《房地产公司年度经营计划报告》

第一篇：《房地产公司年度经营计划报告》

年度经营计划报告模板

一、报告摘要

二、企业发展战略概述

1、企业战略目标及实现情况

2、企业年度战略规划、目标

三、企业中期运营预测

1、企业主要经营业绩指标中期（三至五年）预测

2、各业务单元经营业绩指标的全周期预测(房地产项目)

四、企业年度经营业绩指标及计划

1、经营计划及预算计划的前提假设

2、年度及月度销售计划（分业务单元及汇总）

3、年度及月度投资计划（分业务单元及汇总）

4、年度及月度成本支出计划（分业务单元及汇总）

5、年度及月度融资计划（分业务单元及汇总）

6、年度及月度资本运作计划（分业务单元及汇总）

五、主要经营举措、时间表、责任人及资源需求

1、资源获取计划

2、产品开发计划

3、工程建设计划

4、市场营销计划

5、客户服务计划

6、内部管理计划

7、资本运作计划

六、现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措

七、影响经营计划目标完成的主要风险、发生可能性、影响程度和防范举措

八、相关的预测财务报表

1、损益表

2、资产负债表

3、现金流量表

4、投资及投资收益预算

5、贷款规模预算

第二篇：房地产公司经营计划制定管理细则

经营计划制定管理细则

第一条目的为规范集团经营计划制定工作，特制定本细则。

第二条 适用范围

本细则适用于集团经营计划的制定工作。

第三条 经营计划制定的周期

经营计划制定在每年10月初开始，11月30日前完成，制定周期为50个工作日。

第四条 经营计划的内容 经营计划是对集团战略目标的分解和落实，分为集团经营计划、子公司经营计划和集团总部职能部门经营计划。

（一）集团经营计划的内容包括但不限于：

1、集团公司战略发展规划目标综述： 阐述集团战略发展目标及本阶段战略发展规划、目标、规模、状态等以及与本经营计划关系；

2、经营环境分析：宏观经济、行业政策及其对公司经营活动的影响分析，资本市场环境分析，公司自身资源状况分析；

3、经营管理方针和经营管理目标：经营管理方针，各项经营管理的具体目标和任务，主要经营管理目标选择、确定的依据和过程说明；

4、经营计划及举措：市场发展计划、营销推广计划、品牌拓展计划、工程管理计划、设计研发计划、产品体系计划、资本运营计划、资金财务计划、人力资源计划、培训实施计划、审计计划、土地储备计划等及相应的举措；

