谈判中如何进行让步

第一篇：谈判中如何进行让步

如何在谈判中让步

谈判，就是互相试探及争取的过程。在商务谈判中，让步是经常发生的。从某种意义上说，让步是谈判双方为达成协议而必须承担的义务。商务谈判各方要明确己方所追求的最终目标，以及为达该目标可以或愿意做出哪些让步。让步本身就是一种谈判策略，它体现了谈判人员通过主动满足对方需要的方式来换取自己需要满足的精神实质。但是，在谈判让步的前前后后，必须注意让步的技巧，不能无意识的让，也不能乱让步，需要我们掌握让步的章法与技巧。

从商务谈判双方利益属性分析，大致有三种对话沟通的形式：第一种，谈判双方利益目标完全一致，通过谈判来协调双方的计划和行为方式，以期形成合力及相互的配合策略。第二种，谈判双方利益目标不同，通过双方谈判协调，在不同程度上满足双方的需要，形成利益互补。第三种，谈判双方利益目标相对，通过谈判缓和相互间的对抗，寻找各自的利益目标。这三种利益协调、互换的形式都是建立在双方存在互相联系、拥有共同利益的基础之上的。这三种利益交换形式都要求谈判双方尊重对方的利益目标，从双方共同利益出发，做出程度不同的让步。反之，若一味坚持本方的立场观点、利益目标和行为方式而毫不退让，谈判中的分歧就无法弥合，对抗就无法缓和。即使双方利益目标一致，也会发生主要与次要、整体与局部、长期与近期等矛盾，造成力量分散的局面。因此，谈判的战略目标决定了谈判中让步的必要性。

当然，让步的过程中我们要遵循它的基本原则。第一，要有效适度的让步。在商务谈判中一般不要做无谓的让步。有时让步是为了表达一种诚意;有时让步是为了谋取主动权;有时让步是为了迫使对方做相应的让步。第二，让步要谨慎有序。让步要选择适当的时机。力争做到恰到好处，同时要谨防对方摸出我方的虚实和策略组合。第三，双方共同做出让步。在商务谈判中让步应该是双方共同的行为，一般应由双方共同努力，才会达到理想的效果。任何一方先行让步.在对方未做相应的让步之前，一般不应做继续让步。第四，每做出一项让步，都必须使对方明白，本方的让步是不容易的，而对对方来说这种让步是可以接受的。第五，对对方的让步，要期望得高些。只有保持较高的期望.在让步中才有耐心和勇气。

磋商中，每一次让步.不但是为了追求自己的满足，同时还要充分考虑到对方的最大满足。谈判双方在不同利益问题上相互给予对方让步，以达成谈判和局为最终目标。为了达到最终目标，我们需要实施一些具体策略，分别是互惠的让步策略和无损的让步策略。

互惠的让步策略是指以己方的让步换取对方在另一问题上的让步的策略。谈判不会是仅仅有利于某一方的洽谈。一方作出了让步，必然期望对方对此有所补偿。获得更大的让步。一方在作出让步后，能否获得对方互惠互利的让步，在很大程度上取决于该方商谈的方式：一种是所谓的横向谈判，即采取横向铺开的方法，几个议题同时讨论、同时展开、同时向前推进;另一种是所谓酶纵向深入方法.即先集中解决某一个议题，而在开始解决其他议题时，已对这个议题进行了全面深入的研究讨论。采用纵向’商谈，双方往往会在某一个议题上争持不下，而在经过一番努力之后，往往会出现单方让步的局面。横向谈判则把各个议题联系在一起，双方可以在各议题上进行利益交换，达成互惠式让步。争取互惠式让步，需要谈判者具有开阔的思路和视野。除了某些己方必须得到的利益必须坚持以外，不要太固执于某一个问题的让步，而应统观全局，分清利害关系，避重就轻，灵活地使本方的利益在某方面能够得到补偿。为了能顺利地争取对方互惠互利的让步，当己方谈判人员作出让步时，应向对方表明。作出这个让步是与公司政策或公司主管的指示相悖的。因此，己方只同意这样一个让步，即贵方也必须在某个问题上有所回报，这样我们回去也好有个交代；或者是把己方的让步与对方的让步直接联系起来，表明己方可以作出这次让步，只要在己方要求对方让步的问题上能达成一致，一切就不存在问题了。比较而言，前一种言之有理，言中有情，易获得成功;后一种则直来直去，比较生硬。

