项业务持续快速健康发展。在抓好内控的同时深入开展反腐败惩治工作和党风廉政建设，坚持开展员工行为分析工作，今年以来没有出现重大的责任事故、违法违规、重大差错或内部案件。

二、重点工作及成效

今年以来，支行各条线进一步提高对“合规经营”和“保平安、促发展”的思想认识，把建立健全内控制度，加强风险和案件防范工作当做大事来抓，坚持以业务发展为中心，以内控制度为保证，一手抓业务开拓，一手抓内控监督，实行了第一责任人制度，明确网点负责人、部门主管对本网点、条线的内控负总责的工作要求。

1、内控体系趋于完善，内控考核不断强化，网点内控管理水平逐步提高

(1)内控管理制度优先。我行在制订2013年的绩效考核办法中，内控运营设置了20分，并细分各项内控考核指标，综合管理部每月公布考核结果，并通过绩效辅导，提高网点及各条线的内控管理能力，考核结果与网点和部门月度绩效挂钩，网点和部门绩效结果为员工月度绩效奖发放依据。同时支行再次明确了内控管理监督员职责，选聘了一批业务能力强，内控意识高的骨干担任内控监督员，对基层网点的内控工作起到了较好的加强和补充作用。

（2）利用多种形式落实内控制度。我行积极开展“员工行为管理年活动”、“案件防范巩固年”、“平安中行建设深化年”“党风廉政建设和反腐倡廉教育”等主题活动，以活动为契机，认真做好各项内控工作。我每季度召开一次内控工作会议，分析总结当季内控工作并提出下季度内控工作重点。要求各网点、部门重点利用好晨会这种与员工面对面交流的工作形式，在晨会中网点负责人要对案例进行分析，对内控工作进行通报，负责人每天必须至少有30分钟以上时间梳理本网点内控的工作，加大了员工日常工作管理和员工请假面签制度，同时组织开展了各项安保消防应急演练。使得我行内控体系逐步趋于完善。

2、员工内控意识显著提高。

我行加强对员工内控意识的培养，开展了全行合规专题教育活动。加强业务培训，提高员工业务素质及合规意识。内控管理水平及防范风险能力，不仅要有强烈的工作责任心，还要有过硬的业务本领，随着支行的业务快速发展，员工队伍不断扩大，员工业务能力，尤其是新入行员工业务素质难于满足业务发展需求，为提高员工的业务素质及合规意识，我行按个金条线、公司条线、运营条线及其他（业务技能及安保等），分别制订了2013年培训计划，通过培训提高员工防范业务操作风险及各类案件的能力，提升基层网点的内控管理水平。督促员工每月都对自身柜员密码进行修改，按季度如期完成员工行为分析和“双九禁”、“双十禁”的自查工作，支行召开了“两提升两活动”的活动动员大会，对银监部门联合检查的不规范经营行为进行了自查自纠。通过这些活动的开展，使员工的合规经营意识明显增强。今年我行被省行通报的差错及监控通报明显少于去年同期，降幅达65％，对所有省分行下发的监控通报进行整理，严格实行行 长约见谈话制，对被省行通报的员工由分管行长和综管部人员一起进行约谈，帮助员工一起找出违规的原因，促进员工整改。安排落实了员工家访工作，利用国庆长假完成了全行员工的走访工作，走访率达到100％。对个别思想上有问题苗头的员工，行长领导亲自与其谈心，促进员工在正确的职业生涯上前进。因为我深知内控运营工作不是一时的工作，而是一项长抓不懈的日常工作，必须将内控的思想、理念深深的植入每个员工、每位中层的心理，让他们自觉的将内控意识贯穿于行动中，落实在工作里，在全行营造合规经营，规范操作的良好内控文化氛围，加大我行合规内控文化建设。

3、内控安保措施基本到位。

支行改进完善物防、技防手段，完成了对全辖所有外挂ATM自助银行110远程报警设备加装工作，完善了ATM外挂自助银行案防设备的配备，也初步建立了每月ATM夜间巡查制度，对网点和离行式自助渠道安全和消防隐患整改工作制订了实施方案。同时支行还进一步落实了双休日及节假日行领导带班巡查及营业网点负责人双休日带班制度。每月组织了条线对基层网点进行综合检查制度，通过这些制度有效的促进了我行内控工作质量的提升。