5、公司风险分析及相应对策准备：战略风险及对策，经营风险及对策，财务风险及对策，人才与组织结构风险及对策，信用风险及对策。

（二）子公司经营计划的内容包括但不限于：

1、集团战略目标对子公司的要求：阐述集团战略发展目标对子公司发展的要求；

2、经营环境分析：宏观经济、行业政策及其对子公司经营活动的影响分析，市场环境分析，竞争环境分析，行业关键成功因素分析，子公司自身资源状况分析；

3、经营管理方针和经营管理目标：经营管理方针，各项经营管理目标，主要经营管理

目标选择和目标确定的依据和过程说明；

4、经营计划及举措：市场拓展计划及举措，工程计划及举措，销售计划及举措，融资计划及举措，人力资源计划及举措，管理提升和制度建设计划及举措，其它计划及举措；

5、本公司风险分析及相应对策准备：战略风险及对策，经营风险及对策，财务风险及对策，人才与组织结构风险及对策，信用风险及对策，其它经营管理重要信息；

（三）总部各职能部门工作计划包括但不限于：

1、集团战略对部门发展的要求综述： 集团发展战略对部门工作的要求；

2、管理方针、目标、管理计划和举措：管理和支持服务方针，集团经营目标任务，管理计划及主要举措；

3、工作计划与主要举措：部门主要工作计划安排，部门制度完善计划安排，部门重要工作事项执行计划安排，依据职责所属子公司相关专业计划，集团要求的其他计划安排事项。

第五条 权责

集团的经营计划制定的管理主体主要包括集团董事会、决策委员会、人力行政中心负责人、集团各职能部门总经理、子公司总经理。

(一)集团董事会负责提出集团总体经营目标；

(二)人力行政中心负责组织制定集团经营计划，决策委员会负责审核集团经营计

划；

(三)集团董事会负责审批集团经营计划；

(四)人力行政中心传达董事会确定的集团总体经营管理方针、总体目标；

(五)子公司和集团总部各职能部门根据集团总体经营目标与管理目标，分解制定各自

经营计划、专业计划；

(六)子公司制定项目整体计划，其中涉及到集团相关职能部门工作的，应与各职能部门沟

通，若无法达成一致的应在计划中标明。

(七)集团项目管理中心、营销服务中心、招标采购中心、财务管理中心、人力资源中心对

相关业务进行审核，若与项目意见不一致，应在计划中标明。

(八)人力行政中心审核集团总部各职能部门、子公司的经营计划、专业计划提案，对

意见不一致的计划进行协调，无法达成一致的报决策委员会审核；

(九)决策委员会审批集团总部各职能部门、子公司的经营计划、专业计划；

(十)人力行政中心组织发布集团总部、子公司经营计划、专业计划。

第六条经营计划制定流程

（一）人力行政中心在收到董事会下达的下一经营计划总体目标后5个工作日内分解贯彻到集团总部各职能部门和子公司；

（二）集团总部各职能部门和子公司在收到人力行政中心关于下一经营计划总体目标的分解后，依据本单位实际情况于5个工作日内将本单位管理目标和主要经营指标提交至人力行政中心；

（三）人力行政中心将各单位目标和主要经营指标汇总后两个工作日内提交至总裁审批；并在两个工作日内将总裁审批通过后的各单位目标和主要经营指标下达各单位；

（四）各单位在收到人力行政中心下发的总裁审批通过的目标和主要经营指标后，以此编制本单位经营计划并在10个工作日内完成计划的编制工作；计划编制完成后，总部职能部门直接提交至人力行政中心，子公司在提交集团职能部门审核通过后提交至人力行政中心；

（五）人力行政中心在收到各单位经营计划、专业计划后于5个工作日内组织提炼，报人力行政中心公会审批，并于3个工作日内将人力行政中心公会审批通过后的各单位经营计划下发各单位执行。

