啤酒游戏总结

第一篇：啤酒游戏总结

关于啤酒游戏的个人总结

在本次的啤酒游戏中，我小组担任retail的角色。在本次游戏的执行全程中，我小组一直密切关注三方面的信息：市场采购订单的变化预测，优化控制本小组成本，我组采购订单变化对下游批发商判断的影响。

在连续4周4个订单，及8周的8个订单后，我小组根据有限的历史数据，预测市场可能会按照一般产品周期，在引入期、成长期之后，可能会存有一个成熟期，引发市场需求的大幅上涨。在此判断基础上，我组采用的是有步骤逐步的增加自己的库存水平以满足预期市场需求的大幅增加，同时预防以后的市场需求突然变化对下游批发商采购量及库存的影响。在第九周市场需求仍保持8个订单之后，我小组根据我组现有的库存水平，决定开始有计划的保持2周的库存水平，逐步降低我小组的采购订单水平。

最后的游戏结果：我组所在供应链的成本水平最低，但是在同角色成本水平比较中，我组的库存成本相对较高。

通过游戏的执行及结果的验证，我认为，我组零售商是市场反应的传递端，所以应做好市场的充分调查，确保传递的信息正确。同时，由于供应系统内存在供应迟滞和系统信息传递的放大效应。

因此，如果本供应链的成员之间能够在现实运营过程充分沟通，共享对终端市场的判断，确保供应效率的提高以快速应对市场变化，保证市场信息的正确传递，提高整个供应链的效率效果。

第二篇：啤酒游戏总结

啤酒游戏总结

啤酒游戏就是模拟一个生产、销售和消费供应链的运作。该游戏主要有四个环节构成----生产厂商、批发商、零售商、顾客，通过对客观环境因素和季节变化的判断各个角色要做好一定的库存。

在本次实验中我充当的是批发商的角色，在实验的前5周表面上看来运作的还算不错，总利润平稳增长，但从周6开始，总利润的增长幅度开始减小，到了17周以后利润出现负增长。从利润的计算公式（利润=销售量×5－库存量×1－累计欠货量×2）来分析，主要是由于我们对零售商的欠货量不断增加造成我们的成本成倍增加，利润不断减少。但是通过我课后的总结会发现还有更深方面的原因：

一、过分响应下游需求

我作为批发商的过分响应了零售商的订货需求，自己的订货总是以零售商的订货为主要依据向制造商进行订货，而不是从自己利润最大化的角度来考虑订货。在前几周的订货中我是在零售商的订货量的基础上适量的调整，然后进行订货，因为其他批发商的订货量和我差不多，而且刚开始大家的订货量都比较保守，基本在制造商的生产能力范围内，因此制造商对我们的欠货量比较少。加上前期的库存，我们没有对零售商产生欠货，所以总利润稳定增长。到了中间几周制造商对我的欠货开始增加，我考虑到环境的因素就对零售商的欠货开始增加，这是因为我的订货还是以零售商的订货为依据，而同时其他的批发商则大幅度的提高订货量，所以我们在中期这段时间的订货量直接影响到制造商在6周以后制造商给我的发货量，造成我成本的增加。可以说我是提前替我们的零售商们分担了成本。

二、库存失衡

作为批发商，我们总是想让库存的成本最低，以至于没有库存，这次老师给零售商的开始库存是10箱，我下边有两个零售商，所以我的期初库存是20箱。老师扮演的顾客的角色，她给我们环境因素和季节变化的信息让我们自己来判断应该生产和销售多小箱，并且由于库存的成本小于欠货的成本，在实际操作中我们可以适当加大安全库存以避免个别零售商的激进订货而导致我们缺货的出现。由于我没有仔细考虑这个问题，所以一定程度上成为了零售商的“替罪羊”。这

