企业最优生产规模

第一篇：企业最优生产规模

企业最优生产规模指在微观经济学中，就是企业边际收益等于边际成本时所确定的产量。经过多年的发展积累，北京、上海、广州、深圳等一线城市的商业地产开发已经趋于成熟，但在众多二三线城市中，我们依然常常看到在商业地产开发中把投资诱惑变成投资困惑的案例。

我们在工作中发现，不少商业地产开发商对项目开发轻视市场化考量，只要规划审批允许，便盲目求大，甚至很多开发商还存在“规模越大越好”的思维，这是非常危险的倾向。诚然较大的开发体量是大规模盈利的必要条件，但若开发体量超过周边区域的商业承载能力，则会带来灾难性的后果——大规模亏损。

所有的商业地产开发都将面临确定最佳开发体量的问题。而对于众多的前期策划人员来说，确定合理范围的商业开发体量与业态配比是一个令人头疼的问题，缺乏严谨的前期调研、分析工具，仅凭经验和认识已难以应对当前环境下的商业开发。

最佳开发规模的确定

笔者近期查阅到的一项商业地产行业调研综述称，确定新开发商业地产项目的规模，可通过严谨的数理分析模型进行有效评估，其中主要分析因素包括：

1、核心商圈、次级商圈、边缘商圈的消费规模、消费能级;

2、区域交通状况，包括重点交通设施的分布;

3、项目定位情况;

4、周边已开发或规划的竞争性项目;

5、所在区域的城市发展规划。

确定商业地产开发规模最常用的方法，便是根据商圈人流、人均零售额、商业营业水平测算出商业体量。首先测算出该项目地址可能发生的客户流量，依据对项目所在地区人均零售消费额的调查，测算出该项目可能的最高零售收入总额，再参照所在地区商业设施每平方米平均零售额，即可以得出该项目地可发展商业项目的规模。

这种方法简单，但并不可靠，往往会产生较大的偏差。这种静态的测量方法并未考虑到项目建成后对消费人群的吸引力程度。

最佳企业规模最佳企业规模是指企业在现有技术条件下长期平均费用最低的规模，也是指利润率、利润额、附加价值额、人均附加价值生产率等为最高的规模。这样的规模未必是大规模。中小企业只要规模适度就能够存在和发展。1931年，罗宾逊（E．A.G，Robinson）在其出版的《竞争产业的结构》中提出“最佳规模理论”。他认为企业的大规模经济利益会被管理费用的增加及管理效率的降低所抵消。企业在现有技术条件下长期平均费用最低的规模就是企业的最佳规模。

第二篇：企业生产规模和设备技术概况

企业生产规模和设备技术概况

本企业利用许疃煤矿产生的煤矸石，生产各种规格的煤矸石烧结砖。该产品前度高、隔音、隔热、质量轻、节能、环保，是标准的新型墙体材料。

♦生产规模

钢构厂房14000平方米，辅助厂房5000㎡焙烧窑、干燥窑各两条，制砖流水生产线两条，年产，年产1.2亿块烧结砖，年产值2368万，利税951万，就业工人300多人。第一条生产线于202_年元月竣工投产，第二条生产线于202_年10月竣工投产。产品质量经检验完全符合或超过国家标准，产品在宿州市、阜阳市各县、蚌埠市、亳州市三县一区的城镇和农村市场，受到社会各界用户的欢迎，产品还远销至河南等外省市。

♦生产工艺及设备

工艺流程科学、设备先进、机械化程度高、工人劳动强度低，原料煤矸石不掺其它任何材料，其工艺流程如下：

流程一：煤矸石使用前，保证有半年以上的陈化（风化）期（陈化后的煤矸石易磨性好、可塑性强，易加工成型），使用时根据热值的高低搭配使用。

流程二：煤矸石粉碎（也就是泥料制备）。首先通过颚式破碎机粗粉，其次再经捶式破碎机细粉，球磨机粉磨（颗粒在2.5㎜以下），加水拌均，进入4000吨容积的陈化库进行陈化成为合格的泥料。在煤矸石粉碎工艺上再增加球磨机粉磨工序，是对煤矸石粉碎工艺的革新，目的是进一步提高泥料的细分率比例，提高产品质量。