丝毫无损的让步则是指在谈判过程中，当谈判的对方就某个交易条件要求己方作出让步，其要求的确有些理由，而对方又不愿意在这个问题上作出实质性的让步时，采取这样一种处理的办法，即首先认真地倾听对方的诉说，并向对方表示：“我方充分地理解您的要求，也认为您的要求是有一定的合理性的，但就我方目前的条件而言，因受种种因素的限制，实在难以接受您的要求。我们保证在这个问题上我方给予其他客户的条件绝对不比给您的好。希望您能够谅解。”如果不是什么大的问题，对方听了上述一番话以后，往往会自己放弃要求。

只有遵循让步的原则和做好应对策略，我们才能在谈判中取得最大利益的让步。

第二篇：如何进行跨文化谈判

入世后的中国，涉及国际商贸的谈判与日俱增，如何进行有效的跨文化谈判的命题被提到了议事日程。文化差异对跨国谈判而言，是极其重要而又繁琐的变量。正如原中美合资天津奥的斯电梯公司的一位美方代表所言，“中国伙伴在谈判桌上表现出与我们不同的文化价值观念，中国人对合同或协议的看法，对合作伙伴选择的标准，对知识和软件的看法等等，都与我们不同，谈判有时会因此陷入困境……”(引自 1988 年第 4 期《哈佛商评》)。对此，美国一位资深企业家甚至断言：“如果能有效地克服文化障碍，美国对华投资、贸易量可以比现在增加两倍。”(出处同上)。从交易费用的角度来看，和任何企业一样，跨国公司要在东道国从事商务活动均需要下列成本。进入市场的信息成本、谈判成本、缔约成本、履约成本和仲裁成本。然而，有效的跨文化沟通谈判可以大大节约国际交易的费用。美国西北大学凯洛格管理学院研究生院(J.L.Kellogg Graduate School of Management，Northwestern University)争端解决研究中心的主任和创始成员——珍妮.M.布莱特(Jeanne M.Brett)，致力于研究、讲学和咨询全球环境中的谈判策略，成果颇丰并因此获得“小德威特.W.巴查南(Dewitt W.Buchanan Jr.)争端解决与组织杰出教授”称号。她的新著《全球谈判：跨文化交易谈判、争端解决和决策制定》(Negotiating Globally：How to Negotiate Deals，Resolve Disputes，and Make Decisions Across Cultural Boundaries)提供了一个清晰的、通用的分析框架，帮助谈判人在谈判桌上出现文化差异时管理文化差异。深刻的思想往往是简单的。为便于理解，在这里，将布莱特的关于跨文化谈判的理论与操作体系的内容和特色概述为下文的“一个核心理念”、“两种谈判结果”、“三对文化范畴”和“四项谈判策略”。一个核心理念：跨文化谈判文化(cu1ture)，涉及了人类生活的广大方面。按通常的定义，文化即详指并受限于在共同生活中起着实质性作用的物质存在，诸如房屋、工农业生产中的用具和机器、运输方式、战争器具等构成社会生活中的物质基础等；同时，文化又是一种积淀物，是知识、经验、信仰、价值观、处世态度、赋义方法、社会阶层的结构、社会角色、宗教、时间观念、空间关系观念、宇宙观以及物质财富等等的积淀，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能的、受到一定地理环境限制的社会之中。布莱特在该书中所讨论的文化属于此种民族文化范畴，并主要泛指社会群体的独有特征，既包括心理要素，即群体成员共享的价值观和规范，也包括社会结构要素：作为社会交往背景的经济、社会、政治和宗教体制等。当双方跨越文化进行谈判的时候，双方都把各自的文化摆到了谈判桌上。在这个过程中，文化常以一种微妙的方式影响人们的谈判态度与谈判行为。这种效应好似“以石投水”，石子激起涟漪，向整个池面漾去，文化就弥漫在整个水面之中，并且渗透在谈判的方方面面。布莱特认为，基于出发点考虑，跨文化谈判拥有三种类型：交易谈判(deal-making negotiations，)即买和卖的谈判；决策谈判(decision-making negotiations)，即当存在多种可能和冲突性选择的时候达成协议的过程；争端解决谈判(dispute resolution negotiations)，解决由于提出的求偿遭拒绝所产生冲突的谈判。布莱特认为，此三种谈判分别要求拥有不同的跨文化谈判策略，这一点又超越了传统论述，因为在传统的关于跨文化谈判的文献中，此三者经常被混为一谈。布莱特还认为，无论何种谈判，存有三大受到广泛研究的文化特征与谈判策略在不同文化间的变异有关：个人主义与集体主义的文化价值观；平等主义与等级主义的文化价值观；沟通的低背景规范与高背景规范等——三方面正构成了跨文化谈判困惑的渊源之所在。有效的跨文化谈判不仅能够化解矛盾，而且还能走向协同(synergy)。两种谈判结果：分配性与整合性协议布莱特认为，谈判的实质既可是索取价值，也可以是创造价值。这样，就存在两种谈判结果：分配性的与整合性协议。所谓分配性协议(Distributive agreement)，指的是分配一定量资源的谈判协议；整合性协议(Integrative agreement)指的是扩大了可分配的资源，使其大于一方占有所有资源或两方在所有问题上妥协(割裂差异)时可以分配的资源。布莱特认为，令双方都满意的谈判在于对协议进行评价，而不是对协议的分类。不能期待或找到一份整合性协议的谈判人可能对一份分配性协议也相当满意。然而，最成功的跨文化谈判产生的结果，其所达成的协议一般既是一份整合性又是分配性的协议，这份协议把增加了的资源总量分配给谈判双方。