个现象在实验的最后2周表现的极为突出。

三、市场预测失误

在实验过程进行中，总是会考虑到啤酒的市场需求会下滑，零售商会减少订货量，导致向制造商订货过于保守，同时没有从整体的角度来分析市场需求，又由于市场信息的封闭，不能知道其他竞争者的订货情况。当我从制造商发给我的货量情况判断出其他批发商已经大幅度提高订货量时，我及时提高了订货量，由于发货的延迟性，难以扭转实验后期利润下滑的趋势。还有一点就是我对市场预测失误,因为我和零售商是一个整体的,所以我就在是五一的条件下没有给零售商足够的啤酒,所以零售商欠了顾客量增多,而我的库存也增多了,从而增多了成本,这是刚开始的利润不景气的原因之一。

四、客观原因

时间滞延、资讯不足。被动的等待一个制造商发货，而没有其他选择。

五、前景展望

虽然到第6周我们总利润下降，但根据我们调整后策略预测，如果实验继续进行的话我们的利润在接下来的几周将会出现较大幅度的增长，但我们组的零售商就会出现库存大幅度增加，利润下滑的情况，但前提是市场需求仍然保持不变。总之，在此次实验中我有做的好的地方也有很多不足之处，其中没有利用科学的库存管理和订货方法是我最大的不足。通过这次实验，我们认为在真实的市场中，供应链中的任何一个环节都应该进行有效的沟通和协作，实现信息共享，系统的角度看待每一个环节，尽量达到整体利润最大化，尽管解决“牛鞭效应”方法比较复杂，但通过采取科学的管理方法（库存、订货、规避短缺情况下的博弈行为等）和应用一些分析工具，还是可以减少“牛鞭效应”所带来的经济损失。

第三篇：啤酒游戏心得体会

啤酒游戏心得体会

上供应链管理课的时候，稍微略涉“牛鞭效应”。不过，今天，在供应链管理老师的带领下，我们践行了啤酒游戏，把课堂的理论与具体实践相结合，使我们对“牛鞭效应”的理解更为深刻。

我们的啤酒游戏是供应链每个环节节点之间信息不对称产供销，我们分别扮演供应商、制造商、批发商、零售商。我们各个角色都有独立自主权，可以决定向上游订多少货，向下游销多少货。

在游戏中，我和李梦竹同学扮演批发商的角色，给零售商供货，预测自己的需求向分销商下单。整个游戏必须防范所有未然风险，一步错全盘皆错，在经过几次溃不成军的失误后，慢慢摸索，才找到游戏的出入口。

整个环节中，我觉得很重要的是信息博弈论，一边防范库存短缺造成无法及时供货的信誉风险，另一边揣测我们要订多少货，多久订一次货，如何把所有风险降到最低，又如何使自己的利润最大化满足客户市场需求。

啤酒游戏使我们领悟到团队协作的重要性，也让我们感受到信息共享是一个完全可以降低成本和风险的一个有效途径。

啤酒游戏实验，使我们深刻感受到“牛鞭效应”的影响力，我们觉得降低“牛鞭效应”应该做到以下

1、改变库存模式。通过建立联合库存管理的模式，即要建立供需协调的管理机制；要建立信息共享与沟通的系统；经销商之间要建立相互信息。

2、缩短订货周期。提前期的缩短意味着这段时间里所需的存货数量减少，订货的灵活性增加，同时减小了缺货的可能性。

3、实现信息共享。信息共享后，供应链中的每个成员不仅接受其直接下游传来的订单信息，同时还接受来自最终顾客的需求信息，每个成员利用流向自己的各种信息来预测实际需求和向上游企业的订货量，能够有效地避免由多重预测引起的信息失真。

最后，啤酒游戏激发了自己对供应链课程的兴趣，使自己在学习过程中更容易运筹帷幄。

第四篇：啤酒游戏心得体会

牛鞭效应-啤酒游戏实验报告

一、“牛鞭效应”的定义、产生原因

1.定义：牛鞭效应（Bullwhip effect）

指营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。(指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。)

“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。

2.产生原因：

“牛鞭”效应产生的原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的牺牲品；反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。

“牛鞭效应”是对需求信息在供应链中扭曲传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。试着想象客户手中拿着一根鞭子，同时购买心理不停的改变，鞭子也不停的跟着摆动，鞭子越长摆动的越大。解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。