流程三：砖坯成型。利用多斗挖掘机、胶带送机，输送多次搅拌机加水搅拌，通过强力搅拌机进入双级真空硬塑挤砖机组（JE60;JE75），经切、输，将各种型号的砖坯码放在窑车上。流程四：干燥、焙烧过程。码放在窑车上的砖坯是潮湿的，进入干燥窑，利用焙烧窑里的余热通过大型引风机进行低温烘干，然后进入焙烧窑，经预热带、高温带、冷却带成品出窑。整个干燥、焙烧过程中的风、温、窑车运行是利用电脑自动控制、机械化操作。

整个生产流水线全部使用国内先进设备。详见“安徽省新型墙材产品资质认定申请表”。

安徽昆蒙新型建材有限公司

第三篇：个人简介(最优)

尊敬的各位领导、各位评委：

大家好！

首先，感谢你们给了我这次展现自已，锻炼自已、发展自已的平台，对我而言，也是一次锻炼、提高的好机会。我叫***，现年33岁，父亲是一名教师，母亲是名普通的农民，虽然父亲当过10余年校长，但给我印象就是一个憨厚朴实的农民，也正是父亲的一言一行长期影响着我，使我明白：阳光、大器，做有社会责任感的人，是做人的根本准则。

回首十多年的学习工作经历，简单而朴实。***年*月考入***，担任班团支部书记，校团委会宣传部部长；***年**月分配到***，下过6年村小，当过幼儿园老师，担任过团支部书记、代理办公室主任；***年***月上挂教育局办公室煅炼；****年*月调任****。

近年来，我无论作为一名**，还是一名**管理人员，始终坚持爱岗敬业、吃苦耐劳的工作作风，坚守踏踏实实做事，老老实实做人的原则，对照自己的工作，不断反思、探索、总结、提高工作能力，改进工作方法、创新工作思路，以积极主动的态度学习，勤奋务实的作风工作，努力完成好各级安排工作任务。在写作方面，所报信息被县级网站采用40余条，被省级网站采用10余条；撰写的多篇论文获省、市、县奖；在个人比赛方面，书法作品在全国比赛中多次获金、银、铜奖；主研的县级课题结题并获县一等奖。在上级主管部门的表彰方面，202_年被团县委评为优秀团（队）干部；202_年、202_年、202_年分别被县教育局评为教育宣传“先进个人”、****；202_年被安岳县评为“十二五期间”首批县级骨干教师。

当然，成绩只代表过去，未来还要不断加强学习，不断努力完善自己，厚道做人，沉下心做事。通过从事学校行政工作，使我具有了较强的适应能力，决定了自己比较容易进入工作角色，特别是在县教育局办公室的工作经历，使自己具备了在领导身边工作、为领导服务、为群众服务的经验。为更好的完成好工作，我还将努力提高以下几方面能力：

一是提高办事能力。提高理解领会能力，迅速正确领会领导意图，保证又好又快地完成领导交办的工作。同时还要提高分析判断能力，分清主次和轻重缓急，做到急事争办，快事快办、特事特办，无论是办文，还是办事，做到明辨是非，处置恰当。

二是提高表达能力，包括口头表达能力和书面表达能力。在说话上，要保证言词清楚、条理清晰、注意分寸。在写作能力方面，努力加强学习，积累深厚的理论功底和扎实的专业功底，扩大知识面，完善知识结构，提高公文写作能力。多向领导、同事请教学习，以适应各方面的要求。

三是提高交际能力。自觉自主搞好与领导、同事及其他部门人员关系，做到谦虚谨慎、热情周到。不断加强个人修养，做到身强心宽，不骄不躁，在对待批评和指责，误解和委屈时，拿得起，放得下，丢下烦恼，大胆工作，让事实说话。

第四篇：煤矿生产规模与生产能力辨析

煤矿生产规模与生产能力辨析

在我省煤矿中，一般都是生产能力大于生产规模。那么，企业生产应遵从哪个指标才不违法？采矿权人是否必须按照安全生产监管部门核定的生产能力，到国土资源管理部门申请变更采矿许可证（生产规模）？或者说，二者是否必须保持一致？