4、授信业务风险管理更加完善

（1）公司条线严格执行银监会“三个办法一个指引”，加强授信资金支付管理和全流程监控，确保信贷投放与项目审批、项目资本、项目进度匹配，确保信贷资金投向可控、还贷方式科学，以保证风险早期发现、早期干预，适时缓释风险。加强授信资产质量监控，加大催收力度，严防不良资产的发生。支行加强了对客户经理风险防控意识和责任的培训，进一步提高对政策、制度、流程的遵循性，严格执行贷前、贷中、贷后各项“规定动作”，从源头提高风险把控能力，增强风险管理的敏感性和主动性。特别要求客户经理加强对企业和个人客户各层级信息的收集和跟踪，密切与企业的联系，做好与客户的交流工作，严格执行重大风险报告制度，切 实提升风险防范度，提高风险管理的效果。支行还坚持将贷后管理、业务挖潜和客户关系维护并行执行，强化风险责任，并不断充实风险管控的方式与方法，确保支行授信业务快速健康发展。

（2）2013年，我行按照“重中之重、联合作战、快速反应、确保质量”的原则，定期召开了资产盘存会，对存量授信资产进行盘查，按照省行关于初选名单的标准要求确立了初选名单，并采用财物指标分析、客户信息触发、组合风险排查等方法增选加强管理名单，全面有效做好贷后管理工作，确保资产质量。在贷后管理过程中，我行加大对现场实地检查的频度，深入了解企业相关信息，并且持续推进信贷资产定期盘存工作，充分发挥省分行新“四位一体”资产质量监控管理体系在我行信用风险管理工作中的作用。

5、做好支行各条线的内控检查工作的督导。

对2013年各条线制订的全年内控检查计划，支行要求检查内容全面涵盖个金、公司、运营条线的一些重点业务产品和一些高风险业务操作环节，密切关注重点业务流程，防范大、要案和各类重大业务差错、事故的发生，以防范各类事故案件的发生为内控工作的重中之重。2013年我行还重点做好网点转型后的网点内控管理状况评价，防范业务产品下沉后的操作风险。先后组织开展了对公授信业务、收付清算业务、银行承兑汇票及贴现业务等进行了检查，对公贷款RAROC、EVA数据应用及个贷资产质量管理工作进行认真关注。对 “十八大”信息安全保障工作成立了“一把手”总牵头，分管行领导为组长，综合管理部、个人金融部、公司业务部、营业部负责人为组员的自查和保障工作领导小组。分别对国内结算条线、收付清算条线、运营控制条线、银行卡条线等相关系统用户、客户资料保管、PC机安全运行等方面进行了检查。2013年我行还对重要岗位进行了轮岗，主要轮换的岗位有收付清算岗，公司客户经理及个贷客户经理、强制休假的有财务管理岗及综合管理部主管等。突击组织了全行员工集体默写 “双十禁”“双九禁”，检查员工对“双十禁”“双九禁”的掌握情况，同时重点对 新入行的员工进行相关的警示教育，严禁员工参与非法集资及经商等。认真做好业务印章的定期检查工作

6、继续做好电话银行、反洗钱、理财、贵金属、BGL账户及手工计息、补息等日常业务的监控力度，提高风险控制能力。

我行将日常反洗钱工作落实到具体责任人，督导各网点及部门的反洗钱工作，每天做好可疑交易报送的非现场监控，不断提高可疑交易报送质量，并通过现场指导、培训、检查等方式促进各网点及部门提高反洗钱管理水平。对理财、贵金属等业务加强事前、事中和事后管理，梳理了理财、贵金属业务操作流程，实现销售全流程监控。对BGL账户的使用支行实行每周监控，每月检查，每季通报，有效的管理了BGL账户。针对手工计息补息等重大风险点，支行实行逐笔监控，确保操作合法合规。在电话银行业务中，我行始终将产品当做营销手段来做“早抓抓早”使我行电话银行业务在全年领跑全辖，开立总量一直保持同城第一，排名同城第二。

