第一篇：2014年5月二级人力资源面试题
论文题目：
一、结合自己的论文回答
1.你的论文选题的理论意义是什么？
2.你的论文中都有哪些人力资源的原理或理论？
3.结合你所在单位的实际情况，分析你所提出的对策、措施、建议的可行性。
二、人力资源规划的基本程序？
三、在无领导小组讨论中，为什么要限制小组的人数？还有哪些应该注意的问题？
第二篇：人力资源总监面试题
一、如何实现人力资源战略合作伙伴的角色定位？
全球化、技术进步、消费者的变化，都给企业带来新的挑战。面对新的挑战，企业必须建立高效的组织，而人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，从服务提供者向价值创造者转变。必须从以下四方面找到创新点，以此来指导自己的思维模式、业务定位、能力提升，逐步实现转型。知行合一，一步步在行动中成长。
（一）调整重心，准备转变。
HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。
（二）找准客户，满足需求。
一般来说，人力资源部门的顾客有三类：首先是公司的老板，他们期望得到思想、领导能力以及战略的支持与配合，最重要的是科学的人力资源规划；第二类顾客是公司的直线经理，HR需要了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务；理解直线经理需求的本质，设计出相应的管理工具，如为了提高直线经理的招聘效率，可以通过建立员工的素质能力模型并将其行为化为其提供便于操作的标准；倾听他们心中的意见和建议，采用科学的方法及文化疏导等方法来解决；参与到具体的业务部门中去，分析人力资源管理状况，指导开展人力匹配等工作。总之，通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平，成为其真正的合作伙伴。
第三类顾客是公司的员工，他们期望得到和谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平的报酬、公平的晋升机会、良好的职业发展机会以及在发展方面的专业化和系统化的服务。HR部门只有在正确识别客户和需求的基础上，才能选择合适的人力资源技术或工具来满足他们的需求。
（三）强化能力，弥补差距。
根据前面分析可以看出，人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组织的战略制定和实现有机结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解或解读客户的需求，知道客户的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。
（四）改变工作方式，实现转变。
长期以来，人力资源部门总是在充当一个被动反应的角色，诸如人力资源管理变革由高
层向人力资源部门提出、员工培训需求由直线经理向人力资源部提出。要成为上至老板，下到员工的战略合作伙伴，就需要变被动为主动，在实际的工作当中，不仅要充当“药房”的角色，更重要的是要充当“大夫”的角色为客户“开处方”，而且还要与客户一起进行“专家会诊”.在前面销售经理的例子当中，当接到销售经理反馈的信息后，首先要与销售经理一起分析士气不高的根本原因，比如有可能是最近公司产品或品牌竞争力下降导致员工压力加大又无力解决造成业绩下降所致；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，通过全面的调查和诊断之后，不仅可以找出其中属于人力资源范畴的原因，而且还可以向高层管理者提出包括企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励等诸多方面的建议，通过管理层协调将问题攻克，在这一过程中体现战略合作伙伴的重要作用。
综上所述，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。才有能力成为公司真正的战略合作伙伴。
二、面对行业高素质人才的紧缺，如何做到优秀人才的有效保留和管理？
所谓优秀人才，不同企业有不同的标准，通用的概念是指那些可持续性地创造价值和业绩，能够不断提升个人能力，与企业发展相吻合，同时可以共享个人才华，带领或影响团队，并在可预见的未来，个人的价值观、职业兴趣与公司事业相一致的员工。
随着市场竞争的日益激烈，拥有优秀的综合能力和优势资源者的高额回报与利益体现比以往任何时候都能冲击和诱惑人心。各种层次的人才都在不断进行“充电”、冲高、求变，以谋求更有利、更主动的“职场势能”。企业只有积极采取措施，掌握对优秀人才的主动权，才能有效实现优秀人才的长期服务，保证企业健康发展。