生产规模和生产能力在工农业生产管理中的含义和使用既广泛也比较混乱，但具体到煤矿建设和生产管理中，其内涵还是明确的。

一、关于煤矿生产规模

煤矿生产规模也叫建设规模，是以地质勘查所查明的煤矿资源储量、开采条件等地质矿产内在条件和当时开采技术整体水平为基础，根据国民经济发展需要，通过综合研究确定的矿井建设的“大小”。一般都是在编制的矿区开发总体规划中确定的，是矿山规划、设计和建设的“标准型号”，是煤矿动工建设之前就确定好的配置。一般的煤矿生产规模形成过程为：国家批准的矿区总体规划和矿业权设置方案中论证提出规划指标——国土资源管理部门和发展改革（能源）部门在划定矿区范围和开展项目前期工作批复中明确——相关矿山设计、环评等单位按此“规模”进行矿山设计、开发利用方案编制、环境影响评价等——项目核准、颁发采矿许可证中确定——项目业主按此“规模”组织建矿。在国家能源局煤矿项目核准批复中有“矿井建设规模”；在国土资源部制定的制式新设《采矿权申请登记书》中有“设计规模”，而在制式《采矿许可证》中统一为“生产规模”。所以，这里的“生产规模”是煤矿设计、建设的“大小”，与建成后真正能生产出多少产量既直接相关，又不完全相符。生产规模相对偏重于技术层面。

二、关于煤矿生产能力

国家安全监管总局、国家发改委等四部门发布的《煤矿生产能力管理办法》对于煤矿生产能力有清晰表述。其中，第二条规定：本办法适用于我国境内证照齐全、有效的正常生产煤矿。煤矿生产能力核定以具有独立完整生产系统的煤矿(井)为对象。第四条规定：煤矿生产能力分为设计生产能力和核定生产能力。设计生产能力是指由依法批准的煤矿设计确定、建设施工单位据以建设竣工，并经过验收合格的生产能力。新建、改扩建煤矿和煤矿技术改造项目竣工的，煤炭行业管理部门在组织竣工验收时，应当同时对煤矿设计生产能力进行确认。核定生产能力是指已依法取得采矿许可证、安全生产许可证、企业法人营业执照的正常生产煤矿，因地质、生产技术条件、采煤方法等发生变化，致使生产能力发生较大变化，按照本办法规定经重新核实，最终由负责煤矿生产能力核定工作的部门审查确认的生产能力，是煤矿依法组织生产，煤炭行业管理部门、负责煤矿安全监管的部门和煤矿安全监察机构依法实施监管监察的依据。这两条对煤矿生产能力的概念、分类和作用表述的十分清楚。这里的“设计生产能力”就等同于国家能源局的“矿井建设规模”和采矿许可证上的“生产规模”。这里的“核定生产能力”就是安全生产许可证上的“生产能力”。

从上述规定和做法中可以看出，生产能力（核定生产能力）是建立在生产规模（设计生产能力）之上，根据煤矿建成运行实际情况确定的，相对偏重于管理层面。

三、关于这两个概念的几点认识

（一）产量超标的判定标准是生产能力。当政府部门批准的生产规模和生产能力不一致时，衡量煤矿在产量方面是否存在违规生产的标准应为“生产能力（核定生产能力）”，即所谓是否“超能力生产”。

（二）生产能力与生产规模应当保持一致。由前述生产规模和生产能力的产生过程和原因来看，两者在一定时期内存在差异是肯定的，有其政策必然性。那么，在煤矿行业主管部门核定生产能力后，煤矿采矿权人是否应该向国土资源管理部门申请变更采矿许可证上的生产规模？根据《国土资源部关于进一步完善采矿权登记管理有关问题的通知》（国土资发[202_ ]14号）规定，变更生产规模的，“采矿权人应当在采矿许可证有效期内向登记管理机关申请变更登记”;“煤炭采矿权人申请扩大生产规模的，还应当提交有关行业管理部门核定生产能力的文件”。由此可见，煤炭行业主管部门核定生产能力后，应当督促采矿权人及时向国土资源主管部门申请变更生产规模，使得生产规模与核定生产能力相一致，便于国土资源管理部门从动用资源量、服务年限、资源价款等方面更好的履行监管职责。国土资源部门在采矿权申请人提交的资料齐备的情况下，应当及时予以办理。

（三）阶段性调控政策不能作为变更生产规模的依据。近年来，根据国家去产能政策，各级煤炭管理部门按照全年生产276天“重新确定”的生产能力既不同于生产规模，也不同于核定生产能力，完全是一种“人为控制指标”、“宏观管理指标”，是在煤炭产能过剩情况下采取的管理措施，带有一定的阶段性，不能作为变更采矿许可证的依据。或者说，煤炭主管部门发布“重新确定”的生产能力后，相关煤矿不必考虑再次申请办理采矿变更登记手续。