所以，跨文化谈判它不仅是价值索取型谈判(Value-claiming negotiation)，还可以是价值创造型谈判(Value-creating negotiation)。这取决于跨文化谈判者对文化的关切、处理，以及对跨文化谈判策略的运用程度。三对文化范畴：利益、权利与权力布莱特在《全球谈判》一书中着重分析了利益、权利、权力三对文化范畴对谈判(尤其是争端解决谈判)的影响：首先，利益文化范畴涉及利益与优先事项。利益(interests)是构成谈判人立场基础的需要或原因。优先事项(priorities)反映各种利益或立场的相对重要性。布莱特建议当考虑利益和文化时，务必牢记以下观念：文化影响了自身利益对于集体利益的相对重要性，而且这两种不同的利益的相对重要性导致了不同的结果；当与来自集体主义文化的争端方谈判时不要低估了集体利益的重要性，当与来自个人主义文化的争端方谈判时不要低估了自身利益的重要性；“为什么”是发现跨文化利益的基本问题。来自高语境文化的谈判者可能会对直接问题感觉不适，你提出建议来发现利益之所在会比较好些；当了解了利益，除了放弃低优先级利益来得到高优先级利益外，可以达成许多类型的一致。权利(rights)是公正、合约、法律或先例的标准。布莱特建议在考虑权利与文化时，要记住下列观念：文化影响了争端方对权利标准的依靠的强烈程度，以及他们更愿意采用的权利标准；由于有许多不同的权利标准，也因为文化中不同的方面支持不同的标准，所以，很难知道哪个标准会被争端另一方接受；由于争端的一方不太可能提出对自己无利可言的权利标准，所以权利标准不可信；使用权利标准解决争端的成功的关键是，要么提出争端另一方同意认为公平的标准，要么提供新的可靠的信息使提出的标准看上去公平。权力(power)，指的是影响他人接受自己愿望的能力。布莱特建议考虑权力和文化时，应牢记下述观念：争端中的权力与交易中的权力在一个重要方面有所区别：与争端方的 BATNA 有所联系。所谓 BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement)是指谈判协议的最佳替代方案。如果不能达成整合性协议，非常重要的是要考虑另一方可能对你做些什么，而不是考虑 BATNAD 考虑你的 WATNA(最坏替代方案)，而不是 BATNA。文化影响着地位被用作权力的基础的程度，第三方可能被召来解决问题。四项谈判策略：对峙、信息、影响和激励在谈判策略中处理文化差异需要在是否调整你的策略以利于对方或坚持己见中做出决定。有时候没有选择的机会。而有时维持你所偏好的策略会使你在谈判中处于不利的地位。基本的策略有四种：(1)对峙(Confrontation)。谈判人之 间的对峙，或者是直接的(面对面或利用电子媒介)，或者是间接的(通过第三方或非语言行为)。在争端解决谈判中，想想什么样的第三方可能站在他的立场上。考虑一下其他对你的利益也许更有所帮助的第三方。当在跨国团队中做决定的时候，处理程序性冲突和人际冲突方面，间接对峙也许比直接对峙更有效。然而，如果这项任务需要团队所有成员的知识、技能和承诺，那么出现的冲突就需要直接面对了。(2)信息(information)。信息对谈判就像货币一样重要。有关 BATNA、地位和其他公平标准的信息影响分配性协议。有关利益和优先事项的信息影响整合性协议。当谈判人不理解另一方传达的信息时，整合性潜力就几乎总是只能留在谈判桌上，有时谈判就会陷入僵局。如果你更喜欢直接共享信息，那么当与喜欢间接信息共享或其他冒着被利用风险的人谈判的时候，就要注意调整你的策略了。直接共享信息的好处是当它像我们所预期的那样发挥作用的时候，所谓的快速信任感就建立起来了。当谈判双方表明了各自的利益立场，而那些利益又得到了尊重，双方便开始在互重互惠的基础上发展彼此之间的关系。如果没有互惠，那么泄露了最多信息的谈判方就有可能得到最坏的结果。提建议并不能快速建立信任，这是因为该过程不需要揭示信息这一首要的敏感步骤。但是建议又是极其有用的。它们把整合性与分配性结果联系起来。如果谈判双方对于各自的偏好和优先权乐意开诚布公，那么谈判就很容易达成整合性协议。(3)影响(influence)。影响力是影响谈判另一方接受你愿望的能力。在社会交往中有很多不同的影响力基础，但有两个基础对谈判似乎特别重要：BATNA 和公平标准。谈判人的 BATNA 越糟糕，谈判人对达成协议的依赖程度就越大，迫使对方让步的影响力就越小。公平标准(fairness standards)是披着公平外衣的决策规则。规则可以是先例，可以是合同或法律，还可以是社会地位(如年龄或经验)或社会意识形态(如公平、平等或需要)。如果你来自于一个有着等级文化的国家，倾向于影响其他谈判方，是在跟一个来自平等文化国家的人谈判，而他们希望在谈判中把影响力降到最低，要注意谈判中有可能发生冲突而陷入僵局。如果谈判双方把注意力集中在谁对谁错或谁有最大的权力，是否这种权力与地位有关等问题上面，冲突就会愈演愈烈。(4)激励(motivation)。激励都与谈判人利益有关。谈判人可能关心自我利益(se1f-interests)、谈判对方的利益、或延伸到当前谈判桌外的集体利益(collective interests)。如果你来自于一个有着集体主义文化的国家，倾向于与圈内成员合作，而与国外成员竞争，那么当你跨文化谈判时，若不进行策略上的调整，则很可能处于下风。合作的谈判者善于整合，但却冒着让步的危险，只能达成分配性协议。高自我目标、权利感以及好的备选方案激励谈判者去寻找变通的解决办法，进而可能达成整合性协议。

