项目管理九大知识领域 输入输出工具 浓缩 小抄 打印版

第一篇：项目管理九大知识领域 输入输出工具 浓缩 小抄 打印版

1.整体管理1.1制定项目章程

I:织因素

1、合同（如果适用）

4、组织过程资产

2、项目工作说明书T:

1、项目选择方法

3、环境和组

2、项目管理方法论

3、项目管理信息系统

4、专家判断O:

1、项目章程

1.2制定项目初步范围说明书

I:

1、项目章程

2、项目工作说明书

3、环境和组织因素

4、组织过程资产T:

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

3、专家判断O:

1、项目初步范围说明书 1.3制定项目管理计划

I:组织因素

1、项目初步范围说明书

4、组织过程资产

2、项目管理各过程T:

1、项目管理方法论

3、环境和

2、项目管理信息系统

3、专家判断O:

1、项目管理计划（范围管理*进度管理*成本管理*质量管理*过程改进*人员配备管理*沟通管理*风险管理*采购管理*计划）1.4指导与管理项目执行

I:施

1、项目管理计划

4、批准的变更申请

2、批准的纠正措施

5、批准的缺陷补救

3、批准的预防措

6、确认的缺陷补救

7、行政收尾程序T:

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

3、实施的变更请求

4、实施的纠正措施

5、实施的预防措施

6、实施的缺陷补救

7、工作绩效信息O:

1、可交付成果

2、请求的变更 1.5 I:

1、项目管理计划监控项目工作2、工作绩效信息

3、否决的变更请求T:

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

3、实现价值技术

4、专家判断O:

1、推荐的纠正措施

2、推荐的预防措施

3、预测

4、推荐的缺陷补救

5、请求的变更 1.6整体变更控制

I:推荐的预防措施

1、项目管理计划

5、推荐的纠正措施

2、请求的变更

3、工作绩效信息

6、推荐的缺陷补救4、7、可交付成果T:

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

3、专家判断O:

1、批准的变更请求

2、否决的变更请求

3、项目管理计划（更新）

4、项目范围说明书（更新）

5、批准的纠正措施

6、批准的预防措施

7、批准的缺陷补救

8、确认的缺陷补救

9、可交付成果 1.7项目收尾

I:

1、项目管理计划

2、合同文件

3、环境和组织因素

4、组织过程资产

5、工作绩效信息

6、可交付成果T:

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

3、专家判断O:

1、行政收尾程序

2、合同收尾程序

3、最终产品、服务或成果

4、组织过程资产（更新）

2.范围管理2.1编制范围管理计划

I:

1、环境和组织因素

2、组织过程资产

3、项目章程

4、项目初步范围说明书

5、项目管理计划T:

1、专家判断

2、模板、表格与标准O:

1、项目范围管理计划 2.2范围定义

I:项目范围管理计划

1、组织过程资产

25、、项目章程批准的变更请求

3、项目初步范围说明T:

1、产品分析

42、、其它方案识别

3、专家判断

4、项目干系人分析O:

1、项目范围说明书

2、请求的变更

3、项目范围管理计划（更新）

2.3创建工作分解结构

I:计划

1、组织过程资产

4、批准的变更请求

2、项目范围说明书T:

1、工作分解结构模板

3、项目范围管理

2、分解O:

1、项目范围说明书（更新）

2、工作分解结构

3、工作分解结构词汇表

4、范围基准

5、项目范围管理计划（更新）

6、请求的变更 2.4范围确认

I:围管理计划

1、项目范围说明书

4、可交付成果

2、工作分解结构词汇表T:

1、检查O:

1、验收的可交

3、项目范付成果

2、请求的变更

3、推荐的纠正措施 2.5 I:

1、项目范围说明书范围控制

2、工作分解结构

3、工作分解结构词汇表

4、项目范围管理计划

5、绩效报告

6、批准的变更请求

7、工作绩效信息T:

1、变更控制系统

2、偏差分析

3、补充计划

4、配置管理系统O:

1、项目范围说明书（更新）

2、工作分解结构（更新）

3、工作分解结构词汇表（更新）

4、范围基准（更新）

5、请求的变更

6、推荐的纠正措施

7、组织过程资产（更新）

8、项目管理计划（更新）

3.进度管理3.1活动定义

I:

1、环境和组织因素

2、组织过程资产

3、项目范围说明书

4、工作分解结构

5、工作分解结构词汇表

6、项目管理计划T:

1、分解

2、模板

3、滚动式规划

4、专家判断

5、规划组成部分O:

1、活动清单

2、活动属性

3、里程碑清单

4、请求的变更 3.2活动排序

I:

1、项目范围说明书

2、活动清单

3、活动属性

4、里程碑清单

5、批准的变更请求T:

1、前导图法PDM2、箭线图法ADM3、进度网络模板

4、确定依赖关系

5、超前与滞后O:

1、项目进度网络图

2、活动清单（更新）

3、活动属性（更新）

4、请求的变更 3.3活动资源估算

I:

1、环境和组织因素

2、组织过程资产

3、活动清单

4、活动属性

5、资源可利用情况

6、项目管理计划T:

1、专家判断

2、多方案分析

3、出版的估算数据

4、项目管理软件

5、自下而上估算O:

1、活动资源要求

2、活动属性（更新）

3、资源分解结构

4、资源日历（更新）

5、请求的变更

3.4活动历时估算

I:书

1、环境和组织因素

4、活动清单

5、活动属性

2、组织过程资产

6、活动资源要求

3、项目范围说明

7、资源日历

8、项目管理计划*风险登记册*活动成本估算T:

1、专家评定

2、类比估算法

3、参数估算

4、三点估算

5、管理储备分析O:

1、活动历时估算

2、活动属性更新 3.5 制定进度计划

I:活动属性

1、组织过程资产

5、项目进度网络图

2、项目范围说明书

6、活动资源要求

3、活动清单

7、资源

4、日历

8、活动历时估算

9、项目管理计划*风险登记册T:

1、进度网络分析

2、关键路径法

3、进度压缩

4、假设情景分析

5、资源平衡

6、关键连法

7、项目管理软件

8、应用日历

9、调整时间提前与滞后量

10、进度模型O:

1、项目进度表

2、进度模型数据

3、进度基准

4、资源要求（更新）

5、活动属性（更新）

6、项目日历（更新）

7、请求的变更

8、项目管理计划（更新）*进度管理计划（更新）3.6 I:

1、进度管理计划 项目进度控制

2、进度基准

3、绩效报告

4、批准的变更请求T:

1、进度报告

2、进度变更控制系统

3、绩效衡量

4、项目管理软件

5、偏差分析

6、进度比较甘特图O:

1、进度模型数据（更新）

2、进度基准（更新）

3、绩效衡量

4、请求的变更

5、推荐的纠正措施

6、组织过程资产（更新）

7、活动清单（更新）

8、活动属性（更新）

9、项目管理计划（更新）4.成本管理4.1成本估算

I:书

1、环境和组织因素

4、工作分解结构

52、工作分解结构词汇表、组织过程资产

3、项目范围说明

6、项目管理计划*进度管理计划*人员配备管理计划*风险登记册T:数估算

1、类比估算

5、项目管理软件

2、确定资源费率

6、供货商投标分析

3、自下而上估算

7、准备金

4、参分析

8、质量成本O:

1、活动成本估算

2、活动成本估算支持细节

3、请求的变更

4、成本管理计划（更新）4.2 成本预算

I:

1、项目范围说明书

2、工作分解结构

3、工作分解结构词汇表

4、活动成本估算

5、活动成本估算支持细节

6、项目进度表

7、资源日历

8、合同

9、成本管理计划T:

1、成本汇总

2、储备金分析

3、参数估算

4、资金限制平衡O:新）

1、成本基准

4、请求的变更

2、项目资金要求

3、项目管理计划（更4.3成本控制

I:效信息

1、成本基准

5、批准的变更申请

2、项目资金需求

6、项目管理计划

3、绩效报告4T:、工作绩

1、成本变更控制系统

2、绩效衡量分析

3、预测

4、项目绩效审核

5、项目管理软件

6、偏差管理O:

1、成本估算（更新）

2、成本基准（更新）

3、绩效衡量

4、预测完工

5、请求的变更

6、推荐的纠正措施

7、组织过程资产（更新）

8、项目管理计划（更新）5.质量管理5.1 制定质量管理计划

I:书

1、环境和组织因素

4、项目管理计划T:

2、组织过程资产

1、成本效益分析

3、项目范围说明

2、基准对照

3、实验设计

4、质量成本（COQ）

5、其它质量规划工具O:

1、质量管理计划

2、质量测量指标

3、质量核对表

4、过程改进计划

5、质量基准

6、项目管理计划（更新）5.2项目质量保证

I:划

1、质量管理计划

4、工作绩效信息

2、质量控制测量结果

5、批准的变更请求63、质量控制衡、过程改进计量

7、实施的变更请求

8、实施的纠正措施

9、实施的缺陷补救

10、实施的预防措施T:

1、质量规划工具和技术

2、质量审计

3、过程分析

4、质量控制工具和技术O:

1、请求的变更

2、推荐的纠正措施

3、组织过程资产（更新）45.3、项目管理计划（更新）项目质量控制

I:

1、质量管理计划

2、质量测量指标

3、质量核对表

4、组织过程资产

5、工作绩效信息

6、批准的变更请求

7、可交付成果T:

1、因果图

2、控制图

3、流程图

4、直方图

5、帕累托图（排列图）

6、检查表

7、散点图

8、统计抽样

9、检查

10、测试11、6δ

12、相互关系图

13、亲和图（KJ图）

14、树状图

15、矩阵图

16、优先矩阵图

17、过程决策程序图

18、活动网络图O:

1、质量控制衡量

2、确认的缺陷补救

3、质量基准（更新）

4、推荐的纠正措施

5、推荐的预防措施

6、请求的变更

7、推荐的缺陷补救

8、组织过程资产（更新）

9、确认的可交付成果

10、项目管理计划（更新）

6.人力资源管理6.1 人力资源计划编制

I:

1、环境和组织因素

2、组织过程资产

3、项目管理计划*组织理论活动资源需求O:

1、角色和职责T:

1、组织机构图和岗位描述

2、项目组织图

32、人员配备、交际

3、管理计划

6.2I:

1、组建项目团队环境和组织因素

2、组织过程资产

3、角色和责任

4、项目组织图

5、人员配备管理计划T:

1、预先分配

2、谈判

3、招募

4、虚拟团队O:

1、项目人员分配

2、资源可利用情况

3、人员分配管理计划（更新）6.3项目团队建设

I:情况

1、项目人员分配T:

1、通用管理技能

2、人员配备管理计划

2、培训

3、团队建设活动

3、资源可利用

4、规则

5、集中办公

6、奖励与表彰O:

1、团队绩效评估 6.4 I:

1、组织过程资产项目团队管理

2、项目人员分配

3、角色和责任

4、项目组织图

5、人员配备管理计划

6、团队绩效考核

7、工作绩效信息

8、绩效报告T:

1、观察与交谈

2、项目绩效考核

3、冲突管理

4、问题登记簿O:

1、请求的变更

2、推荐的纠正措施

3、推荐的预防措施

4、组织过程资产（更新）

5、项目管理计划（更新）7.沟通管理7.1沟通管理计划编制

I:

1、环境和组织因素

2、组织过程资产

3、项目管理计划*沟通管理计划制约因素*假设 T:

1、沟通需求分析

2、沟通技术O:

1、7.2信息分发

I:统

1、沟通管理计划

3、信息发布系统T:

41、经验教训总结过程、沟通技能

2、信息收集和检索系O:

1、组织过程资产（更新）

2、请求的变更 7.3 I:

1、工作绩效信息绩效报告

2、绩效衡量

3、完工预测

4、质量控制衡量

5、项目管理计划*绩效衡量基准

6、批准的变更请求

7、可交付成果T:

1、信息演示工具

2、绩效信息收集和汇总

3、状态审查会

4、工时汇报系统

5、成本汇报系统O:

1、绩效报告

2、预测

3、请求的变更

4、推荐的纠正措施

5、组织过程资产（更新）7.4项目干系人管理

I:

1、沟通管理计划

2、组织过程资产T:

1、沟通方法

2、问题登记簿O:

1、问题得以解决

2、批准的变更申请

3、批准的纠正措施

4、组织过程资产（更新）

5、项目管理计划（更新）

8.风险管理8.1制定风险管理计划

I:

1、环境和组织因素

2、组织过程资产

3、项目管理计划T:8.21、规划会议和分析风险识别

O:

1、风险管理计划 I:

1、环境和组织因素

2、组织过程资产

3、项目范围说明书

4、风险管理计划

5、项目管理计划T:

1、文件审查

2、信息搜集技术

3、核对表分析

4、假设分析

5、图解技术O:

1、风险登记册 8.3 I:

1、组织过程资产定性风险分析

2、项目范围说明书

3、风险管理计划

4、风险登记册T:

1、风险概率和影响评估

2、概率/影响风险评估矩阵

3、风险数据质量评估

4、风险分类

5、风险紧迫性评估Q:

1、风险登记册（更新）8.4定量风险分析

I:

4、风险登记册

1、组织过程资产

5、项目管理计划

2、项目范围说明书*项目进度管理计划

3、风险管理计划*项目成本管理计划T:

1、数据收集和表示技术

2、定量风险分析和模型技术O:

1、风险登记册（更新）8.5风险应对计划编制

I:

1、风险管理计划

2、风险登记册T:

1、消极风险或威胁的应对策略

2、积极风险或机会的应对策略

3、威胁或机会的应对策略

4、应急应对策略O:

1、风险登记册（更新）

2、项目管理计划（更新）

3、与风险相关的合同协议 8.6 I:

1、风险管理计划 风险监控

2、风险登记册

3、批准的变更请求

4、工作绩效信息

5、绩效报告T:

1、风险再评估

2、风险审计

3、偏差和趋势分析

4、技术绩效衡量

5、储备金分析

6、状态审查会O:

1、风险登记册（更新）

2、请求的变更

3、推荐的纠正措施

4、推荐的预防措施

5、组织过程资产（更新）

6、项目管理计划（更新）9.采购管理9.1编制采购计划

I:

1、环境和组织因素

2、组织过程资产

3、项目范围说明书

4、工作分解结构

5、工作分解结构词汇表

6、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动成本估算*成本基准T:

1、自制-外购分析

2、专家判断

3、合同类型O:

1、采购管理计划

2、工作说明书SOW3、自制或外购决策

4、请求的变更 9.2编制询价计划

I:外购决策

1、采购管理计划

4、项目管理计划

2、合同工作说明书*风险登记册*与风险相关的合SOW3、自制或同协议*资源要求*项目进度计划*活动成本估算*成本基准T:

1、标准表格

2、专家判断O:

1、采购文件

2、评估标准

3、合同工作说明书（更新）9.3 询价

I:投标人会议

1、组织过程资产

2、广告

2、采购管理计划

3、制定合格卖方清单

3、采购文件O:

1、合格卖T:

1、方清单

2、采购文件包

3、建议书 9.4 I:

1、组织过程资产 供方选择（招标）

2、采购管理计划

3、评估标准

4、采购文件包

5、建议书

6、合格卖方清单

7、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议T:

1、加权系统

2、独立估算

3、筛选系统

4、合同谈判

5、卖方评级系统

6、专家判断

7、建议书评估技术O:

1、选中的卖方

2、合同变更

3、合同管理计划

4、资源可利用情况

5、采购管理计划(更新)

6、请求的变更 9.5合同管理

I:

5、批准的变更申请

1、合同

2、合同管理计划

6、工作绩效信息

3、选中的卖方T:

1、合同变更控

4、绩效报告制系统

2、卖方进行的绩效审核

3、检验和审计

4、绩效报告

5、支付系统

6、索赔管理

7、合同档案管理系统

8、信息技术O:

1、合同文件

2、请求的变更

3、推荐的纠正措施

4、组织过程资产（更新）

5、项目管理计划(更新)*采购管理计划*合同管理计划 9.6合同收尾

I:

1、采购管理计划

2、合同管理计划

3、合同文件

4、合同收尾程序T:

1、采购审计

2、合同档案管理系统O:

1、合同收尾

2、组织过程资产（更新）

第二篇：项目管理领域九大知识体系

项目管理领域九大知识体系（Project Management Institute）

一。项目整体管理：

1.制定项目章程2.制定项目初步范围说明书3.制定项目管理计划

4.项目管理执行5.监控项目工作6.整体变更控制7.项目收尾

二。项目范围管理：

1.范围规划2.范围定义 3.制作分解结构 4.范围核实 5.范围控制

三。项目时间管理：

1.活动定义2.活动排序3.活动资源估算

4.活动持续时间估算5.制定进度表6.进度控制

四。项目费用管理：

1.费用估算2.费用预算3.费用控制

五。项目质量管理：

1.质量规划2.实施质量保证3.实施质量控制

六。项目人力资源管理：

1.人力资源规划2.项目团队组建 3.项目团队建设 4.项目团队管理

七。项目沟通管理：

1.沟通规划2。信息发布3.绩效报告4.利害关系者管理

八。项目风险管理：

1.风险管理计划2.风险识别3.定性风险分析

4.定量风险分析5.风险应对规划6.风险监控

九。项目采购管理：

1.采购规划 2.发包规划 3.询价 4.卖方选择 5.合同管理 6.合同收尾

美国PMI广东PMP考试中心

广州市亚加达外语专修学院

李 进 彪

第三篇：项目管理知识体系九大知识领域简介

项目管理知识体系九大知识领域简介

以下笔者对项目管理知识体系（PMBOK第四版）九大知识领域进行了简单介绍，供大家参考：

（1）项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动；包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段6个过程。

（2）项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程；包括收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围5个过程。

（3）项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程；包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度6个过程。

（4）项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工；包括估算成本、制定预算、控制成本3个过程。

（5）项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求；包括规划质量、实施质量保证、实施质量控制3个过程。

（6）项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程；包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队4个过程。

（7）项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程；包括识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效5个过程。

（8）项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险控制等各个过程；主要目标是提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响；包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险项目风险管理6个过程。

（9）项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程；包括规划采购、实施采购、管理采购、结束采购4个过程。

第四篇：IT项目管理小抄

1.项目管理 是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目利害关系者对项目的需求和期望的过程

2.项目过程管理主要分为两类：项目管理过程和产品实现过程，项目管理过程和通用生命期:项目的立项（启动）阶段、计划阶段、执行与控制阶段、验收（收尾）阶段四个阶段产品.实现过程和专用生命期:从产品实现过程的角度出发，不同的项目生命期是不一样的，或者说不同类型的项目都有其专用的生命期。这是因为，不同项目所要完成的具体产品实现阶段不一样

中国项目管理知识体系（C-PMBOK）项目管理知识结构化为九大知识体系，也即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。这九大知识领域我们又称项目的九大职能管理。

3.生命期阶段中的五个过程管理：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程

4.信息系统项目的特点1)信息系统项目的目标是不精确的2)信息系统项目的变更比较频繁

3)信息系统项目受人力资源的影响很大4)其他特点:典型的信息系统项目还具有如下特点：牵涉的技术人员高度专业化；涉及的设备和软件的供应商比较多；项目生命期通常比较短；通常要采用大量的新技术；使用与维护的要求比较复杂；信息系统应用的行业特性比较强等。

5.信息系统项目的一般生命期1)系统规划阶段2)系统分析阶段3)系统设计阶段4)系统实施阶段5)系统运行和维护阶段 6.IT治理：IT治理是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标.7.信息化战略的构成要素包括信息化的目的、方针和计划。信息化战略过程主要包括制定、实施、控制和评估，称为组织信息化战略的管理。信息化战略从内容上划分为信息技术战略、信息资源战略、信息机构战略等功能或管理战略。

8.信息技术战略的内容：跟踪学习战略、应用开发战略和系统维护战略.9.信息化项目规划的步骤:1)了解组织当前信息系统以及管理状况2)对相关信息技术发展进行预测3)制定信息系统的总目标和阶段性目标4)列出带有优先权的信息化项目的建设清单5)撰写并审批信息化项目规划报告

10.关键成功因素法(CSF)：以关键成功因素为依据来确定系统信息需求的一种信息系统规划常用方法.关键成功因素：现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量），这些因素我们称之为关键成功因素。

成功因素的四个步骤：1)了解组织的目标；2)识别关键成功因素；3)识别性能的指标和标准；

4)识别测量性能的数据 11.CIO(Chief Information Officer)为首席信息官。，CIO分为政府CIO和企业CIO。CIO的主要职责：1)参与制定组织发展战略，领导组织信息战略的制定；2)确立信息处理和利用及其所需设备方面的政策、标准和程序，制定组织信息制度和信息政策；3)培育良好的信息文化；4)提升组织和员工的信息素质、信息能力；5)为高层管理者提供决策所需的信息支持和信息能力支持；6)进行信息化项目规划，领导重要信息化项目的实施；7)监控所有信息化项目的实施，监控现有信息系统的运行；8)领导组织内所有信息部门为操作部门和业务功能提供咨询或服务；9)与业务部门一道，考虑如何使信息和知识为产品或服务增值；10)将自己的经验和教训知识贡献给行业协会和社会。12.可行性研究的内容1）技术上的可行性2）经济上的可行性3）组织或社会环境的可行性

13.需求调研的方法和步骤1）文献阅读2）实地考察（直接观察法）3）用户访谈4）发放调查问卷5）业务专题报告

14.项目总体计划的内容项目的范围计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划、采购计划，以及将上述八个子计划整合得到的项目整体计划

项目总体计划的作用1)指导项目的实施 2)激励和鼓舞项目团队的士气 3)度量项目绩效和控制项目的基准 4)促进项目干系人之间的沟通 5)统一和协调项目工作的指导文件

