企业如何做好计划

第一篇：企业如何做好计划

现代市场经济快速发展,全球化水平日益提高,我国全面开放尤其是加入WTO后,企业面对的市场竞争更加激烈,如何做好工作计划是企业在竞争中首要面临的问题。

在做计划之前，前期策划是一个很重要的步骤；没有经过前期策划的计划是一项失败的计划。首先，要了解计划实施目的、寻找策划开启点、构思整个策划流程然后一步一步的做好计划。

企业是千差万别的，在积极快速发展的环境下，企业所面临的问题也是多种多样的。企划人是从实际出发，还是从本本出发去制定计划呢？总体来说，企业要总结过去认清现状，既要从实际出发，预测未来，也要了解企业本身建设,从多方面考虑去制定计划。

一个好的计划，不仅仅只是制定过程重要，实施过程也是非常重要的。我们都知道，中国企业向来重视组织结构，重视激动人心的态度动员，重视情感感化，重视权谋和驾驭人心。所以策划人的素质和工作能力是一个很重要的问题。策划人要养成“每一个动作都带有清晰目的”的习惯，就是高效率。只有高效率工作，才能使计划实施的更好.而且还要养成了良好的习惯，形成习惯的办法就是不断地重复。策划人要做到在自己的工作范围内领导自己和带动其他人的工作积极性，实施培训计划，突出不足和成功，实践持续提高原则，并致力于使工作变得更容易和更高效，在计划实施过程突出 “团队精神”。所谓“团队精神”不过

是要求员工适应组织，而不是组织适应员工。企业一定要将一线的员工动员起来，参与到企业的质量改善中去。

最后，企业还要设立适当的决策委员会指导并解决系统问题，设计健全的系统支持及改善流程。

每一个计划就像一个日程时间表。制定计划，好比写下一条条要实施的示例。只是要实施的计划必须加上时间限制。

第二篇：家族企业如何做好企业接班人计划

家族企业如何做好企业接班人计划

没有做好企业接班人计划是一定会出问题的，黄光裕就是这样，“孩子不听话”源于“无计

划”。一个不管死后洪水滔天的企业家，是一个不负责的企业家。最好的方式，学学柳传志，扶上马送一程。

第一个要点，在制定企业接班人计划中，要建立非常继任计划。就是在没培养之前，先

把非常继任计划建立起来，万一自己有病，万一自己出事了，人都难免有个万一，怎么办？

谁做一号谁做二号，要有计划。一个没有动荡的朝代，一个安全接班的朝代，都是因为这套

制度弄好了。刘邦就是这样，他会是周伯安天下，他会是帮臣子帮助后面的人来做好这个工

作。没有非常继任计划一定出问题的。我们看到国美就是这样，人难免有个灾，黄光裕出事

了，进到监狱了，立刻大乱，叫谁当头？最后陈晓当头，当头之后这一系列的东西都没有立

起来，没有一个继任的计划立刻就乱了，成为内部争斗。为什么呢？就是缺少正常的继任计

划。很多的时候，处理紧急事务，为什么他能处理得有条不紊？启动了二号计划。所以一个

企业在正常的时候不要怕说，启动二号计划是不是不吉利？越怕不吉利越不吉利，不怕不吉

利就吉利，这不仅仅是对你自己负责，也是对企业负责，也是对社会负责。你乱了对社会不

好，有些人就是认为，我自己这一任好就行了，我不管我死后洪水滔天，那就是一个不负责的企业家。

第二个，建立正常的标准和程序。尤其是我们的企业家，企业家不是要选择你一个儿子

做接班人，你一定有这样的一个东西，是一套班子做接班人，给儿子配上四梁八柱。你看，汉景帝就是这样，传位给汉武帝的时候，他就是配上四梁八柱，他其实是一个班子在接班，不是一个儿子在接班。

第三，选择主要的接班人，责任感重于所有权。不要以为他有所有权，就有责任，很多的人认为给他了权利，让他做主人他就有责任，未必如此。我们看到那些败家子都是主人，他还不如那仆人呢，一定是有责任感的那个人，才会赋予这种权利。所以说，有没有所有权

和有没有责任感是两回事。

田雨筠（资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物)