二、减少“牛鞭效应”的方法策略

通过这次的“啤酒游戏”我们对牛鞭效应也有了更深一步的理解。啤酒游戏中所反映的问题是“牛鞭效应”存在供应链上的每一个环节，给供应链上各厂商带来严重后果。消费者需求的一点变化，导致零售商对分销商订单量的扩大，批发商根据自己的判断，明白了需求在逐渐增加。需求增加的信息从批发商处传到生产商处时又被放大，导致生产商以为消费者需求大大增加。这样啤酒厂就会大量生产啤酒。使得后期的啤酒供给逐渐增加，大大超过了消费者的需求，这就造成极大的浪费。

此外，牛鞭效应导致供应链上各厂商库存积压，特别是对于生产商来说，需求严重被放大，库存产品积压非常严重。这在现实中是随处可见的，消费者的一点点需求变化可能会被无限放大，以至于市场动荡剧烈。

“啤酒游戏”给我们的启示是通过分析游戏中供应链上各部门存在的“牛鞭效应”的机理，找到应对供应链上各部门需求放大的方法以解决企业存在的 “牛鞭效应”。在啤酒游戏中，各部门都存在以下的问题：

1、各部门没有供应链的整体观念

在整个过程中，绩效是取决于每个部门的绩效，但是各个部门都是独立的单元，都有自己独立的目标。从库存功能可以看出，持有一定的库存是非常必要的。于是供应商持有自己的库存，生产商持有自己的库存，分销商持有自己的库存，零售商持有自己的库存。也就是说，整条供应链各个部门都独立持有自己的库存，虽然每个部门都采取各种措施来使本身的库存成本最小化； 但是从供应链全局整体的角度来看这种方式并不可取，因为它仅仅是各个部门的最优化，而不是整个供应链最优化，最终影响了整个供应链的优化运行。

2、缺乏合作和协调性

为了应付不确定性，供应链的各个部门都有一定的安全库存，这在运作中是必要的。问题在于，在供应链中，组织的协调涉及到更多的利益群体，如果部门之间缺乏协调与合作，相互之间的信息透明度不高，会导致交货期延迟，同时库存水平也由此而增加。因此，部门之间存在的障碍有可能使得库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标和绩效评价尺度，拥有不同的仓库，也不愿意与其他部门共享资源。

3、缺乏信息共享

啤酒游戏中各部门之间的关系是买卖关系，在整个过程中各个部门并不习惯与其他部门交换信息，更不用说在整个供应链上共享信息。这样，就导致大量库存。同样，各个部门与各自的客户（需求方）之间缺乏必要的信息交换，从而对客户的需求，特别是最终消费者的实际需要难以把握，往往依靠销售预测来安排生产。由于预测与实际往往存在差距，容易产生库存不足或过剩的现象。

4、忽视不确定性对库存的影响

在整个游戏过程中，存在着诸多不确定因素。各个部门并没有重视过程中的不确定性，造成物品库存增加或是减少。

5、订货提前期的影响

下游部门的订货提前期也是影响各个节点部门正常运营的重要因素。提前期越长，对部门的安全库存的影响越大，同时也降低了需求信息的时效性。

对于啤酒游戏中产生的问题，可以从以下几个方面来解决：

1、实现信息共享能降低“牛鞭效应”

各部门保持良好的沟通，分享各自所拥有的信息，实现信息共享。各部门使用相似的预测方法来进行预测，这样就能有效的提高预测的准确性。供应链上各成员间可通过互联网等手段来实现交流和共享信息，降低和消除信息的不对称性和不完全性，准确把握消费者的实际需求。从而使自己掌握最真实的需求信息，控制适量的库存。例如零售商与其他供应链成员共享POS 数据，就能使各成员对实际顾客需求的变化作出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据（POS）信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。

2、供应链中各成员间建立合作伙伴关系也能降低“牛鞭效应”

在整个啤酒游戏的供应链中，零售商、批发商和生产商个体的理性决策却导致了整个供应链的危机。通过建立合作伙伴关系，而不再是以往的短期的、追求单方效益最大化的交易竞争关系。各厂商间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动的放大，又能掌握上游的供货能力，不再虚增需求。通过实施供应链上各厂商间的战略伙伴关系，双方相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成，从而降低产生“牛鞭效应”的机会，进而实现整个供应链的利润最大化。