首先、遵循2/8原则，优势资源倾向优质人才
企业的资源是有限的，每年所获得的利润不仅要投入到再发展当中，也要及时分配到人力资源的投入上。正因为资源的有限性，才要讲投入产出比，根据对人才的评价结果，匹配不同的利益分配。一般而言，我们主要是将投入到人力资源利润的80%用于企业20%～30%的人才。但在优势资源倾斜的同时，也要保持适度的内部竞争。对于企业中可以进行竞争的职务和岗位，一定要进行比较和竞争，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的。
其次、及时给予优秀人才优质经济回报和发展机会
及时的奖励胜过无数甜言蜜语，毕竟这是个现实的经济社会。当然，这要求企业具有很强的发展与赢利能力。企业具有务实精神的创新往往能够得到比较丰厚的回报，稳定企业的优势人才队伍。对于经济奖励，相比较而言，及时比数量更加重要（尽管数量也不可忽视）。对于发展机会或者尝试机会，虽然企业可能会为此付出一些代价，但成功的几率还是非常大的。
第三、个性化精神奖励
除一些大众化的福利奖励外，企业也要看重精神上的鼓励和慰问。毕竟，现在是追求经
济利益的社会，此时，真诚就显得更加珍贵。因此，奖励也要有企业自身的个性化特色，才能激发员工产生发自内心的震撼。
例如，对于公司的重要骨干，高层在没有预先知会其本人的情况下，了解其家庭或父母的困难，并给予一定程度的解决，这种带有深厚感情的激励比金钱更能触动人心。从人力资源的角度考虑，只要用心去关心员工，总有各式各样的方法来体现。譬如，一封老总签名的慰问信和礼金，一束带有全体员工签名的生日祝贺花篮，一个承载全体员工祝福的VCR……第四、建立利益共同体和长期利益分享计划
对于企业所认定的可长期发展的优秀人才，公司高层一定要以宽广的胸怀来接纳，并建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。
通过这种长期利益与风险共享的机制，提高重要员工的跳槽壁垒；而通过一定的退出机制，也从另外一个角度保持了团队的优胜劣汰法则。如员工虚拟持股计划和骨干人员的期股分红计划等，就是很好的机制。
第五、发展接班人和人才梯队计划
发展接班人，是企业每个管理者的一个关键业绩指标。接班人必须接受一定的考核并通过后，才能作为其栽培者的业绩。因此，公司每个重要岗位，或难以短期培养的长期专才岗位，都随时伴有1～2个接班人。另外，根据企业实力，保持一定的人才梯队。这就需要在企业的人才培训和开发方面，必须投入大量资源来实施。通过这些人才的“雁”形匹配，可以形成及时补位，对于那些优秀而又具有过分差异化个性的人才，公司可以降低对他们的依赖性，保持对优秀人才的优势和主动。
第六、始终保持一定压力，使企业占据对人才的可控地位
从心理学和人性的角度来看，当一个人在加入企业初期，还没有适应企业，或企业对其具有一定的压力时，他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业，得到企业的不断满足后，所受到的压力也在逐渐淡化，其个人欲望的高速膨胀与对企业的不满足感成正比，这时候的个人不稳定感最强烈。因此，对于任何人，都要对他进行评估和反馈，因为任何人都有一定的缺陷。
企业在给予他们相应回报的同时，必须让他了解到自己的弱点和其他优秀人才在这方面的优势，保持一定的淘汰和轮换压力。压力的建立，往往与接班人培养或人才梯队培养等形成一定冲突，所以必须谨慎处之。保持“适度”压力，可以让优秀人才戒骄戒躁，清醒头脑。当然所谓的适度，并没有现成答案可循，属于管理中的“艺术”部分，是人力资源管理的不断追求。
第七、发展是硬道理
再好的技巧和办法、理念，如没有企业的发展和创新，是无法解决保持与创造人才这个问题的。要实现主动、积极的“留人”机制，必须不断创造人才，使企业业务拥有强大的生存能力和发展能力。所以，人才培养和保持与企业生存和发展是一个互动循环过程，只有企业能够生存，人才才能保持。发展中的问题，只有在发展中得到解决。
保留和管理优秀人才在企业管理中是个系统工程，既要具备足够吸引力的外部条件，也要创造出适合发展的内部条件，只有这样才能切实做到保留和管理优秀人才。
三、如何提高和加强人力资源队伍的建设？
人是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”，在全球经济一体化和知识经济蓬勃发展的今天，企业在社会主义市场经济中不断调整其发展思路与竞争策略，以人力资源能力竞争为主的态势愈加明显，人力资源能力建设在企业发展中的地位愈发重要。