田雨筠老师，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管

理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企

业中高层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。

田老师做事低调、务实、谦虚；擅长管理模型教学和实战现场互动；案例深刻、生动、解惑、解构。

田老师主要研究方向：管理模型、人力资源、管理运营、职业规划、思维训练。

主要著作论文有：《企业人才核心层战略与开放型战略》、《企业产品定位和开发的米字

战略》、《考核品字模型和20种常用考核方式》、《企业管理运营的新内核模型TTSCT 》、《大

学生求职与职业规划》、《绿色人力资源管理的三种力量》、《创新思维训练50例》等。

他是模型专家：田老师最擅长管理模型教学，多年来自主研究开发近百种管理模型（原

理），讲授中深受广大学员青睐。模型举例：人才凹战略和凸战略模型，人员招募摆轮甄别

模型，绩效考核品字模型，职场天枰模型，企业管理TTSCT模型，企业经营杠杆模型，企

业产品米字战略图像，埋点打造“二力”模型，执行力并联电路原理，劳资角色转换天枰理

论，人力资源管理生命线理论，职业规划二维择业、三维创业、四维探业命题等等。

他是实战专家：田老师多年在企业基层工作，跨越众多行业领域，担任过企业各级领导

职务，具有丰富的管理经验和扎实的实战工作经历，是中国管理实战实力派的代表人物之一。

他将所学的专业知识、先进的管理理念、企业管理实战三者紧密结合起来，研究分析企业多

种问题的规律，形成系列管理实战专题讲座。含金量之高，实用性之强，获得众多学员的赞叹和认可。是中国不可多得的真正实战专家。

第四，选领袖不选英雄。第一代做英雄，第二代就不要再选英雄，因为英雄是个偶然现象，大浪淘沙，有多少成为英雄，而且英雄的结果多悲剧。第二代你要选的是领袖。领袖和英雄会有什么不同？前面我们已经讲过了。在此，补充一个不同，如果英雄是千里马的话，领袖就是种马，种马它可以怎么样？可以产生更多的千里马，所以种马比千里马重要。我们老说选千里马，其实，选偏将选千里马，选统帅要选种马。

第五，修剪才有丰盛的果实。一个接班人或一组接班人，就像一棵小葡萄苗，如果你不加修剪，让他自然生长，一定长得不好。花开得很多，葡萄很小，粒很多，不甜，为什么？因为你没有修剪。修剪了以后，必要的枝条结必要的果实，有一些毛病，越早给它修剪越好。如果老子不加修剪，社会将对他严加修理。所以啊，还不如自己修剪。

第六，传承一套文化和制度。不单是传承一帮人，还有一套文化和制度，梳理好，也要传承下来。有一些企业家不爱写东西，其实，不爱写东西的企业家是有缺陷的企业家。家财万贯不如一本家书。我们看很多优秀的企业家会有东西传承下来。不妨学学傅雷，《傅雷家书》嘛，你写一写这些东西，然后传承下来，那比财产更重要。

第七，扶上马还要送一程。有很多的人，交接班是这样的，老子始终不放权，认为儿子不行。直到有一天老鹰撒手西去的时候，权才落放给小鹰。老鹰不让位，弄得小鹰在那嗷嗷叫，没必要这样。在这方面，学一学茅理翔，早一点退出来，做一点你晚年觉得自乐的事，这个大事早给他，趁自己身体还健康的时候，能帮他的时候，早一点把他，然后送一程。这中间马要是出了问题的话，老子重新过来调教，这是最安全的。这种方式才是最好的。

以上七点就对企业接班人计划做出了简单介绍，家族企业领导人在制定企业接班人计划时，可以借鉴一些，希望可以利用这些使得家族企业振兴辉煌。

第三篇：如何做好计划

质量、成本、交期是制造型企业在生产管理中面对的三大主题，它们相辅相成，密不可分。

从市场中获取了订单，回复了客户交货期，从此业务订单转变为生产订单，进行到生产运营阶段。为了确保产品能准时交付到客户手上，必须制定生产计划，同时确保生产计划执行到位。

明睿管理咨询公司陈景华老师，在为企业提供咨询服务的十二年中，亲眼目睹了众多企业在面对有了订单，产品却做不出来无法准时交货的现状，以及虽有生产计划却无法按原有计划执行的种种现象，有的企业准时交货率甚至只有50-60%，严重影响了客户对企业的信任度和后续的合作。