7、各项制度不断完善

2013年我行进一步完善规章制度，变职位管人为制度管人。支行建立和完善一批综合、内控管理制度，如“中国银行**支行2013年绩效考核办法”、“中国银行**支行车辆管理制度”、“中国银行**支行党团工作指引”、“中国银行**支行员工综合培训制度”、“中国银行**支行网点综合检查制度”、“中国银行**支行宣传报道管理考核办法”等，合理运用管理工具，规范管理措施，使得管理成果持久长效。

三、存在的问题和改进计划

存在问题主要表现在：一是还要不断加强内控运营工作的精细化程度；二是还要不断加强调研，进一步加深对支行基层发展情况和员工思想动态的了解；三是还要不断加强员工思想政治和业务知识的学习。进一步提升培养员工素质。

针对以上问题，支行将在2014年工作中进行改进，按照省行党委确立的 “提高效能、优化流程、全力提升员工和客户体验”的工作思路，紧紧 围绕促进业务发展的工作目标，在内控管理、流程整合进行更多尝试。一是强化全面风险防控，进一步加强员工的学习和培训力度，增强员工的综合素质，为2014年运营岗位队伍建设做好人才储备，打好明年新开业网点的人员基础；二是强化党团建设，进一步加强对党的十八大精神的贯彻落实，同时深入学习总书记提出的“八项规定”，将党团建设与支行发展紧密结合起来，加强党员领导干部与群众的联系，充分发挥党员的先锋带头作用和战斗堡垒作用；三是进一步抓好文明优质服务各项工作，进一步提升员工技能操作水平，强化员工文明服务意识，优化网点服务效能，降低业务差错和客户投诉，强化声誉风险管理。

相信在全行员工共同努力下, 支行必将进一步聚集人气，凝聚发展的强大动力，在红谷滩二次腾飞的新时期发展中迈出更大、更稳健步伐，取得更大成绩。

第四篇：内控自查报告

自查报告

按照总行关于“合规文化和内控达标年”活动的安排，进一步促进完善内部控制体系建设提高内控管理水平，保证内控评价工作高效率、高质量地展开。我认真做好自己日常的自查自纠工作。

一、加强组织领导，强化责任落实。为把2016内控评价的各项工作落实到位，迅速成立了我行内控评价领导小组。我行在加强组织领导的同时，还强化了各部室、网点的责任落实，内控评价领导小组具体负责、组织、协调支行内控评价有关事项和工作，全行统一认识、统一标准、统一进度，统筹安排和调度各部室、网点的内控评价工作落实到位，确保内控评价自评工作的顺利进行。

二、加强内评文件资料的学习和培训，正确理解和掌握各项评价指标的评价标准、评价要点、评价依据及评价方法。认真学习我行内控制度的相关文件。吃透精神，熟练掌握评价方法，提高自评工作质量。

三、加强和完善内控评价自评工作的基础管理，实现内控评价日常管理行为的制度化。内控评价的目的不仅仅是促进内控管理制度、措施的完善，更重要的是将内控评价过程中形成并完善了的各项内控管理行为制度化，真正在各级、各部门日常的管理中自觉执行到位。该行针对评价过程中发现的内部控制中存在的缺陷或问题，在充分弥补完善和整改的基础上，对相关日常操作规程和管理考核实施细则等进行了修改和补充，力求结合执行力建设实现内控评价日常管理行为的制度化。

四、加强评价工作的信息交流和沟通，充分发挥职能部门的作用。根据各部门的状况不同，进行内控评价的内容和方式方法也不相同。为保证支行自评工作的质量和进度，作为支行牵头的综合岗充分发挥职能部门的积极作用，在认真、学习领会和掌握上级行精神和要求的基础上，吸收借鉴其他行的先进经验，在支行部室、网点之间加强评价工作的信息交流和沟通，上下联动、协调一致，使各项自评工作高质量按时完成。