3、加强库存的管理

VMI库存控制。VMI管理系统就是指由供应商管理用户库存。Vendor Managed Inventory是连续补货的方式之一。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把客户的库存决策权代理给供应商，由供应商、代理分销商或批发商行使库存决策的权力，从而打破传统的先产生订单再进行补货供应模式，以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放大和扭曲大大降低了牛鞭效应的影响。

联合库存控制。联合库存是一种风险分担的库存管理模式，简单来说，联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。联合库存管理和供应商管理客户库存不同，联合库存管理是使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡，从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。其次，缩短帐期，降低或取消铺货也是从根本上解决问题的办法。联合库存中需要注意的是要建立供需协调的管理机制。制造商要担负起责任，提供必要的资源与担保，使经销商相信承诺，协调其经销商的工作(有时可能是相互竞争的经销商)，本着互利互惠的原则，建立共同的合作目标和利益分配、激励机制，在各个经销商之间创造风险共担和资源共享的机会。

4、提前期的长短对于减轻牛鞭效应有着重要的影响

提前期的缩短能降低“牛鞭效应”，而提前期的增长，则会增大“牛鞭效应”。这就需要供应链中各角色考虑历史数据和当前销售额等因素，从而提高预测的精确度，降低“牛鞭效应”。生产商可采用JIT（just in time）生产方式的一些原则，以减少生产时间的延迟；供应商可采用ASN（Autonomous System Number）以减少供货时间；对于订单准备和处理的延迟，供应链上各部门可采用信息技术如EDI（Electronic Data Interchange）来处理订单，这样能极大地减少订单下达及信息传输的提前期，从而使订单的处理更加快速且精准。

三、结束语

在“ 啤酒游戏”中，每个人都认为这种结局的原因不是自己造成的而是别人。产品之所以大量积压,零售商认为：一是消费者的无序的消费行为； 二是批发商的供货不及时。批发商则认为是零售商的盲目扩大订货量和制造商的备货不足。制造商则认为,他扩大生产完全是根据订购量的上升而决定的,以销售量定生产量完全是合情合理的。至于迟交货也是正常的。因为生产周期是无法改变的。总之,实验游戏中的人都认为造成产品滞销的元凶：一是参与实验游戏的其他两组人,甚至是消费者, 而自己的所作所为是无可指责的。

其实，这里没有谁是那个导致错误的一方，生产商，批发商，零售商互相之间缺少足够的沟通与交流，各自只盯住自己眼前的任务，而忽略了横向与纵向的渠道发展与趋势，也因为长久的平稳而忽略了市场的可能引起的起伏状况。我们需要做的就是最大程度上使需求信息能更真实地传递到供应链中的各个部门，实现信息共享，减少生产的盲目性，控制供应过程的成本，实现资源的优化配置，提高资源的利用率。

各种服务业也发生这种类似波动。例如，房地产业抢购的盛况以及随后的严重的滞销，太多太多的例子，都时时刻刻警示着企业，除了以上提到的减弱牛鞭效应的方法，还需要企业自身需要转变思想，抛弃旧的经营观念和理念，用现代先进的管理和经营思想来武装自己，从而适应市场的要求，与此同时，企业还应站在供应链这一高度来考虑自己的战略决策，而不是把自己看做一个孤立的生产者，只有这样才能从根本上减弱牛鞭效应的影响。

啤酒游戏实验报告

第一小组（批发商）

刘辰晓（201006002）薛雪莹（201006002）

第五篇：啤酒游戏总结报告

关于啤酒游戏的思考

物流0701 臧瑞雪、张洁佩、许汉、高雅

目录

1相关背景介绍................................................................................................................2 1.1啤酒游戏（beer game）.......................................................................................2 1.2牛鞭效应（Bullwhip effect）.................................................................................2 2参与游戏角色分配.........................................................................................................2 3游戏进程简介................................................................................................................3 4各个角色的游戏策略与收获...........................................................................................3 4.1零售商.................................................................................................................3 4.2批发商.................................................................................................................4 4.3制造商.................................................................................................................4 4.4物流商.................................................................................................................5 5跳出啤酒游戏看市场.....................................................................................................7 关于啤酒游戏的思考