那么如何确保生产计划执行到位，将产品准时交付到客户手上呢？资深咨询师陈景华老师，从以下几点进行了总结与阐述：

一、生产计划在制定时必须做到准确和具有可操作性

1、计划应是综合考虑各有关因素的结果。

2、必须是有能力基础的生产计划

3、计划的粗细必须符合活动的内容

4、计划的下达必须在必要的时机

生产计划需具备的特点：准确性、稳定性、连续性、可执行性和异常防范性。

生产计划从范围和时间上可分为计划、季度计划、月计划、周计划和日计划；生产排期中的周计划与日计划一定要做到精准，否则生产运作将被打乱。

生产计划部门的工作，除了做好计划外，更为重要的是要对生产计划的执行情况进行跟进追踪，一经生产出现偏差，应进行原因分析，并组织生产部门和相关部门开会，研讨如何解决。

二、物料需求与准时到位

物流运作是企业生产的重中之重，生产计划的排期依据是物料在什么时候能够到位，这就要求我们的采购部门在接到计划部门相关的物料需求与时间要求时，确保在规定的时间内将相关物料按需求的量采购到位。如遇特殊情况，应尽早获取相关信息，并第一时间知会计划部门，以便计划部门提前做好调整工作，避免出现临时更改生产计划的现象发生。采购部门应建立良好的物料跟踪系统和供应商管理系统，做到心里有底，特别是对一些经常性出现供应不及时，和质量出现问题的供应商要引起高度的关注，要有一套好的跟催机制和预警机制；同时在工作中随时与计划部门、生产部门保持良好的沟通与协作。

三、生产部门与车间确保每日计划执行完成生产部门与车间，按照生产计划部门的指令，如何确保计划每日执行到位，是生产计划落实的重要环节。车间在生产运营中面临的问题非常之多，比如机器故障与精度问题、品质问题、停工待料问题、技术问题、人员安排问题，以及管理人员自身的能力和责任心等等，都可能导致原有计划无法完成。生产中的问题就摆在我们面前，问题是如何去解决。作为一名车间生产管理者，要求我们有较强的管理能力和问题解决能力。生产中的每一个问题都是实实在在的问题，容不得我们半点虚假；假如完不成任务、假如质量出了问题，假如导致严重的损失，想遮也遮不住，到头来不但给公司造成严重经济损失，自己也将被处罚。作为生产主管如果在生产过程中出现异常情况时，必须第一时间想方设法去解决，当自己能力不足或需要相关人员协助时必须第一时间向上司汇报和通知相关部门的相关人员协助处理，并对相关处理结

果进行跟进与确认。如果当日生产计划没有完成，应主动口头或在报表中向上司和计划部门反映和说明原因，并对未完成的工作思考如何处理与弥补。

在此，特别提示生产部门必须建立一套完整的异常处理机制与信息反馈机制。

四、人事、品质、工程技术、设备维护等部门在生产计划执行中所担当的角色

生产企业的运营管理是一个系统工程，就象一台机器，只要其中一个部件出现了问题，就有可能导致整台机器瘫痪。生产中少不了人，员工够不够，有没有培训过，是否比较稳定，积极性如何，这些是人力资源部门必须思考和必须协助解决的问题。

生产中出现质量问题，将直接导致效率低下或完全无法生产，如何及时处理生产中出现的质量问题，这在生产过程中至关重要。

工程技术问题、设备故障问题在生产中经常性发生，快速有效的应对机制与处理机制对生产现场的重要性不言而喻，如何减少这些问题在生产时才暴露和发生，已经显得很迫切。

上述几个部门虽然对生产数量与交期看起来没有直接关系，有些人甚至对此有点漠不关心，但是，如果这几个部门配合不到位，对整个生产计划的执行与完成其实影响非常巨大。

第四篇：企业如何做好营销策划

企业如何做好营销策划

策划的前提条件

一、设立企业的营销目标，即企业欲达到的理想目标。

二、要研究企业所处的营销环境和营销状况。

营销策划须遵循的原则

8大原则是战略性、信息性、系统性、时节性、权变、可操作性、创新性和效益性原则。

营销策划必须以全面信息为依据。它要求通过建立广泛的信息网络，尽可能全面地收集同决策与策划有关的各种资料，以增加决策与策划的准确性，而减少其盲目性和风险度。

营销策划必须以科学技术为手段。它要求不仅要充分运用同营销策划有关的各种学科的原理与方法，而且应尽可能利用电子计算机等现代高科技手段来辅助营销的决策与策划，以充分提高其效率和准确性。