15.工作分解结构（WBS）是为方便管理和控制而将项目按等级分解成易于识别和管理的子项目，再将子项目分解成更小的工作单元，直至最后分解成具体的工作（或工作包）的系统方法.三个基本要素：层次结构、编码和报告

项目工作分解结构的步骤1)明确项目的主要可交付成果；2)明确完成项目成果需要做的具体工作；3)确定各项工作的详细程度是否已经达到了编制恰当的成本估算和历时估算的要求；4)核实工作分解的正确性。

16资源平衡基本原则：1)不可储备资源优先使用；2)稀缺的资源优先用在关键路径上3)将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径。

资源平衡优点：1)如果资源的使用情况一般比较稳定，那么他们需要的管理就较少2)资源平衡时项目经理使用零库存策略来获得供应商或其他昂贵的资源；3)资源平衡可以减少财务部门在项目人员方面的一些问题4)资源平衡还可以提高项目团队的整体士气，因为人们重视喜欢工作稳定些。

17模板作用：1）冲突的可视化2）知识的沉淀和转移3）便于项目干系人沟通

18项目管理工具：挣值分析法、网络图、甘特图、控制图、因果图等等

19.ISO9000、CMM、6σ与项目管理的关系:1）ISO9000是指质量管理体系标准，它不是指一个标准，而是一种标准的统称。ISO9000是由TC176（TC176指质量管理体系技术委员会）制定的所有国际标准。ISO9000是ISO发布之12000多个标准中最畅销、最普遍的产品。2）CMM是指“能力成熟度模型”，其英文全称为Capability Maturity Model for Software，英文缩写为SW-CMM，简称CMM。它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。3）6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。4）与项目管理的关系①都着眼于项目的质量问题 ②都以“过程思维”为指导③项目管理是一般的理论与方法体系,强调对项目的整体管理 ④CMM是一个只应用于软件过程的特殊的质量管理活动⑤ISO9000和六西格玛，它们面向的是企业的经营管理

19信息系统文档类型：根据频率：一次性文档和非一次性文档。根据系统生命周期：系统规划文档、系统分析阶段文档、系统设计阶段文档、系统实现阶段文档、系统运行与维护文档。根据文档服务目的：开发文档、产品文档和管理文档。

20.项目管理信息系统:（PMIS）是计算机辅助项目管理的工具，为项目目标的实现提供了强有力的帮助。

20项目管理信息系统的功能1）文档管理 2）进度与成本管理 3）质量与风险管理 4）项目的跟踪和考核5）报表生成 6）多项目管理

项目管理信息系统包括：项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和系统维护等功能模块

21.信息系统范围变更控制的一般方法：1）建立有效的范围变更流程：变更的提出、变更的分析、变更的确认和审批、变更的实施、变更实施效果的评价。

2）重视需求分析工作3）尽可能地明确项目的范围4）重视绩效度量和分析 5）编

制更新的计划 原因主要有1）项目外部环境发生变化2）项目需求的调研不周密详细，有一定的错误或遗漏，3）世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案4）信息系统的用户单位本身发生变化5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变化

22项目进度控制方法1)进度控制是项目管理的重要内容 2)项目计划书是项目进度控制的基准和依据3)项目的进度控制方法:a检查并掌握项目实际进度信息 b做好项目计划执行中的检查与分析 c及时进行实施调整或采取补救措施 4)在进度落后的情况下，有几种措施来弥补,如加人、加班、增加激励措施等，这些都是增加资源的方法

23项目成本控制方法:1)项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。2)项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面3)主要依据有项目各项工作包或活动的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划等。

4)常用的项目成本控制的工具和方法: a成本变更控制系统, 是一种项目成本控制的程序性方法。系统主要包括：成本变更申请、核准成本变更申请、变更项目成本预算。b绩效测量和分析, 常用的绩效测量包括挣值分析、盈亏平衡分析、敏感性分析.24挣值法又称为赢得值法或偏差分析法。挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。

25项目经理需要下列首要数据： 1)工作分解结构(WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。2)项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图 3)计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。4)实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。5)实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。6)项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。

26挣值分析法评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）

27盈余累计量(CEV):盈余量，也可称绩效量，是用来衡量实际工作价值的一个重要参数。通常用每个报期收集到的活动完工比率来确定盈余量。

28如何做好项目的进度控制:1)明确项目控制的目的2)加强来自各方面的综合、协调和督促．3)要建立项目管理信息制度4)项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程．5)项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案．29项目状态报告1）报告方法2）总体判断3）挣值和计划的对比4）成本和挣值的对比项目成员的数量、质量和结构:1)数量是指团队所包含成员的数量；2)成员的学历、知识储备、专业职称、技能等影响项目实施结果的素质，可以归结为人员的质量；3)不同质量的人员在整个团队中分别所占的数量比例，就是人员结构。

31项目与企业的关系可以表现为职能型、项目型、矩阵型三种组织结构。1)职能型组织:组织完全按照职能分工来划分部门.优点包括：①人员使用具备较高灵活性②每个员工可以在所属部门中获得知识和技