然而，现实中虽然多数企业能认识到能力建设在人力资源管理工作中的极端重要性，但在管理实践中却也存在着诸多漏洞。其中，重视专业技术人才能力培养，却忽视人力资源管理者队伍自身能力建设的问题较为明显。实际上，专业人才能力建设在很大程度上取决于企业人力资源管理者自身的能力及水平。而且人力资源管理者自身特点及其工作性质也决定了加强人力资源管理者队伍能力建设对于组织战略目标的实现具有决定性作用。因此，企业在加强核心竞争力和人力资源能力建设的过程中，必须高度重视人力资源管理者队伍能力建设的问题。
如何提升人力资源管理者队伍能力，加强人力资源管理者队伍能力建设呢？我认为可以从以下几点着手，并以此来推动人力资源管理者队伍能力建设。
（一）企业高层领导要高度重视人力资源管理者队伍能力建设
组织行为学表明，组织的长远发展在很大程度上取决于高层领导。当今，多数企业都把人力资源管理提升到企业战略合作伙伴的高度。然而，由于人力资源管理工作投入巨大，但成效不明显，比较复杂，专业性较强等特点，使得人力资源管理战略地位在实际中并未得到确立。一些企业领导对人力资源管理者的潜能开发没有给予足够重视，直接导致了人力资源管理者队伍能力建设环境的缺位。因此，作为企业领导，要充分认识到人力资源管理者队伍能力建设对企业战略实现的决定性作用，把人力资源管理者队伍能力建设作为拉动企业整体人力资源开发管理能力提升的重要前提。人力资源管理部门也要反复向领导阐明着是功在当前，利在长远的系统工程，并以此推动企业人力资源开发与管理水平和能力的提升。
（二）加强对人力资源管理者队伍的职业化培训
职业化培训是人力资源管理者队伍能力建设的重要方法之一。由于能力的后期培养特点，使得开展这种职业化培训显得非常重要。许多大型、特大型名企都十分重视企业人力资源管理者队伍的职业化培训，一些企业甚至在职工大学聘请专业教师或高层人力资源管理时间专家讲授现代人力资源管理课程。开展职业化培训的方式主要有工作轮换、工作丰富化、脱产教育、在职培训及学历教育等，以此来提高企业人力资源管理者的职业化与专业化水平。
（三）形成制度，并逐步建立内部人力资源管理者胜任力模型
制度是企业保持良性发展的硬约束，同时也是一种生产力。开展人力资源管理者队伍能力建设必须将好的思路、方法和措施形成相关规章制度体系，并使之常规化。同时，要在企业内部积极构建人力资源管理者胜任力模型。胜任力模型是现代人力资源管理讨论的热点话题之一。企业建立并推广人力资源管理者胜任力模型，对于认清现有人力资源管理者的能力情况，有针对性的开展人力资源管理者队伍能力建设非常重要。一般来讲，通用人力资源管理者胜任力模型包括劳动法规与现代人力资源管理知识、管理技能及成就动机等工作风格。企业应当结合自身特点，建立具有特色的人力资源管理者胜任力模型。
（四）人力资源管理者自身要不断加强业务知识学习，培养业务技能
加强人力资源管理者队伍能力建设，应当不断开发在职人力资源管理者的人力资源管理
潜能。而潜能的开发，十分重要的一条就是人力资源管理者自身的主动学习。要从书本中学习，更要从干中学。实践表明，一个人知识和技能的提高，能够促进其能力的提高。因此，通过不断学习知识、技能，并将其运用于具体实践中，将知识、技能转化为能力，能够不断促进自身业务能力的提高。
（五）构建学习型组织，形成能力本位的优秀企业文化
毋庸置疑，人力资源管理者队伍能力建设是一个长期的系统工程，需要企业上下全体员工的共同努力才能取得成功。而任何一个企业都有自己独特的企业文化。加强人力资源管理者队伍能力建设本身必须融于企业建设之中。也就是说，在创建优秀企业文化过程中，要积极创建学习型组织，大力弘扬以人为本的精神，加强能力本位的宣传。
第三篇：人力资源岗位面试题
人力资源岗位面试题
（所有面试题在于自由发挥，答案只作参考）
问题
一、请您做一下自我介绍。
问题
二、您应聘本岗位的优势？
问题
三、绩效管理包括哪几个环节？以及每个环节的关键点？如何才能保证绩效考核不流于形式？
参考答案：绩效管理有四个环节，制定科学的绩效考核计划、绩效考核的执行、绩效考核的检查与反馈以及绩效考核后期的处臵，四个环节构成一个PDCA循环。
1、制定绩效考核计划要根据企业的发展情况，选择合适的绩效考核方法，在指标设计时注意遵守SMART法则（具体、可量化、可实现、现实、有时限）；
2、绩效计划执行时，一是要全员辅导，所有参加绩效考核的员工都要知道实施绩效考核的目的，以及自己的关键指标；二是绩效考核结果都要反馈到被考核人；
3、绩效检查与反馈要注意使被检查人处于主动地位，面谈时避免使用笼统语句，要有具体数据或事例，并根据考核结果制定改进计划，进行总结和跟进；
4、绩效后期处理包括一是根据绩效改进计划对员工进行辅导或培训；二是根据结果对员工进行工资、奖金分配和晋升及人事调整；三如有必要对绩效考核计划进行修正。
为确保绩效考核不流于形式，要从以下几点注意：
1、从高层到基层的全员重视；
2、沟通贯彻于绩效考核体系的全过程；
3、建立良好的绩效申诉通道；
4、科学的绩效体系。
问题
四、用人单位在招聘过程中都看重高学历你怎么看?