营销策划必须以专家咨询为骨干。它要求尽可能地利用各方面的专家参与营销策划，或者是委托专业咨询机构进行营销策划，从而使经营者能集智广益，能对各种不同的营销策划方案进行评估和选择，以保证营销策划质量的最优化。营销策划的组织

营销策划的方法

营销策划是对营销活动的设计与计划，而营销活动是企业的市场开拓活动，它贯穿于企业经营管理过程。因此，凡是涉及市场开拓的企业经营活动都是营销策划的内容。

1、点子方法

什么是点子？从现代营销角度来说，点子是指有丰富市场经验的营销策划人员经过深思熟虑，为营销方案的具体实施所想出的主意与方法。

2、创意方法

创意是指在市场调研前提下，以市场策略为依据，经过独特的心智训练后，有意识地运用新的方法组合旧的要素的过程。

3、谋略方法

谋略是关于某项事物、事情的决策和领导实施方案。

销策划的六个步骤

营销策划包括六个步骤：情景分析、目标、战略、战术、预算和控制。

①情景分析：企业首先要明确所处环境的各种宏观力量（经济、政治/法律、社会/文化、技术）和局内人——企业、竞争者、分销商和供应商。企业可以进行SWOT分析（优势Strengths、劣势Weaknesses、机会Opportunities、威胁Threats）。但是这种分析方法应该做一些修改，修改后成为TOWS分析（威胁Threats、机会Opportunities、劣势Weaknesses、优势Strengths），原因是分析思维的顺序应该由外而内，而不是由内而外。SWOT分析方法可能会赋予内部因素不应有的重要性，误导企业根据自身的优势来选择性地认识外部威胁和机会。这个步骤还应包括公司各部门面临的主要问题。

②目标：对于情景分析中确认的那些最好的机会，企业要对其进行排序，然后由此出发，定义目标市场、设立目标和完成时间表。企业还需要为利益相关者、企业的声誉、技术等有关方面设立目标。