第七条 本细则的解释权属于人力行政中心。

第八条 本细则由人力行政中心进行起草与修订，由总裁批准后发布。

第九条 本细则自发布之日起执行，集团原有相关规定、通知、办法等同时废止。

第十条 附则

本细则与《经营计划模板》配套使用（注：由相关责任部门负责设计模板）。

第三篇：房地产公司招聘计划

房地产公司招聘计划

鉴于我公司规模扩大，公司内部人员缺乏，故根据需要向社会招聘管理人员和业务人员，具体计划如下：

招聘起止时间：2014年3月1日——2014年4月30日。

招聘负责：人力资源部经理对全程总负责，销售部经理及各组长配合选拔。

招聘岗位及人数：销售部副经理1名；销售员10名；文员3名。

候选人要求

（1）销售部副经理要求大专及以上学历，3年以上相关工销售经验，1年以上管理工作经验，男性优先。

（2）销售员要求中专及以上学历，有市场营销经验，1年以上的相关工作经验，性别不限。

（3）文员要求大专及以上学历，能熟练的运用办公应用软件，打字每分钟80字以上，30岁以下，性别不限

招聘信息发布渠道

（1）公司所在区域常设人才市场登记（2）周末人才市场交流会设摊（3）公司网站

信息发布时间

2014年3月5日起在常设人才市场登记，同时在公司网站上发布信息 2014年3月9日参加人才市场交流会 接受简历时间：2014年3月25日截止

面试时间

（1）销售部副经理面试2014年3月28日（2）销售员面试2014年3月30日（3）文员面试2014年4月1日

面试地点

（1）销售部副经理面试在公司3楼会议室（2）文员面试在公司3楼会议室（3）销售员面试届时再定

面试主考官

（1）销售部副经理由公司总经理和人力资源部、销售部经理共同参加（2）销售员面试由销售部经理和人力资源部有关人员参加（3）文员由人力资源部有关人员参加

新员工体检时间：2014年4月10日

新员工体检地点：区中心医院

新员工入职时间

（1）销售部副经理2014年4月15—30日（2）销售员及文员2014年4月10—20日

招聘经费来源

（1）周末人才市场交流会设摊摊位费800元，广告材料制作费及交通费、午餐费1000元

（2）公司所在区域常设人才市场登记费用1000元（3）面试人员加班支出400元 以上费用由公司成本费用科目支出。

第四篇：房地产公司计划管理制度

公 司 制 度 篇

河北顺都房地产开发有限公司

计划管理制度

1.0目的通过组织、管理，帮助公司确定不同时期工作计划，对公司战略目标进行分解，全面落实目标责任制，保障各部门严格按照暨定的战略和组织目标有计划的开展工作。

2.0适用范围

本制度适用于公司全体人员

3.0计划管理体系构成及各级职责

3.1 计划管理体系的构成：公司建立由公司总经理、各部门经理构成的计划管理体系。

3.2 公司总经理：

3.2.1 负责根据公司战略发展规划及目标，讨论并确定公司工作大纲，组织召开公司工作会议；

3.2.2 负责审核公司月度工作计划、调整申请完成情况报告，组织计划绩效考核及监督。

3.2.3 负责审批公司各部门月度工作计划、工作大纲调整申请。

3.2.4 负责审批计划管理制度，组织推动计划管理工作，负责指导公司范围内各部门开展日常各项计划管理工作。

3.3 行政部门：

3.3.1 负责草拟计划管理制度，建立并维护计划管理体系。

3.3.2 负责计划管理的培训工作。

3.3.3 负责组织各部门制定周度、月度工作计划。

3.3.4 负责审核各部门月度计划调整的申请，并提报公司总经理审批。

3.3.5 负责审核、跟进、检查、考核各部门并进行监督。

3.3.6 负责起草并向公司总经理提交各部门月度执行情况评估报告。

3.3.8 负责指导公司各部门计划管理开展工作。

3.4 公司各部门：

3.4.1 根据公司工作发展情况制定月度工作计划，并接受公司各部门的监督

及考核。

3.4.2负责本部门员工的计划管理工作，对部门内人员的周度/月度计划进行审核、检查、跟进、考核及评估。

4.0月度工作计划

6.1 制定原则

6.1.1 涵盖公司月度相关工作内容及公司核心会议要求分解至当月工作内容、临时交办工作；

6.1.2 与横向相关部门确定相关工作；

6.1.3 体现对下属单位的具体要求；

6.1.4 每项工作具体、可操作、可检测，明确完成时间。

6.2 制定审核

6.2.1公司各部门

6.2.11各部门每月25日提交本部门月度工作计划内容。

6.2.12行政部门在3个工作日内依据各部门工作计划及核心会议工作要求，审核各部门月度工作计划；

6.2.13公司总经理审批公司各部门工作计划，并抄送公司各部门备案跟进。

7.周度工作计划

7.1各部门员工每周六向本部门经理递交本人的周工作总结及下周度工作计划。

7.1.1周度工作计划由各部门员工根据本部门大纲及月度工作计划工作内容制定适合本人的工作计划向部门经理进行提报，部门经理负责部门内员工工作计划的跟进及点评。

6.3.2周度工作计划由各部门经理进行主导，行政部门进行监督。.计划跟进与考核

8.1 行政部门以月为单位，按照计划管理体系及职责分工进行逐级、分职能跟进并记录、点评计划完成情况，包括完成率和完成效果；并以月度为单位兑现考核。（详见月度计划考核模板）