（四）规模与能力相互衔接必须加强制度创新。从《煤矿生产能力管理办法》看，核定生产能力完全根据已建成的煤矿自身条件决定，只考虑在现有硬软件和保证安全生产条件下，能采出多少煤炭量，而没有考虑生产能力变化（扩大）后对生态环境、资源价款等引起的变化，即并没有把环评、价款重新处置等作为前置条件。而《国土资源部关于进一步完善采矿权登记管理有关问题的通知》中要求，变更（扩大）生产规模的，必须提交经批准的环评报告、开发利用方案、煤炭行业主管部门核定生产能力的文件。这就出现两个问题：一是在两证上生产规模和生产能力必然存在较长时间的不一致；二是核定生产能力提高后，如果因环境影响范围扩大和保护要求的提高，环评不能通过，则采矿许可证不能变更，二者几乎不可能取得一致。因此，迫切需要在政策层面上不断创新与完善，建立煤矿生产规模与生产能力有效衔接的制度平台。

第五篇：浅谈如何让员工为企业发挥最优效益

浅谈如何让员工为企业发挥最优效益

——从经济管理的人本管理与企业文化的角度思考

论文摘要：二十一世纪的企业竞争，核心是人力资源的竞争，也就是人才的竞争，企业只有将员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，才能使企业健康发展。本文从经济管理中的人本管理和企业文化的角度，带着思考并结合企业发展实际，浅谈如何让员工为企业发挥最优效益。

论文关键词：企业员工；人本管理；企业文化；有效激励

随着近年来国家经济的急速转型和发展，越来越多南下打工的农民工以及一些较高素质的“民工”二代开始回流原籍，或者向新开发的“长三角”、西部的发达城市等地转移，“珠三角”的人才荒问题逐渐浮现。许多企业主在概叹：请人难，请优秀的员工更难，尽管员工的工资水平在不断地稳步地提高，但还是人才难留也难求。如何解决这个困局呢？我认为应该从一些经济管理中的理论，并立足实际，对这个问题进行有益的探讨，下面我们从三个方面谈谈自己的一些体会和看法。

一、概述人本管理与企业文化

（一）人本管理的定义

人本管理思想产生于西方二十世纪三十年代，真正将其有效运用于企业管理，是在二十世纪六七十年代。可以说人本管理思想是现代企业管理思想、管理理念的革命。人本管理的定义是人类管理理念从物本管理向前推进发展为“以人为中心”的一个新阶段。

人本管理的思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源的开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。

（二）企业文化的内含和意义

企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业文化就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。

（三）人本管理的基础

人本管理的基础是以人性为核心，人本管理有企业人、环境、文化及价值观等四项基本要素。

一是企业人。在企业经营管理活动中，人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。在管理的主体和客体之间有着人、财、物、信息等管理活动和管理联系，正是这些活动才使企业管理的主体与客体发生着紧密依存、相互联系的管理关系。二是管理环境。管理活动是在企业的物质环境与错综复杂的人际关系环境两者相复合的系统中进行，这些综合起来就叫作管理的环境。基本上可以分为物质环境与人文环境两类。

三是文化背景。现代企业文化的构成现代企业文化主要由四个层次所构成，即：①表层的物质文化，是现代企业文化的第一个层次，②浅层的行为文化，是企业员工在生产经营、学习娱乐、人际交往活动文化。③中层的制度文化，是企业文化的第三个层次。④深层的精神文化，是现代企业文化的核心层，主要是指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念。

四是价值观。现代企业的价值观是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则。在企业发展过程中，企业价值观经历了三个阶段的演变：第一阶段是最大利润价值观，；第二阶段是经营利润合理价值观，即在合理利润条件下企业的长远发展和企业员工自身价值的实现；第三阶段是企业与社会互利的价值观，即在确定的利润水平上把员工、企业、社会的利益统筹考虑。