③战略：任何目标都有许多达成途径，战略的任务就是选择最有效的行动方式来完成目标。

④战术：战略充分展开成细节，包括4P和各部门人员的时间表和任务。

⑤预算：企业为达到其目标所计划的行为和活动需要的成本。

⑥控制：企业必须设立检查时间和措施，及时发现计划完成情况。如果计划进度滞后，企业必须更正目标、战略或者各种行为来纠正这种局面。

第五篇：如何做好企业调研

一、调研部门：公司领导

调研内容：

一、公司概况

了解公司的性质（国营、民营、三资企业）；所处的行业，行业地位，及发展前景；年营业额、企业的组织结构；产品情况；员工人数；企业现有的信息化程度

二、生产特点

了解该公司的生产特点：是属于接单生产？还是以预测计划为主生产？生产方式是：离散？流程？

三、公司的长期规划

了解企业的长期规划，以利于我们分析其对企业信息化的投入与步骤

四、目前的管理难点

如在计划制定、执行，库存、生产、成本控制、部门协调、信息共享等方面（要发现企业高层最头痛、最迫切想解决的问题）

五、信息化的期望值

如果企业想上信息化管理，那么他想解决企业什么问题？可以帮助我们分析我们是否能满足企业的信息化需求

以上有些内容如果在业务员前期的拜访中已获得，可以省略。

二、调研部门：技术部门

调研内容：

一、物料编码方法

物料是按什么方法来编码的（国标、部标、行标或企业自己内部的约定），与采购、生产、库存的一致吗？

二、工艺路线、定额：设计产品的工艺路线是指导车间作业的，自制品与产品都有工艺路线吗？工时的定额怎样确定？数据的来源是什么？

三、物料清单的管理

每种产品都有不同的物料清单，企业的技术BOM与生产BOM一致吗？物料清单是怎样管理的？存在产品的多版本BOM管理吗？建议最好让客户能提供一份BOM清单。

管理难点：编码的统一；工艺路线的制定；物料清单的管理

以上有些内容如果在业务员前期的拜访中已获得，可以省略。

三、调研部门：销售部

调研内容：

一、组织结构，有无外销？

了解销售部的组织结构是为了了解企业的销售渠道，有无分销需求？有无远程通讯需求？有无厂外仓库需求？

二、是否做销售预测？销售计划如何制定？

三、接单流程

销售接单是否要求报价、跟催、审核流程

四、出退货流程

出退货是如何处理的（是否需要我们的出货管理）

五、转应收帐款流程

销售资料转应收帐款时销售部是如何做的？财务是如何做的？两者能统一吗？

六、产销协调方法

销售部门如何与生产、计划、采购部门协调的七、销售统计方法

销售部门的销售是按什么方法来统计的（如；实绩、达成比率、销售成长率等）？

八、对客户信用的管理

对客户的信用是如何控制的？客户的帐龄分析及管理是如何做的？

九、业务处理的难点

销售业务中有何困难（如：出货是否及时；退货处理是否烦琐；接单跟催是否及时）；业务员是否了解企业的生产能力，其接单的依据是什么？插单情况是如何处理的？

四、调研部门：采购部

调研内容：

一、组织结构

二、供应商资料是如何管理的？寻价资料是如何管理的？

三、采购作业流程，有无境外采购

四、采购计划的制定与执行，产供协调方法

企业根据什么来采购（请购单、生产计划、临时采购单）？采购计划是如何制定的？生产与采购如何协调？采购是如何来满足生产的？采购部如何知道生产在何时要多少什么料品？

五、收料流程

对于采购回厂的料件的质量是怎样控制的，是直接收料(用中质检)、还是暂收-检验合格进仓-不合格退料处理？

六、转应付帐款流程

对于合格收料/不合格退料的金额转应付的处理流程，按什么记帐，是否与财务部门一致？有什么不同？

七、业务处理难点

是否经常存在要么采购不及时，要么提前很长时间采购而造成库存积压（占用资金、占用库存）的情况？如何解决的？

五、调研部门：仓管

调研内容：

一、仓库管理的方式

是按库房、货位还是按料品分类来管理

二、进出库流程

企业中物料进出库的流程是什么？要经过申请、审批才能出/入库吗？

三、仓库料品占用资金的算法

是按实际价，还是用加权平均来计算库存占用资金

四、提供的报表

仓管能为企业提供那些报表（如；库存日报表、库存月报表、库存料品状况表等）

五、业务处理难点

库存流水帐的管理；进出仓的控制；库存盘点的统计；库存的分析（如；呆料的分析；库存占用资金的分析；料品的追踪分析等）

六、调研部门：计划

调研内容：

一、编制主生产计划的方法

计划的制定部门是哪个？计划是根据营销部（或企业计划部）的预测来制定？还是根据定单来制定，或两者都有？

二、计划的执行与控制

计划的执行部门是谁？怎样控制？由谁控制？

三、产、供、销的协调

生产、采购、销售、计划是如何协调的？之间的数量、时间能平衡吗？怎样解决？

四、业务处理难点

计划的来源准确吗？计划的下达及时、可行吗？计划的控制怎样？

七、调研部门：生产

调研内容：

一、组织结构

二、生产计划的来源

生产的依据是什么？有派工单吗？

三、生产计划的执行与控制

生产计划下达后是怎样执行的？进度怎样控制？

四、生产是按台套生产还是按计划生产？

五、生产领料方式

生产中按什么领料（整批、分批、还是调拨倒扣）

六、典型工艺路线

生产的资源（人、加工中心、设备）、生产中典型工艺路线的设置如何？

七、业务处理难点

待料、待工、返工、在制品的管理；超负荷生产的管理等是生产管理的难点，由于不同企业的情况不一样，所以在调研时要从各个方面了解企业管理及生产过程中的难点，以帮助他们提问题。

八、调研部门：财务

调研内容：

一、组织结构

二、应收管理

三、应付管理

四、票据现金

五、总帐

六、财务分析

七、成本会计

八、工资管理

九、固定资产管理

九、调研部门：信息部

调研内容：

一、企业现有网络拓扑图

覆盖的部门

二、服务器类型及数量？服务器分布的部门？

三、各部门的PC类型及数量？

四、网络操作系统及版本？

五、数据库及版本？

六、现有的软件系统

品牌、原投资金额、使用部门、管理业务、应用情况