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1相关背景介绍

1.1啤酒游戏（beer game）

啤酒游戏，是十九世纪六十年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。主要用来让学生们实际的感受到整个供应链中普遍存在的牛鞭效应，并体会信息沟通的重要性。在啤酒游戏中有四家公司，它们分别代表四类公司：零售商、批发商、制造商和物流商。零售商把啤酒从货架上卖给消费者；物流商把啤酒从仓库贩运给各级经销商；批发商把啤酒从仓库贩运给零售商；制造商也有一个仓库，当市场需求发生变化时，啤酒生产可以逐渐地增加或减少。

这三个个体之间，透过订单／送货来沟通。也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。

游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单／送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者，以下将详细描述我们组具体的游戏进行状况。

1.2牛鞭效应（Bullwhip effect）

供应链上各个节点企业都是根据自身的经营状况进行决策，加之上下游企业之间信息不畅，从而导致啤酒零售商、批发商、制造商的存货数量发生巨大波动。在某些周内这些供应链上的节点企业的缺货量和存货量分别都会很高，有些甚至还会攀升到不可思议的地步。这非常类似一个牧童拿着鞭子的一头轻轻抖动，结果导致整条鞭子的各个组成部分都发生剧烈的上下波动。供应链管理理论研究中称之为牛鞭效应(Bullwhip Effect)。

2参与游戏角色分配

游戏中，整个供应链由零售商、批发商、制造商和物流商组成。游戏角色分配及主要任务如表1：

表1

游戏角色及任务分配表 关于啤酒游戏的思考

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角色 零售商 批发商 制造商 物流商

扮演者 高雅 臧瑞雪 张洁佩 许汉

主要任务

销售、库存、进货

向上游制造商订货，向下游零售商发货等 根据批发商的订单，组织生产和库存 运送货物、虚拟库存、信息沟通等

3游戏进程简介

游戏开始及结束时间由老师（即消费者决定），老师随机抽取订单数目后由物流商负责将信息传递给零售商并负责虚拟的货物运输工作，零售商和批发商根据预测市场销售情况即上游订货情况决定是否订货和订货量的问题，制造商则通过预测批发商的动向决定是否生产、何时生产和生产多少的问题。在三次游戏中某些假设条件发生了变化。具体情况如表2：

表2

三次游戏假设条件的变化

次数 第一次 第二次 第三次 订货周期

2天 1天 2天

信息共享程度

完全封闭 完全封闭 完全共享

市场需求平均数

6.93瓶/天 7.25瓶/天 7.19瓶/天

操作者熟练程度

不熟练 一般 熟练

4各个角色的游戏策略与收获

4.1零售商

作为零售商，首先判断出第一轮不需要定货。由于提前期为两轮，手中握有30个商品，在第四轮缺货，因此将在第二轮定货。定货成本很高一次2元，但是如果定货过多，会造成库存成本，因此应准确计算所需定货量，以减少定货次数，降低无谓损失。在第一次定货时（第二轮），只订了20个。到了4轮，发现第6轮可能会出现缺货现象，因此在第4轮定了10个。由于不知道游戏将进行到第几轮，考虑到库存成本的问题，早后面的几轮有些混乱，造成了较多的定货次数。

在第二次的游戏中，订货周期改为一周，这样一来就减少了出现缺货的可能性。通过第 关于啤酒游戏的思考

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一次游戏的学习，也有了些经验。定货的数量也更加准确及时。在游戏中，没有一次延迟销售现象。但遗憾的是，在游戏的最后由7个库存，最后的剩余的库存多少会有的，但是应改尽量减少。