参考答案：高低之间选择，当然择优择高，与其以后花钱去培养和培训低学历者，不如一步到位。
当然，谁都知道高学历不等于高能力，社会需要各种不同类型的人才，其中有知识型、研究型的，也有创业型、技能型的。而人才成长的途径是多种多样的，并非学历教育一条路可走。“实践是检验真理的唯一标准”，是否具有高能力只有在工作实践中才能得到证实。
其实用人单位应结合本单位的实际需要，要充分发挥人才资源，要将适合的人才放在适合的岗位，不能盲目追求高学历，不能一概而论。否则对人才、对企业都是一种浪费。
问题
五、如果要你负责推行绩效考核这项工作，你有哪些可预见的问题或困难？你认为该如何解决？
参考答案：
1、各部门主管甚至高层领导不重视绩效考核，并加以抵制。他们没有真正理解 考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他 的原因，不愿意执行绩效考核政策。
2、考核方法不科学。如采用主观裁决法，考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人方面的差异），也会影响 到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效，缺乏 客观、公正。
3、考核过程缺乏公开，不能很好的进行面谈。
4、考核指标设计不够科学，量化程度不高。
5、考核结果难以有效地与薪酬挂钩。
问题
六、如果一个企业人员流动性大，可能的原因有哪些？该如果解决这个问题？ 参考答案：
（一）、严把进人关，明确用人标准，端正用人态度。
（二）、分析员工需求并尽可能满足。
（三）、帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制：待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草；以感情留人——人都有感情；培训和学习，为员工增加一份福利、以事业留人。
（四）、建立企业员工尤其具有一定影响力的核心员工流失预警机制。
（五）、建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境。
问题
七、由于生产一线的岗位是轮班制、且在户外，工作较为辛苦。对此造成的招聘困难该如何解决？
参考答案：
完善招聘制度，设计合理的结构化面试程序，拓展招聘渠道，对于生产一线工人，加强与各劳动力市场的联系；
加大员工内部推荐制度，鼓励员工介绍新工人入厂；
同时加强对生产车间的建设，改善员工工作环境（如安装风机、配备降温饮料等）。
问题
八、假如一个女员工产假四个月后来上班,单位想和此员工解除劳动合同,应该怎么处理，公司一定要解除劳动合同,怎么赔偿？
参考法条：
根据劳动合同法的规定，女职工在孕期、产期、哺乳期的，用人单位不得以通知解除和裁员解除的方式与其解除劳动关系，劳动合同届满的，应顺延到女职工孕产期及哺乳期满。
经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月
工资的经济劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。
本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。
用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
问题
九、对企业生产一线员工、行政管理员工、后勤事务员工绩效考核的方式有什么不同？各自的考核重点是什么？
问题
十、公司作为一家成长型企业，生产规模大，员工人数相对较少，这样的企业在员工队伍建设上应该更注重什么？制度约束与心理契约的作用应如何看待？
问题
十一、你在求职应聘过程中，对招聘企业的哪些方面比较看重？主要通过哪些渠道了解企业？你的以及同学、朋友的求职经验对你今后从事人力资源管理或者企业综合管理有何启示？
第四篇：人力资源主管面试题
二、招聘主管面试题
一、你未来3-5年的职业规划是什么样的？
二、你对广州地区的猎头渠道是怎么看的？
三、你在初试的时候最看重应聘者的哪些素质？
四、你如何来衡量一位应聘者的工作态度？
五、你对人事测评的看法？
六、除了正常的福利之外，你对企业的要求还有哪些？
七、对于你不熟悉的一些岗位，你如何去了解？
八、某公司的某工种分白班和晚班，但是有员工不愿意上晚班，怎么办？
九、支付工资的时候必须签收工资条么？
十、员工福利是否越多越好？为什么？
十一、如何有效避免劳动纠纷争议？
十二、如何做到有效招聘？
十三、若员工自愿申请低于最低社保的标准，公司同意以其申请的标准来缴纳社保，但是发生工伤的时候有争议时候，该怎么处理？