能的更新、分享，技术支持；③项目成员事业的稳定性和连续性较高.不足包括：①没有明确的项目经理②缺乏从项目整体的角度审视自身作用的能力；③客户的要求有时得不到重视。2）项目型组织：组织中，各成员按照从事的项目组成不同的团队，并由指定的项目经理来协调和管理项目的运作。优点在于： ①提高了项目的运作效率；②项目团队精神和意识得到充分发挥；③客户的利益更容易得到保障；④宜于评估管理。缺点：①不同项目中同类职能人员、同种资源设备之间的交流、共享及技术积累比较难开展；②专业性人员的利用效率比较低；③不利于整体激励；④成员缺乏事业发展的稳定性和安全性3）矩阵型组织：综合了职能型和项目型特点的一种模式，成员属于某个职能部门，同时也属于某个项目组。优点包括：①项目经理和职能部门经理可以发挥各自优势；②各种资源利用率达到最高；③成员具有较高的事业稳定性和安全感。缺点包括：①项目组成员具有两个甚至两个以上的领导，造成责任不清；②需要共享的稀缺资源，容易引起项目组间的争斗，不利于企业的整体利益。

32知识地图（KM）是描述企业所拥有知识资产的指南，刻画了不同类别的各项知识在企业中所在位置或来源。其功能在于当需要某项专业知识时，协助使用者快速而正确地找到所欲寻找知识的拥有者。一个典型的知识地图结构由项目知识点和项目成员两个坐标刻画。项目成员与项目知识点的联系，地图中从能力和兴趣两个方面进行描述。

33项目团队内部的组织结构：1）垂直式团队：按模块组织团队，系统分若干模块，每人或小组负责某个模块，自始自终完成模块所需的分析、设计和开发等所有工作。优点：①模块的开发过程中不会出现因为不同小组负责而带来的工作交接、协调障碍等问题；②团队成员可以接触锻炼更全面的技能。缺点：①不利于专家型成员的培养；②不同小组的技术水平参差不齐，会带来系统不同模块的开发效果的差异，影响了系统的整体一致。2）水平式团队：一般同时处理多个信息系统的建设任务，每个成员或小组负责系统开发中某一方面的工作。

优势：①成员固定完成某项任务，能积累技术知识经验，可以保证工作高质量地完成；②只有负责需求分析或市场等部分小组成员与项目组外部人员沟通，效率较高。缺点：①同一个信息系统项目的各方面之间缺乏有效沟通和协调。②外部人员的重要关键信息如用户需求，只能由部分小组获取掌握；③不同成员的任务不同，带来了不同的特点和优先权，项目管理更为困难3）混合式团队：当把垂直和水平模式结合到一起，用于团队的组织，就构成了混合模式。部分成员负责一个系统模块的整个开发过程，部分成员支持并处理多个模块中的特定部分。这种模式可以获得前两种方案的优点，比如有专业技术的支持，又可以保证系统开发的前后协调一致。两个不同职能的成员之间的协调和安排，为项目管理带来了更多的困难。

33团队授权：授予团队或团队中的小组、个人恰当的权限，在一定的人力、资源、时间范围内完成相应的职能、职责和任务，以方便其能够在足够的保障下有效完成所分配任务。

主要步骤：①确定团队任务、目标，以及完成任务所需的各种资源。②根据任务计划，确认团队中不同人的决策权限。③在团队范围内公开各级成员的职责权限，同时建立考核监督机制。优势：①通过授权到团队，直至团队中的成员，可以加快决策速度，增加决策的灵活性和适应性，更好的利用组织内人力的经验和才能；②可以增加成员的责任感和归属感。风险：①进行团队成员授权，成员的管理协调能力和技术经验水平的差异，会带来项目整体风险。②当有成员获得授权时，没有辅助的协调管理，会带来各成员的冲突，降低了团队的绩效；③有授权，就必须有监督。34知识转移强调由组织主导、较正式、有明确目标，以及提供者与接受者有明确的流动方向类型的知识流动。知识共享强调的是非正式的学习。

35知识转移四种方式：1）连续性转移：相同的团队执行任务完成后，将所得的经验或教训予以存储和记录，为下次执行类似任务时可以运用。2）相似性转移：某一团队将执行任务中所获得的知识进行存储和记录，提供给执行类似任务的另一个团队。区别①连续性转移是在团队内，而相似性转移在团队间；②连续性转移更多考虑的是项目背景的差异，而相似性转移还要考虑团队成员的知识结构、技术水平等因素。3）差别性转移：某一团队将隐性知识归纳总结，提供给另一个团队，在背景环境不同的条件下使用。4）专家性转移：团队遇到一个超越知识范围的问题，需要组织内部或外部的专家提供相关协助。36项目成员的考核要从项目成员的能力、行为、绩效三个方面衡量。能力包括成员的学历、专业职称、技能证书等各种与项目任务相关的能力证明。行为包括成员在项目进展过程中所表现出的勤奋、合作、奉献等品质。绩效即对比目标要求，成员所担负责任、任务的实际完成情况。37成员考核特点：①团队的每个成员所承担的工作很难用同一个标准衡量。②强调行为中的沟通，有时甚过个人技术能力和绩效。③强调行为中的经验分享和知识学习。④个人考核是需要在团队考核的范畴内进行的36项目干系人的特点①项目干系人的识别标准有时很难确定。②项目干系人对于项目的影响会发生变化。③干系人对项目的影响有积极或消极之分。④项目干系人通常具有不同甚至冲突的目标。⑤项目干系人包括：项目经理、客户或用户、执行组织、项目组成员、影响者

37信息系统项目的沟通特点①与用户的沟通，是项目中最重要的沟通，直接关系到项目的成败。②沟通对于集成型的信息系统项目重要性更加不容忽视。③沟通的难度取决于信息系统项目本身的复杂度和耦合度。④团队规模影响着沟通的效率。⑤团队的默契度影响沟通管理的实施效率。1.IT服务管理：ITSM是一套通过服务水平协议（SLA）来保证IT服务质量的协同流程，它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。2.IT服务管理的根本目标：1）以客户为中心提供IT服务；2）提供高质量、低成本的服务；