8.2 行政部门负责考评公司各部门计划，对公司各部门的周度、月度工作计划制定情况、完成情况、完成效果等进行评价，并于每月5日完成考核成绩。

8.3 各部门作为计划执行责任部门，对本部门人员进行工作计划的跟进同时要自我进行计划跟进和总结。.计划调整

9.1 公司各部门计划调整：

9.1.1 月度计划调整须在调整项目计划完成时间前7日填写《计划调整申请》提交行政部门审核、公司总经理审批。.计划确认会

10.1 计划确认会召开时间：

10.1.1次月5日前召开各部门计划确认会。

10.1.2 计划确认会要求

10.2.1 行政部门负责做好会议记录并整理备案，作为日后计划跟进、考核依据。

10.2．2 各参会部门负责记录与自己相关的工作要求，依此修订本部门计划。10.3 会议议程：

10.3.1各参会部门逐一简述上月重点工作计划完成情况，着重阐述下月核心工作安排，并提出需要协调解决的问题。

10.3.2 相关单位给予工作反馈及协作要求。

10.3.3 公司总经理点评计划完成效果及存在的不足，帮助解决问题，并提出下一步工作要求。.附件

11.1《顺都地产月度工作计划模板》

11.2《顺都地产周度工作计划模板》

11.3《顺都地产计划调整审批单》

第五篇：房地产公司2010年终工作总结和2011年计划

房地产公司2010年终工作总结和2011年计划

公司领导、各位同事：

你们好！

光阴如梭，时光荏苒，2010年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千！转眼间又将跨过一个之坎，回首过去的一年，虽没有很好的业绩，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。非常感谢星艺公司领导给我这个了解常德装饰行业市场规律的一个良好平台

即将过去的这一年，我在星艺工作了九个月，在加强团队建设,打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。作为一个管理者，对下属充分做到“察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长”，充分发挥员工们的主观能动性及工作积极性，提高团队的整体素质，树立起开拓市场、务实高效的星艺形象。我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。

我是3月16日参加常德星艺团队的，一致在市场部负责销售工作，当时我为参加常德星艺这个团队，能来到广东星艺这个销售平台，我感到非常荣幸。上班的当天，在公司领导的协助下，我就忙着做公司市场部的筹备工作，紧接着招聘市场部人员，组织培训，搞市场调查分析，行业分析，找出公司的特点和卖点，要求市场部人员每天有日志，周周有计划，月月有总结，多参加一些市场上有关的活动，（如装饰协会组织的一些活动，近期各大楼盘举行的开盘盛典）收集楼盘相关资料，了解楼盘市场交房动态，合理处理好各大楼盘开发商、物业公司、售楼公司、房管局、小区管道煤气安装公司的关系，收集楼盘业主相关信息，效果明显，常德星艺公司在4月9日—4月11日常德市第三届家博会上到场的业主就有102位，和设计师接触咨询的就有77位，现场签单交定金的有一位，（业主是都市杰作），家博会过后公司设计部与市场部之间无形之间产生了一条代沟，市场部人员跟进在家博会上自己接待的客户，设计师意见很大，市场部人员叫设计师去楼盘量房，做方案，设计师从不理睬，从此市场部人员对公司失去信心，人心浮动，有的员工连工资都不要就走了，当时有几位员工走时跟我说：高经理星艺这个平台是个好平台，现在这个状况没得搞头了，设计师太牛了，我把员工反应的有些事到上面，上司骂一顿就完了，设计部的人好像已经习惯了，保持不理就行了，后来材料商的业务员跟我说你们星艺的业务做得好，常德市的楼盘到处都是星艺开的工地，如柳都水语、荷塘月色、东方美景、都市杰作、金色晓岛等楼盘，后来我带业务员去调查，都是设计师开的私单，公司没开一个，当时我想这次常德星艺被设计师玩完了，我去找他，上司就跟我解释了他的当时处境，我没办法，只有从另一个角度去理解他，我只好打算离开星艺公司，后来他又给我做了一些工作留下来。