通过内控评价自评工作，我充分认识到加强内控管理的重要性，正在不断完善内部控制体系建设，强化内控管理执行行为，提高管理水平，促进各项业务稳健运行。

第五篇：内控自查报告

【内控制度】内部控制方法探讨

(一)目标控制法

目标控制是一种事前控制方法，指一个单位内部的管理工作应遵循控制目标，分期对生产、经营销售、财务、成本等方面制订切实可行的计划，并对其执行情况进行控制的方法。目标是指所要达到的境地和标准。内部控制目标不仅是管理经济活动、实施内部控制所要达到的标准，也是监督、检查、评价企业内部控制系统的重要依据。、实行目标性控制，就是要使一个单位的活动不仅要达到近期目标，而且逐步实现其创建目标。首先要确定目标，并提出达到目标的具体措施，这样更有助于达到预期目的;其次不仅要对计划指标的执行情况控制，而且对于组织管理活动中的每一道环节都要施以监督，做到层层把关;再次要连续不断地对所取得的成果进行测查，将实际同计划目标进行比较，及时揭示实际与目标之间的差异及其原因进行定性、定量分析和做出客观的评估，并把结论反馈给有关的管理人员，以便修改原定的计划或采取有效的补救措施。

目标控制的内容很多，以制造业为例，应着重对财务成本、财务成果等方面进行目标控制。在财务方面的控制目标有目标销售额、目标利润额、流动资金周转计划天数等;成本方面的控制目标有原材料消耗定额、工资定额(或工时定额)、产品计划单位成本、期间费用预算等;在财务成果方面的控制目标有毛利、利润总额、净利等。

总之，为了搞好目标控制，必须做到以下几点：确定目标、健全目标体系、保持各种目标的一致性、建立有效的奖励制度、建立完善的反馈系统。

(二)组织控制法

机构设置以后，必须要进行职责的划分，并明确规定每一层次、每二..机构的任务和应负的职责，还要规定相互配合与制约的方法，这就是所指的组织控制方法。组织控制法，也是一种事前控制方法，是建立授权控制、实施程序与牵制控制的基础，也是决定内部控制是否有效的关键。

职能实行分离，确保专业、职业和技术的专门化，实现内部管理控制所要求的职能独立，以利于工作效率的提高。只要有可能，单位的业务包括交易的发生在内，工作人员的经营，特别是资财保管与控制以及会计分管等职责均应分离。职责和范围应有明确规定，并为每个职工所知晓，以保证谁都不能包揽一项交易的始终或所有重要环节，以减少差错、浪费或未察觉的不法行为的危险性。如授权、批准和记录交易、资财的签发和接受、款项支付、检查或审计

经营业务等重要责任，应有计划地授予若干部门或个人一，以保证检查和结算的有效进行。内部控制措施应与业务流程融为一体，以保证在不增加费用或设立新的职位或新的经营机构的情况下，在现有的职工中进行职责分配和分离，以提高可靠性，并避免滋长官僚主义。在小单位中，如无法用划分责任来实现完全的控制，则可采取经常进行内部审计等其他措施来加以控制。

在实施组织控制时，应遵循以下原则：①分清职责，杜绝一个部门或者个人控制交易的全过程;②每个执行部门都有权采取果断的决策行动来切实履行职责;③明确规定个人职责，防止逃避责任、超越职权、文过饰非和推卸责任的事情发生;④负责分配职责和权力的主管人员，要进行追踪检查，考核下级是否切实执行命令;⑤被授权者应按规定期限经营业务，如无特殊情况，上级一般不予检查，因此要求职工具有识别异常现象的能力;短)每个工作人员应向上级汇报其履行职责和所取得成果的情况;⑦应该确认单位有关授权法规的要求;⑧机构应具有弹性及可塑性，以便适应经营计划、方针和目标的变化，⑨职能、责任和职权的分配，应避免重叠、重复和冲突;⑩应避免职权分工过细，而导致行动迟缓、职务虚设和效率低下，力求精简机构。

(三)授权控法

所谓授权控制法，是指各项业务的办理，必须由被批准和被授权人去执行，也就是说单位的各级人员必须获得批准或授权，才能执行正常的或特殊的业务。授权控制同样是一种事前控制方法。内部控制要求进行交易和经营活动时，要有授权批准制度，以确立完善的工作程序。授权控制的基本技巧：

1.进行授权控制

要求单位内部要有授权环节和明确各环节的授权者。一个组织的根本大权在其领导和其管理班子成员，管理当局应依次将职权授予具体人员或部门。

2.授权级别应与授权者地位相适应

如低层次主管人员只能进行提议、批准和执行日常工作，做较小的经营和交易方面的授权;高层次主管人员可以进行重大的非同寻常的经营业务和交易事项方面的授权。除特别重要的或巨额的交易进行特殊授权外，单位主要负责人应以书面形式授予下属官员以批准和经营业务的权力。