十四．简单介绍一下你自己（一个命题作文，考组织表达能力）
十五．说说你自己最大的优缺点
十六．人力资源的六个模块中你侧重于哪几个模块？
十七．薪酬设计要遵守哪些原则？在做薪酬设计时我们需要做些什么具体工作？
十八．招聘时通常用哪些测评技术？测评的优缺点
十九．你觉得你在哪个公司最有成就感，我说＠＠，他追问，举例说明一下，哪些事？
二十．你对劳动法熟悉吗？在劳动合同里的条款及具体内容有哪些？
二十一．你做过３６０度考核吗？请谈谈３６０度的优缺点
二十二．你做过工作分析吗？你是如何做的？
二十三．你觉得执行力是什么？重要吗？如果你是管理部门的，你如何使其它部门提高执行力？意思也就是说如何构建提高企业执行力吧？
二十四．你的沟通能力强吗？如何进行有效的沟通？
第三章、人力资源主管基础常识
一、国家晚婚晚育标准
晚婚的定义：男年满二十五周岁初次结婚为晚婚。女年满二十三周岁初次结婚为晚婚。法定婚龄（女20岁，男22岁）晚育的定义：女年满二十四周岁初次生育的或者年满二十三周岁结婚后怀孕的初次生育。
法律根据：《婚姻法》、《计划生育条例》《人口和计划生育法》：
婚假待遇：《根据《婚姻法》以及《计划生育条例》的规定：广东婚假3天+晚婚假10天=13天“第三十六条 职工实行晚婚的，增加婚假十日;实行晚育的，增加产假十五日。城镇其他人员实行晚婚、晚育的，可由当地人民政府给予表扬和奖励。”——广东省人口与计划生育条例(2002年7月25日广东省第九届人民代表大会常务委员会第三十五次会议修订)
1、按法定结婚年龄(女20周岁，男22周岁)结婚的，可享受3 天婚假。
2、符合晚婚年龄(女23周岁，男25周岁)的，可享受晚婚假13天(含3天法定婚假)。
3、结婚时男女双方不在一地工作的，可视路程远近，另给予路程假。
4、在探亲假(探父母)期间结婚的，不另给假期。
5、婚假包括公休假和法定假。
6、再婚的可享受法定婚假，不能享受晚婚假。
产假待遇：90天。具体参考《社会保险生育待遇》
二、丧假、年休假、探亲假、病假：定义、享受条件、时间长短
1、年休假、2、丧假、3、病假
4、探亲假
三、我国的工时类型（名称、上班时间、休息时间、加班时间、加班待遇）
《国务院关于职工工作时间的规定》需注意的一点是：企业实行综合计算工时制或不定时工时制必须得到政府有关部门的批准，并办理有关手续。
1、标准工时制：劳动者每天工作的最长工时为8小时，每周最长工时为40小时，用人单位每周应保证劳动者每周至少休息1日，因生产经营需要经与工会和劳动者协商后一般每天延长工作时间不得超过1小时，特殊原因每天延长工作时间不得超过3小时，每月延长工作时间不得超过36小时。按照相关法律规定，安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之150％的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200％的工资报酬；法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300％的工资报酬。
2、综合计算工时制：实行这种工时制度的用人单位，计算工作时间的周期不再是以天为单位，而是可以周、月、季、年为单位。这就意味着在一个综合计算周期内某一具体日（或周）的实际工作时间超过8小时（或40小时），但是综合计算周期内的总实际工作时间不超过总法定标准工作时间的，不算加班。只有在该周期内的工作总时间超过核定的标准时间，才叫加班，支付不低于工资150％的工资报酬；法定节假日工作的，算加班，支付不低于工资的300％的工资报酬。
链接一：职工全年月平均工作时间及工时计算方法
根据《全国年节及纪念日放假办法》（国务院令第270号）规定，全体公民的节日假期由原来的7天改为10天。据此，职工全年月平均工作天数和工作时间分别调整为20.92天和167.4小时。工时计算方法应为：
A、工作日的计算
年工作日：365天/年-104天/年（休息日）-10天/年（法定休假日）=251天/年
季工作日：251天/年÷4季=62.75天
月工作日：251天/年÷12月=20.92天
B、工作小时的计算：以每周、月、季、年的工作日乘以每日的8小时。
3、不定时工作制：在这种工作制下，劳动者每一个工作日没有固定的上下班时间限制。经批准实行不定时工作制的劳动者延长工作时间，不受《劳动法》第四十一条规定的日延长工作时间标准和月延长工作时间标准的限制。实行不定时工作制的劳动者，除法定节假日工作外，其他时间工作不存在加班。法定节假日工作的，支付不低于工资的300％的工资报酬。