第三篇：如何进行商场谈判

如何进行商场谈判 新商场

一、商场经营预期的判断

1、商圈判断

1)通过商场的商圈分析判断商圈

一般新商场都是有自己的开店商圈调研，利用商场的调研数据快速对商场有个梗概了解，这个数据可以在同商场招商人员的沟通中逐步获得。2)通过自己调研判断商圈

自己要亲自了解商圈，包括从百度地图、实地走访、顾客访谈的方式，其实就是多问、多聊、多想。

3)商圈客户总量=商圈常驻客户+商圈流动客户

商圈判断最重要的就是判断这里有没有足够的顾客，就好像鱼塘里有鱼，我们才能钓上鱼一样，如果鱼足够多，我们就会很轻松的钓鱼。

2、客流通路判断

1)什么是客流通路

客流通路就是指顾客流向目标经营体的通路。其核心驱动力是目标经营体的能力。

2)客流通路的关键因素

乐园的客流通路是由商场竞争力、乐园竞争对手竞争力、自己的竞争力共同决定的。

a)商场的竞争力

对商圈客流的争夺，首先是商场之间的争夺。乐园作为在大商场里的小经营体，如果所在商场的竞争力有问题，乐园就像骑着骆驼与人赛马，必输无疑。商场的竞争力体现在经营体量、业态规划、营销策划、营销投入等方面。通过与商场的沟通，可以了解判断商场竞争力。b)竞争对手的竞争力