4.2批发商

作为批发商，主要担负着协调上下游的零售商和制造商的责任，通过预测消费者需求，从而预测零售商的需求量和需求时间，进而对订货时间订货数量进行合理预测。三次游戏的主要目标均为最大限度的降低成本。第一次游戏中侧重考虑的是避免延迟供货，延迟供货不仅成本高昂，实际中也会引起商家信用问题。第二次游戏则在此基础上尽量减少订货次数、提高单次订货量，来减少总成本，而且由第一次游戏也可以得出订货时间可以比零售商订货时间延后2-3周的时间以减少库存的结论。因此在第三次游戏中库存量大大减少，成本也大大降低了。

除此之外，两个因素的变动也应当考虑在内。

首先看订货提前期，在前两次比赛中，唯一不同的地方就是订货提前期。根据游戏数据可以明显看到库存量大大降低，这不只与操作者对游戏的熟练程度有关，与订货提前期也有很大关联。由此可以看出，物流商的工作效率队整条供应链的优化起着不可或缺的作用。

其次看信息共享的程度。比较三次游戏可以发现，由于信息充分共享，批发商的库存成本可以说有了突破性的改善，在第三次游戏中批发商甚至做到了“零库存”即库存在路上，这在实际企业运作中，是很多企业一直追寻的一个目标。

4.3制造商

作为整条供应链的源头，离终端市场最远，对市场的反应也最迟钝。制造商有一个特点，就是他的生产启动成本非常的高，每启动一次生产，需要花费3元；而同时，制造商的库存成本是最低的，平均每个每天1分钱。因此，制造商应企图在最合适的时机生产较大量的可乐，在整个供应链中保持一个较高的库存水平。

纵向观察这三次啤酒游戏，在第一次中，制造商一共生产了两次，第一次为20瓶，第二次为30瓶，这是一个比较失败的决策，两次生产的间隔较短，说明制造商当时缺少一种对于自我身份的一个认识：我是制造商，扩大化生产和保持较高的库存水平是正确的，不应该像零售商和批发商一样，有着较大的波动。因此，在第一次游戏中，制造商虽然在库存成 关于啤酒游戏的思考

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本上比较低，但与此同时，订单成本却非常的高昂，达到了6块钱，大大缩减了最后的利益。

在第二次游戏中，制造商慎重衡量了可乐的订单成本和库存成本，并通过估计整体需求水平（10+5）/2*13，做出了只生产一次的决策——在第三周生产50瓶。这个决策的效果是非常明显的,利益从上一轮的亏本一元上升到盈利15.9元。但是，同时也可以发现，这种决策实际上是无形的扩大了牛鞭效应。在第四周到第十一周，一直保持着很高的库存水平，占用并耗费了较大资金，总计库存成本为5.6元，占据总成本的65.11%，由此可见，如果可以合理规划库存，定能获得更多的收益。

在第三次中，由于加入了信息共享的因素，并吸取了上两轮游戏的经验，更加精确了可能的需求，推迟了生产的时间，这一举措来自于对有效的信息沟通和处理，并直接有效的将库存成本从5.6元降到3.3元，成本下降了41.07%，由此也说明了信息沟通对降低牛鞭效应的重要性。

4.4物流商

物流商在游戏中负责零售商、批发商和制造商的订单处理和货物运输等物流活动。游戏一共进行了三轮，在前两轮零售商、批发商和制造商之间的存货与需求信息是不能共享的，从物流商的角度可以很清楚的看出，无法实现有效的需求信息共享导致了需求信息随着供应链级数的增加波动越来越大我们游戏数据经过EXCEL处理后每个企业的订货量如下图所示：

35302520***678910111213客户需求零售商批发商制造商

图一

第一次游戏各个企业订货量

由图一我们可以看出，在第一次游戏中，以第一轮游戏为例，由于制造商和批发商都无法得知具体的需求信息，再零售商像制造商发出了9瓶啤酒的订单之后，批发商却向制造商 关于啤酒游戏的思考

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订购了20瓶啤酒，而制造商生产了30瓶啤酒，并且供应链上的所有企业的订货点都是在同一个时间点上，并且上游企业的订货量总是比下游企业的大，产生的牛鞭效应直接导致了批发商和制造商库存的累积，带来了巨大的库存成本和管理成本。