4、缩短工时制，也称为缩短工作制。它是规定劳动者每个工作日的工作时间少于标准工作日长度或每周工作天数少于标准工作天数的工作时间制度。适用这种制度的主要是从事特别艰苦、繁重、有毒有害、过度紧张的劳动者以及在哺乳期的女员工。如我国法律规定，有不满1周岁婴儿的女职工，每日可在工作时间内有1小时哺乳时间。
5、计件工时制也称为计件工作制，是以工人完成一定数量的合格产品或一定的作业量来确定劳动报酬的一种劳动形式。从某种意义上说，计件工作的劳动者实行的是一种特殊类型的不定时工作制。《中华人民共和国劳动法》第三十七条要求：对实行计件工作的劳动者，用人单位应当根据标准工时的规定，合理确定劳动定额和计件报酬标准。
四、岗位价值评估（岗位分析）
五、不能完全陈述非全日制劳动合同的特点：没有试用期、工资支付、合同长短、解雇
六、不知道离职面谈谈何内容
七、不知道岗位说明书包括几个部分
八、说不出培训最后一个环节是什么：培训评估
九、试用期的规定
十、不知道绩效面谈的原则
十一、错误的表述了每月工作日和计薪日的天数：附：关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知
劳社部发〔2008〕3号
各省、自治区、直辖市劳动和社会保障厅（局）：
根据《全国年节及纪念日放假办法》（国务院令第513号）的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。据此，职工全年月平均制度工作天数和工资折算办法分别调整如下：
一、制度工作时间的计算
年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）＝250天
季工作日：250天÷4季＝62.5天/季
月工作日：250天÷12月＝20.83天/月
工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时。
二、日工资、小时工资的折算
按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。据此，日工资、小时工资的折算为：
日工资：月工资收入÷月计薪天数
小时工资：月工资收入÷（月计薪天数×8小时）。
月计薪天数＝（365天-104天）÷12月＝21.75天
三、2000年3月17日劳动保障部发布的《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》（劳社部发〔2000〕8号）同时废止。
劳动和社会保障部
12、对带薪年假只是听说，不知道具体情况
13、忘了当地的上平均工资是多少
14、忘了科学管理的创始人是谁
以上问题都是做人力资源工作中的最基本的工作。
我们现在的人力资源工作者缺乏专业度和敬业精神，至少我们是半个劳动法专家，并且在自己的岗位上一定要表现的非常专业，让别的部门认为我部门是必不可少的战略合作部门，而不是打杂的。
希望我们的人力资源工作者随着金融危机的来到能变的更加专业些
第五篇：人力资源经理面试题
人力资源经理笔试试题
人力资源, 笔试, 试题
案例分析
****有限公司是国内造纸行业知名的国有企业，该公司生产的“**”牌胶版纸系列行销国内各大省市。公司现有员工200人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。2000年初，为了进一步开拓国内市场，公司在全国主要省市和地区设立了13个销售分公司，2003年该公司销售额突破两亿元，实现利润1800万。面对日益激烈的市场竞争，国有企业传统的管理机制已不能适应市场快速发展和变化，企业要持续发展，制度改革势在必行。2004年初，公司领导研究后决定：要调整管理结构，首先要重视人力资源的开发和培养，还要设计适应市场竞争机制的薪资分配制度和一系列考核制度，现在公司决定聘用你为人力资源经理，构建公司新的激励制度和考核措施。
1．你将从哪几个方面开展工作？如何分步实施？
2．在国有产权的模式框架下，你将如何为公司设计具有激励机制的薪资分配制度？（写出思路）
3．如何实施不同岗位人员的绩效考核，怎样做到科学量化（可给出框架结构及三级标题）？
4．你认为实施该公司员工培训的重点和难点各是什么，如何在培训计划中体现？
5．你对人力资源部在公司管理及企业文化中的地位、作用及角色有何认识？怎样在工作中去体现？
答题一：我将从以下几个方面开展工作：
1．岗位划分
按照要求，科学的划分岗位，并完全符合行业要求。尽量做到两年之内无须再做大的调整。
2．明确岗位职责
和各部门、各岗位协作，明确各岗位具体的职责范围，避免在公司出现部门、岗位之间互相推委，出问题找不到责任人的现象发生。
3．确定岗位人数