这个竞争对手指本商场以及其他商场的同业乐园。所谓知己知彼，通过走访其他商场的已开乐园，了解对手的营销运营能力，了解对方的竞争力，对于弱的乐园，可以采取直接竞争，对于强的乐园，可以采取差异化竞争策略。

c)自己的竞争力

了解了对手的竞争力其实就可以判断出如何做自己会赢，那么就判断下自己有没有那样的能力，这个能力也许是资金、也许是营销、也许是软产品…..通过以上的分析，其实已经可以告诉自己，自己的乐园应该如何规划、如何营销、如何运营。实施上已经在规划上开了这家店。

3、老板经营意识的判断

一定要和商场的老板，有个直接的沟通，了解这个老板的经营能力和对商场的判断，通过用你的调研与老板经营的判断，你就可以判断老板的经营能力，其实就是代表了这个商场的经营能力。有的时候老板会采用商业团队管理运营商场，但是当老板不懂，商业运营团队的寿命往往不长，这样也许看上去商场的经营思想还行，但是那是个架子，等到运营团队完成招商及前期运营撤出，老板的思想才决定了这个商场的走向。所以如果是私人老板自己开的商场，有机会与商场老板沟通，很有必要。

4、资金等实力判断

不要只听商场说，要看商场做，在招商中，商场的宣传以及快速招商能力，就是对方资金能力，前期品牌储备能力的验证。

二、商场沟通的主动地位确立

商场在选择儿童乐园品牌进驻的时候，一般会偏向选择有一定知名度的品牌，有时商场为了吸引这些品牌进驻，甚至会提供非常优厚的租金条件。为了让你的品牌在于这些知名品牌竞争中胜出，或者让你的品牌获得像知名品牌的待遇，需要注意如下几点： 1.一定要展示你做乐园的能力

商场当然希望是一个有持续经营能力的企业进驻，避免因经营不善停业造成租金损失。展示你对乐园行业的了解，以及乐园经营的专业性和独到性，让商场充分相信你的经营能力。这个是基础，也是第一步。2.一定要展示你的乐园为商场聚客的效果

单单能持续经营下去贡献租金，这只是帮商场完成了现在的业绩，但是如果你能展示你的乐园为商场聚客能力，展示你为吸引商圈家庭到店所设计的软产品和活动内容，让商场认识到，和你合作，更可以不断从他的竞争对手中拉取最有消费能力的中青年顾客，为商场的预期经营提供一份有力的助力，那么商场会如何看待你呢？ 3.一定要展示你的乐园营销与商场营销结合的方案

乐园每一个都要举行活动，但是在宣传上如果能与商场的营销和经营业绩提升结合，那是商场求之不得的，那么把一些方案的框架展示出来，让商场看到亮点。最简单的，在开业的时候，采用“在商场购物**元，加10元无限畅玩”做开业主题，马上让商场看到了你方案的可行性和帮助力。

三、商业条件

1.经营性条件

1)租金 2)物业费 3)免租期

2.经营保障性条件

1)水价、电价及电量功率额度 2)冬夏商场内温度 3)装修要求

4)合同到期清场条件 5)店内广告要求 6)楼层商业规划

7)商场商业规划及同业限制 8)员工管理 9)客诉处理

四、合同签订注意事项

1.明确招商进度或开业入驻标准 2.明确开业时间及延期补偿 3.明确商业规划及同业限制 4.明确商场调整及调整补偿

5.申明商场整体经营不善，租金调整可议

6.若流水倒扣，明确客户退费，商场退租费办法

第四篇：如何进行劳资纠纷谈判

www.feisuxs 《如何进行劳资纠纷谈判》

课程介绍：

在现代的企业管理中，由于员工与企业的价值观不对等、诉求不一致，或部分企业违规操作、不守法令、极少数员工钻公司规章的漏洞等多种原因，时常会爆发劳资纠纷。对于劳资纠纷，一旦处理不当，往往会给企业带来意想不到的诉讼和麻烦，甚至会严重影响企业的形象和发展。于是，劳资纠纷谈判也成了困扰人力资源部门领导的棘手问题之一。