******1415客户需求零售商批发商制造商

图二

第二次游戏各个企业订货量

在第二次游戏中，信息仍然不能共享，但是由于订货周期缩短了一半，因此使得供应链上所有企业的的订货点也并非像第一次游戏那样都在同一个时间点上，而是有些在一个时间点上，而有些却不在一个时间点上，而是在上游企业订货的时间点之后，这便节约了相当部分产品的库存成本和管理成本，牛鞭效应得到了一定程度上的缓解，由此我们可以得出结论：缩短订货周期或者订货提前期可以在一定程度上缓解牛鞭效益。

454035302520******5客户需求零售商批发商制造商

图三

第三次游戏各个企业订货量

到了第三次游戏的时候，由于信息是可以共享的，因此从图中我们就可以清楚的看到，关于啤酒游戏的思考

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零售商和批发商以及制造商它们的订货点都不在一个点上，这就充分说明了再有效的实施信息共享以后，供应链上的各个企业所保有的库存都是依据最为原始的需求信息来制定的，而不是通过下游企业的订货量加上安全库存来决定自己的库存的，由此我们可以得出结论：信息共享可以使得牛鞭效应得到了很大程度上的缓解。

通过三次游戏以后，我们可以看出，游戏最后的结果其实取决于整个供应链上的瓶颈环节，而且我还深刻认识到 “牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性，只有通过合理有效的信息共享或者是缩短订货提前期才能很好的避免牛鞭效应的产生，使得整个供应链成本最低。

5跳出啤酒游戏看市场

由这个简单的小游戏可以得出以下结论：

牛鞭效应导致需求信息从供应链的一端向另一端传递的过程中发生了严重扭曲，使供应商，生产商放大消费者的需求。过度的需求变化使企业生产计划变化加剧，导致额外成本支出增加。制造商通常依赖分销商的销售订单进行产品预测、设计生产能力、控制库存及安排生产时间，由于存在牛鞭效应，制造商面临的需求波动性很大，这给生产计划带来许多问题，制造商的生产平稳性差，有时生产处于停顿状态，有时为了及时满足突然增加的需求必须加班加点、仓促生产，这无法保证产品的质量。预期之外的短期产品需求导致了额外成本，最终导致生产成本和运输成本上升。

整条供应链的协调状况会影响到各个节点企业的经营绩效。这就意味着企业在提升自身管理能力的同时，还必须要密切关注整条供应链中各个节点企业的经营管理状况，并通过有效的手段来保证整个供应链的平稳运行。在激烈的市场竞争中，供应链成员在追求自身利润最大化的时候，往往会单独采取行动，从而与系统的整体目标产生冲突。在一个缺乏协调的供应链中，甚至会出现“个体理性与集体非理性恶性共生”的现象。当一个企业处于一个严重失调、缺乏信息共享的供应链之中时，哪怕它具有再强的核心竞争力，其经营绩效也难免平庸。

供应链失调会导致以下四个方面的典型问题：第一，生产成本增加。供应链失调使得各 关于啤酒游戏的思考

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个节点企业把主要的精力都放在如何尽力满足订单流上，不合理的产能使用和无谓的物流运输都会导致单位产品的生产成本增加。第二，库存成本增加。在一个缺乏协调的供应链中，各个节点企业为了应付下游企业的需求变动，必须保有比“牛鞭效应”不存在时还要高的库存水平，从而进一步增加了仓储空间和运输压力，使整条供应链显得越发笨重。第三，缺货现象增多。在面对快速变化的市场需求时，缺乏协调的供应链中的节点企业往往难以安排其生产计划，导致整条供应链的补给供货期延长和在市场终端缺货，引起零售商和消费者的抱怨。第四，供应链中各节点企业关系恶化。供应链失调会导致供应链各节点企业之间互相埋怨、互不信任，稍有风吹草动就会产生过激反应，从而使潜在的协调努力变得更加困难。

因此要想保证供应链协调健康发展就要从各节点企业共同利益出发，这也是一个博弈问题，信息共享有利于优化供应链，使供应链向着更加完善的供求网络的方向发展，其中基础设施、组织成员及信息之间的资源整合信息共享是优化此网络的关键。