二、企业员工管理与人本管理的有机结合

（一）人本管理的核心是情商的培养。

情商是人的性格的一种素质，是一种精神力量，是人的一种涵养。1995年，哈佛大学心理教授丹尼尔〃戈尔曼出版了《情商》一书，顿时引起全球轰动，情商的提出是对优秀管理者的基本要求，也是优秀管理者应具备的基本素质之一。在社会生活中，人的行为在很大程度上受人的情绪和感情的支配，什么样的情绪和感情则往往使人产生什么样的行为。管理活动既然是一种系统的行为，那么它必须受情绪和感情的影响。而要作为一名优秀的管理者，则必须具备相当程度的情商。美国著名的成人教育学家戴尔〃卡耐基认为，一个人事业的成功，只有15％是由于他的专业技术，另外的85％要靠人际关系、处事技巧。如此说来,培养员工的情商对一个企业的成长和发展来说是至关重要的，所以教导员工如何自控情绪、积极向上、建立良好的人际关系,以及引导他们学习决策能力、情感的管理、压力的处理，并且学会运用坦诚、同情心、沟通能力等有助于提高员工群体的领悟力、责任感，使他们在工作过程中逐步培养出勇于表达、合群、冲突的解决等能力，使他们在工作中学会利用情商，并通过情商管理，使他们为企业发挥最优效益。

（二）人本管理是企业生存发展的内在要求

企业事实上是一个不同生产要素投入的契约体,在这契约体内人力资本比物力资本占有更加重要的地位。在作为管理对象的整体系统中,人是其它所有构成要素的主宰,因为财、物、信息、时空只有为人所掌握并充分地加以利用时,才能体现其价值。管理过程中的决策、规划、组织、协调、控制等环节,要靠人来实现,人的主观能动性的发挥,直接关系到企业的生产经营状况和技术创新力度。从企业的组织活动及其运行过程来看,追求经济利益的最大化是企业的主要目标,但从人类的理性的崇高追求来看,企业组织活动及其运行过程最终是为了满足社会的需求,满足人们日益增长的物质文化生活的需要,即为了人的需要。企业管理本质上就是对企业这个有机体的运动过程即人的活动过程的管理。回溯历史发展进程,我们发现在科技水平较低的农业经济条件下,占有土地等生产资料即可支配劳动力;在工业经济条件下,占有资本和机器就可以开发资源并支配人的劳动;而以知识经济为特征的社会生产过程,主要表现为对知识和人的智力资源的占有、配臵、生产、分配、使用。要占有、使用、支配好知识,使企业在经济发展中处于有利的竞争地位,就必须实行人本管理。

（三）人本管理是促进企业发展的动力和源泉 企业管理是人们共同劳动得以顺利进行的必要条件,而人本管理强调了人在管理中的核心地位和主导地位,人是生产力中最活跃的因素。人本管理具体地说就是在采用各

种现代化管理方法和手段对企业的计划、生产、技术、设备、物质、劳动、成本、财务等进行管理的全过程中,突出“人”的作用和地位,把人看成是管理的主体,把充分开发与调动人的聪明才智和积极性,作为搞好企业管理的第一因素,使企业的各项管理工作都围绕“人”这个中心来进行,以此保证企业目标的实现。只有这样,才能增强企业的活力,建立起与市场经济相适应的管理机制,促进企业经济效益与社会效益的不断提高。并且改变我国入世后,国外跨国公司与国内企业争夺人才,造成企业人才严重流失的局面。

（四）人本管理是市场经济发展的客观要求

企业作为特定的经济组织,它的活动和运行离不开特定的外部经济环境。当代经济活动的特点主要是市场经济与经济全球化相结合的经济,表现为资源的优化配臵和商品的生产和流通都是在全球市场内进行,打破了以往的以国为界的限制,市场经济的市场性、自主性、竞争性、平等性、分化性、开放性等基本特征发挥了更大的作用。市场经济的这些特点与要求,从根本上与计划经济的血缘、门弟、身份等先赋性的差别是对立的,也与等级观念和“官本位”的意识相排斥的。由此可见,人本管理理论与市场经济基本要求相一致,市场经济客观上要求企业实现以人本管理,以促进企业的不断发展。

（五）人本管理的理论模式

人本管理的理论模式是：主客体目标协调——激励——权变领导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活质量法——完成社会角色体系。

一是主客体目标协调。作为管理主客体的人具有其生物存在和社会、人际关系的相关性，只要企业人的目标趋于一致，即管理主客体目标协调，必然在确保各自利益不招致较大损害的前提下，开展非零和协作，使人本管理在实施管理和领受管理的双方之间达成共识，于是就开始了人本管理。