皎阳似火的7月，公司改组，新的领导班子接管，长沙总部来人协助，公司加强培训力度，市场部又增添了新的活力，公司又重新动了起来，8份月试营，市场部人员邀请上门咨询的客户就有30多位，9月份侨迁开业，公司大搞侨迁庆典活动，公司整个团队朝气蓬勃，干劲十足，团结一致，客户流量明显上升，当天到公司咨询的客户就有123位（其中包括一个403队团购客户44位）现场还签了几单，全月签单16个，开工4个；整个公司发生了翻天覆地的变化，使我重新认识了常德星艺公司，10月到公司的客户就有73位，有效咨询客户49位，全月签单12个，开工7个；11月到公司的客户就有43位，有效咨询客户27位，全月签单5个，开工8个；从公司改组，新的领导班子接管以来公司总的客户流量是239位，有效咨询的准客户为199位，有效咨询准客户率为83.3％，共计签单29个，开工19个（不包括12月份）签单率为14.57％，开工率为65.5％；数据显示说明，这个数据不是很理想的，销售数据波动幅度大，销售状况不稳定。主要原因是公司部分员工素质差，各个部门之间配合不协调，部门之间不愿沟通，设计师与工程监理之间沟通也不是那么的融洽，客户变成了设计师与工程监理之间传话的桥梁，工程质量出问题相互推脱，部分设计师不顾客户的感受，公司的形象，只顾自己目前利益，设法施展行业潜规则谋取利益，市场部要

推行的其它的销售模式推行不了，导致市场部工程实地营销这块欠缺。最后的结果是客户受到了伤害，公司受到了损失，设计师伤失了自己回头客源，工程监理到工地在客户面前难以做人，业务员在客户面前的企业印象受损，严重影响了市场拓展，公司这个平台变成了客户观望的阳台。公司缺乏职业道德管理意识，缺乏全员维护市场管理机制，公司提倡要让工地说话变成了一句空话，业务员把客户带到公司之后客服部派给设计师，遇到好沟通的客户，业务员很难了解到自己客户与设计师沟通过程和沟通的具体情况，这个单谈死了，死了就死了，设计师给业务员没有一个说法的，业务员想和设计师沟通一下，设计师那种傲慢的姿态叫人难以接受；遇到不好沟通的客户设计师还是找业务员协助；对于那些签了单的客户，具体什么时间开工，工程进展情况，装完了装饰的效果如何，客户反应怎样，设计师遮遮掩掩的，业务员什么都不知道，工程出了问题，客户上门讨说法才了解一点，业务员你们也太不关心你们自己的客户了吧！

目前我们公司的电话营销还做得可以，必然销售量不大，资源有限，何况在常德市场楼盘业主信息资源泛滥，一个新的楼盘业主信息资源出来，业主信息资源几天时间几十家装饰公司都有了，这样就导致电话营销的竞争力大，各个公司都在打这个电话，业主也很烦，邀请业主上门咨询就有难度。下一步我们一定要把工地营销抓起来，工地营销才是家装企业生存、发展、壮大的命脉；工地营销能给业务员搭建一个良好的销售平台；工地营销能给一个公司带来一个能创造永久性财富的口碑，俗话说得好：金杯、银杯不于别人的口碑，常德星艺公司目前最需要的就是口碑。

营销学里讲过这样一段话：思路决定一个人的出路，心态决定一个人的动态，行为可以看出一个人为人处事的风格，勤奋能给一个人带来财富。我们公司全体员工只要团结一致，抱着真诚做事，诚信待人的心态还是能够把常德市场做好，使常德星艺公司在常德市场上做大做强。