3）提供的服务是可以计价的。

3.ITIL的核心内容：服务支持流程、服务提供流程

服务支持域的核心流程：事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理 4.信息技术基础架构库:ITIL为解决IT服务质量不佳的问题的一整套对IT服务的质量进行评估的方法体系。

5.试运行与系统转换:1)直接转换2)并行转换3)分段转换

6.信息系统维护的类型1)硬件的维护2)软件维护：改正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护 3)数据维护7.典型信息系统项目管理1）企业资源计划（ERP）项目管理2）电子商务（EC）项目管理

3）电子政务（EG）项目管理 8.服务水平协议（SLA）是外包服务提供商与其客户之间的一种书面协议，规定了服务需要达成的主要目标和双方具体的责任，是有效的衡量考核服务的工具。9.适用于项目管理不同阶段的软件：特定阶段、项目各个阶段、集成管理

1信息化项目规划的内容：

1、带有优先权的项目清单的设计 ：体现为各阶段需要实现的功能是什么，需要通过什么应用来具体实现，突破口如何选择等问题；

2、信息系统项目建设方式的考虑 ：比如是自行建设还是外包，是采取一步到位的策略还是分步实施的策略等问题

3、业务和技术标准的设计 ：采用什么样的业务流程优化原则、采用什么样的信息资源整合的标准和原则、采用什么样的开发框架、协议和标准等问题

2信息化的模式选择1）行业互动模式 ：组织信息化建设与其所在行业的信息化之

间普遍存在着相互促进和约束的互动关系，我们将组织的信息化建设与行业信息化之间相互影响而出现的信息化建设模式称为行业互动模式。行业互动模式适合于一般单位的信息化建设2）挑战——反应模式 ：组织为了面对现实的挑战或未来的挑战而采取积极的对应措施，其更适于行业中领头羊单位的信息化的建设3）雁行模式 ：由于不同组织实施信息化的时间不同或起点不同，行业内不同单位之间形成了技术和管理水平上的差距系列，犹如大雁飞行状发展的模式，常见于行业内的跟随者。4）地域互动模式 ：总而言之，由于地域因素影响投资信息化而形成的信息化建设模式，称为地域互动模式

3.可行性分析报告包含以下主要内容：1）现行系统的目标、功能、范围、关键信息需求及存在的主要问题。2）拟建新系统的总体方案；总体方案至少提供两套，并对方案进行分析对比。3）系统开发的分阶段投资计划与投资总额；系统正常运行后日常维护、材料消耗等方面的年费用投入；系统投运后所产生的经济与社会效益分析。4）开发系统所具有的技术条件和对技术能力的评估。5）系统环境的整改方案与整改计划，包括人员培训计划。6）信息系统开发的结论意见，可行性报告必须提出明确的分析结论。

4.合同的一般格式与主要内容：1）标定的范围2）合同期限 3）费用4）进度和质量5）争议的解决6）保证和责任的限定7)合同到期和终止8）其他条款。变更、知识产权、分包、保密、不可抗力等条款。

第五篇：2011项目管理小抄

一、组织与管理

项目的实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。工程项目管理工作仅限于项目实施期，建设工程管理涉及项目全寿命期。建设工程管理工作是一种增值服务，其核心任务是为工程的建设和使用增值。P4

设计方项目管理的目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标，以及项目的投资目标P11 项目全寿命期管理：决策阶段开发管理、实施阶段项目管理、使用阶段设施管理 项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理 控制项目目标措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施 组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。

组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系；工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。项目组织结构图，反映组织关系，项目结构图描述的是工作对象间的关系。P26

为了编制项目任务分工表，首先对项目实施各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理和组织协调等任务进行详细分解。项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。

施工总承包管理与施工总承包的不同之处：工作开展程序不同；合同关系；分包单位的选择和认可

建设工程项目管理规划的概念：是指导项目管理工作的纲领性文件。描述：为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、项目的总进度（5W1H）项目管理规范应包括：项目管理规划大纲和实施规划 项目管理最基本的方法论是—项目目标的动态控制

沟通的两个要素：思维和表达沟通的两个层面：思维的交流和语言的交流P64 资源管理包括：人力、材料、机械设备、技术和资金的管理 项目资源管理的全过程：项目资源计划、配置、控制和处置。

项目人力资源管理的全过程：项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核P66 风险量反映不确定度损失程度和损失发生的概率。（组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险）P68 风险管理过程：风险识别—风险评估—风险响应—风险控制

常用的风险对策包括：风险规避、减轻、自留、转移（买保险）及组合二、成本管理

管理任务：预测、计划、控制、核算、分析、考核。

施工成本计划有三类指标：成本计划的数量指标、质量指标和效益指标 三同步：形象进度、产值统计、实际成本归集，三者取值范围应一致 成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心

施工成本计划类型：竞争性（投标）、指导性（选经理）、实时性（开工时）成本计划P82 施工成本计划的编制方法：按施工成本组成、按子项目组成、按工程进度编制施工成本计划。

成本计划值曲线（S曲线）包括由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图” 表格法具有以下优点：灵活、适应性强；信息量大；表格处理可借助于计算机。曲线法具有形象、直观的特点，但这种方法很难直接用于定量分析。

施工成本分析的依据：会计核算（主要是价值核算）、业务核算（范围最广）、统计合算。施工成本分析的方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。