在本课程的教学中，我们就将结合生动有趣的实战案例，为您详细介绍各种情况下的劳资纠纷处理方法，为您提供劳资纠纷谈判的实战技巧。

解决方案：

他山之石，可以攻玉。

虽然我们面对的劳资纠纷情形各有不同，但在进行劳资纠纷谈判时，有很多值得借鉴的技巧，可谓万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。

劳资纠纷谈判是很让HR甚至人力资源部门领导头痛的工作，要做好劳资纠纷谈判，我们就要从细节入手，注意三个方面：

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要想有效处理劳资纠纷谈判，我们一定要提前介入，做好准备。第一，我们一定要提前介入，做好准备；

第二，我们要合理运用相关技巧，应对冲突谈判；

第三，我们也要合理运用相关技巧，应对诉讼谈判。

我们要在纠纷发生前就掌握相关情况，防患于未然。对于员工关系，我们要做好定期调研，形成报表，了解员工关系情况，以便在相关员工提请劳资纠纷时，可以直接了解到他的员工关系情况。

同时，我们也要事先分析员工关系中比较严重的问题，很多时候，劳资纠纷就是因冲突或矛盾而起，提前分析问题，解决问题，也许就能预防纠纷，或至少帮助我们在纠纷谈判时掌握一定的资料。对于集中的矛盾或焦点问题，我们也要预先有所了解，以备不时之需。同样，我们要做好定期跟踪，访问、询问各级人员，并定期组织焦点讨论，了解可能的劳资纠纷，做好预案。

提前介入劳资纠纷，其实也是为了降低冲突。在谈判中，谈话要有前瞻性，即在劳资纠纷时，可能对方只是在闹，我们通过谈话，预先掌握对方的纠纷核心点，便于后续工作的开展。我们要通过谈话，明确对方是否存在薪酬纠纷，采取聆听对方倾述的方法，深入了解纠

www.feisuxs 纷中是否存在薪酬的原因。并了解问题是由于薪酬过低导致的，还是因为薪酬发放导致的。

如果不是因为薪酬的原因，那么我们就要进一步了解纠纷的冲突点和矛盾点是什么。是觉得制度不公正，还是因为工作被歧视，是因为任务分配不公，还是因为领导漠视员工权益。我们还必须了解企业自身是否客观存在这些问题。

我们也要清楚了解利益关系，明白利益的纠葛在什么地方。如员工与企业的价值观有冲突，企业认为加班是员工的奉献，员工认为加班是企业的盘剥；员工与企业对自我价值的认知有分歧，员工认为自己的岗位很重要却没有得到重视，企业却觉得该岗位可有可无，无所谓重视与否；企业有制度上的缺陷，有违法的制度，比如内部不许谈恋爱，社保可以不缴纳，高温没有补贴等等。只有搞清了这些利益纠葛，我们下一步的谈判才能做到有的放矢。

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而在纠纷还没有彻底爆发时，我们要结合上述的讲话工作，迅速深入地开展萌芽阶段时候的劳资纠纷谈判。此时，我们要找准谈判的关键点，通过我们上述谈话得来的信息，结合员工要达到的和企业要达到的谈判需求，而后根据需求确定谈判的方向。比如，通过谈话我们得知，员工认为薪酬太少，但企业觉得合适，显然关键点就是薪酬的平衡。我们的谈判就要牢牢抓住这个关键点，从薪酬入手来组织谈判。

在谈判的过程中，我们也要随时洞悉谈判对手暴露出来的薄弱点，比如争取薪酬时底气不足，比如其自身有违规违纪，比如对方和企业有深厚的感情，其实是不愿走到这步的等。无论在情感上还是在道理上，这些都是薄弱点，我们就要明确指出双方都有不好的地方，www.feisuxs 要指出对方的一些不好的做法。通过这种检讨双方的方式，让对方趋于冷静，认识到自己的不足。