3.要求被授权人应该是称职的人员.对于不胜任的人不得授权

授权控制其实质是人事控制，更侧重于对职工使用方面的控制。总体要求是：根据管理人员及广大职工的资历、能力、经验分配其适当的工作，不分配给力所不能及的任务，不授予力所不能及的职位或权力。

4.严格要求各级人员按所授的权限办事

不得随意超越权限。如拒不执行应提出适当的理由，上级领导或部门主要负责人不能越俎代庖，不要统揽下属工作。

5.无论采取什么样的授权、批准形式.都应有文件记录。用书面授权为主，方便以后查考。

6.注意“一般授权”和“特定授权”区别对待

“一般授权”是指对正常业务范围内的授权，也即规定处理正常性业务的标准。这种授权是在涉及鉴别一般条件时遇到的，它是一种经常性的、连续性的授权。例如，授权给采购人员可在一定金额范围内购买常用材料，如果他超限额采购或采购不常用的材料，他也就逾越了权限，必须得到“特定授权”，否则不得办理。

“特定授权”是指对非正常业务处理的授权。这种授权是给予严格条件与所涉及的特殊个人的授权，是在遇到特殊情况，超过了一般条件才使用。因此，它是无连续性授权或为一次性授权，一旦业务完成，授权也就自行撤销。

例如，某一组织要削价销售不属于一般销售范围的一大批呆滞材料，这就需要组织领导特别批准授权才能进行处理，如严格规定削价幅度、处理对象和数量等。

(四)程序控法(也叫标准化控制)

它是对重复出现的业务，按客观要求，规定其处理的标准化程序作为行动的准则。进行程序控制，有助于单位按规范处理同类业务，有科学的程序、标准可依，避免业务工作无章可循或有章不循，避免职责不清等;有利于及时处理业务和提高工作效率;有利于减少差错，有利于暴露或查明差错;有利于追究有关责任人的应负责任;有利于及时地处理和解决问题等。

实行程序控制，需要将单位各项业务处理过程，用文字的说明方式或用流程图的方式表示出来，以形成制度颁发执行。如制定现金管理制度，材料采购、核算、领用办法，固定资产管理办法，产品成本计算规程及各种业务操作方法，等等。

程序控制也是典型的事前控制方法，它不仅要求按照牵制的原则进行程序设置，而且要求所有的主要业务活动都要建立切实可行的办理程序。任何业务的处理程序都要与单位的机构设置、人员配置相吻合;任何业务程序都要有助于制约错误和弊端;同时，还要注意程序的经济性与有效性，既不能繁琐与重复，也不能过于简单或存在漏洞。

(五)职务分离控制

程序控制法的关键是实行职务分离控制，是将一些不相容的职务由几个人分别办理的一种控制。例如，在一个组织经营过程中，把经济业务分为不同环节，由业务部门员工签订合同并办理采购或销售业务;财会部门负责收付款项并记录发生的业务;仓储部门负责保管财产物资等。

职务分离控制法一般包括以下五方面内容：

(1)某项经济业务的授权批准职务与执行职务实行分管。如审批支付货款的人员不能同时担任出纳，有权审批材料的人员不能同时担任仓库保管员。

(2)货币资金出纳职务与总分类账记录职务实行分管。出纳员只处理货币资金的收支及保管，记现金出纳备查账，而现金日记账、银行日记账和总分类账，应由其他人员登记，以便相互制约，杜绝舞弊，如果出纳人员兼管现金、银行存款日记账，则总分类账必须由别人登记，并要对日记账进行经常性的检查。

(3)物资的保管职务与物资的记账职务分管。如仓库的保管人员不能担任材料明细账的工作，否则就会伪造账目、进行贪污舞弊，不能做到“账实相符”。

(4)财物保管职务与财物、账实核对职务实行分管。如财产清查的账实核对工作不能由财产保管者担任，银行存款调节表的核对不能由银行日记账经手人担任。

(5)经济业务的执行者与经济业务的记账职务应实行分管。如会计部门与经济业务部门分别设置，采购员、售货员不能兼任记账工作：

(六)检查控制法

检查控制法是指对内部控制制度贯彻、执行情况所进行韵监督检查方法。

各单位在执行内部控制制度中，要认真做好检查工作，具体包括对内部控制的执行情况进行检查和评价，写出检查报告;对各方面经济业务中出现的缺陷提出改进意见;对执行内部控制检查工作的人员根据工作绩效实行奖惩等。其目的是保证内部控制功能的充分发挥，促成既定政策的贯彻和管理目标的实现。