根据工作量来确定每个岗位的人数，尽量做到每个岗位的每个员工都能满负荷工作，避免人浮于事
答题二：我认为，在国有产权的模式下，薪资架构应主要分为以下三部分：
1．岗位划分根据岗位的工作量以及当地的大概新筹水平定出基本的岗位工资
2．考核工资根据岗位的重要性和技术性定出相应的考核工资，考核可分为6个等级，4级可拿100％的考核工资，依次递增或递减。当连续几个月达到6级时，可考虑升职。
3．效益工资按照公司每月的计划完成情况、效益情况来决定全额发放或者扣一定的百分比。
答题三：针对不同岗位的绩效也可做到科学量化
1．销售部门
可根据销售额、完成计划率、回款率和销售成本控制情况等几方面来综合考核。
2．生产部门
可根据产量、完成计划率、废品率来综合考核。
3．研发部门
可根据研发计划的完成率，所研发新品的利润情况和市场反映以及用户满意度来综合考核。
4．行政部门
可制定出一些具体的服务细则，由其他相关的部门来打分。可分为“很好”“较好”“一般”“较差”“很差”等几个级别，再综合考核。
答题四：因为公司快速壮大，人员迅速增加，我认为该公司员工培训的重点和难点应该是公司员工的凝聚力、归属感几方面，和各方面的业务水平。
针对员工的凝聚力、归属感我认为可以从以下几点入手：
1．由人力资源部负责给每位过生日的员工送生日贺卡。
2．经常找员工谈心，了解其在工作、生活中的困难，尽量帮助解决。
3．定期组织一些有针对性的拓展训练，增强团队精神。
针对业务水平的培训我认为主要是研发和销售两个部门。
研发部
定期组织他们参加一些行业中的博览会、交流会等，使其能
够学人所长，开拓思路。
销售部
销售培训我认为应以内部为主。根据“二八定律”，一个销售
队中80％的业务通常是由20％的精英创造的。应该通过各种渠道，建立起这20％精英的“英雄楷模”形象，并加大对这些精英的奖励力度，鼓励其他人向着“精英”这个目标努力。然后组织这些精英对其他人进行言传身教的培训，必要时还可以实行责任制。
我认为人力资源的地位和作用主要在以下几方面体现：
1．助手和参谋
对企业的长期发展战略提出自己的建议，并协助决策层去执行。
2．监督者和示范者
对于公司各种制度的执行起到监督作用，同时又要以身作则，起到表率的作用。
3．教练员和运动员
根据每个员工不同的特点，发现他们的长处和短处。安排他们到最能发挥他们长处的岗位，在对不足之处加以培训和训练。同时又要加强自身的训练，不断完善自己，使自己能和公司发展的脚步保持一致。
我来这家企业的时候，妈的，搞一个较大的顾问团来考我，如此的题目比这还多还要坏，但我只说一句话：
具体问题具体分析！
结果就考中了！（人家要我答题是假，等的就是我说这句话）
我认为。出案例分析题是考官，都是笨蛋。
因为：事情的外因变了，具体执行的人变了，解决问题的方法就是不一样的。因为：管理从来就没有标准答案！
第二题，建议你先确定好薪酬目标，即如何与组织目标相挂钩。如为了吸引高质员工，则采取岗位制；如为促使员工进行自我提高，则采取资格制。在具体工作中最好灵活掌握，明确地给出所有激励方式，再对比员工表现，令其自由选择。这样做的好处是透明度比较高。
第三题，前三个都不错，第四个容易造成组织内的阴谋诡计行为。基本原则是让职工知道组织向从他们得到什么，员工什么样的表现是组织所期待的，以及这些表现是如何为组织整体目标服务的。总的来讲可量化的工作更好评估一些，行政等部门的工作则难一些，需要评估者具有足够的相关知识，且无利益纠缠其中。另外还需注意反馈时的一些细节问题。您所讲的其他相关部门最好不是同级的，否则会遇到“Yes“先生。由此也可看出，人力资源工作在组织内需要较高的地位，应向总经理或CEO负责，如果一个企业内HR部门向财政部门负责，您最好别去，去了也干不了什么。
对于第四题：
难点在于如何调和企业对培训的需求和个人对培训的需求之间的关系，重点如何控制培训成本、评估培训效果及培训效果的转化。
培训的初期，可以通过制度来引导，中后期与薪酬绩效挂钩。
现在老板搞培训都是跟风，要么就是搞培训搞怕了，花了一屁股的钱，到头来，张二是张二，李三还是以前的李三，可能就是比以前礼貌了些，衣服干净了些。
你对***行业了解吗？你认为这一职位涉及到哪些方面的工作？
你为什么想做这份工作？
你为什么认为你能胜任这方面的工作？
你对待遇有什么要求？
测应聘者的工作兴趣兼测第一印象、外部气质、表达能力、系统性和逻辑思维、反应能力/灵活性、恃强性）
二、工作经历分析（提问）
目前或最后一个工作的职务
你的工作任务是什么？
在该公司工作期间你一直是从事同一种工作吗？是或不是、工作变化的原因是什么？如果不是，说明你曾从事过哪些不同的工作、时间多久及各自的主要任务
你最初的薪水是多少？ 现在的薪水是多少？
你为什么要辞去那份工作 ?