在劳资纠纷谈判的过程中，我们更要学会以情动人，以理服人，运用情理交融的谈判方式。首先站在对方立场，表示了解对方的想法，同时要谈出企业的难处和不得已的地方，要充分肯定对方对企业的贡献，要表述双方都希望企业好，企业好大家才会好的共同愿望。然后，应请对方对自己的利益需求进行审视，对企业的难处进行了解。最后，再做一些适当的让步，此时大多数的员工自然也会让步。尊重才会换来尊重，真情才能换回真情。情理交融的谈判一定要比对立、生硬的你来我往交锋更顺畅。

我们来整体看一下“提前介入劳资纠纷”的大思维导图。（思维导图）

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进行劳资纠纷谈判时，解决冲突的谈判是主要工作内容。此时，我们首先要缓解对方的情绪，设置缓冲地带，抚慰对方，转移话题，甚至于同化双方立场，使对方的情绪趋于稳定后才能谈判。我们也要平复对方的心态，向他解析冲突的原因，声明我们的立场是“帮理”，但同样也不会故意站在他的对立面上做对抗，我们是为了解决问题而来谈判的。

在谈判中，我们要学会引导话题，牢牢抓住需求，化解双方的矛盾，促使劳资纠纷谈判取得好的结果。具体内容请参考案例一的讲解。

在应对有冲突的劳资纠纷谈判时，我们也要能够突破防线。我们要通过情理交融的讨论，以理服人，以情感人；更要站在需求的角度，尽量满足对方的需求。如果实在无法满足的，则要开诚布公地讲出困难，获取谅解，商讨解决方案，双方各退一步。（思维导图）

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诉讼谈判也是劳资纠纷谈判的常见形式。对于赢面较高的谈判，我们称其为“胜诉情形”下的谈判，此时我们也不能掉以轻心，要做足准备，收集足够的证据、信息，制定合理的策略；在实施谈判时，要开门见山地提出理据，以理服人。胜诉谈判的具体技巧，还请您参考案例二的讲解。

败诉情形下的谈判，我们更不能一味气馁，也不能破罐子破摔。我们要带着诚意去邀请纠纷方来进行协商，进行谈判时要明言己过，深入协商探讨，沟通得失。

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最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“劳资纠纷谈判”的完整流程。

或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何进行劳资纠纷谈判。

（思维导图可以下载后放大看，更清楚！）

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第五篇：学会让步

学会让步

清朝名臣左宗棠喜欢下棋，而且棋艺高超，少有敌手。有一次他微服出巡，在街上看到一位老者摆棋阵，并且在招牌上写着：“天下第一棋手”。左宗棠觉得老人太过狂妄，立刻前去挑战，没有想到老人连出破绽，被左宗棠击败，并且左宗棠连胜三盘。左宗棠看到天下第一棋手都被自己打败了，心情非常高兴，志在必得，舍我其谁的自信心更加坚定。接着左宗棠去新疆平乱出征了。他平乱胜利回来时又见老人，于是又和老人下棋。但是这次左宗棠竟然三战三败，被老人打得落花流水。第二天再去，仍然惨遭败北。这让左宗棠很迷惑，为何前后两重天？老人哪能在这么短的时间内进步如此的快？

老人笑着回答：“你虽然微服出巡，但我一看就知道你是左公。上次我知道你即将出征，所以让你赢棋，从而增强你必胜的信念，好为国家平乱立功。如今你已凯旋，我就不敢客气了。”

左宗棠听了感慨良久：这样看来，自己这次平乱成功还得感谢这位老人的“输棋”。另外自己官居高位、权倾朝廷，这里面其实还包含着很多“输棋”人的关爱、支持与让步。让步是一种智慧，是一种胸怀，是一种宽容，是一种高尚，是一种修养。世上的事，往往并不一定要争个你死我活，谁高谁低，因为冠军只有一个，胜者只有一个。只要你有足够的肚量和能力，你就是冠军。明明有实力夺取胜利，偏偏做出让步，确实是“棋高一着”，更加令人敬佩。

在我们工作和生活中，常常要向领导让步，向同事让步，向下级让步，向父母让步，向孩子让步，向妻子让步，向对手让步……你做出了让步，并不代表你就是失败者，相反，你却从你的让步中赢得了世界的和平，关系的密切，感情的融洽，这比争一时之气，逞一时之能，是更大的胜利者。