任何组织的领导如果不实行严格的检查监督控制，就会陷入盲目轻信，就会放纵下属玩忽职守或贻误工作。因此，每个组织必须实行专业检查和自我检查等制度，具体包括：

(1)建立内部检查或内部审计机构，实行专业检查;

(2)内部检查机构应独立于业务部门之外，直属单位主要负责人领导;

(3)内部检查机构应事先制订检查监督计划、工作程序，报请单位领导批准后实施;

(4)内部检查机构应严格检查和如实报告检查结果，要确保报告的客观性和可靠性;

(5)内部检查机构应根据检查中发现的偏差，建议领导采取纠正措施，并监督有关部门及时改进工作。

(七)风险控制法

任何组织生产经营中都可能面临各种风险，如何避免或降低风险，提高经济效益，是组织内部控制的重要方法之一。风险控制法就是在组织内部各种控制活动中认真分析可能面临的风险，研究风险与收益的关系，避免风险或减少风险的途径或措施;或者在一定风险存在的基础上，如何防范风险并提高经济效益。

风险控制法的要求是：树立风险意识，针对各风险控制点，建立有效的风险处理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等制度，最终达到抵御风险和降低风险的目的。

(八)预算控制法

预算是计划的量化表述形式，即以货币的形式将组织决策目标所涉及的经济资源具体地、系统地反映出来。预算控制法，是指各单位事先确定各经济事项的预算指标，要求单位内部各部门和人员严格执行，最终按照预算指标对照实际完成指标情况作为绩效考核的依据。

预算控制的具体要求是：首先，预算控制应包括组织的各项活动。各单位要以组织的总体目标为前提，以销售预算为起点，依次对生产、成本、现金收支等各方面进行预测，并在此基础上编制最终的现金预算表、预计利润表、预计资产负债表等。其次，预算控制应是全过程的控制。在编制全面预算的同时，还应加强各项预算的执行、分析、考核等环节管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。在预算执行过程中，预算内资金实行责任人限额审批，限额以上资金实行集体审批。严格控制无预算的资金支出。

(九)内部控制法

内部控制方法还有多种分类形式，如经营控制，包括制订计划、编制预算、建立会计和信息系统、制定证明文件、授权、制定政策和程序、建立秩序等控制。人事控制，包括招聘和选择合适的员工、定向培训和发展、监督等控制。定期检查，包括对员工的检查、对经营和项目的内部检查、外部检查和同行业检查等控制，还有设备和设施的控制。

内部控制功能具体体现在积极获取各项经营管理活动中出现的偏差信息，积极采取有力措施，限制偏差积累，即将实际绩效与计划目标加以比较，发现潜在的和现实的错误或问题并进行处理，有利于确保组织实现预计的目标。内部控制的一般模式是：应具体规定和明确阐述应予实现的目标或目的;根据目标或目的规定并阐述计划和程序;将实际绩效与目标计划比较;抽查和分析差异及例外事项;向管理部门反映比较、分析的结果;采取必要的改进措施，或者修订计划目标，或者采取补救措施，如比较结果未发现任何差异，原制度无须加以修订，照常继续执行。任何事项的内部控制制度都是一个连续不断的动态过程，既无起点，也无终点，专为监测现存状况，评估“是”与“应该是”之间的区别，必要时进行适当调节。控制目标是控制工作得以开展的前提，是检查和衡量实际工作的依据和尺度。如果没有控制目标，便无法衡量实际工作，控制也就失去了目的性。标准是一种作为规范而建立起来的测量标尺或尺度。控制标准是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础。对照控制标准，管理人员可以对工作绩效好坏做出判断。没有一套完整的控制标准，衡量绩效和纠正偏差就会失去客观的依据。因此，制定控制标准是控制工作的起点。