三级、针对竞聘岗位的要求进行提问：
1、你对受过的正规教育进行说明/介绍一下你的家庭情况？
2、工作以外你通常做些什么读些什么书籍？、你愿意出差吗？你最大限度的出差时间可以保证多少？ 你能加班吗？ 你周末可以上班吗？
4、、父母的优缺点和个人的继承性？
5、你希望的薪水是多少？
6、对你上一份工作满意的地方在哪里，有那些不满呢？
7、你对申请的职位的最大兴趣是什么？
8、你认为对员工最有效的激励是什么？对你的工作有激励作用的因素有那些？
9、你喜欢独自工作还是协作工作？
10、企业生存的关键要素有哪些？
11你能分析一下一项具体的工作从哪里开始到那结束吗？
12、你在工作岗位上的管理内容有哪些？如果有管理内容，你是怎样管理的？
13、你认为企业领导或高层管理者的重要素质应当有哪些？你在实务操作中是如何应用并使之发挥作用的？
14、你认为管理者与领导者的概念相同吗？二者之间的的共同点和差异性是如何判定的？
很多企业都会组织员工培训.一般投入都比较大.但是却不知道效果如何.那是否有一套标准去评价呢? 下面有个例子.在娃哈哈集团也同样面临这样的问题.现在娃哈哈集团在全国各地绝大部分地区已经设立分公司.如何去考究他们的培训标准呢.天高皇帝远.杜说:可以去调查一下他们的培训工时.(杜为集团公司二把手)
宗说:这还不简单,考一下不就知道了!(宗为集团公司老总)
这是两个公司高层领导平时的对话.但是通过这个却可以看出.老板和雇员的差距.你看出来了吗???
下面一道简单的题目，你敢试一下吗？可以测试出来你的人力资源管理悟性和水平！
员工缺勤一天，应该扣多少钱？
备选答案：
1.员工月工资总额/22天
2.员工月工资总额/本月实际应出勤天数
3.员工基本工资/22天
4.员工基本工资/本月实际应出勤天数......如果你已经在一两年内不断进步，你或许会注意到面试中提出的问题也在不断变化，随着空缺职位对经验和职责方面的要求不断提高，面试问题也越来越复杂。最终，例如你的年级平均成绩不再那么重要。你会注意到没有人对你是否擅长软件编程感兴趣。
更复杂的专业职位需要更复杂的面试问题，这些问题需要更复杂的答案，需要深入了解你的职业是如何完全符合企业的整体利益。这里有一些面试高级人力资源管理人员时会提的问题。或许别人不会一字不差地问你这样的问题，但是如果你去面试时，带着这些问题及面试官希望听的答案，无论你对他们提出的问题如何感到惊异，你都会做更好的准备。
■ “告诉我们，你如何参与你以前企业的成功项目的。这个项目的目的是什么？什么因素使它成功？你为这个项目的成功作出过哪些贡献？”
■ “在不久的将来，我们将面临一个特殊的经营问题，这里有一些关键因素，这是我们的目标。你将如何帮助我们达到这个目标？”
■ “你曾经做过的最复杂的工作是什么？”
■ “在你以前任职的企业里，你是如何开始认真思考重要的人事问题和遇到的困难的？”■ “你解决过的最敏感的政治问题或做过的跨部门的项目是什么？你知道什么因素引起事情的变化？你如何解决这个问题？”记住这些问题包含了对你有用的信息。如果你非常仔细地聆听招聘经理问的各种问题，你会对用人单位对这个职位的期望有一个重要的认识。听一听别人特别强调的是哪些问题：如政治方面的问题、招聘方面的问题、财务方面的问题，或有关首席执行官展示其力量之旅的问题。你会发现你需要学习的东西都藏在问题里面。
面试官由用人单位不同级别的人员组成-在一些情况下是正式成立的招聘委员会，但实际的面试过程是相似的。这些面试的本质是相互了解对方的情况。很自然，因为你是在他们的地盘与他们见面，你会感到似乎他们掌握了优势。但是，不仅是他们在面试你，你也在面试他们。在你决定接受这个工作之前，这是你了解这个企业、它的文化和在其发展的空间的机会。即使你感到似乎只有你站在舞台上，别人审视的目光像聚光灯一样照射着，实际上他们也站在这个舞台上被你审视。而且你的资质越出色，或者劳动力市场越不景气，他们越认为有必要确信，在你离开时，让你对摆在你面前的工作机会留下一个积极的印象
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