比率法三种：相关比率法、构成比率法、动态比率法（基期指数和环比指数）分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。方法是预算成本、目标成本和实际成本进行对比

单位工程竣工成本分析三方面：竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析

三、建设工程项目进度控制

由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：控制性进度规划（计划）；指导性进度规划（计划）；实施性（操作性）进度计划等。P112

大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。P113

建设工程项目总进度目标论证的工作步骤：调查研究；项目结构分析；进度计划系统结构分析；工作编码；编制各层进度计划；协调各层关系。

编制项目工作编码时应考虑的因素：对不同计划层的标识；对不同计划对象的标识；对不同工作的标识； 双代号网络图、单代号网络图工作之间的逻辑关系反映工艺关系和组织关系。

网络计划调整内容：调整关键线路长度；调整非关键工作时差；增、减工作项目；调整逻辑关系；重新估计时间；调整资源投入P141

影响工程进度的风险：组织风险，管理风险，合同风险，资源风险，技术风险。

网络计划检查内容：关键工作进度、非关键进度、时差利用、实际进度对各工作间逻辑关系、资源、成本。

四、质量控制

质量控制活动：技术活动 管理活动

建设工程项目质量的影响因素：人的因素，技术因素，管理因素（主要是决策因素和组织因素），环境因素，社会因素

建设工程项目质量控制体系的运行机制：控制系统运行的动力机制（核心机制）、约束机制、反馈机制、持续改进机制。质量管理8项原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系P155

建设工程项目施工阶段的质量控制分：施工准备、施工、竣工验收和回访服务四阶段。P160 施工环境的因素包括施工现场自然环境因素、施工质量管理环境因素和施工作业环境因素。P168 质量事故处理的基本方法：修补、加固、返工、限制使用、不作处理P185

常见的工程质量统计分析方法：分层法、因果分析图法、排列图法、直方图法。P185

分层法基本思想：对工程质量状况的调查和质量问题的分析，必须分门别类地进行，以便准确有效地找出问题及其原因所在。P187 因果分析图基本原理：对每一个质量特性或问题，逐层深入排查可能原因，然后确定最主要原因，进行有的放矢的处置和管理。项目质量的基本特征：反映使用功能、安全、文化艺术、环境

五、健康安全与环境管理

《职业健康安全管理体系规范》该标准由“范围”、“引用标准”、“定义”、“职业健康安全管理体系要素”组成 建设工程职业健康安全与环境管理的特点：复杂性、多变性、协调性、持续性、经济性 管理体系文件包括:管理手册（纲领性文件）、程序文件、作业文件三个层次。P204 安全技术措施计划的范围包括：改善劳动条件、防止事故发生、预防职业病和职业中毒。隐患处理五定：定整改计划、定责任人、定措施、定经费、定完成日期。危险源的识别方法：专家识别法、安全检查表法。动态控制特点：控制面广、动态性、交叉性、严谨性。

安全检查的类型：全面性检查、经常性安全检查、专业性检查、季节性检查、节假日检查和要害部门重点安全检查 安全事故隐患治理原则：冗余安全度治理原则、单项隐患综合治理原则、事故直接与交接并治、预防与减灾并治。应急预案体系：综合应急预案、专项应急预案和现场处置方案P228

建设工程安全事故应急预案的管理包括：应急预案的评审、备案、实施和奖惩。建设工程职业健康安全事故的处理四不放过原则：事故原因未查清不放过、事故责任人未受到处理不放过、事故责任人和周围群众没有收到教育不放过、没有制定切实可行的整改措施不放过。P236

文明施工是指保持施工现场良好的作业环境、卫生环境、工作秩序P238

施工现场必须设有“五牌一图”（概况牌、人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌和施工现场平面图）P239 噪声限值表：推75 桩85 搅70 吊65

噪声控制技术可从声源、传播途径、接收者和防护等方面考虑

六、合同与合同管理

评标过程分评标准备、初步评审、详细评审、编写评标报告。P250

在合同谈判阶段双方谈判的结果一般以《合同补遗》的形式，有时也可以《谈判纪要》的形式，形成书面文件。P255

验收方式有：驻厂验收、提运验收、接运验收、入库验收（广泛采用的正式方法）

交货期限：供方送货（采购方收货戳记）、采购方提货（合同规定通知提货日期）、运输部门送货（供货方发运时承运单位签发日

期为准）P264

合同计价：总价合同、单价合同、成本补偿合同P274

支付担保的形式：银行保函、履约保证金、担保公司担保P282

施工总承包或施工总承包管理单位向业主承担分包单位负责施工的工程质量、进度安全等责任。对分包单位进行管理的第一责任人是施工总承包或施工总承包管理单位P290

索赔文件的组成：总述部分、论证部分、索赔计算部分、证据部分P305

利润：一般来说，由于工程范围变更、文件有缺陷或技术性错误、业主未能提供现场等引起的索赔，承包商可列入利润。索赔利润的款额计算通常是与原报检单中的利润百分率保持一致。

索赔费用的计算方法：实际费用法、总费用法和修正的总费用法 索赔工期的计算方法：直接法，比例分析法。红-单 黄-总 银-固

七、信息管理

建设工程项目的信息包括：项目的组织类信息、管理类信息、经济类信息、技术类信息和法规类信息。P320 项目的进度项编码应综合考虑概算、预算、标底、合同价和工程款的支付等因素。P323 远程学中的一个核心问题是远程合作P330

项目信息门户其运行的周期是建设工程的全寿命周期

项目工程管理信息系统是基于计算机的项目管理的信息系统，主要用于项目的目标控制。