2011工作计划

转眼间，一年的时间又悄悄离去，回首过去，展望未来，2011年即将到来，我们市场部的明年的目标计划以出台；

一、工作目标

1、目标产值，明年一定要完成的净产值680万元，签单产值1000万元。（其中包括家装产值800万元、工装产值200万元）

2、计划产值，明年是1200万元。

二、目标计算（不含工装产值）

1、按家装签单产值800万元计算，每单按半包性质5.5万计算，设计部全年签单146个，每月签单12个。

2、按目前设计部14.5％的签单率计算，市场部全年要完成咨询的准客户1006位，每月完成咨询的准客户为84位；如果设计部在明年能够加强人员素质教育，加大培训力度，提高设计师的签单水平，把签单率提升到29％，市场部全年要完成咨询的准客户达到503位，每月完成咨询的准客户为42位；按有效咨询准客户率为83.3％计算，签单率按29％计算，市场部全年要达到客户流量为604位，每月要达到客户流量为51位，3、按开工率为65.5％、家装产值800元万计算，公司全年签单产值为1221.37万元，如果设计部与市场部一起配合，把开工率提高到85％，公司全年家装产值为941.2万元，净产值为800.02万元，比目标净产值

还要超出120.02万元。

三、市场部人力资源安排

按公司计划每个业务员每人每月完成6位有效的准客户流量，明年市场部人员安排7人就可以完成目标。据行业分析表明常德的装饰行业销售人员流动性比较大，行业比较专业的销售人员少，为了顺利完成来年公司的工作目标，明年公司市场部要建立人力资源储备机制，每月确保7位稳定的业务员，市场部还要储备3位定向业务员作备用，随时可以补充的。

四、工作规划

1、建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队。

人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售团队，建立一支具有凝聚力，合作精神强的销售团队是企业的根本。在明年的工作中建立一个和谐，具有狼性的团队作为一项主要的工作来抓。

2、完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。

业务人员出工地，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。

3、培养业务人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。

培养业务人员发现问题，总结问题目的在于提高业务人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议。使业务员的业务能力提高到一个新的台阶

4.努力培养业务人员与设计师的协调沟通能力，协助业务员在十五天内掌握量房技巧，三个月内熟练掌握CAD平面设计方案，能够做到在楼盘与现场业主沟通方案的能力。（业务员的学习计划在业余时间完成）

5、充分发挥业务员的潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。

五、目标分配（按家装签单产值分配）

1、电话营销明年的目标200万元，市场部电话营销员、业务员接待的客户。

2、工程实地营销明年的目标150万元，工程部工程监理在工地接待的客户。

3、终端销售明年的目标250万元，市场部业务员在蹲楼盘和在楼盘里搞活动接待的客户，包括家协、房地产开发商、材料商举行的活动接待的客户。

4、网络销售明年的目标50万元，全体员工采用电子商务营销接待的客户。

5、回头客户明年的目标150万元，客服部接待的上门客户。

六、目标实现管理办法

1、根据常德市房地产分布示意图，各个楼盘的具体位置，楼盘动态，交房的具体情况；把常德市场划分为三个片区，业务员分三个小组，两人一组负责一个片区，把明年的目标转化计划，按全年时间分配落实到每一个片区，每一个楼盘，每一个小组，每一个人。

2、市场部建立楼盘档案，楼盘动态表，交房记录表，业务员跟进进度表，业主房子动态表。各个楼盘产生业绩评定分析，市场部要及时到楼盘物业了解。

3、市场部业务员每天有日志，周周有计划，月月有总结，季度有市场评审分析。

4.市场部明年的具体思路细节、操作办法的实施还需公司领导鼎力支持，各个部门紧密配合，各位同事的协助，相信市场部明年是有能力完成目标的。

以上是我在星艺工作一年来耳闻目睹、亲身经历的的一些事或近段时间的观察，市场调研写的一些不成熟的思维和建议，如有不妥之处敬请谅解。

明年，希望的常德星艺公司会更好！市场部将迎来一个生机盎然的春天！