二是激励。即企业人为实施管理、领受管理、完成人本管理目标，而制定的激发企业人工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。

三是权变领导。即企业管理者以影响管理的各种因素为依据，抓住以人为本的前提，采取有利于自己的领导。

四是管理即培训。人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。

五是塑造环境。在企业和社会范围内塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自由全面发展的环境氛围，以建立企业人的劳动绩效与获得相称的生活资料、物质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。

六是文化整合。指企业文化对企业人的心理、需要和个人行为方式的形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企业人的文化特质，使其都受到有利于个人发展和企业目标实现的积极的文化熏陶。

七是生活质量管理法。就是企业在确定目标时，在承认企业需要利润的前提下，充分考虑企业员工的利益要求并保障社会利益，从而将企业利益与社会利益一致起来。

八是完成社会角色。是指企业人在在担任企业角色的同时也要完成其所扮演的社会角色。企业实施人本管理，从根本的意义上说，是确立人在管理过程中的主导地位，以调动企业人的主动性、积极性和创造性，以此促进企业、社会和个人发展目标的实现。

（六）企业员工绩效考核

让员工能更好发挥效益，就不能忽视绩效考核。绩效考核的核心和目的，并不是为了考核而考核，而是希望通过绩效考核来达到改善员工绩效，提升效率，并依据员工绩效考核结果，对员工的奖金、薪资的调整进行决策。这要求绩效考核制度的核心和目的必须建立在组织绩效的整体改善上。同时，由于与绩效直接挂钩的是薪酬制度和奖金制度，因此绩效考核制度必须建立在公平公正的基础上，确保绩效考核的推动能够促使员工自觉提升。世界IT巨头微软公司的绩效管理核心就是：形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人的习惯。

（七）人本管理在员工绩效考核中的思考

其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。

所以，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。同时，管理者需要制定关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做的更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。

三、认识企业文化，培养员工归属感

（一）企业的重要的资源，培养员工的归属感是企业成长的一个重要课题。

留住员工，关键在于培养并建立员工的归属感。什么是员工的团队归属感呢？经过归纳，我想应该可以理解为员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的团队归属感。在当今人才市场发展失衡的前提下，在各企业内部人员流动率居高不下的现状下，要让每一位员工融入到企业整体中去，将整体利益作为自己行事的出发点和归结点显得尤为重要。因为能否使员工产生归属感，是赢得员工忠诚，增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。员工对企业之所以能够产生强烈的归属感，主要是来自企业的极力营造。

（二）企业文化是怎样影响企业的每一位成员的。

企业文化在与员工的相互作用中处于主要地位，一个人被一家企业录用而成为这家企业的新员工，这个时候的企业文化代表着是大多数老员工相互作用的结果，一个人与一个整体的相互作用，其结果自然是新员工被同化。例如:国内知名企业蒙牛,蒙牛于202_年成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，以核心竞争力为成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法整合全球有效资源，实现战略目标的能力。商学院以牛根生亲自担任院长，选择对蒙牛企业发展具有战略眼光，以他的的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度做为最初的蒙牛内部员工讲师为标准。所有在蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，从上到下进行企业文化的灌输与企业精神文明的双重标准确立企业布局，用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的重要标准。

（三）培养员工的归属感，形成企业独有的企业文化，是21世纪企业生存发展的关键。

“21世纪什么最贵？”，“人才！”。这是许多经济管理学者的共同认识，企业因人才而兴，这是21世纪企业生存发展的关键。对极需人才而发展的中小企业来讲，如何留住人才就显得尤其重要，而要留住人才，仅仅靠金钱的诱惑，靠制度约束限制是做不到的，这就需要企业通过建立一种企业与员工共同发展的企业文化来培养员工对企业的归属感，通过企业文化让员工认可你的企业，认可你的制度，营造一种和谐的劳资氛围。通过建立公平的规章制度，提供合理的薪酬福利，奖罚分明；提供员工学习和锻炼的机会，让员工不断进取；建立良好的工作氛围；更应细心地给子员工关爱与激励，从而形成一种积极向上具有凝聚力的企业文化。培养自身特有的企业文化是21世纪企业生存和成长的关键。

参考资料：

图书 《人本管理》http://?an=0&si=5